SIF8102 Eksperter i Team - Computer Science · Formålet med gjennomføringen av dette prosjektet...

SIF8102

Eksperter i Team 2002

” Holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer”

II

FFOORROORRDD

Denne rapporten er skrevet av landsby 28 ”Holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer” i forbindelse med faget ”Eksperter i team” (EIT) våren 2002.

Hovedinnholdet av rapporten

Rapporten består av forord, sammendrag og seks hoveddeler; innledning, bakgrunn, metodebeskrivelse, analyse, diskusjon og konklusjon.

Innledningen sier litt om faget, prosjektet og motivasjonen. I bakgrunnsdelen gir vi en presentasjon av landsbyen, gruppene og bedriftene, og vi beskriver problemstillingene og hypotesene vi har kommet fram til. Hoveddel to gir en beskrivelse av metodene vi har brukt under undersøkelsen. I hoveddel tre kommer selve analysen av resultatene og hoveddel fire inneholder en diskusjon rundt undersøkelsen. Siste del presenterer konklusjoner både med hensyn til resultatene i undersøkelsen, og om vi har oppnådd målene med faget.

Prosjektets hensikt

Formålet med gjennomføringen av dette prosjektet var å undersøke holdningene som de ansatte i forskjellige bransjer har til det formelle kvalitetssystemet. Dette kan være nyttig for oppdragsgiverne fordi holdningene til kvalitetssystemet kan være en kritisk faktor for kvaliteten i bedriftene. Det er derfor et sentralt emne som oppdragsgiverne var interessert i. Det er fokusert på å vise hvilke holdninger som er i de ulike bransjene, og det er foretatt en kort drøfting av likheter og ulikheter mellom de. Det gis få konkrete forslag til tiltak som kan gjøres i bedriftene. Dette er både utenfor oppgaven, og utenfor studentenes kompetanse. Dette prosjektet må derfor anses som en analyse av holdningene. Det blir opp til hver enkelt bedrift hvordan de vil følge opp resultatene fra prosjektet.

Landsbyens problemområde og mål (oppgavebeskrivelse):

Oppgaven landsbyen fikk ved start av prosjektet var på bare en setning og lød som følger:

”Undersøke holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer” Landsbyen var på forhånd inndelt i fire grupper, og hver gruppe hadde fått hver sin oppdragsgiver fra ulike virksomheter. Landsbyen skulle formulere noen mer utfyllende problemstillinger og noen hypoteser for det den ønsket å undersøke. I tillegg til landsbyens problemstillinger, kunne gruppene med utgangspunkt i disse utarbeide noen spesifikke problemstillinger for sin bedrift. Dette ble gjort for å øke prosjektets verdi for hver enkelt bedrift. Problemstillingene for landsbyen blir presentert under kapittel 2.4.

III

Takk til:

Landsbyhøvding: Professor Reidar Conradi.

Studentassistenter: M.Pernille Dørstad og Morten Saue

Vitenskapelig assistent: Carl-Fredrik Sørensen

Steinar Ilstad

Bedriftskontaktene

Trondheim, april 2002

Camilla Elén B. Bergersen

Roar Bøe

Per Eirik Furebotten

Lars-Harald Green

Anette Haug

Vidar Helland

Anders Lund Håheim

Tone Line Juritzen

Svein Erik Lien

Morten Løken

Marthe Tøsse Løvseth

Terje Myrene

Heidi Nilsen

Ingvild Drabløs Pettersen

Eskild Røsand

Julie Elisabeth Sandvik

Ida Scheel

Dagbjørg Straume

Stian Stølsnes

Stian Thorsø

Rolf Magnus Åhl

IV

SSAAMMMMEENNDDRRAAGG

Hensikten med dette tverrfaglige prosjektet var å undersøke holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer. Vi har definert det formelle kvalitetssystemet som ”kvalitetsrutiner og tilhørende aktiviteter som sammen sikrer kvaliteten i de respektive virksomhetene”.

Det ble undersøkt fire forskjellige bedrifter med stor variasjon i virksomhet, organisering og størrelse; et meglerselskap, et transportselskap, et helseforetak og et konsulentselskap. Bedriftene har ulike formål med de formelle kvalitetssystemene.

For å kartlegge de ansattes holdninger ble det formulert tre problemstillinger og tre hypoteser som vi forsøkte å finne svar på gjennom spørreundersøkelse og intervju.

Problemstillingene var:

1. Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon, samt eventuelle andre parametere

2. Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus (innføring, vedlikehold og oppfølging) påvirker holdningene til systemet.

3. Landsbyen ønsker å avdekke hvorvidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i hverdagen.

Vi utførte både en kvantitativ og en kvalitativ analyse. Svarene fra spørreskjemaene ble analysert ved hjelp av et statistisk dataverktøy, og resultatene fra intervjuene ble brukt for å støtte opp under den kvantitative analysen. Hver gruppe hadde et utvalg med en størrelse som varierte fra 25 til 62.

Resultatene viste at det jevnt over er en positiv holdning til det formelle kvalitetssystemet blant medarbeiderne i de fire bransjene. Det er liten indikasjon på at alder og ansiennitet har noen innvirkning på holdningene til de ansatte. Imidlertid er det generelt de med høyest posisjon og mest ansvar som er mest positivt innstilt. Dessuten er opplæring en faktor som ser ut til å ha positiv innvirkning på holdningene. Det viste seg at de ansatte generelt føler stort ansvar for kvaliteten på eget arbeid. Det er imidlertid stor variasjon i hvor flinke de ansatte er til å tilbakeføre erfaringer, og dermed bidra til å vedlikeholde og oppdatere systemet.

IINNNNHHOOLLDD FORORD.....................................................................................................................................................II SAMMENDRAG...................................................................................................................................... IV 1 INNLEDNING ...................................................................................................................................1 2 BAKGRUNN ......................................................................................................................................3

2.1 Presentasjon av landsbyen ........................................................................................................3 2.2 Presentasjon av gruppe og bedrift ...........................................................................................4

2.2.1 Presentasjon av gruppe 1......................................................................................................4 2.2.2 Presentasjon av gruppe 2......................................................................................................5 2.2.3 Presentasjon av gruppe 3......................................................................................................5 2.2.4 Presentasjon av gruppe 4......................................................................................................6

2.3 Problemsstilling / Hypoteser ...................................................................................................7 2.4 Historisk utvikling av kvalitetssystemer..................................................................................8 2.5 Tidligere undersøkelser .............................................................................................................9 2.6 Vurdering av undersøkelsesmetoder .....................................................................................13

2.6.1 Intervju:.................................................................................................................................14 2.6.2 Utsendelse av spørreskjema: ..............................................................................................15

2.7 Analysemetoder ........................................................................................................................16 3 METODEBESKRIVELSE .............................................................................................................17

3.1 Skjemabasert undersøkelse / intervjuguide..........................................................................17 3.1.1 Utvikling av spørreskjema ..................................................................................................18 3.1.2 Utvikling av intervjuguide ..................................................................................................18 3.1.3 Oppbygging av spørreskjema / intervjuguide .................................................................19 3.1.4 Forundersøkelse...................................................................................................................19

3.2 Gjennomføring av spørreundersøkelsen ..............................................................................20 3.2.1 Gruppe 1: Meglerbedrift.....................................................................................................20 3.2.2 Gruppe 2: Helseforetak ......................................................................................................20 3.2.3 Gruppe 3: Konsulentselskap..............................................................................................21 3.2.4 Gruppe 4: Transportselskap...............................................................................................21

3.3 Bearbeiding av data ..................................................................................................................22 3.4 Eliminasjon av feilkilder..........................................................................................................22

4 ANALYSE/RESULTATER............................................................................................................25 4.1 Gruppe 1: Meglerbedrift .........................................................................................................25

4.1.1 Personopplysninger .............................................................................................................25 4.1.2 Hypotese 1............................................................................................................................27

4.1.3 Hypotese 2............................................................................................................................31 4.1.4 Hypotese 3............................................................................................................................34

4.1.5 Problemstilling 1 ..................................................................................................................41 4.1.6 Problemstilling 2 ..................................................................................................................42 4.1.7 Problemstilling 3 ..................................................................................................................43 4.1.8 Analyse spesifikt for den forretningsmessige tjenesteyteren.........................................44 4.1.9 Ekstra hypotese 1 ................................................................................................................45 4.1.10 Ekstra hypotese 2............................................................................................................46 4.1.11 Ekstra problemstilling ....................................................................................................47

4.2 Gruppe 2: Helseforetak...........................................................................................................48 4.2.1 Personopplysninger .............................................................................................................48 4.2.2 Hypotese 1............................................................................................................................50 4.2.3 Hypotese 2............................................................................................................................54 4.2.4 Hypotese 3............................................................................................................................59 4.2.5 Problemstilling 1 ..................................................................................................................63 4.2.6 Problemstilling 2 ..................................................................................................................64 4.2.7 Problemstilling 3 ..................................................................................................................64 4.2.8 Ekstra problemstilling 1......................................................................................................65 4.2.9 Ekstrahypotese 1..................................................................................................................65 4.2.10 Ekstrahypotese 2: ............................................................................................................68

4.3 Gruppe 3: Konsulentbedrift ...................................................................................................70 4.3.1 Personopplysninger .............................................................................................................70 4.3.2 Hypotese 1............................................................................................................................71 4.3.3 Hypotese 2............................................................................................................................74 4.3.4 Hypotese 3............................................................................................................................79 4.3.5 Problemstilling 1 ..................................................................................................................81 4.3.6 Problemstilling 2 ..................................................................................................................82 4.3.7 Problemstilling 3 ..................................................................................................................83

4.4 Gruppe 4: Transportbedrift....................................................................................................84 4.4.1 Personopplysninger .............................................................................................................84 4.4.2 Hypotese 1............................................................................................................................86 4.4.3 Hypotese 2............................................................................................................................90 4.4.4 Hypotese 3............................................................................................................................92 4.4.5 Problemstillinger..................................................................................................................96

4.5 Felles diskusjon.......................................................................................................................100 4.5.1 Utvalget ...............................................................................................................................100

4.5.2 Sammenlikningskriterier ...................................................................................................100 4.5.3 Problemstillingene .............................................................................................................102

5 DISKUSJON RUNDT PROSJEKTET .....................................................................................105 5.1 Diskusjon rundt spørreundersøkelsen ................................................................................105

5.1.1 Utvalg ..................................................................................................................................105 5.1.2 Vurdering av spørreskjema ..............................................................................................107 5.1.3 Feilkilder .............................................................................................................................108

5.2 Hva kunne vært gjort bedre? ................................................................................................110 5.2.1 Bakgrunnsarbeid ................................................................................................................110 5.2.2 Utvikling av spørreskjema / intervjuguide.....................................................................111 5.2.3 Analysearbeid .....................................................................................................................111 5.2.4 Forbedring ..........................................................................................................................111

6 KONKLUSJON..............................................................................................................................112 6.1 Problemstillingene..................................................................................................................112 6.2 Prosjektmål..............................................................................................................................113 6.3 Anbefalinger............................................................................................................................113

1

11 IINNNNLLEEDDNNIINNGG

Om faget: ”Eksperter i team” er et tverrfaglig prosjektfag, og er obligatorisk for alle studenter i 4 årskurs på sivilingeniørstudiet ved Norges teknisk naturvitenskapelige universitet, NTNU.

Faget er forholdsvis nytt. Det ble gjennomført som obligatorisk fag første gang våren 2001. Det kom i gang etter ønske fra næringslivet som så et stadig økende behov for at studenter lærer seg tverrfaglig samarbeid.

Prosjektet er organisert i såkalte ”landsbyer” som er ledet av en ”landsbyhøvding” og som assisteres av 2-3 studentassistenter. Landsbyene er inndelt i grupper med ca 5 studenter på hver gruppe.

EIT har to hovedlæringsmål; faglige mål og prosessrelaterte mål som går på utvikling av ferdigheter og holdninger.

Det faglige målet vil si at studentene gjennom en problemstilling skal utvikle sin kunnskap og sine ferdigheter innenfor sitt fagområde. De skal i tillegg lære seg å se helheten opp mot andre fagområder.

Prosessmålet er at studentene skal lære seg å samarbeide i en gruppe satt sammen av medlemmer med ulik faglig bakgrunn og med ulike personligheter. De skal lære å seg å takle forskjellig utfordringer som kan dukke opp både på det faglige planet og på samarbeidsplanet. De skal også lære seg å takle tidspress.

Om prosjektet: Formålet med gjennomføringen av dette prosjektet var å undersøke holdningene som de ansatte i forskjellige bransjer har til det formelle kvalitetssystemet.

Landsbyen var på forhånd inndelt i 4 grupper, og hver gruppe hadde fått tildelt sin virksomhet å jobbe imot. Disse var:

• Eiendomsmegler

• Transportselskap

• Helseforetak

• Konsulentselskap

Som tidligere nevnt var oppgaven til landsbyen denne:

”Undersøke holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer”

2

Landsbyen skulle med utgangspunkt i denne formulere noen mer utfyllende problemstillinger, og noen hypoteser for det den ønsket å undersøke. Deretter skulle alle gruppene med utgangspunkt i landsbyens problemstilling, utarbeide noen spesifikke problemstillinger for sin bedrift. Problemstillingene blir presentert under kapittel 2.4.

Motivasjon: Grunnen til en bedrifts fokus på kvalitet kan være mange. I dagens industri vil en ofte være helt avhengig av kvalitet i verdensklasse for å overleve på lang sikt. Kvalitet er ofte et salgsargument, eller en forutsetning for virksomhetens arbeidsfelt. Kvalitetssystemet er blitt en stadig viktigere institusjon for å ha en kontinuerlig kvalitetshevning i bedriften.

Kvalitetsikring har eksistert så lenge produksjon og tjenesteyting har foregått. Tidligere var det et stort fokus på å separere arbeid- og kontrollfunksjonen slik at den som utførte arbeidet ikke var den samme som kontrollerte det. Dette med unntak av håndtverkere som selv stod ansvarlig for kontrollen av sitt arbeid som et ledd i sin yrkesstolthet. I dag ser vi en økende tendens til integrering mellom arbeid og kontroll. Det eksisterer kvalitetssystemer som skal støtte hver enkelt i å utføre arbeidsoppgavene på en enklest og best mulig måte. Ikke minst kommer dette av de stadig mer komplekse produktene og tjenestene som tilbys, se også kapittel 2.5, ”Historisk utvikling av kvalitetssystemer”.

Det vil alltid være en utskiftning av personalet i en bedrift, og bedriften vil være helt avhengig av at mest mulig kunnskap forblir i bedriften, også etter at hver enkelt ansatt har sluttet. Kvalitetssystemet er derfor ofte også bedriftens kompetanseoverføringssystem. Bedriften er derfor sårbar for at ansatte ikke tilbakefører sin kompetanse inn i bedriftens kvalitetssystemet

Men hvordan er det egentlig med kvalitetssystemene? Er det slik at kvalitetsrutinene står skrevet i en perm som står og støver bort, eller er de et verktøy for å utføre en god jobb? Blir de fulgt i den grad de skal, og er de ansatte i bedriftene fornøyd med dem? Hva er det som gjør at de ansatte har den holdningene de har til kvalitetssystemet? Hva slags følger har holdningene for kvalitetssystemet i bedriften?

Vi har i dette prosjektet forsøkt å se litt på disse og noen flere spørsmål i forbindelse med kvalitetssystemene i de bransjene som tidligere er nevnt.

3

22 BBAAKKGGRRUUNNNN

I dette kapittelet har vi gitt en kort presentasjon av landsbyen, gruppene og bedriftene som inngår i prosjektet. For å unngå misforståelser har vi definert ulike begrep vi har brukt i rapporten. Vi måtte selv definere problemstillinger og hypoteser, derfor har vi gjort oss kjent med ulike undersøkelsesmetoder og sett på tidligere undersøkelser relatert til prosjektet. I tillegg har vi sett på det historiske forløpet for å få innsikt i utviklingen av kvalitetssystemer.

2.1 Presentasjon av landsbyen

Landsby 28 – ”Holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer” bestod av fire grupper, fire eksterne samarbeidspartnere, samt landsbyhøvding professor Reidar Conradi, stipendiat Carl-Fredrik Sørensen og to studentassistenter. De fire gruppene hadde totalt 21 studenter som representerte følgende institutt:

• Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse

• Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap

• Institutt for bygg og miljøteknikk

• Institutt for teknisk kybernetikk

• Institutt for teleteknikk

• Institutt for marint maskineri

• Institutt for vassbygging

• Institutt for matematiske fag

• Institutt for geologi og bergmekanikk

• Institutt for produksjons og kvalitetsteknikk

Professor Conradi og stipendiat Sørensen hadde en tilretteleggerrolle der oppgaven deres var å være behjelpelig med å svare på spørsmål relatert til prosessen samt bistå i det faglige arbeidet ved behov. Studentassistentene hadde også en tilretteleggerrolle, men de hadde kun ansvar for gruppeprosessen og ikke for den faglige delen av prosjektet. Videre skulle de bidra med å hjelpe gruppene til å fokusere på gruppeprosessen blant annet gjennom rollespill, refleksjonsskriving og ved utdeling av skjemaer som gruppene skulle besvare enten individuelt eller sammen. Grunnen til at det i så stor grad fokuseres på ulike prosesser i dette prosjektet, er at det i faget ”Eksperter i team” skal legges vekt på de prosessrelaterte læringsmål.

Landsbyen besluttet tidlig at det skulle opprettes en koordineringsgruppe og en webgruppe. Hver av de to gruppene bestod av en representant fra hver av de fire ordinære gruppene. Koordineringsgruppen skulle ha ansvar for å koordinere gruppenes arbeid, i og med at hele landsbyen skulle ha en felles faglig rapport. Koordineringsgruppen skulle også lede felles møter når de eksterne samarbeidsaktørene var representert. Webgruppen hadde ansvar for å designe og utvikle en webside som var felles for hele landsbyen. Videre skulle de gi de andre

4

medlemmene i landsbyen en liten innføring i samarbeidsverktøyet BSCW ( Basic Support for Cooperative Work).

Midtveis i semesteret ble det også opprettet en rapportgruppe som hadde hovedansvar for å sette opp en mal for den faglige rapporten.

I forbindelse med analysearbeidet ble det opprettet en analysegruppe som skulle ha det overordnede ansvaret for analyse av spørreskjemaene. Denne gruppen skulle videre ha ansvar for å sammenligne resultatene fra hver gruppe, for deretter å undersøke om det var forskjellige holdninger til de formelle kvalitetssystemene i de ulike bransjene vi undersøkte.

2.2 Presentasjon av gruppe og bedrift

I denne seksjonen vil vi presentere de forskjellige gruppene, og ta for oss litt om sammensetningen av disse. I tillegg er det en presentasjon av de forskjellige bedriftene som var oppdragsgivere for de forskjellige gruppene.

2.2.1 Presentasjon av gruppe 1

Gruppe 1 besto av:

• Roar Bøe - Industriell økonomi og teknologiledelse

• Morten Løken - Datateknikk og informasjonsvitenskap

• Tove Anette Haug - Geologi og bergmekanikk

• Heidi Nilsen - Produksjon og kvalitetsteknikk

• Ida Scheel - Matematiske fag.

Gruppen hadde en bred tverrfaglig sammensetning. Det var noen av gruppemedlemmene som hadde litt erfaring med formelle kvalitetssystemer gjennom faget SIO 3011 Kvalitetsledelse. Denne erfaringen var nyttig å ha i forbindelse med utarbeidelsen av den faglige rapporten.

Den eksterne bedriften som gruppe 1 samarbeidet med, er en bedrift som opererer innenfor tjenesteytende næring som eiendomsmegler. Av hensyn til den eksterne samarbeidspartneren sitt ønske om full anonymitet av bedriftens navn, har gruppe 1 inngått en avtale som innebærer at vi ikke skal publisere navnet på bedriften.

Samarbeidet med den eksterne aktøren var begrenset til kun en enhet/avdeling, selv om bedriften omfattet flere avdelinger. Vi benyttet imidlertid flere kontorer i hele landet ved innsamling av datamateriale som vi skulle bruke ved utarbeidelse av den faglige rapporten.

Bedriften som gruppen har samarbeidet med har 32 kontorer i Norge og ca. 280 ansatte. Dette tallet endres imidlertid hyppig. Samtidig har de også noen kontorer utenfor Norge, men de har mest fokus på Skandinavia fordi de på sikt ønsker å bli den største aktøren på dette markedet.

Gruppens samarbeidspartner fokuserer mye på kvalitet i det arbeidet som utføres, og har et mål om å være best på kvalitet i den bransjen de opererer innenfor. Bedriftens kvalitetssystem

5

oppfyller de krav som er satt i ISO 9002 standarden til kvalitetssystemer og er derfor sertifisert av Det Norske Veritas.

Presentasjon av gruppe 2

Gruppe 2 besto av:

• Julie Elisabeth Sandvik - Bygg og miljøteknikk

• Eskild Røsand - Bygg og miljøteknikk

• Rolf Magnus Åhl - Bygg og miljøteknikk

• Terje Myrene - Marin teknikk

• Dagbjørg Straume - Industriell økonomi og teknologiledelse

• Svein Erik Lien - Matematiske fag.

Det var kun en av gruppens medlemmer som hadde noe faglig erfaring i kvalitetssystemer fra tidligere.

Gruppen har undersøkt holdningene til kvalitetssystemer ved et helseforetak som er organisert i 9 senter som til sammen har 38 avdelinger. Gruppens undersøkelse har omfattet seks avdelinger. Fem av avdelingene ligger under det samme senteret og halvparten av undersøkelsesmaterialet kommer fra disse avdelingene, mens resten er konsentrert rundt en enkel avdeling.

Presentasjon av gruppe 3

Gruppe 3 besto av:

• Camilla E.B. Bergersen - Industriell økonomi og teknologiledelse

• Marthe Tøsse Løvseth - Industriell økonomi og teknologiledelse

• Stian Thorsø - Bygg og miljøteknikk

• Tone Line Juritzen- Bygg og miljøteknikk

• Anders Lund Håheim - Kybernetikk

Ingen av oss hadde erfaring med kvalitetssystemer fra tidligere. En person hadde gjort en spørreundersøkelse i forbindelse med en sommerjobb, og har delt sine erfaringer med resten av gruppen.

Bedriften vi samarbeidet med er et internasjonalt datakonsulentselskap. Den har 900 ansatte i Norge og avdelinger i de største byene. Bedriften definerer selv kvalitet slik: ”Å produsere noe som møter forhåndsbestemte, dokumenterte krav eller kommuniserte behov.”

6

2.2.4 Presentasjon av gruppe 4

Gruppe 4 besto av:

• Lars-Harald Green - Industriell økonomi og teknologiledelse

• Vidar Helland - Bygg og miljøteknikk

• Ingvild Drabløs Pettersen - Bygg og miljøteknikk

• Stian Stølsnes - Bygg og miljøteknikk

• Per Eirik Furubotten - Elektronikk

Bakgrunnen til hvert enkelt gruppemedlem er noe forskjellig. Blant annet har tre stykker gått på høyskole før de begynte på NTNU, noen har hatt studiefrie år der de har jobbet, noen har jobbet ved siden av skolen og en har sitt eget firma.

Faglig bakgrunn varierer også. En på gruppen hadde erfaringer med kvalitetssystemer fra faget SIF 8054 Programvarekvalitet og prosessforbedring. For resten av gruppen var temaet og problemstillingene rundt det helt ukjent.

Bedriften gruppen har tatt for seg driver innen transport, både nasjonalt og internasjonalt, og er representert i hele landet. Vi har tatt for oss de tekniske avdelingene i bedriften. Totalt er det ca 3950 ansatte i de tekniske avdelingene. Ca 1300 av disse er i Norge, hvorav 8 i Trondheim.

Bedriften er lokalisert 92 steder i verden, hvorav 35 i Skandinavia der de har eget teknisk personale. I resten av verden er det 20 steder som kan skilte med egne teknikere, de andre kjøper disse tjenestene. I Norge er bedriften representert på 12 steder, og alle har eget teknisk personale.

For den tekniske divisjonen i bedriften er det en omsetning på ca. 6 milliarder kroner pr år. Innenfor det området vi har undersøkt, er det en omsetning på ca. 400 millioner kroner pr år.

Terminologi:

Mange av begrepene vi har operert med i prosjektet kan forstås og tolkes på flere forskjellige måter. For å få en entydig forståelse av begrepene, har vi definert ord og utrykk vi benyttet i rapporten.

Definisjoner:

Med kvalitet menes de egenskaper ved et produkt eller en tjeneste som tilfredsstiller kundens uttrykte og skjulte behov, og dermed fører til fornøyd kunde.

Kvalitetsrutiner er nedskrevne arbeidsrutiner som skal sikre kvaliteten i en virksomhet. Disse samles ofte i en kvalitetshåndbok som inneholder arbeidsinstrukser, sjekklister osv.

7

Det formelle kvalitetssystem er kvalitetsrutiner og tilhørende aktiviteter som sammen sikrer kvaliteten i en virksomhet. Typiske aktiviteter kan være revisjon av rutiner og avviksrapportering. En egen kvalitetssjef er ofte ansvarlig for kvalitetssystemet.

Med ansatt menes lønnsmottaker, uansett stilling/rolle. Som det fremgår av delproblemstillingene og hypotesene, er fokus lagt mot den ansattes alder og posisjon samt deltagelse i oppdatering/vedlikehold og eierskap til kvalitetssystemet

Gruppe: Enhet bestående av 5-6 personer som gjennomførte undersøkelsen i den enkelte bedrift.

Landsby: Det overordnede nivå, bestående av fire grupper, to studentassistenter og to tilretteleggere, derav en landsbyhøvding.

Landsbyhøvding: Den øverste leder av landsbyen. Tilrettelegger studentenes arbeid og er behjelpelig med det faglige og prosessrelaterte arbeid. I vår landsby var dette professor Reidar Conradi.

Problemeiere: Kontaktpersoner og veiledere fra de enkelte bedrifter.

2.3 Problemsstilling / Hypoteser

Landsbyen har valgt å bryte ned den overordnede problemstillingen ”holdninger til formelle kvalitetssystemer i ulike bransjer” i tre delproblemstillinger:

P1. Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon samt eventuelle andre parametere.

P2. Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus (innføring, vedlikehold og oppfølging) påvirker holdningene til systemet.

P3. Landsbyen ønsker å avdekke hvor vidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet, og hvordan de opplever bruk av det i hverdagen.

Videre var det fremsatt tre hypoteser som ses i lys av delproblemstillingene:

H1. De ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystem påvirker deres bruk av systemet. H1*

H2. Det formelle kvalitetssystem anses som en effektiv støtte i det daglige arbeid. H2*

H3. De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av erfaringer for oppdatering av kvalitetssystemet. H3*

8

Under følger en utdyping av hva landsbyen ønsket å undersøke med hver enkelt hypotese:

H1* Undersøke hvorvidt de ansatte har blitt gitt introduksjon/opplæring til systemet og deres kunnskap om rutinene.

H2* Undersøke hvor hyppig systemet er i bruk, hvordan/når det brukes og oppfatningen av systemets brukervennlighet.

H3* Undersøke om det foreligger kjennskap til rutiner rundt endringsforslag og hvorvidt disse er i bruk. Føler de ansatte at de har påvirkningskraft i forhold til endringer av systemet? Hvordan håndteres avvik fra systemet?

2.4 Historisk utvikling av kvalitetssystemer

Det har hele tiden foregått en utvikling på vare- og tjenestemarkedet, og denne utviklingen har vist seg spesielt tydelig de siste år. Utviklingen har gått fra at brukerne hadde kjennskap til de fleste produktene og oversikt over utvalget, til dagens situasjon der det er et stort mangfold av produkter som det er umulig for kunden å få oversikt over. Tidligere kjente brukeren produktet og kunne ofte reparere det selv. Ofte kjente brukeren selgeren og produsenten, og dette var garanti god nok. I dag finnes et mangfold av produkter som er identiske i bruksområde eller ligner svært mye. Det finnes produkter i mange utførelser og prisklasser, fra en rekke produsenter og selgere, slik at det blir umulig for brukeren å vite at han har valgt det beste produktet til sitt formål.

Skadepotensialet er også mye større i dag enn for få år tilbake. Både omfang av skader, hyppighet og vanskelighetsgrad på reparasjoner er blitt mye større. Produktene er ofte komplekse slik at det inneholder et mye større antall komponenter som har potensial til å gå i stykker. Produktene er produsert av eksperter slik at de ofte ikke kan repareres av brukeren selv.

Samfunnet vi lever i er blitt så spesialisert at vi er svært avhengige av at tjenester fra andre fungerer. Dette innebærer for eksempel at vi er avhengige av at andre håndterer kompliserte tekniske produkter og produksjonssystemer på en feilfri måte. En teknisk feil i et system kan ha stor innflytelse på andre system, eller på hele samfunnet.

Alle disse faktorene har ført til at samfunnet vi lever i, de siste årene har blitt svært opptatt av kvalitetsspørsmål hos så vel forbrukere, myndigheter, rettsvesen som hos produsenter og tjenesteytere. Kvaliteten på varer og tjenester er avhengig av samspillet mellom de ulike gruppene i samfunnet.

Med stadig mer komplekse produksjons- og samfunnssystemer har det vokst fram behov for omfattende, systematiske metoder og system for kvalitetssikring.

Mennesket har opp gjennom hele historien drevet med forskjellige former for kvalitetskontroll. Man har bilder av kontrollører fra allerede rundt 1450 f.Kr. I første del av dette århundre slo Taylorismen igjennom i USA, med sine ideer om vitenskapelig ledelse (Scientific Management). Bakgrunnen var effektivisering av landbruket og en bølge av

9

immigranter som representerte en stor mengde ufaglært arbeidskraft, samtidig som etterspørselen etter industrielle produkter økte raskt. Ideen her var at et fåtall inspektører hadde ansvaret for kvaliteten på arbeidet. I 1930-årene begynte man i USA å ta i bruk mer statistiske metoder i dette kontrollarbeidet. På 50-tallet gikk man mer over til forebyggende arbeid, man ville komme feilene i forkjøpet i stedet for å drive med etterprøving. Begrepet Total Kvalitetskontroll ble innført, noe som innebar at en sterk kvalitetsteknisk avdeling skulle ha totalansvaret for kvaliteten. Store avdelinger i bedriftene tok seg av pålitelighetsproblematikk.

På midten av 1980-tallet begynte det nye begrepet TQM, Total Quality Management (Total Kvalitetsledelse) å gjøre seg gjeldende. Total Kvalitet beskriver en tilstand som er nødvendig for å skape den ideelle bedrift. Denne har full kontroll med alle tekniske, administrative, kreative og sosiale prosesser, og alle dens produkter tilfredstiller kundenes behov eller overoppfyller deres forventninger. TQM innebærer at man har gått bort fra den sterke kontrollen, til at man kjenner sine prosesser og kan forutsi resultatene av dem med meget stor sikkerhet. Det foregår hele tiden et kontinuerlig arbeid for å forbedre produkter og prosesser. Tilstanden av total kvalitet er uoppnåelig, men skal fungere som et mål man skal strebe mot. En skal ha en kontinuerlig forbedring av kvaliteten og prosesser som har innflytelse på den.

NS-ISO 9000-serien

I 1986 utgav ISO, International Standard Organization, terminologistandardene ISO 8402 Kvalitetsledelse og kvalitetssikring – terminologi. I 1987 kom ISO 9000 serien, som ble norsk standard året etter. ISO-serien omfatter en rekke standarder som har noe ulike bruksområder. Formålene med NS-ISO 9000 er å klargjøre ulikheter og sammenhenger mellom de overordnede kvalitetsbegrep, og å gi retningslinjer for valg og bruk av en serie standarder for kvalitetssystemer som kan brukes for interne og eksterne kvalitetsformål.

2.5 Tidligere undersøkelser

Der er gjort få undersøkelser på feltet ”Holdninger til formelle kvalitetssystemer”. Som beskrevet i forrige kapittel er formelle kvalitetssystemer og ISO-sertifisering kjent litteratur, men holdningene er det fokusert svært lite på.

Vi har stort sett funnet undersøkelser gjennomført i datavarebransjen. En grunn til at datavarebransjen har blitt gjenstand for undersøkelser, er bransjens tradisjonelle gap mellom hva formelle rutiner beskriver og hva som faktisk blir gjort. I datavarebransjen er prosessforbedring, eller SPI (Software Process Improvement), en viktig del av kvalitetssystemet siden en hele tiden leter etter bedre måter å gjøre ting på, heller en ”best practise”. SPI er en samling teknikker og verktøy som baserer seg på TKL/TQM-tenkningen. For en nærmere innføring i SPI kan vi anbefale å ta en titt på hjemmesidene til SPIQ (Software Process Improvement for better Quality ) [www.geomatikk.no/spiq]. Selv om SPI har sin rot i programvareutvikling, er konseptene alminnelig gjeldende for de aller fleste typer virksomheter.

Vi har funnet tre undersøkelser som relaterer seg til vårt prosjekts emne.

10

Reidar Conradi & Tore Dybå: ”An Empirical Study on the Utilty of Formal Routines to Transfer Knowledge and Experience” Denne undersøkelsen var knyttet opp til et nasjonalt Software Process Improvement (SPI) program for små og mellomstore bedrifter. Studien kan betraktes som en forundersøkelse, fordi forfatterne ikke knyttet hypoteser til hovedtemaene i forkant. Studien tok for seg fire hovedspørsmål:

Q1: What is the knowledge of the routines being used?

Q2: How are these routines being used?

Q3: How are they updated?

Q4: How effective are they as a medium for transfer of knowledge and experience?

Med hensyn til vårt prosjekt, har denne undersøkelsen varierende relevans for de enkelte gruppene. Spesielt gruppe 3, som skulle gjennomføre undersøkelsen i en databedrift, fikk en indikasjon og god hjelp i formuleringen av hypoteser ut fra denne undersøkelsen.

For de andre gruppene var ikke denne undersøkelsen direkte relevant. Man kunne ikke forvente å få indikasjoner for hva vår undersøkelse ville føre til. Likevel har Conradi og Dybås undersøkelse vært veldig nyttig som bakgrunnsstoff, både mht resultatene og ikke minst mht metode og spørsmål.

Resultatene fra utvalget, som var relativt lite med 13 programvareutviklere og 10 ledere (managers), er gjengitt nedenfor.

Q1: What is the knowledge of the routines being used?

Alle respondenter hadde relativt god kjennskap til de rutiner som forelå i deres bedrift. Kunnskap om hvorledes rutinene ble innført var derimot mer begrenset blant programvareutviklerne, ca. 50% av programvareutviklerne hadde ingen kjennskap til dette. Blant ledelsen var kjennskapen til denne prosessen høy, hele 70% hadde aktivt deltatt i introduksjonen av rutinene.

Videre virket det som det var en felles forståelse vedrørende formålet med å ha formelle rutiner. De fleste respondenter sa at slike rutiner var nyttige mht til kvalitetssikring. Respondentene vektla at: ”Rutiner bør ikke være formalistiske, men heller nyttige og nødvendige”.

Respondenter i de ISO-sertifiserte bedriftene hevdet at deres rutiner var utarbeidet for ”å få sertifikatet på veggen”, og at kvaliteten på software-prosessene hadde tjent lite eller ingenting på ISO-sertifiseringen.

Selv om noen var kritiske til rutinene, hadde de fleste et godt inntrykk av rutinene og hevdet at de var et hjelpemiddel for internt samarbeid, og at de var til god hjelp.

11

Q2: How are these routines being used?

Programvareutviklere og ledelse hadde samsvarende oppfatning av i hvilken grad rutinene ble benyttet. Generelt svarte de at ca. 50% av rutinene var i bruk og at programvareutviklere med lang erfaring brukte rutinene i mindre grad enn sine mindre erfarne kolleger.

Videre var det enighet om at det ikke er noe poeng i å ha rutiner som ikke anses som nyttige. Det var høy grad av divergens vedrørende hvorvidt rutinene var vel ansett, der enkelte hevdet at rutinene var gode, nyttige og enkle i bruk, samtidig som enkelte var frustrert mht bruken av rutinene og mente at rutiner er uinteressante. Det ble sagt at systemet var byråkratisk og at det var bedre tidligere da man hadde større frihet.

Q3: How are they updated?

Ingen av bedriftene i undersøkelsen hadde planlagte revisjoner som en del av oppdateringsprosessen for rutinene. Enkelte respondenter visste ikke hvordan man skulle fremlegge endringsforslag og implementere endringer i eksisterende rutiner.

Dog var det respondenter fra samtlige bedrifter, både ledere og programvareutviklere, som hevdet at samtlige ansatte i sine respektive bedrifter kunne delta i revisjonsprosessen dersom de ønsket det.

Q4: How effective are they as a medium for transfer of knowledge and experience?

Svarene til denne problemstillingen var veldig varierende og indikerte svært forskjellige holdninger vedrørende formelle rutiners effektivitet som medium for kunnskaps- og erfaringsoverføring. Svarene indikerte en klar forskjell mellom programvareutviklere og ledere. Mens 70% av lederne anså skrevne rutiner som et effektivt medium for overføring av kunnskap og erfaring, var det ingen av programvareutviklerne som svarte det samme. I tillegg var det ca. 50% av programvareutviklerne som svarte at skrevne rutiner var et ineffektivt medium for overføring av erfaring og kunnskap, mens bare 1 av 10 ledere hadde denne oppfatningen.

Programvareutviklerne så ingen klar sammenheng mellom erfaring, kunnskapsoverføring og rutiner, mens lederne fremhevet at skrevne rutiner var viktige mht å erstatte personell som sluttet i bedriften. Flere av programvareutviklerne forklarte deres synspunkt med at dokumentasjonen ikke var god nok, det var vanskelig å finne, kjedelig å bruke og tok for lang tid.

Respondentene ble også spurt om hva de anså som det viktigste hinderet for overføring av erfaring og kunnskap. Nesten samtlige svarte at slik overføring først og fremst er avhengig av hvor mye hvert enkelt individ ønsker å videreformidle av sin kunnskap til andre. I tillegg er viljen til å videreformidle kunnskap avhengig av tilgjengelig tid, personlighet, egen motivasjon og bedriftskultur.

12

Diskusjon:

Forfatterne begrenser diskusjonen til mulige forklaringer for hvorfor ingen programvareutviklere anså formelle rutiner som et effektivt medium for overføring av erfaring og kunnskap.

Rutinene var laget av ingeniører for ingeniører. Likevel var det signifikante forskjeller mellom programvareutviklere og ledelse i holdningene vedrørende nytteverdien av rutiner som medium for overføring av erfaring, og kunnskap

Forfatterne trekker frem tre hovedårsaker til den observerte diversitet mht bedømmelsen av de formelle rutiners effektivitet; ”yrkeskultur”, ”deltakelse” og ”arbeid og læring”.

Konklusjon:

Resultatene fra denne undersøkelsen viser at programvareutviklere ikke oppfatter formelle rutiner alene som en effektiv måte å overføre kunnskap og erfaring. I tillegg viser studien store forskjeller i oppfatningen av formelle rutiners nytteverdi som medium for overføring av erfaring og kunnskap. Det vil si at programvareutviklere er skeptiske til å ta i bruk formelle rutiner fra tradisjonelle kvalitetssystemer. De ønsker også at samarbeid vektlegges i større grad ved introdusering og oppdatering av slike rutiner. Forfatterne konkluderer med at resultatene ikke er revolusjonerende og i tråd med mange andre undersøkelser på sammenlignbare tema. De mener derfor at resultatene er representative for en stor gruppe databedrifter til tross for et begrenset utvalg. Et forslag til forbedring fra forfatterne er å søke å skape en åpnere arbeidsatmosfære med større grad av samarbeid, med sterkere representasjon av programvareutviklere under design og ved promotering av fremtidige kvalitetssystemer. Programvareutviklerne synes også å ha en åpen holdning til å ta i bruk og prøve ut nye elektroniske media som et hjelpemiddel for samarbeid. Til slutt konkluderer forfatterne at den største og vanskeligste utfordringen er av ikke-teknisk karakter, nemlig å bygge en lærende organisasjon.

Brown & Duguid: "Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation” Dette er en artikkel basert på flere undersøkelser og vi omtaler den derfor her selv om den ikke er en undersøkelse i seg selv. Særlig er Orrs arbeid og undersøkelser om gapet mellom tenkt og brukt praksis, viktig for Brown og Duguid. Artikkelen er generell og bransjeuavhengig og tar for seg arbeid, læring og innovasjon, og diskuterer de som konsepter. De tar for seg en bredere diskusjon enn det som er relevant for holdningene til formelle kvalitetssystemer.

Orr fant ut at reparatører benyttet brukeren av maskinens historie, og sin egen referanseramme som utgangspunkt for arbeidet. Dersom reparatøren ikke fant ut av problemet, diskuterte han det med kollegaer eller tok det opp med spesialister. Diskusjoner over lunsj, i arbeid og eventuelt på fritid er viktigere kilder til informasjon, kunnskap og arbeidsmåter enn manualer

13

og annet oppslagsverk. Ved å gjøre dette lager reparatørene egne ”kart” som erstatter de svekkede direktivene fra bedriften.

Grunnen til at reparatørene ikke bruker de standardiserte rutinene for å finne informasjon er:

Det er et gap mellom hva bedriften forsyner/gir og behovet for informasjon

Læring er et kollektivt heller enn et individuelt konsept

Ledelse mener forholdet mellom bedriften og ansatt ligger på et individuelt, snarere enn et kollektivt plan

Selv om teknologi som supporterer sirkulasjon er tilgjengelig, betyr ikke dette at informasjon sirkulerer fritt.

Hva slags implikasjoner har dette for holdningene til kvalitetssystemer? Dersom vi antar at holdningene til kvalitetssystemet er svekket dersom det ikke brukes, kan vi konkludere med følgende:

Dersom kvalitetssystemet ikke innehar den informasjon det er behov for, vil holdningene svekkes

Dersom kvalitetssystemet fordrer individuelt bruk og formålet er læring, vil det ha begrenset nytte. Dette på grunn av læringens kollektive aspekt.

På grunn av arbeideres sosiale behov, vil uformell kommunikasjon være en mer effektiv måte å innhente informasjon enn fra formelle kvalitetssystemer.

Tor Stålhane og Kari Juul Wedde: SPI- why isn’t it more used? Artikkelen tar utgangspunkt i undersøkelser som viser at strukturerte prosessforbedringer (SPI) kun blir benyttet i liten grad. Den prøver å svare på hvorfor prosessforbedring ikke blir brukt mer enn det den gjør. Den deler en organisasjons synspunkt til kvalitetssystemet inn i ledelsens og utviklernes respektive perspektiv.

Den konkluderer med at ledelsens og utviklernes synspunkt er svært delt, og at holdningene er massivt sprikende mellom dem.

Ledelsen bruker SPI i liten grad fordi slike aktiviteter tar opp mye ressurser og fordi hele bedriften må involveres. Fra ledelsens synspunkt vil formelle kvalitetssikringssystemer derfor koste mer ressurser enn det de gjør nytte.

Fra utviklernes synspunkt blir SPI nok en del av det vanlige kvalitetssikringssystemet. Holdningen til det formelle kvalitetssikringssystemet er at det fører til økt dokumentmengde og flere aktiviteter som ikke umiddelbart lar seg relatere til daglige gjøremål. Kvalitetssystemet sees på som et hinder for kreativitet og innovasjon, fordi en tvinges inn i eksisterende rammer. Ansatte har ofte en mistro til kvalitetssystemets evne til å legge til verdi for produktene som lages, og mener det er et verktøy for ledelsens oppsatte kontrollbehov.

2.6 Vurdering av undersøkelsesmetoder

For å bestemme oss for hvilken undersøkelsesmetode vi skulle benytte, gjorde vi en vurdering av intervju og utsendelse av spørreskjema.

14

2.6.1 Intervju:

Fordeler:

• Gir mulighet for god kommunikasjon mellom intervjuer og intervjuobjekt.

• Gir god oversikt over og god kontroll med hvem som deltar.

• Gir flere formidlingsmuligheter.

• Gir muligheter for spørsmål om mange ulike temaer.

• Gir muligheter for bruk av visuelle hjelpemidler, noe som kan forbedre kommunikasjonen med intervjuobjektet.

• Intervjuobjektet kan få forklaring til skjema

• Kroppsspråket kan forhindre misforståelser

• Gir muligheter for å lette overgangen fra et tema til et annet.

• Intervjuer kan motivere respondenten ved å være til stede.

• Intervju egner seg for åpne spørsmål.

Ulemper:

• Et intervju tar ofte mye tid. Dette gjelder både for intervjuobjektet og intervjuer.

• Intervjuer kan påvirke intervjuobjektet

• Det kan lett bli mye utenomsnakk mellom intervjuer og respondent

• Det kan være vanskelig å rekonstruere hva som skjedde under et intervju, og å vurdere svarkvaliteten på svarene som ble gitt.

• Intervjuer og respondent kan påvirke hverandre gjennom ikke-verbal kommunikasjon (utseende, klesstil, kroppsspråk, mimikk, osv.) Dette kan gi negative effekter.

• Fastsettelse av tidspunkt og reiseruter kan kreve en del planlegging.

• Gjentatte besøk krever disiplin hos intervjuer.

• Intervju kan gi intervjuerne dårlige erfaringer som skremmer dem fra å gjennomføre gode intervju eller oppsøke visse adresser.

• Bruk av mange spørsmål og skiftende tema kan virke trettende på respondenten.

• Reiser og gjentatte besøk kan være både kostbare, tidkrevende og slitsomme.

• Det kan være vanskelig å finne fram til intervjuobjekters adresser, problemer med å komme inn i bygårder og boligblokker o.l

• Intervju krever en del kunnskap hos intervjuere. Det er ofte vanskelig å gi en slik type opplæring til de som mangler dette.

Utsendelse av spørreskjema:

Fordeler:

• Krever liten arbeids- og kostnadsinnsats per adressat. Spørreskjema gir derfor lavere kostnader enn besøks og telefonintervju.

• Spørreskjema er egnet til å presenterer spørsmål som krever visuell tilrettelegging.

• Gir mulighet til å bruke lengre og mer omfattende spørsmålstekster og svarkategorier.

• Respondenten kan svare i det tempo som passer, og slipper belastningen med å gi svar til en ventende intervjuer.

• Gir mulighet for absolutt anonymitet.

• Egnet for store utvalg med stor geografisk spredning.

• Kan normalt gjennomføres med en liten stab.

Ulemper:

• Datainnsamlingen er tidkrevende

• Man kan risikere å måtte purre på svarene, da det kan være vanskelig å motivere enkeltpersoner til å fylle ut spørreskjemaet og returnere det.

• Det kan være vanskelig å få høy svarprosent.

• Resultatet av utfyllingen er avhengig av at respondenten har en viss leseferdighet, skriveferdighet og orienteringsevne.

• Vanskelig å kontrollere om det er riktig person som besvarer spørsmålene. .

• Spørreskjema egner seg ofte dårlig til åpne spørsmål. Åpne spørsmål vil også kreve mye tid og faglige ressurser til å tolke og kode svarene i ettertid.

• Spørreskjema er lite egnet til spørsmål om kunnskap og viten.

• Antall spørsmål på et spørreskjema må være forholdsvis begrenset.

• Spørsmålene og skjemaet må være tilpasset alle grupper i utvalget.

2.7 Analysemetoder

Hvilken metode en bruker for å analysere dataene som er innhentet, kommer an på hvilken undersøkelsesmetode en har valgt. Faktisk er det vanligere å først tenke på hva en vil ha ut av dataene, for så å velge analysemetode. Dette vil igjen styre hvordan en legger opp undersøkelsen, for eksempel om en kjører intervju eller rene spørreskjema. En viktig avveining står ofte mellom kvantitet og kvalitet, og vi snakker derfor ofte om kvantitativ og kvalitativ metode.

Dersom man ønsker å innhente informasjon fra en stor gruppe, begrenser dette hvor dypt man kan gå inn i den enkelte erfaringer og oppfatninger. Dette har med ressurskostnader å gjøre og det styrer metodikken i sterk grad. Dersom en vil undersøke oppfatninger hos mange respondenter, vil det ofte være hensiktsmessig å bruke en kvantitativ metode. Dersom en vil undersøke oppfatninger hos færre individer stiller det seg annerledes. Her ønsker man som regel mest mulig detaljert informasjon om den enkelte individs oppfatninger, og en kvalitativ metode kan være mest hensiktsmessig.

Det er likevel ikke bare hva en skal ha ut av dataene som styrer hvilken metode en skal bruke for å analysere. Hvilken troverdighet og krav som settes til en rapport vil også styre metodevalg. Vi kan skille mellom forskningsrapporter og utredningsarbeid. I forskningsrapporter er vitenskapelige normer, teoritilknytning, testing av vitenskapelige teser og mest mulig nøytralitet sentrale momenter. I utredningsarbeid er vitenskap og teori mindre viktig. Det praktiske er viktigere. Det skal gi grunnlag for handling, og utrederen er ikke like nøytral.

Hvilken metode en bruker for å hente inn og analysere data kommer an på formålet med undersøkelsen. Det er ikke slik at en metode er best eller dårligst. Det er snarere et spørsmål om hva som er best egnet til den enkelte undersøkelse.

17

33 MMEETTOODDEEBBEESSKKRRIIVVEELLSSEE

Som nevnt i forrige kapittel, kan en skille mellom kvalitativ og kvantitativ metode. Vi var usikre på hvilken metode som skulle ligge til grunn i vår undersøkelse. Antall respondenter som var aktuelle var flere enn det vi hadde ressurser til dersom en kvalitativ metode skulle ligge til grunn. Men antallet var for lite til at en ren kvantitativ metode kunne anvendes. Vi ville ha en forholdsvis empirisk vinkling til den informasjonen vi ville presentere, men vi stilte ikke veldig strenge krav til vår status som forskere. Vårt mål var å synliggjøre holdningen ved å utføre en grundig undersøkelse, men følte ikke et sterkt behov for empirisk status. Vi valgte derfor en kombinasjon av kvalitativ og kvantitativ metode. Det ble opp til hver enkelt gruppe hvilken vekt de ville legge på metodene. Spørreskjemaet ble designet med tanke på kombinasjonen av kvalitativ og kvantitativ metode.

I dette kapittelet har vi tatt for oss utviklingen, oppbyggingen og gjennomføringen av spørreundersøkelsen, samt hvordan gruppene har bearbeidet innsamlet materiale. Eliminasjon av feilkilder omhandler hvordan vi har prøvd å identifisere og unngå feilkilder.

3.1 Skjemabasert undersøkelse / intervjuguide

Landsbyen ble enig om at vi skulle utarbeide en spørreundersøkelse til bedriftene for å få svar på hypotesene. Vi ble også enige om å gjennomføre en kombinasjon av både spørreskjema og intervju. Før arbeidet med spørreundersøkelsen begynte, ble det bestemt at undersøkelsen skulle deles i to deler. Alle gruppene skulle ha en fellesdel på undersøkelsen slik at vi under analysen skulle ha grunnlag til å sammenligne bransjene. I tillegg kunne hver gruppe ha sin egen del som spesielt fokuserte på kvalitetssystemet i den enkelte bedrift. For å unngå misforståelser, og for å hjelpe til med å utarbeide det endelige spørreskjemaet, ble det foretatt en forundersøkelse.

Å utvikle og bygge opp et spørreskjema kan ses på som en prosess hvor en går gjennom ulike faser. Disse fasene kan beskrives som:

1. Liste opp den ønskede informasjonen

2. Definere problemstillinger

3. Definere hypoteser

4. Begrepsanalyse med definering av begreper som er benyttet

5. Finne variabler (spørsmål) som fanger opp eller måler begrepene (operasjonalisering), bestemme måleskala og målenivå

6. Spørsmålsrekkefølge og layout

7. Åpningsbrev og introduksjon

8. Pretesting av spørreskjema

18

3.1.1 Utvikling av spørreskjema

Hypotesene var utgangspunktet for idémyldring til spørsmålene i undersøkelsen. Idémyldringen ble gjort gruppevis, slik at både spørsmål til fellesdelen og til de enkelte bedriftene kom frem. Etter idémyldringen ble det lagt vekt på å formulere spørsmålene entydig og definere begrep i hver gruppe for å unngå eventuelle misforståelser. Dette for å få klart frem meningen med spørsmålene. Koordineringsgruppen samkjørte spørsmålene fra hver gruppe til en fellesdel. De resterende spørsmålene fra hver gruppe ble deres egen del av undersøkelsen. Gjennom denne prosessen fikk alle gruppene ideer fra hverandre til egne spørsmål.

Vi bestemte oss for å gi svaralternativer på spørsmålene. Dette ble gjort for at det skulle være mulig å analysere svarene kvantitativt, og for å gjøre undersøkelsen mindre tidkrevende for intervjuobjektet. I tillegg ble det med svaralternativer mindre muligheter for at noen skal misforstå spørsmålene og dermed svare på ulikt grunnlag. Dersom noen skulle ha kommentarer til spørsmålene lagde vi et ”Hvorfor” felt til utdypning av alternativene under hvert spørsmål. Dette ble gjort for å avdekke misforståelser og å gi mulighet til konkretisering av svaralternativene, eventuelt andre svaralternativer.

De fleste spørsmålene på fellesdelen har en form for gradering til svar. Det ble diskutert hvordan denne graderingen skulle gjøres. Alternativene var å bruke tall eller å beskrive graderingen med ord. Vi måtte også bestemme hvor mange alternativer vi skulle ha. Dersom vi brukte partall ble intervjuobjektet tvunget til å ta standpunkt, mens han kan være nøytral dersom vi benyttet oddetall. Vi bestemte oss for å benytte Lichert skala ved å bruke 5 alternativer, og beskrivende gradering etter anbefaling fra Steinar Ilstad, første amanuensis ved Institutt for økonomi og teknologiledelse.

Svaralternativ på graderingsspørsmålene:

Ikke i det hele tatt – Liten grad – Til en viss grad – Stor grad – Veldig stor grad

og

Veldig dårlig – Dårlig – Nokså bra – Bra – Veldig bra

Spørreskjemaet ble levert til landsbyhøvdingen og til Steinar Ilstad, som ga tilbakemeldinger på spørsmålsoppbyggingen og kom med anbefalinger. I tillegg ble bedriftene invitert til et møte der landsbyen la frem fellesspørsmål og gruppenes egne spørsmål. Bedriftene kom med kommentarer og innspill, og det ble gjort noen omformuleringer og korrigeringer.

3.1.2 Utvikling av intervjuguide

Utviklingen av intervjuguiden ble gjort litt forskjellig i gruppene. Noen brukte spørreskjemaet direkte, mens andre utarbeidet intervjuguiden etter at de hadde fått inn noen besvarelser av

19

spørreskjema. Tanken bak denne metoden var å kunne se om noen kommentarer gikk igjen og slik stille mer utfyllende spørsmål rundt hovedspørsmålene. Vi valgte også å føye til et kommentarfelt til hvert spørsmål som vi kunne fylle ut under intervjuene.

3.1.3 Oppbygging av spørreskjema / intervjuguide

Det ble lagt vekt på oppbyggingen av spørreskjemaet (intervjuguiden). Rekkefølgen til spørsmål er avgjørende for å bygge opp et tillitsforhold mellom intervjuer og intervjuobjekt, og for å bygge opp motivasjonen til å svare. Dette kan bli gjort ved å starte med enkle og interessante spørsmål, og ta de følsomme til slutt. Hensikten er at intervjuobjektet skal se på undersøkelsen som seriøs, og svare ærlig på spørsmålene. Vi valgte å starte med noen generelle personlige opplysninger som alder og stilling i bedriften. Videre bygde vi opp spørsmålene i en logisk rekkefølge, og grupperte spørsmålene som hørte sammen. For eksempel at spørsmål om innføring i kvalitetssystemet kom før personens oppfatning om det. Som avslutningsspørsmål valgte vi et åpent spørsmål der intervjuobjektet skulle oppsummere sin egen holdning til kvalitetssystemet. Tanken bak dette var at etter hvert som intervjuobjektet har lest og svart på spørsmålene, har de kanskje gjort seg opp en del egne tanker og andre innfallsvinkler.

Fellesdelen av undersøkelsen inneholder disse emnene:

A. Personopplysninger

B. Innføring i kvalitetssystemet

C. Støtte i kvalitetssystemet

D. Oppdatering av kvalitetsystemet

Siste spørsmål: Gi en oppsummering av din holdning til kvalitetssystemet

Ved skjemabaserte undersøkelser er det ikke bare spørsmålsrekkefølgen som vil bygge opp intervjuobjektets motivasjon til å svare, også layouten på undersøkelsen vil påvirke motivasjonen. Vi la vekt på at spørreskjemaet skulle se ryddig og oversiktelig ut. I tillegg laget vi et åpningsbrev som fortalte om hensikten av undersøkelsen og en begrepsavklaring.

Forundersøkelse

Alle gruppene gjennomførte en forundersøkelse. Dette ble gjort ved at man sendte ut det ferdige spørreskjemaet til kontaktpersonene i de forskjellige firmaene. Noen av kontaktpersonene distribuerte skjemaet ut til ansatte i bedriften for å få tilbakemeldinger og kommentarer. Mens andre kontaktpersoner valgte å kommentere og godkjenne spørreskjemaet selv. Ved å gjennomføre en slik forundersøkelse fikk vi nyttige tilbakemeldinger blant annet angående formulering av spørsmål og svaralternativer. Dette var til god hjelp under utviklingen av det endelige spørreskjemaet.

Gjennomføring av spørreundersøkelsen

Feltarbeidet og spørreundersøkelsen ble gjennomført som en kombinasjon av tradisjonelt spørreskjema og intervju. Spørreskjemaet bestod av en felles del og en gruppespesifikk del. Fellesdelen sikrer at spørsmål som er felles for landsbyen blir stilt, og gjør det dermed enklere å sammenligne de ulike bransjene. Den gruppespesifikke delen tar for seg bransjespesifikke spørsmål tilpasset problemeieren. I tillegg til spørreskjema, ble det gjennomført en intervjurunde. Et intervju gir en dypere innsikt enn et spørreskjema og viste seg svært nyttig for alle parter; landsbyen opplevde å få bedre oversikt og mer “kjøtt på benet”, mens intervjuobjektene bedre fikk uttrykt sine meninger. I følgende kapittel har vi gruppevis sett på gjennomføringen av spørreundersøkelsen.

3.2.1 Gruppe 1: Meglerbedrift

Det ble tidlig ytret spesielle ønsker i forbindelse med spørreundersøkelsen fra problemeier. De ønsket spesielt å avklare forskjeller i holdinger mellom små og store kontor, og mellom gamle og nye kontor. Av statistiske årsaker så vi da at vi var nødt til å gjennomføre undersøkelsen på minst fire kontor. I tillegg til bedriftens ønsker, hadde vi også landsbyens kriterier å ta hensyn til, og vi så for oss en relativt stor mengde spørreobjekter.

Vi valgte å sende ut spørreskjemaer pr. post, og ikke ved hjelp av Web som først planlagt. Under innflytelse av de andre gruppene ble vi også enige om å intervjue noen ansatte på kontoret i Trondheim. Dette for å få en mer konkret forståelse av de ansattes holdninger, noe som også ville hjelpe oss å tolke skjemaene fra de øvrige kontorene.

Spørreundersøkelsen ble utført på følgende måte:

• Spørreskjemaer ble sendt til 6 kontorer: Bergen, Hamar, Haugesund, Kristiansand, Skien og Trondheim.

• De ble utført intervju av 6 ansatte ved Trondheimskontoret: daglig leder, faglig leder, saksbehandlere og meglere.

I ettertid kan vi se at intervjurunden var svært nyttig. Den ga oss større innsikt i kvalitetssystemet, bedre forståelse av de ansattes holdninger, og ikke minst et grunnlag for å forstå hvorfor de ansatte har svart slik de har gjort på en rekke spørsmål.

Gruppe 2: Helseforetak

Siden det var avgjørende at resultatene alle gruppene kom frem til kunne sammenlignes, valgte gruppen ved intervjuene å ta utgangspunkt i spørreskjemaene. Dette gjorde at samtidig som man fikk utfyllende svar på spørsmålene kunne man fremdeles sammenligne resultatene på en enkel måte ved hjelp av SPSS.

På Internt servicesenter ble det foretatt 13 intervju, fordelt på 4 avdelinger. På den femte avdelingen ble det utdelt 3 spørreskjemaer, da de ikke var tilgjengelige for intervju. Avtalen

om disse intervjuene ble gjort gjennom Senterdirektøren på Internt Servicesenter. Denne kontakten hadde gruppen selv måttet opprette, siden den opprinnelige kontaktperson var tatt ut i streik. Streiken var en av grunnene til at vi valgte kun å kjøre vanlige spørreskjemaer på avdeling for klinisk kjemi, som var den andre enheten vi skulle undersøke. Valget ble gjort for å sikre at dataene ble samlet inn i tide. Utdeling og innsamling av spørreskjemaene tok den opprinnelige kontaktpersonen seg av. På klinisk kjemi var det 17 respondenter.

Det at vår opprinnelige kontaktperson ble tatt ut i streik, har gjort arbeidet med undersøkelsen noe vanskelig, både når det gjelder utvalg og valg av metode. Likevel mener gruppen at den har klart å komme frem til et bra resultat ved hjelp av andre kontakter. Til sammen var det 33 respondenter for helseinstitusjonen.

Gruppe 3: Konsulentselskap

Gruppe 3 gjennomførte spørreundersøkelsen ved hjelp av spørreskjema og intervjurunde. Det ble mottatt totalt 39 spørreskjemaer og gjennomført 11 intervju. Problemeier tok ansvar for å distribuere spørreskjemaer og skaffe intervjuobjekter. Det var også problemeiers ansvar å sørge for at de spurte dannet et representativt utvalg.

Det viste seg at papirspørreskjemaer er et problem i problemeiers organisasjon, og skjemaene ble derfor distribuert som et elektronisk dokument da det ikke var tid til å utvikle en egen nettside for spørreskjemaet. Det er mulig at respondentene ville benyttet seg av kommentarfeltene i større grad dersom de hadde mottatt skjemaet på papir eller hatt egne felter på en nettside, enn å motta et dokument som var beregnet for å bli skrevet ut.

Gruppen mente at intervjuene ga verdifull informasjon i tillegg til kommentarene som ble gitt i spørreskjemaene.

Gruppe 4: Transportselskap

Spørreundersøkelsen ble gjennomført i flere faser. Etter at problemeier hadde lest gjennom og sagt seg enig i at spørreskjemaene kunne brukes, ble disse sendt ut til intervjuobjektene. Dette gjorde vi for at respondentene skulle kunne forberede seg til intervjuet. Intervjuobjektene ble hovedsakelig plukket ut av problemeier, da han var best kvalifisert til å finne et representativt utvalg fra bedriften. Utvalget ble deretter godkjent av gruppen.

Vi måtte reise til Gardermoen for å få intervjuet de som hadde sine kontor der. Disse utgjorde størstedelen av gruppen som var tatt ut. Vi fulgte så opp med intervju på Gløshaugen for de som ikke hadde kontor på Gardermoen, samt to telefonintervjuer.

Det ble også sendt ut en del spørreskjema til personer som vi ikke intervjuet.

Årsaken til at vi valgte å gjennomføre intervju var for å få mer utfyllende svar. Vi følte dette var den riktige måten å gjøre det på, ettersom det ville være vanskelig å finne ut av holdningene til de ansatte med bare spørreundersøkelse. En annen fordel med intervju var at respondentene hadde større mulighet til å uttrykke sine meninger. Vi merket oss også i løpet av intervjurunden at noen av spørsmålene kunne oppfattes veldig forskjellig; derfor var det greit å få avklart dette samtidig. Disse faktorene gjorde også at vi har lagt mest vekt på spørreskjemaene med tilhørende intervju.

Bearbeiding av data

Vi brukte SPSS til den kvantitative delen av vår bearbeiding. SPSS står for ”Statistical Product and Service Solutions” og er et program som brukes til å analysere data statistisk. SPSS kan enkelt brukes til å gi beskrivende statistikk slik som spredningsmål, gjennomsnitt, frekvenser og krysstabeller. En kan også lett fremstille resultater ved hjelp av en rekke grafer, noe vi benyttet oss hyppig av. En kan selvfølgelig gjøre det samme ved hjelp av papir og blyant, men dette ville ha vært veldig tidkrevende. Vi tastet inn dataene i ”regnearket” til SPSS for så å bruke de innebygde prosedyrene. Man kan også bruke syntax for å analysere dataene, men dette gjøres ofte når man skal gjøre mer avanserte analyser av data. En kan også lage egne programmer (”script”) i SPSS ved bruk av SPSS sitt interne skripspråk (syntax) eller Visual Basic. Vi benyttet oss ikke av dette siden vi ikke skulle foreta en stor og grundig undersøkelse, eller hadde bruk for en automatisk prosedyre. Mulighetene i SPSS er mange, men for vårt bruk kunne vi antagelig ha benyttet oss av mindre avanserte verktøy som statistikkverktøyet Minitab eller Microsoft Excel. Vi lagde en felles mal for registrering av data. Hver enkelt gruppe bygde videre på denne malen slik at den ble tilpasset de spesifikke spørsmålene gruppen hadde i sitt spørreskjema. Ved å bruke en slik felles mal, ble det lett å sammenlikne dataene når gruppene skulle sammenlikne resultater seg i mellom. Alle dataene fra spørreundersøkelsen ble plottet inn i SPSS. Analysegruppen laget de mest grunnleggende grafene og frekvensene for sine grupper, og definerte hvilke spørsmål som skulle kobles mot hva. Det ble dermed en konvergens i hva som ble vektlagt på fellesdelen av analysen. SPSS ble for det meste brukt til å sette opp grafer og for å se sammenhenger mellom to variable (for eksempel hvordan innsikt påvirket gjennomsnittlig bruk). Dette har vist seg å være en enkel og oversiktlig måte å analysere dataene på, både med hensyn til kvalitet og feilkilder. Det har vært så intuitivt at samtlige i gruppene har følt seg komfortable med metoden. For større datamengder kan en trekke ut sikrere statistisk informasjon, men som følge av liten datamengde måtte vi nøye oss med å se etter trender i materialet. Med større forundersøkelse kunne vi ha benyttet statistiske metoder som Factorial Design og lignende. Dette ville ha gitt oss, med like stort utvalg, resultater med større statistisk sikkerhet. Men da måtte vi hatt større og bedre forberedelser i forbindelse med innsamling av dataene som for eksempel å finne intervjuobjekter og lignende. Siden alle gruppene har kjørt intervju i tillegg til å utdele spørreskjemaer, har vi også lagt en kvalitativ metode til grunn for analysen. Alle gruppene har brukt dataene fra SPSS som hovedgrunnlag for analysen, men den informasjonen gruppene har fått i intervjuene har vært et viktig supplement til dataene i seg selv. Analysen er derfor ikke kun basert på grafer og frekvenser fra SPSS, men langt på vei også kommentarer og notater vi har gjort oss underveis i intervjuene

3.4 Eliminasjon av feilkilder

23

Populasjon Respondent Intervjuer

Utvalgsfeil

Frafall

Uklare spørsmålFormulerer svarNekter å gi svar

Påvirker intervjuetTolker uklare svar

Figuren figur 3.4.1 beskriver mulige feilkilder som kan oppstå i forhold til å utføre en spørreundersøkelse ved hjelp av en survey, for så å gjøre et intervju. Denne figuren viser dermed på en enkel måte den prosessen som landsbyen har vært igjennom.

Figur 2.4.1

En respondent er utvalgt fra en populasjon. Denne utvelgelsen kan foregå på ulike måter, men en feilkilde kan ofte være at det har blitt gjort systematisk utvelgelsesfeil. Denne systematiske feilen kan skyldes at undersøkelsen har blitt foretatt i en for snever del av befolkningen. Systematiske feil kan også oppstå som et resultat av frafall fra undersøkelsen.

I vår undersøkelse er valget av respondenter bestemt av bedriftsrepresentanten. Ved å la bedriften selv bestemme utvalget, har vi kanskje eliminert bort en feilkilde, siden vi ikke har samme oversikt over de ansatte. Skulle vi selv ha valgt ut respondentene, hadde vi risikert at enkelte grupper ble overrepresentert, mens andre ikke ville blitt representert i det hele tatt.

I tillegg til intervjuene ble det sendt ut en del spørreskjemaer til hver bedrift, der det ble opp til den enkelte ansatte om de ville svare eller ikke. En del av disse skjemaene ble ikke sendt tilbake til oss. Vi har derfor fått et frafall som kan innvirke på resultatet fra spørreundersøkelsen.

Figuren viser videre at det i forholdet mellom respondenten og den som utfører intervjuet kan oppstå problemer som kan føre til en feilkilde. Spørsmålene vi stiller kan være uklare eller tvetydige, slik at respondenten ikke svarer eller at han misforstår og svarer på noe annet enn det vi spør om. Ved å få hjelp av eksterne personer, håpet vi å unngå slike spørsmål. Intervjuerens personlige egenskaper og holdninger kan også påvirke resultatet. Uklare svar fra respondenten er også en feilkilde. De som utførte intervjuene måtte derfor følge opp uklare svar, slik at det respondenten egentlig mente kom frem i svaret. Respondenten kan også nekte å svare på spørsmål som blir stilt. Mulige årsaker til dette kan være at respondenten rett og slett ikke vet svaret på spørsmålet, at vedkommende ikke har tenkt over problemstillingen eller at vedkommende rett og slett ikke ønsker å fortelle sannheten, og forteller usannheter bare for å komme igjennom. Dette var vanskelig for oss å gjøre noe med, og vi håpte derfor at de vi spurte ville svare mest mulig ærlig.

24

For å sikre nøyaktige notater og få frem viktige momenter, ble de fleste intervjuene kjørt av to stykker. Slik håpet vi også å minske mulighetene for feiltolkninger både for respondent og utøvende intervjuer.

En utfordring med intervjuer, er å unngå å lede intervjuobjektene. Ved å sette fokus på dette i forkant av intervjuene, håpet vi å kunne opptre objektivt og nøytralt. Men det kan være vanskelig å få til, i og med at vi er uerfarne og lite vante med en intervjusituasjon.

For å unngå å påvirke intervjuobjektet i særlig grad, søkte vi mest mulig å gjennomføre intervjuene på arbeidsstedet. Dette for å unngå nervøsitet og ubekvemhet, som kunne føre til at vi feiltolket respondentens væremåte og oppførsel under intervjuet.

Noen grupper valgte å sende med konvolutter til spørreskjemaene. Dette for å gjøre respondentene trygge, og således sikre ærlige svar. I tillegg ble respondentene på forhånd gjort oppmerksomme på at svarene på spørreundersøkelsen ville være anonyme. Det ble dessuten informert om at skjemaene kun skulle brukes av studentene. Også dette ble gjort for å få mest mulig ærlige svar.

25

44 AANNAALLYYSSEE//RREESSUULLTTAATTEERR

I dette kapittelet inngår de gruppevise analysene og resultatene, samt en sammenlikning av resultatene på landsbynivå.

Vi bruker ikke statistiske hypotesetester, fordi det ville ha krevd større utvalg. Likevel kan vi ut fra besvarelsene av spørreskjemaene prøve å trekke noen slutninger. Svaralternativene er laget slik at man kan anta en lineær sammenheng. Man kan da vekte alternativene for eksempel 1, 2, 3, 4 og 5.

Spørreskjemaet er delt opp i flere deler. Tilslutt har hver gruppe hatt mulighet til å legge til en spesiell del for sin virksomhet. Fellesdelen av spørreskjemaet er delt opp i ulike deler; del A er spørsmål 1-4 og handler om personopplysninger, del B er spørsmålene 5-7 og handler om innføring i kvalitetssystemet, del C er spørsmålene 8-12 og handler om støtte i kvalitetssystemet og del D er spørsmålene 13-15 og handler om oppdatering av kvalitetssystemet.

Vi har i spørreundersøkelsen valgt å se bort fra kjønn da vi ikke ser det som relevant informasjon i forhold til den oppgaven vi skal besvare.

4.1 Gruppe 1: Meglerbedrift

Her vil vi presentere de resultatene som gruppe 1 fikk ved analyse av spørreskjemaene som ble sendt ut til vår samarbeidsbedrift. Vi vil først se på resultatene fra den generelle delen av spørreskjemaet som er det samme for alle gruppene i landsbyen, for deretter å presentere de resultatene vi fikk på den spesifikke delen av spørreskjemaet.

Spesifikke for vår problemeier er spørsmålene 17-22. Det er spørsmål som vår eksterne samarbeidspartner ønsker å få svar på.

4.1.1

Det ble totalt utført seks intervjuer, resten av tallmaterialet er innhentet ved at de ansatte har fylt ut spørreskjemaet på egenhånd. Vi har i analysen ikke valgt å skille mellom kvalitative og kvantitative resultater, da vi kun utførte seks intervjuer.

Av de 70 spørreskjemaene som ble sendt ut ble 62 returnert utfylt. Av de som har svart på undersøkelsen ser vi at de fleste er i alderen 26-35 år. Se figur 4.1.1.

26

Figur 4.1.1 Frekvensdiagram for alder.

Vi ønsket også å undersøke den høyeste fullførte utdanningen til de som var med i spørreundersøkelsen. Tabell 4.1.1 viser at over halvparten av de ansatte har høgskoleutdanning og over 35% har videregående skole som høyeste fullførte utdanning.

Tabell 4.1.1: Frekvenstabell som viser utdanningsnivå i bedriften

I denne delen av spørreskjemaet ønsket vi også å kartlegge hvor lenge kandidatene hadde vært ansatt i bedriften. Tabell 4.1.2 viser at bedriften har en stor andel, over 59% som har vært ansatt mellom 6 måneder og 2 år. Videre ser vi også at det er 38,7% som har vært ansatt i bedriften mellom 3 og 10 år.

Tabell 4.1.2 : Frekvenstabell som viser ansienniteten til de ansatte

Det var også av interesse å undersøke hvilke stillinger de ansatte hadde i bedriften. I vår samarbeidsbedrift ser vi av tabell 4.1.3 at 53,2% av de som deltok er meglere. Vi ser også at 16,1% av de som deltok i spørreundersøkelsen innehar stillingen saksbehandler.

Sdgdfgasdsdg Alder

36 - 45 år26 - 35 år16 - 25 år

Frequency

50

40

30

20

10

0

Utdanning

1 1.622 35.5

35 56.5

4 6.562 100.0

UngdomsskoleVideregående skoleHøgskoleutdanning/Ingeniør/cand.mag nivåSiv.ing./Hovedfags nivåTotal

ValidFrequency Percent

Ansienitet

6 9.731 50.024 38.7

1 1.662 100.0

0 - 5 mnd6 mnd - 2 år3 - 10 år11 - 20 årTotal


27

Tabell 4.1.3: Frekvenstabell som viser en oversikt over de ulike stillingene i bedriften og antall ansatte i hver stilling.

4.1.2

Innføring i kvalitetssystemet I denne delen av spørreskjemaet ønsket vi å kartlegge i hvilken grad innføringen i kvalitetssystemet har vært tilfredsstillende, og i hvilken grad de ansatte synes de har tilfredsstillende innsikt i det formelle kvalitetssystemet som finnes i bedriften. Av tabell 4.1.4 ser vi at 44 av de 62 ansatte i bedriften føler at den opplæringen som blir gitt enten har vært tilfredsstillende i ”stor grad” eller ”veldig stor grad”. Totalt ser vi at det kun er 3 personer som oppgir at opplæringen ikke har vært tilfredsstillende. Det som imidlertid er viktig å merke seg, er at 15 personer av de som ble spurt, føler at opplæringen bare til en ”viss grad” har vært tilfredsstillende. Dette er et forholdsvis høyt tall og det kan tyde på at det finnes et forbedringspotensial med tanke på å forbedre opplæringen i bedriftens kvalitetssystem. Selv om det er 24,2% som svarer ”til en viss grad”, er det også viktig i denne sammenheng å fremheve at det er omtrent 71% som oppgir at de enten i ”stor grad” eller i ”veldig stor grad” føler at opplæringen har vært tilfredsstillende.

Tabell 4.1.4: Tabellen viser i hvilken grad de ansatte føler at opplæringen har vært tilfredsstillende

De som ble utvalgt til å svare på spørreskjemaet, ble også spurt om i hvilken grad deres innsikt i kvalitetssystemet var tilfredsstillende. Av tabell 4.1.5 ser vi at 79% mener at de i ”stor grad” eller i ”veldig stor grad ” har en tilfredsstillende innsikt. Videre ser vi at det er 12 personer, eller 19,4% av de som svarte, som mener at innsikten bare til en ”viss grad” er tilfredsstillende. Tabell 4.1.4 viser at 15 av 62 som deltok i undersøkelsen svarte at opplæringen bare til en ”viss grad” har vært tilfredsstillende. Ut fra det datamaterialet som er innsamlet, kan det tyde på at det er en sammenheng mellom opplæringen og innsikten i kvalitetssystemet. Dersom vi ser på tabell 4.1.4 og 4.1.5, ser vi at det er 24,2 % som mener opplæringen til en ”viss grad” har vært tilfredsstillende. Samtidig kan vi også se at 19,4% mener at deres innsikt i kvalitetssystemet til en ”viss grad” er tilfredstillende. Det kan tyde på at dersom opplæringen ikke har vært god nok, vil det medføre at også innsikten i kvalitetssystemet bare ”til en viss grad” er tilfredsstillende. Ser vi derimot på de som har

Stilling

6 9.75 8.1

33 53.21 1.6

10 16.11 1.66 9.7

62 100.0

Daglig lederFaglig lederMeglerResepsjonistSaksbehandlerSalgslederServiceansvarligTotal


Opplæring

1 1.62 3.2

15 24.232 51.612 19.462 100.0

Ikke i det hele tattLiten gradTil en viss gradStor gradVeldig stor gradTotal


28

svart at opplæringen har vært tilfredsstillende i “stor grad” eller i ”veldig stor” grad, så utgjør de totalt 71% av de som svarte på spørreundersøkelsen. Totalt mener 79% at innsikten i kvalitetssystemet enten er i ”stor grad” eller i ”veldig stor grad” tilfredsstillende. Disse resultatene indikerer at de som føler at opplæringen har vært tilfredsstillende i ”stor grad” eller i “veldig stor grad”, også føler at innsikten i kvalitetssystemet er tilfredsstillende i ”stor grad” eller i “veldig stor grad”.

Tabell 4.1.5: Hvilken grad av innsikt de ansatte har i kvalitetssystemet

Innsikt og støtte i kvalitetssystemet Vi ønsket i denne undersøkelsen å kartlegge om de ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystemet påvirker deres bruk av systemet. Den første sammenhengen vi ønsket å undersøke var om innsikten i kvalitetssystemet har innvirkning på hvor ofte det brukes i de ansattes arbeid.. Ut fra de resultatene vi har analysert, ser det ut som om de fleste ansatte i bedriften bruker kvalitetssystemet enten “daglig” eller “ukentlig”. Vi fikk bekreftet at de som svarte på spørsmål 7 at innsikten i kvalitetssystemet i ”stor grad” eller “veldig stor grad” var tilfredsstillende, også bruker kvalitetssystemet “daglig” eller “ukentlig”. De som svarte at de hadde en innsikt i systemet som ”til en viss grad” var tilfredsstillende, ga uttrykk for at de brukte systemet “ukentlig”. Det kan tyde på at en økende grad av innsikt medfører at en bruker kvalitetssystemet oftere.

Gruppen ville undersøke om det er noen sammenheng mellom den innsikten de ansatte hadde i kvalitetssystemet og i hvilken grad de føler at det øker kvaliteten på det arbeidet de gjør. Vi ser av figur 4.1.2, at de som har svart at innsikten i kvalitetssystemet i “veldig stor grad” er tilfredsstillende, føler at det øker kvaliteten på arbeidet i “veldig stor grad”. De som har svart at de har “stor grad” av innsikt, føler at kvalitetssystemet i “stor grad” øker kvaliteten på arbeidet som utføres. Det er viktig å være oppmerksom på at det er kun er en som har svart at vedkommende ikke har innsikt i det hele tatt i kvalitetssystemet. Grunnen til at vedkommende ikke hadde innsikt i kvalitetssystemet, var at personen bare hadde vært ansatt noen dager da undersøkelsen ble utført. Dette kom frem i kommentarfeltet i spørreskjemaet.

Innsikt

1 1.612 19.431 50.018 29.062 100.0

Ikke i det hele tattTil en viss gradStor gradVeldig stor gradTotal


29

Figur 4.1.2 Innsikt mot kvalitetsøkning. Fro hver gruppering innen innsikt er det tatt gjennomsnitt av svarene om kvalitetsøkning.

5 = ”Veldig stor grad 4 = ”Stor grad”

3 = ”Til en viss grad”

2 = ”Liten grad”

1 = ”Ikke i det hele tatt”

Vi har undersøkt i hvilken grad de som ble spurt føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet deres tungvint. Vi ville se nærmere på om det var en sammenheng mellom innsikten i kvalitetssystemet og om de ansatte føler at det gjør arbeidet tungvint. Analysen av tallmaterialet viser at de som svarte at innsikten ”til en viss grad” var tilfredsstillende, også har en tendens til å svare at kvalitetssystemet gjør arbeidet ”til en viss grad” tungvint. De respondentene som mener at innsikten i “stor grad” eller ”veldig stor” grad er tilfredsstillende, føler at det i “liten grad” gjør arbeidet tungvint. Det kan tyde på at de som føler at innsikten i kvalitetssystemet bare ”til en viss grad” er tilfredsstillende, også føler at arbeidet ”til en viss grad” blir tungvint.

Det ble også spurt om hvordan de ville gradere brukervennligheten til kvalitetssystemet. Vi ønsket å se om det var noen sammenheng mellom innsikt i systemet og hvordan man graderte brukervennligheten/tilgjengeligheten til kvalitetssystemet. Fra figur 4.1.3 ser vi at de som føler at innsikten i systemet i ”stor grad” eller “veldig stor grad” er tilfredsstillende, uttrykker at brukervennligheten er bra. De som har svart at innsikten bare er tilfredsstillende “til en viss grad”, har en tendens til å gradere brukervennligheten til ”nokså bra”. Det kan da se ut som om økt innsikt medfører at en graderer brukervennligheten høyere. Som på figur 4.1.2, er også stolpen til venstre i figur 4.1.3 ikke representativ da kun en person har svart ”Ikke i det hele tatt” på spørsmålet om innsikt.

Innsikt

Veldig stor gradStor grad

Til en viss grad Ikke i det hele tatt

Kval

itets

øken

de

v

5

4

3

2

1

0

30

Mean Tilgjengelighet

Figur 4.1.3 Innsikt mot tilgjengelighet/brukervennlighet.

5 = ”Veldig bra”

4 = ”Bra”

3 = ”Nokså bra”

2 = ”Dårlig”

1 = ”Veldig dårlig”

Vi ønsket å se om det var noen sammenheng mellom grad av innsikt og i hvilken grad kvalitetssystemet bidrar til at de ansatte føler seg tryggere på det arbeidet de ansatte utfører. Basert på våre analyser så kan vi ikke se at det er noen klar og entydig sammenheng her. Det er en tendens til at de som svarte ”til en viss grad” om innsikt svarer at kvalitetssystemet bidrar i ”stor grad” til at de føler seg tryggere i det arbeidet de utfører. De som ga uttrykk for at innsikten i ”stor grad” eller “veldig stor grad” var tilfredsstillende, svarer også at de i “stor grad” føler at kvalitetssystemet bidrar til at de føler seg tryggere i det daglige arbeidet. På bakgrunn av disse resultatene, er det ikke en klar sammenheng mellom innsikt og trygghet i det daglige arbeidet. I utgangspunktet ville det være naturlig å anta at de som følte de bare hadde mindre grad av innsikt i systemet, også ville gi uttrykk for at de bare “til en viss grad” følte at kvalitetssystemet ville gjøre dem tryggere på det arbeidet som de utfører. Dette ble avkreftet på bakgrunn av det datamaterialet som ble analysert.

Besvarelse av hypotese 1: ”De ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystem påvirker deres

bruk av systemet.”

Den første hypotesen tar utgangspunkt i at de ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystemet påvirker deres bruk av systemet. Det første som da er interessant å undersøke er hvor ofte de ansatte bruker kvalitetssystemet i sitt daglige arbeid. Basert på drøftingen er det en rekke indikasjoner som tyder på at jo bedre innsikt man har i kvalitetssystemet, jo oftere blir det brukt. Sammenhengen mellom innsikt og økt kvalitet på arbeidet som utføres ble også drøftet tidligere. Det ble da påpekt at de som hadde svart at innsikten i kvalitetssystemet var tilfredsstillende i ”stor grad”, også følte at det økte kvaliteten i “veldig stor grad” på det arbeidet som utføres. Ser vi på sammenhengen mellom grad av innsikt i kvalitetssystemet og hvordan de ansatte graderer brukervennligheten/tilgjengeligheten til det, oppdager vi også noen klare tendenser. De som oppgir at de har ”stor grad” eller i ”veldig stor grad” av innsikt i kvalitetssystemet, oppgir en høyere gradering av brukervennligheten/tilgjengeligheten enn de som oppgir at de har mindre grad av tilfredsstillende innsikt i kvalitetssystemet. En mulig

Innsikt Veldig stor grad

Stor gradTil en viss grad

Ikke i det hele tatt

5

4

3

2

1

0

31

årsak til denne tendensen, er at jo større grad av innsikt en har, jo lettere er det for eksempel å bruke det effektivt i det daglige arbeidet.

Resultatene tyder på at de ansattes innsikt i kvalitetssystemet påviker deres bruk av systemet, og dermed er det indikasjoner som går i retning av at hypotese 1 for den bedriften gruppe 1 undersøkte ikke kan forkastes. Vi kan ikke forkaste hypotese 1 siden vi ikke har tilstrekkelig med tallmateriale for å ta den beslutningen.

4.1.3 Hypotese 2

Støtte i kvalitetssystemet I denne delen av spørreundersøkelsen ønsker vi å se nærmere på hvilken støtte de ansatte føler kvalitetssystemet gir. Det første spørsmålet som ble stilt søker å få svar på hvor ofte de ansatte bruker kvalitetssystemet i arbeidet. Vi ser av tabell 4.1.6 at 61,3% bruker det “daglig” og 24.2% bruker det “ukentlig”. Totalt er det 85,5% av de som sier at de bruker det enten “ukentlig” eller “daglig”. Bedriften legger mye vekt på at kvalitetssystemet skal brukes ofte, da det er en nødvendighet i den bransjen de opererer innenfor, og disse resultatene tyder på at de har lykkes med det arbeidet.

Tabell 4.1.6: Hvor ofte de ansatte bruker kvalitetssystemet

Det neste spørsmålet vi ønsket å få svar på, var i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet som utføres. Av tabell 4.1.7 ser vi at 46,8% oppgir at de føler at systemet øker kvaliteten på arbeidet i “stor grad” og 32,3% oppgir i “veldig stor grad”. En del har utdypet i kommentarfeltet hvorfor de mener det, og da er det mange som oppgir at kvalitetssystemet gir en faglig trygghet både for kunder og kollegaer. Et sitat som understreker dette:

”Kvalitetssystemet er meget viktig. Det gir oss viktige holdepunkter og retningslinjer. Spesielt sjekklistene er meget viktige!”

Videre nevnes det også at kvaliteten på de tjenester som leveres, øker på grunn av de mange rutinene som er beskrevet i bedriftens kvalitetssystem må følges.

Hyppighet_bruk

1 1.68 12.9

15 24.238 61.362 100.0

AldriMånedligUkentligDagligTotal


Tabell 4.1.7: Frekvenstabell som viser i hvilken grad kvalitetssystemet øker kvaliteten på det arbeidet som utføres i bedriften

Det var også av interesse å kartlegge i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet deres tungvint. Tabell 4.1.8 viser at det er 66,2% som oppgir at de i “liten grad” eller ikke i det hele tatt føler at det er tungvint. Vi ser også at det er 32,3% som mener at det “til en viss grad” er tungvint. Noen av de som har svart “til en viss grad”, oppgir at arbeidet blir litt tungvint på grunn av at de mange rutinene man må gå gjennom tar tid. Det er også noen som oppgir at rutinene i kvalitetssystemet er veldig grundige og at det derfor i liten grad er mulig å ta snarveier.

Tabell 4.1.8: Frekvenstabell som viser i hvilken grad kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt.

For å undersøke hvilken oppfatning de ansatte i bedriften hadde om brukervennligheten til kvalitetssystemet, ble de spurt om hvordan de ville gradere denne. Tabell 4.1.9 gir oss en oversikt over hvilke svar vi fikk og vi ser der at 72,6% oppgir at de enten synes brukervennligheten/tilgjengeligheten er ”veldig bra” eller ”bra”. Vi legger også merke til at det er 24,2% som oppgir at den er ”nokså bra”. Kommentarer som oppsummerer mye av det som har blitt skrevet er:

” Bra i daglige rutiner. Mindre bra som oppslagsverk”

” Brukervennlighet er bra. Greit å slippe å bla i masse permer (som en ikke vet hvor befinner seg). Tilgjengeligheten er nokså bra. Rutine på Web er ikke alltid à jour – Burde vært automatisk oppdatering når kval.sjef foretar endinger.”

Tabell 4.1.9: Frekvenstabell som viser i hvilken grad de ansatte graderer brukervennligheten til kvalitetssystemet.

Tilgjengelighet/brukervennlighet

2 3.215 24.230 48.415 24.262 100.0

Veldig dårligNokså braBraVeldig braTotal


Kvalitetsøkende

2 3.211 17.729 46.820 32.362 100.0

Ikke i det hele tattTil en viss gradStor gradVeldig stor gradTotal


Tungvint

12 19.429 46.820 32.3

1 1.662 100.0

Ikke i det hele tattLiten gradTil en viss gradStor gradTotal


Vi vil også se nærmere på i hvilken grad kvalitetssystemet bidrar til at en føler seg tryggere på det arbeidet som utføres. Vi ser av tabell 4.1.10 at totalt 75,8% oppgir at det bidrar i enten ”stor grad” eller i “veldig stor grad” til at de ansatte føler seg tryggere på det arbeidet som de utfører. En av grunnene som oppgis for dette, er at kvalitetssystemet bidrar til å luke ut feil og at de har en bedre garanti for at alle prosedyrene blir riktig utført. Videre blir det nevnt at kvalitetssystemet bidrar til trygghet gjennom at det finnes sjekklister på alle områder i det arbeidet som utføres i bedriften. Av tabell 4.1.10 ser vi også at 21% oppgir at systemet bare “til en viss grad” bidrar til at en føler seg tryggere i det arbeidet som blir utført. Grunnen til dette er litt uvisst da de ikke har spesifisert nærmere hvorfor de har svart “til en viss grad”.

Tabell 4.1.10: Frekvenstabell som viser i hvilken grad de ansatte føler kvalitetssystemet bidrar til å gjøre arbeidet tryggere.

Bidrar til trygghet

1 1.61 1.6

13 21.031 50.016 25.862 100.0



Besvarelse av hypotese 2: ” Det formelle kvalitetssystem anses som en effektiv støtte i det

daglige arbeid.”

Den andre hypotesen tar utgangspunkt i at det formelle kvalitetssystemet anses som en effektiv støtte i det daglige arbeidet. Det er da interessant å se på i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet som utføres. Resultatene fra spørreundersøkelsen viser at nesten 80% mener at det i ”stor grad” eller i “veldig stor grad” øker kvaliteten på det arbeidet som utføres i bedriften. Videre oppgir nesten 76% av de som ble spurt at kvalitetssystemet i ”stor grad” eller i “veldig stor grad” bidrar til at de føler seg tryggere i det arbeidet de gjør. Mange uttrykker at hovedgrunnen til dette er at systemet bidrar til å redusere sannsynligheten for at feil oppstår, samtidig som det gir en garanti for at arbeidsprosedyrene blir korrekt utført, se sitat nedenfor.

” Stor trygghet gjennom for eksempel sjekklister på alle områder”

” En tryggere arbeidssituasjon”

Det er også tydelig at de ansatte i ”liten grad” eller ”ikke i det hele tatt” føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvint. Totalt er det 66,2% som har svart ett av de to alternativene. Det tyder på at majoriteten av de ansatte mener at kvalitetssystemet ikke gjør arbeidet tungvint. Det er også viktig å legge merke til at omtrent en tredjedel svarer at systemet gjør arbeidet ”til en viss grad” tungvint. En av grunnene til at de ansatte føler det, er at det inneholder mange rutiner som må utføres hver gang man utfører en bestemt arbeidsoppgave.

Ut fra de resultatene som er analysert, så er det en rekke indikasjoner som går i retning av at den andre hypotesen ikke bør forkastes. Vi kan som for hypotese 1 ikke kategorisk si at den ikke forkastes, da vi ikke har tilstrekkelig med tallmateriale for å ta den beslutningen.

4.1.4 Hypotese 3

Oppdatering av kvalitetssystemet Del D av spørreskjemaet gikk på å avdekke de ansattes ansvar- og eierskapsfølelse i forhold til det formelle kvalitetssystemet. Dette relaterer vi til spørsmålene om ansvar for kvalitet, tilbakemeldinger til kvalitetssystemet og i hvilken grad tilbakemeldingene blir fulgt opp.

Tabell 4.1.11 Frekvenstabell som viser i hvilken grad de ansatte føler ansvar for kvaliteten i bedriften

Ansvarsfølelse

2 3.228 45.232 51.662 100.0

Til en viss gradStor gradVeldig stor gradTotal


Av frekvenstabellen ser vi at 60 av de 62 spurte har svart at de føler i ”stor grad” eller “veldig stor grad” at de har ansvar for kvaliteten som bedriften leverer. Bare 2 av de 62 har svart at de bare føler et visst ansvar for kvaliteten. De ansatte synes dermed å være særdeles kvalitetsorienterte, noe vi også fikk inntrykk av under intervjuene.

Ved krysninger av personopplysninger mot ansvarsfølelse finner vi at alder og ansiennitet er uvesentlige faktorer, mens utdanning og stilling viser forskjeller som vist på figurene under. Vi opplyser at ”Ungdomsskole” og ”Siv.ing/Hovedfagsnivå” ikke er statistisk representative.

Figur 4.1.4 Utdanning mot ansvarsfølelse

5 = ”Veldig stor grad”

4 = ”Stor grad”

Av figur 4.1.4 ser vi klart at ansvarsfølelsen øker med høyere utdanning. Personer med videregående eller høyskoleutdanning havner midt mellom ”stor grad” og ”veldig stor grad”, mens omtrent samtlige med hovedfagsgrad har svart ”veldig stor grad”.

Figur 4.1.5 Stilling mot ansvarsfølelse

5 = ”Veldig stor grad” .

4 = ”Stor grad”,

Figur 4.1.5 viser stilling i forhold til ansvarsfølelse. Her er det noen forskjeller å legge merke til: Daglig leder, faglig leder og meglere synes å ha marginalt høyere ansvarsfølelse enn serviceansvarlige og saksbehandlere .Det er bare én resepsjonist. Derfor er det ikke mulig å si noe generelt om denne gruppen.

Stilling

ServiceansvarligSalgsleder

SaksbehandlerResepsjonist

MeglerFaglig leder

Daglig leder

Mea

n An

svar

sføl

else

5.0

4.8

4.6

4.4

4.2

4.0

3.8

Utdanning Siv .ing. /Hovedfags n

Høgs koleutdanning/In

Videregående sk ole Ungdomssk ole

Mea

n an

svar

sføl

else

4.8

4.6

4.4

4.2

4.0

3.8

Kommentarer fra de ansatte angående hvilket ansvar de føler for kvaliteten i bedriften :

“Jeg er en del av bedriften, så alle ledd må ta ansvar”

“Det er store verdier vi jobber med, derfor bør også kvaliteten være deretter.”

Tabell 4.1.12 Frekvenstabell som viser hvor mange tilbakemeldinger de ansatte har gitt det siste året

Frekvenstabellen for hvor mange ganger den ansatte har gitt tilbakemeldinger vedrørende kvalitetssystemet er vist i tabell 4.1.12. Figuren viser relativt stor spredning over hele skalaen. Omlag 1 av 4 har “aldri” gitt tilbakemeldinger og like mange har gitt over 10 tilbakemeldinger om kvalitetssystemet. De resterende 2 av 4 ligger i midtsjiktet med mellom 1 og 10 tilbakemeldinger. Dette sier oss dermed lite eller ingenting.

Ved å sammenligne personparametere med tilbakemeldingsspørsmålet ser vi en trend til at eldre, høyt utdannede og erfarne ansatte i høye stillinger har gitt flest tilbakemeldinger. Se figurene 4.1.6, 4.1.7, 4.1.8 og 4.1.9 under for detaljer. Opplyser at gruppe ”36-45 år” i figur 4.1.6 og gruppe ”Siv.Ing/Hovedfagsnivå” i figur 4.1.7 ikke er representative.

Figur 4.1.6 Gjennomsnittlig tilbakemeldinger i hver aldersgruppe.

5 = ”Over 10”

4 = ”5-10”

3 = ”2-4”,

2 = ”1”

Tilbakemelding

15 24.24 6.5

17 27.410 16.116 25.862 100.0

Ingen12 - 45 - 10Over 10Total


Alder

36 - 45 år26 - 35 år16 - 25 år

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

4.2

4.0

3.8

3.6

3.4

3.2

3.0

2.8

2.6

2.4

Figur 4.1.7 Utdanning mot tilbakemelding.

4 = ”5-10”

3 = ”2-4”

Figur 4.1.8 Gjennomsnittlig ansvarsfølelse innen hver stillingsgruppe


4 = ”Stor grad”

3 = ”Til en viss grad”

2 = ”Liten grad”

1 = ”Ikke i det hele tatt”

Figur 4.1.9 Gjennomsnittlig antall tilbakemeldinger for hver ansettelseslengde

5 = ”Over 10”

4 = ”5-10”

3 = ”2-4”

2 = ”1”

Siv.i ng ./Ho ve dfag s nH øg skoleut da nni ng /In

Videreg åe nd e s kole U ng domss kole

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

3.6

3.5

3.4

3.3

3.2

3.1

3.0 2.9

A n sen ite t 11 - 2 0 å r3 - 10 å r6 m nd - 2 å r 0 - 5 m nd

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

5 .5

5 .0

4 .5

4 .0

3 .5

3 .0

2 .5

2 .0

1 .5

Serviceansvarlig

Salgsleder

Saksbehandler

Resepsjonist

Megler Faglig leder

Dalig leder Daglig leder

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

5

4

3

2

1

0

38

Salgsleder i figur 4.1.8 og ”11-20 år” i figur 4.1.9 er ikke representative. De viktigste faktorene synes å være :

• Alder: Aldersgruppen 16 - 25 har et snitt på 1-4 tilbakemeldinger, mens aldersgruppen

36 - 45 år har et snitt på 5-10 tilbakemeldinger.

• Ansiennitet: Spranget er naturlig nok ganske stort. Gruppen 0-5 mnd har et snitt på 1 tilbakemelding, mens gruppen 11-20 år ligger på over 10 tilbakemeldinger, dog bare ett spørreobjekt.

• Stilling: Daglig leder og faglig leder har et særlig høyt snitt på over 10 tilbakemeldinger, mens meglere og saksbehandlere har et snitt på 2-4 tilbakemeldinger.

Utdanning synes å være nesten ubetydelig , spredning på 0,5, men trenden peker i samme retning.

Vi har også sett på sammenheng mellom ansvarsfølelse, tungvinthet og tilgjengelighet/brukervennlighet mot tilbakemeldinger. Det synes ikke å være noen sammenheng mellom verken ansvarsfølelse eller tungvintheten man opplever med systemet og hvor mange tilbakemeldinger som har blitt gitt, mens tilgjengelighet/brukervennlighet synes å være viktigere:

Figur 4.1.10 Tilgjengelighet/Brukervennlighet mot tilbakemeldinger.

4 = ”5-10”

3 = ”2-4” 2 = ”1”

Spredningen her er verdt å legge merke til. De som har svart at tilgjengeligheten/brukervennligheten er bra eller nokså bra har gitt 2-4 tilbakemeldinger, mens de som synes tilgjengeligheten/brukervennligheten er veldig bra har gitt mellom 5 og 10 tilbakemeldinger.

Det kan dermed tyde på at de ansatte som faktisk bruker systemet mest, og som synes det er enklest på bruke, er de som gir flest tilbakemeldinger på det. De som synes systemet er utilgjengelig eller lite brukervennlig bruker det antakeligvis så lite som mulig, og legger derfor ikke særlig stor vekt på å delta i å utvikle det.

Opplæring og innsikt i kvalitetssystemet kan være avgjørende for hvordan man opplever det. Ved å krysse opplæring med hvor mange tilbakemeldinger vedkommende har gitt ser vi følgende:

Tilgjengelighet/brukervennlighet

Veldig braBraNokså braVeldig dårlig

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

39

Figur 4.1.11 Opplæring mot tilbakemeldinger.

4 = ”5-10”

3 = ”2-4”

2 = ”1” 1 = ”Ingen”

Tatt i betraktning at ”ikke i det hele tatt” og “liten grad” er lite statistisk representative ser vi en klar trend i at personer med mer tilfredsstillende opplæring er flinkere til å gi tilbakemeldinger til systemet.

Figur 4.1.12 Innsikt mot tilbakemeldinger.

4 = ”5-10”

3 = ”2-4”

2 = ”1”

1 = ”Ingen”

Helt tilsvarende ser vi at jo høyere innsikt de ansatte føler at de har i kvalitetssystemet, dess flere tilbakemeldinger har de gitt. Opplyser om at ”ikke i det hele tatt” og ”til en viss grad” ikke er representative grunnet lite utvalg.

Kommentarer fra de ansatte angående hvor mange ganger de har gitt tilbakemeldinger:

“Forslag til nye rutiner/standardisering repeterende oppgaver.”

“Erfaringsdeling er viktig”

“Det har vært så mye som har endret seg i det siste året”

Opplæring


Til en viss gradLiten grad


Mea

n Ti

lbak

emel

ding

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

.5

Innsikt


Til en viss gradIkke i det hele tatt

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

.5

40

Spørsmålet om de ansatte hadde fått gjennomslag for sine tilbakemeldinger forutsatte at de hadde gitt tilbakemeldinger. Derfor svarte ikke de som ikke hadde gitt tilbakemeldinger. For å får gjennomført analysen ble vi da nødt til å sette et svar på de som ikke svarte. Det ble her brukt alternativet ”til en viss grad”. Derfor har dette alternativet fått veldig stor andel i tabell 4.1.13. Ved å studere svarene som faktisk ble avgitt ser vi at de aller fleste har svart at de i “stor grad” har fått gjennomslag for de tilbakemeldingene de har kommet med

Tabell 4.1.13 Frekvenstabell for i hvor stor grad de ansatte har fått gjennomslag for tilbakemeldinger

Kommentar fra en av de ansatte ang. i hvilken grad vedkommende fikk gjennomslag for tilbakemeldinger:

“Stor grad: God kommunikasjon mellom endringsansvarlig og oss”

Besvarelse av hypotese 3: ”De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av erfaringer for

oppdatering av kvalitetssystemet.”

Vi har sett at det ansvaret en ansatt føler overfor kvalitetssystemet er hovedsaklig avhengig av to faktorer: utdanning og stilling. Personer med høy utdanning og i høye stillinger har i snitt svakt høyere ansvarsfølelse. Dette henger nok sammen med at høyt utdannede personer sitter i høyere stillinger og har et formelt ansvar for kvaliteten. De har også i mange tilfeller vært med å utforme kvalitetssystemet. Likevel må den generelle ansvarsfølelsen i bedriften sies å være særdeles høy, da den ligger mellom ”stor grad” og ”veldig stor grad” av ansvarsfølelse.

Videre har vi sett at det er de samme høyt utdannede ansatte med høye stillinger, som gir flest tilbakemeldinger til systemet. Dette henger godt sammen med eierskapet de føler til systemet og kvaliteten bedriften leverer. Disse personene føler nok et større ansvar for at systemet fungerer som det skal, og føler kanskje at de har en stilling som tilsier at de kan gi konstruktive tilbakemeldinger.

Tallene viser likevel at 1 av 4 aldri har gitt tilbakemeldinger til systemet. Krysningen av alder, ansiennitet, opplæring og innsikt med tilbakemeldinger fortalte oss at antall tilbakemeldinger økte med økt alder/ansiennitet og opplæring/innsikt. Dette henger nok sammen med at unge mennesker med lav ansiennitet har liten opplæring og liten innsikt, og dermed et dårligere grunnlag for å komme med konstruktive tilbakemeldinger.

Konklusjonen blir dermed at den generelle ansvarfølelsen i bedriften er svært høy, og at de aller fleste føler et ansvar for å tilbakeføre kunnskap og erfaringer med bruken av systemet.

Gjennomslag_tilbakemelding

1 1.64 6.5

36 58.117 27.4

4 6.562 100.0



41

Så selv om det er omtrent 1 av 4 ansatte som aldri har gitt tilbakemeldinger, må en kunne si at majoriteten av de ansatte har en svært stor ansvars/eierskapsfølelse til systemet, og føler at det er viktig å bidra til systemets utvikling. Gjennomsnittlig føler også de ansatte at de i ”stor grad” får gjennomslag for sine tilbakemeldinger. Vi mener derfor at vi ikke kan forkaste hypotese 3.

4.1.5 Problemstilling 1

” Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon samt eventuelle andre parametere”

Det er en tendens til at jo eldre man er, jo oftere bruker man kvalitetssystemet. Det er imidlertid viktig å merke seg at i aldersgruppen ”36-45” var det kun fire personer som avga svar. Dersom vi ser på sammenhengen mellom alder og i hvilken grad systemet øker kvaliteten på det arbeidet som utføres, er det ingen merkbar forskjell mellom de svarene som er gitt. Det kan tyde på at alle i bedriften, uavhengig av alder, anser kvalitetssystemet som kvalitetsøkende i det arbeidet de ansatte utfører.

Ut fra det datamaterialet vi har analysert, viser figur V4.2 i vedlegget at i gjennomsnitt føler alle i “stor grad” ansvar for kvaliteten i bedriften. Samtidig ser vi en tendens til at de i aldersgruppene ”16-25” og ”26-35” år i gjennomsnitt føler noe større ansvar for kvaliteten i bedriften enn de i aldersgruppen ”36-45”. Det er imidlertid fortsatt viktig å merke seg at det var kun fire personer som tilhørte aldersgruppen ”36-45” år, og den er derfor ikke statistisk representativt for hele bedriften.

I gjennomsnitt har hver ansatt gitt omtrent to tilbakemeldinger det siste året. Basert på den diskusjonen som er gjort ovenfor, er det ikke noen klar tendens til at alder har innvirkning på holdningene til det formelle kvalitetssystemet i bedriften.

Det er ikke noen nevneverdig sammenheng mellom hvor lenge man har vært ansatt i bedriften og hvor ofte man bruker kvalitetssystemet. I gjennomsnitt bruker de ansatte kvalitetssystemet enten “daglig” eller “ukentlig”. Det viser at kvalitetssystemet er viktig i det arbeidet de ansatte utfører, og hvor lenge en har vært ansatt har ingen betydning i denne bedriften.

Fra figur V4.3 i vedlegget ser vi at det ikke er noen nevneverdig forskjell ut fra at de ansatte har forskjellig ansiennitet. Kvalitetssystemet øker i “stor grad” kvaliteten på de ansattes arbeid. Grunnen til at stolpen til høyre i figuren er så høy er at det er kun en person som har vært ansatt mellom 11-20 år, og da dette er et gjennomsnitt, får den ene person veldig mye vekt. Vi bør derfor se bort fra det ene svaret.

Vår analyse viser at uavhengig av hvor lenge en person har vært ansatt i bedriften, føler de i gjennomsnitt ”stor grad” av ansvar for kvaliteten. Det tyder på at bedriften har lykkes med å aktivere ansvarsfølelsen hos de ansatte. I utgangspunktet kunne man kanskje tro at jo lengre en person har vært ansatt, dess større ansvar føler vedkommende for kvaliteten i bedriften. Denne antagelsen blir nok avkreftet basert på det tallmaterialet som er innsamlet.

Til slutt ville vi undersøke om det var en sammenheng mellom ansiennitet og hvor mange tilbakemeldinger som var blitt gitt til kvalitetssystemet. Basert på våre analyser kunne vi ikke se at det var noen nevneverdig forskjell. Det tyder på at man ikke gir flere tilbakemeldinger fordi man har vært ansatt lenge. Basert på diskusjonen som er gjort, kan vi ikke konkludere med at det eksisterer ulike holdninger til det formelle kvalitetssystemet basert på at de ansatte har ulik ansiennitet.

42

Det er en klar sammenheng mellom stillingen til en person og hvor ofte en bruker kvalitetssystemet. Megler, saksbehandler, daglig leder og faglig leder bruker det daglig, mens serviceansvarlig bruker det i gjennomsnitt ukentlig. Dette er naturlig fordi for eksempel meglere og saksbehandlere utfører daglige arbeidsoppgaver der man må bruke kvalitetssystemet i arbeidet. Serviceansvarlige utfører gjerne arbeidsoppgaver som ikke i så stor grad krever bruk at kvalitetssystemet.

Det var forskjeller når det gjaldt hyppighet i bruk, men det er ingen merkbar forskjell mellom stilling og i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet. Det betyr at uavhengig av hvilken stilling en ansatt har, så har ikke det noen innvirkning på i hvilken grad de føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet. Det betyr igjen at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet som utføres uavhengig av hvilken stilling en person har.

Det tallmaterialet vi analyserte viser at det er bare mindre forskjeller mellom stilling og i hvilken grad de ansatte føler ansvar for kvalitet i bedriften. Meglere, saksbehandlere, daglige ledere og faglige ledere føler i begrenset grad større ansvar for kvaliteten i bedriften enn de serviceansvarlige. En mulig grunn til dette resultatet er at meglerne, saksbehandlerne, daglig lederne og faglig lederne bruker kvalitetssystemet oftere enn serviceansvarlige og dermed føler mer ansvar for kvaliteten i bedriften.

På bakgrunn av den diskusjonen som er gjort, er det en rekke indikasjoner som tyder på at det finnes ulike holdninger til kvalitetssystemet basert på hvilken stilling en person har i bedriften.

4.1.6 emstilling 2

” Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus (innføring, vedlikehold og oppfølging) påvirker holdningene til systemet.”

Vi ville først se på sammenhengen mellom hvor tilfredsstillende opplæringen har vært og hvor ofte kvalitetssystemet brukes. Vi ser V4.4 i vedlegget at uavhengig av hvilken grad opplæringen har vært tilfredsstillende, så blir kvalitetssystemet likevel i gjennomsnitt brukt “ukentlig” og “daglig”. Stolpen til venstre på figuren er ikke representativ da kun en person har svart ”ikke i det hele tatt”. Forholdet mellom hvor tilfredsstillende opplæringen har vært og i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet tyder på at jo høyere grad av tilfredsstillende opplæring, jo mer kvalitetsøkende er systemet på det arbeidet som utføres. Det var interessant å se at uavhengig av i hvilken grad opplæringen har vært tilfredsstillende, så føler de ansatte i “stor grad” ansvar for kvaliteten i bedriften

Vi ønsket også å se om det er en sammenheng mellom i hvilken grad opplæringen har vært tilfredsstillende og hvor mange ganger en ansatt det siste året har gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet. Basert på det datamaterialet som er innsamlet, oppdaget vi en tendens til at de som er mest fornøyd med opplæringen også har gitt flere tilbakemeldinger. Det er vanskelig å si noe konkret om hvorfor vi fikk disse resultatene.

Vi fant ingen markante forskjeller mellom grad av innsikt i kvalitetssystemet og hvor ofte de ansatte bruker det i sitt arbeid. De som svarte at de bare ”til en viss grad” hadde tilfredsstillende innsikt, svarte at de brukte kvalitetssystemet like hyppig som de som svarte i ”stor grad” eller i ”veldig stor grad”. Det tyder på at økt innsikt ikke medfører at en bruker kvalitetssystemet oftere.

Vi ville også undersøke om det var en sammenheng mellom hvilken grad av innsikt i kvalitetssystemet de ansatte hadde og i hvilken grad det øker kvaliteten på arbeidet som utføres. Basert på det datamaterialet som ble samlet inn, kunne vi se at en høyere grad av innsikt medførte at kvalitetssystemet i høyere grad økte kvaliteten på arbeidet. Det tyder på at jo mer innsikt man har i kvalitetssystemet, jo mer øker det kvaliteten på arbeidet.

Det var interessant å se om det var noen sammenheng mellom grad av innsikt de ansatte har i kvalitetssystemet og i hvilken grad de føler ansvar for kvaliteten i bedriften. I figur V4.5 i vedlegget ser vi at det ikke er noen stor forskjell på grad av ansvarsfølelse. I gjennomsnitt mener alle de som svarte, uavhengig av innsikt, at de i “stor grad” føler ansvar for kvaliteten i bedriften. Stolpen til venstre i figuren er ikke statistisk representativ da det kun er en person som har svart ”ikke i det hele tatt”.

De som oppga at de følte de hadde ”veldig stor” eller ”stor grad” av innsikt, ga også i gjennomsnitt flere tilbakemeldinger enn de som bare følte de hadde ”en viss grad” av innsikt i kvalitetssystemet. Det tyder på at de som oppgir at de har en høy innsikt i systemet, også er flinkere til å gi tilbakemeldinger til kvalitetssystemet.

Basert på diskusjonen ovenfor, vil vi prøve å gi et svar på problemstilling 2 i form av en konklusjon. Det er en rekke vage indikasjoner som går i retning av at deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus, det vil si innføring, vedlikehold og oppfølging, påvirker de ansattes holdninger til systemet. For eksempel oppdaget vi en tendens til at de som er mest fornøyd med opplæringen også har gitt flest tilbakemeldinger. Videre oppdaget vi at de som oppgir at de har en høy innsikt i systemet, også er flinkere til å gi tilbakemeldinger til kvalitetssystemet. Imidlertid viste også resultatene at uavhengig av i hvilken grad opplæringen hadde vært tilfredsstillende, så følte de ansatte i “stor grad” ansvar for kvaliteten i bedriften. Derfor kan vi ikke entydig konkludere med at deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus påvirker holdningene til systemet.


”Landsbyen ønsker å avdekke hvor vidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i hverdagen.”

Vi har allerede konkludert med at de ansatte føler i ”stor grad” ansvar for kvaliteten i bedriften. De er også flinke til å gi tilbakemeldinger, ca. 75 % har gjort det en eller flere ganger, og føler i “stor grad” at de får gjennomslag for sine tilbakemeldinger. Trenden er derfor at de som føler at de har konstruktive forslag til endringer gir tilbakemelding på det, også får ofte gjennomslag. Det må derfor kunne sies at de ansatte har en sterk eierskapsfølelse til systemet. Dette gjelder for hele bedriften, men spesielt de ansatte i høyere stillinger. Dette er rimelig ettersom disse i mange tilfeller har vært med på å lage systemet.

Når det gjelder forholdet til den daglige bruken, ser vi at de fleste bruker systemet “daglig”. De oppgir også at systemet i ”stor grad” eller “veldig stor grad” øker kvaliteten på de tjenester som leveres. Majoriteten synes systemet i ”liten grad” eller “ingen grad” er tungvint å bruke, mens de resterende synes systemet er “til en viss grad” tungvint å bruke. Dette kommer nok av at kvalitetssystemet er bygget opp av en rekke rutiner som må følges for å få gjort jobben. Enkelte skulle nok ønske at de ikke var nødt til å følge dette slavisk, og heller bruke egne ”snarveier”, men gjennom intervjuene fikk vi inntrykk at de ansatte forstår hvorfor en må

følge disse rutinene. Dette ser vi også av at 3 av 4 har svart at systemet gir dem ”stor grad” eller “veldig stor grad” av trygghet på det arbeidet de utfører.

De ansatte har altså en sterk eierskapsfølelse til kvalitetssystemet og føler ansvar både for de tjenester som leveres, men også for oppdatering av systemet. Systemet er i daglig bruk og de aller fleste sier seg svært fornøyd med det, og ser på de tungvintheter som det medfører som et ”nødvendig onde”.

4.1.8 Analyse spesifikt for den forretningsmessige tjenesteyteren

I tillegg til det vi skulle undersøke felles hos alle bedriftene, hadde vi en problemstilling spesifikk for den forretningsmessige tjenesteyteren:

EP: Vi ønsker å undersøke om det er forskjeller på hvordan det formelle kvalitetssystemet fungerer på nye og gamle, små og store kontorer.

For å undersøke dette hadde vi to hypoteser og seks spørsmål på spørreskjemaet spesifikke for vår bedrift. Hypotesene var:

EH1: Det formelle kvalitetssystemet fungerer best på nye kontorer

EH2: Det formelle kvalitetssystemet fungerer best på store kontorer

For å ha et grunnlag for å teste dette, valgte vi å utføre spørreundersøkelsen i to store avdelinger, en av dem gammel og den andre ny, og i fire små avdelinger, to av dem gamle og to av dem nye. Grunnen til at vi valgte dobbelt så mange små som store var at vi ønsket at omtrent like mange svar fra hver av kategoriene store og små kontorer. Antall svar vi fikk fra hvert kontor kan sees i tabell 4.1.14

Tabell 4.1.14 Frekvenstabell for antall spørreobjekter på kontorene

For å teste de to spesifikke hypotesene så vi på spørsmålene i del C, ”Støtte i kvalitetssystemet” og D ”Oppdatering av kvalitetssystemet” og spørsmålene spesifikke for vår bedrift. Vi kategoriserte etter størrelse og etter alder, og regnet gjennomsnitt for hver kategori på hvert spørsmål som var avkrysningsspørsmål. I og med at utvalget er forholdsvis lite for hver kategori, så vi etter forskjeller og trender uten å trekke bestemte konklusjoner.

kontor

16 25.86 9.77 11.38 12.96 9.7

19 30.662 100.0

BergenHamarHaugesundKristiansandSkienTrondheimTotal


45

4.1.9 Ekstra hypotese 1

” Det formelle kvalitetssystemet fungerer best på nye kontorer”

Det ser ikke ut til å være noen forskjell mellom nye og gamle kontorer på hvor ofte de bruker kvalitetssystemet. Gjennomsnittet ligger mellom alternativene ”daglig” og ”ukentlig” for begge kategoriene. Heller ser det ikke ut til å være noen forskjell på om de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet.

Det er muligens en liten forskjell mellom nye og gamle kontorer på om de ansatte føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet deres tungvint. Gjennomsnittet avrundes til alternativet ”liten grad” for begge kategoriene, men de nye kontorene har et litt høyere gjennomsnitt enn ”liten grad”, mens gjennomsnittet for de gamle er omtrent ”liten grad”. Det vil si de ansatte på de nye kontorene kanskje synes kvalitetssystemet gjør arbeidet litt mer tungvint enn de ansatte på de gamle kontorene.

Det avdekkes ingen forskjell mellom nye og gamle kontorer på meningene om brukervennligheten/tilgjengeligheten, om kvalitetssystemet bidrar til at de føler seg tryggere på arbeidet de utfører eller at de føler et ansvar for kvaliteten i sin bedrift. Brukervennligheten er bra, de føler trygghet i stor grad og de føler også ansvar i stor til veldig stor grad.

Det avdekkes at det nok er en forskjell mellom nye og gamle kontorer på hvor ofte de ansatte har gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet basert på egne jobberfaringer. Dette gjelder ikke avviksrapportering. For nye kontorer gis det tilbakemelding mellom 1 og 4 ganger, mens for gamle er det trolig nærmere 4-6. Det er også en trend om at de ansatte på nye kontorer bare til en viss grad føler at de får gjennomslag for sine tilbakemeldinger. Dette står i kontrast til de gamle kontorene som føler at de får gjennomslag i stor grad. Likevel kan ikke denne sammenhengen konstateres siden det var mange som ikke svarte.

Det er nok en forskjell mellom nye og gamle kontorer i hvor ofte de ansatte bruker kvalitetsweben. Gjennomsnittet avrundes til alternativet ”månedlig” for begge kategoriene, men gjennomsnittet for de nye kontorene ligger en del over dette alternativet, mens det for de gamle kontorene ligger en del under. Alternativet over ”månedlig” er ”ukentlig”, alternativet under ”månedlig er ”sjelden”.

Undersøkelsen avdekker ingen forskjell mellom nye og gamle kontorer på i hvilken grad de ansatte opplever sjekklistene som et konstruktivt verktøy i det daglige arbeidet. Gjennomsnittet ligger litt i underkant av alternativet ”stor grad” i begge tilfeller. Heller ser det ikke ut til å være noen forskjell mellom nye og gamle kontorer i hvor mye kjennskap de ansatte får om endringer i rutinene i bedriften. Gjennomsnittet for begge kategoriene ligger mellom alternativet ”en god del” og neste alternativ som er ”veldig mye”.

Ingen av de ansatte vegrer seg for å rapportere avvik, men på de nye kontorene blir avvik nesten alltid rapportert, mens på gamle blir avvik rapportert bare av og til.

Det ser ikke ut til å være noen forskjell mellom nye og gamle kontorer på i hvilken grad de ansatte føler at det gis informasjon og opplæring ved oppdagelse av avvik. Gjennomsnittet avrundes i begge tilfeller til alternativet ”god informasjon og god opplæring.

Det ser ikke ut til å være så stor forskjell på hvordan det formelle kvalitetssystemet fungerer på nye og gamle kontorer. På de fleste spørsmålene svarer de ansatte på de nye og gamle kontorene ganske likt. På tre spørsmål om hvordan det formelle kvalitetssystemet fungerer svarer de ansatte på de gamle kontorene mer positivt enn de ansatte på de nye kontorene.

46

Dette gjelder hvor tungvint kvalitetssystemet er, hvor ofte de gir tilbakemelding og i hvilken grad de får gjennomslag for sine forslag. På nye kontorer er de flinkere til å benytte kvalitetsweben og til å rapprotere avvik.

Det ser derfor ut til å være grunnlag for å forkaste hypotesen om at det formelle kvalitetssystemet fungerer best på nye kontorer, og konkludere med at det ikke ser ut til å være noen forskjell mellom nye og gamle kontorer.

4.1.10

”Det formelle kvalitetssystemet fungerer best på store kontorer”

Det ser ikke ut som om det er noen forskjell på hvor ofte kvalitetssystemet blir benyttet. Gjennomsnittet ligger mellom alternativene ”daglig” og ”ukentlig” for begge kategoriene. Både på gamle og nye kontorer føler de ansatte i stor grad at kvalitetssystemet øker kvaliteten på deres arbeid.

Det er kanskje en liten forskjell på om de ansatte på små og store kontorer føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet deres tungvint. Gjennomsnittet avrundes til alternativet ”liten grad” for begge kategoriene, men de små kontorene har et litt høyere gjennomsnitt enn ”liten grad”, mens gjennomsnittet for de store er omtrent ”liten grad”. Det vil si de ansatte på de små kontorene synes muligens kvalitetssystemet gjør arbeidet litt mer tungvint enn de ansatte på de store kontorene.

Når det gjelder brukervennligheten/tilgjengeligheten til kvalitetssystemet er gjennomsnittet avrundet til alternativet ”bra” i begge tilfeller. Likevel kan det antydes en forskjell fordi snittet er endel lavere enn ”bra” for de små kontorene, mens det er tilnærmet ”bra” for de store.

De små kontorene føler i ganske stor grad at kvalitetssystemet bidrar med å gjøre de tryggere på arbeidet som blir utført, mens de store kontorene føler det sammen i stor grad. Det er vanskelig å si om dette er en forskjell eller at det bare er en konsekvens av at utvalget er lite.

Det vises ingen forskjell mellom små og store kontorer på om de ansatte føler ansvar for kvaliteten i sin bedrift. Gjennomsnittet ligger midt mellom alternativene ”stor grad” og ”veldig stor grad” for begge kategoriene.

Det avdekkes at det nok er en forskjell mellom små og store kontorer på hvor ofte de ansatte har gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet basert på egne jobberfaringer. Dette gjelder ikke avviksrapportering. For små kontorer gis det tilbakemelding mellom 1 og fire ganger, mens for store er det trolig nærmere 4-6. Det er også en trend om at de ansatte på små kontorer bare til en viss grad føler at de får gjennomslag for sine tilbakemeldinger. Dette står i kontrast til de gamle kontorene som føler at de får gjennomslag i stor grad. Likevel kan ikke denne sammenhengen konstateres siden det var mange som ikke svarte.

Det avdekkes en liten forskjell mellom små og store kontorer på i hvilken grad de ansatte opplever sjekklistene som et konstruktivt verktøy i det daglige arbeidet. Gjennomsnittet avrundes til alternativet ”stor grad” i begge tilfeller, men for de store kontorene ligger gjennomsnittet en del under ”stor grad”, mens det for de små kontorene er ”stor grad”.

47

Det er ingen forskjell på kjennskap de ansatte får om endringer i rutinene i bedriften. Det vil i begge tilfeller ligge marker over alternativet ”en god del”. Dette gjelder også for avviksrapportering. For begge grupper er resultatet at de nesten aldri verger seg.

Det er nok en liten forskjell mellom små og store kontorer på hvor ofte de ansatte har inntrykk av at avvik blir rapportert. Gjennomsnittet for de små bedriftene ligger på omtrent alternativet ”av og til”, mens gjennomsnittet for de store bedriftene avrundes oppover til alternativet ”alltid”.

Det ser ikke ut til å være noen forskjell mellom små og store kontorer på i hvilken grad de ansatte føler at det gis informasjon og opplæring ved oppdagelse av avvik. Gjennomsnittet avrundes i begge tilfeller til alternativet ”god informasjon og god opplæring”.

Vi mener det kan se ut som om det eksisterer noen marginale forskjeller mellom små og store kontorer på hvordan kvalitetssystemet fungerer. De ansatte på de store kontorene har gjennomgående svart litt mer positivt enn de ansatte på de små kontorene på spørsmål som angår hvordan kvalitetssystemet fungerer.

På spørsmålene om bruk av system, økt kvalitet, følt ansvar for kvalitet, bruk av web, endringsopplysning, vegring med hensyn på avviksrapportering og opplæring ved avvikt, har ansatte fra små og store kontorer gjennomsnittlig svart veldig likt. Bare sjekklistene oppleves av de ansatte på de små kontorene som mer positivt enn på de store kontorene. Vi må likevel understreke at forskjellene er relativt små.

Vi konkluderer derfor med at det kan se ut som at hypotesen om at det formelle kvalitetssystemet fungerer best på store kontorer stemmer, og vi forkaster den derfor ikke.

4.1.11

” Vi ønsker å undersøke om det er forskjeller på hvordan det formelle kvalitetssystemet fungerer på nye og gamle, små og store kontorer.”

Vi har funnet ut at det ser ut som om det formelle kvalitetssystemet fungerer like bra på nye og gamle kontorer. Det betyr sannsynligvis at det går forholdsvis raskt å få kvalitetssystemet til å fungere. Dessuten betyr det kanskje at man ikke går lei av kvalitetssystemet etter noen år, og at kvalitetssystemet ikke bare er noe som fungerer bra i en entusiastisk startperiode.

Det kan derimot se ut som om det er en forskjell på hvordan det formelle kvalitetssystemet fungerer på små og på store kontorer. Det ser ut som om det fungerer litt bedre på de store kontorene enn på de små. Årsaken til dette er uklar. Det kan for eksempel skyldes at det er lettere å få kvalitetssystemet til å fungere bra når det er flere medarbeidere og et større behov for samhandling. Det er imidlertid viktig å understreke at forskjellene vi fant er små samtidig som at utvalget vårt er forholdsvis lite. Forskjellene vi fant kan altså skyldes tilfeldigheter.

48

4.2 Gruppe 2: Helseforetak

Med det formelle kvalitetssystemet mener vi kvalitetsrutiner og aktiviteter som til sammen sikrer kvaliteten i virksomheten. Vi skal her prøve å svare på de ansattes holdninger til det formelle kvalitetssystemet. For å klare dette må vi få svar på landsbyens problemstillinger. Det vil ut fra problemstillingene være naturlig å starte med personopplysningene og hypotesene. Nå skal vi være veldig forsiktig med å trekke for raske konklusjoner av utfallene til de resultatene som vi har fått samlet inn. Grunnen til dette er at vi bare har samlet inn og analysert 33 spørreskjemaer. Dette er et alt for lite utvalg til å kunne trekke noen konklusjoner. Det vil heller passe bedre å bruke resultatene som en forundersøkelse og heller kunne si at: ”trenden ser ut til å peke i retning av….”. Vi vil da kunne se om det vil være av interesse å foreta en større undersøkelse med et mer representativt utvalg.

4.2.1

Til grunn for analysen ligger personopplysninger om respondentene. Dette er opplysninger om alder, stilling, ansiennitet og utdannelse.

Tabell 4.2.1 Aldersfordeling

Tabell 4.2.1 viser at det er en jevn fordeling av de ulike aldersgruppene.

Frekvens Prosent

16 - 25 år 3 9,1

26 - 35 år 7 21,2

36 - 45 år 11 33,3

46 - 55 år 9 27,3

56 år eller eldre 3 9,1

Total 33 100,0

49

Tabell 4.2.2 Utdannelse

Tabell 4.2.2 viser at tyngden av respondentene har høyskoleutdanning/ ingeniør/ cand.mag.nivå . Den viser også at bare en av de spurte har sivilingeniør/hovedfagsnivå.

Tabell 4.2.3 Ansiennitet

Ser av tabell 4.2.3 at det er en jevn fordeling av ansienniteten til respondentene.

Tabell 4.2.4 Stilling

Frekvens Prosent

Ungdomsskole 4 12,1

Videregående skole 10 30,3

Høgskoleutdanning/Ingeniør/cand.mag nivå 18 54,5

Siv.ing./Hovedfags nivå 1 3,0

Total 33 100,0

Frekvens Prosent

6 mnd - 2 år 5 15,2

3 - 10 år 11 33,3

11 - 20 år 12 36,4

Over 21 år 5 15,2

Total 33 100,0

Frekvens Prosent

Avdelingsleder/ mellomleder 9 27,3

Lege 1 3,0

Ingeniør/tekniker/formann 14 42,4

Kokk 2 6,1

Sekretær 7 21,2

Formann 3 9,1

Total 33 100,0

50

Tabell 4.2.4 viser at hoveddelen av de spurte er ingeniører/teknikere/formenn og avdelingsledere/mellomledere. Leger og kokker er dårlig representert i undersøkelsen.

4.2.2 Hypotese 1

” De ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystem påvirker deres bruk av systemet.”

Vi skal i hypotese 1 prøve å koble de ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystemet opp mot deres bruk av systemet. Som en innledning til denne hypotesen er det interessant å se på raten til de ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystemet ,og hva de ansatte har svart på spørsmål om hvor ofte de bruker kvalitetssystemet.

Tabell 4.2.5 Innsikt

På spørsmål om i hvilken grad respondentens innsikt i kvalitetssystemet er tilfredsstillende mente 48.5 % at den var i stor grad tilfredsstillende.

Kommentarer på dette spørsmålet var:

”Lærer stadig noe nytt!”

”Skulle gjerne hatt mer tid til å fått bedre innsikt i kvalitetssystemet!”

Tabell 4.2.6 Hyppighet / bruk

Frekvens Prosent

Liten grad 1 3,0

Til en viss grad 12 36,4

Stor grad 16 48,5

Veldig stor grad 4 12,1

Total 33 100,0

Frekvens Prosent

Årlig 2 6,1

Månedlig 2 6,1

Ukentlig 6 18,2

Daglig 23 69,7

Total 33 100,0

51

Ser av tabell 4.2.2 at 69.7 % bruker kvalitetssystemet daglig i sitt arbeid.

Sitater på dette spørsmålet:

”Bruker kvalitetssystemet alt for lite!”

”For eksempel service på medisinsk utstyr er det faste rutiner på i kvalitetssystemet. Disse følger vi slavisk!”

Figur 4.2.1 viser de ansattes brukshyppighet koblet opp mot innsikten.

Figur 4.2.1 Figuren viser de ansattes bruksrate koblet opp mot innsikten.

Forklaring til tallverdiene i figuren:

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Det kan det virke som om de med størst innsikt også bruker systemet oftere. Til informasjon var det kun en person som hadde svart i liten grad. Denne personen har ikke blitt presentert i figur 4.2.1.

I neste figur har vi sett på de ansattes innsikt i kvalitetssystemet koblet opp mot opplæringen.

Figur 4.2.2 Figuren viser de ansattes innsikt i kvalitetssystemet koblet opp mot opplæringen.


5,0 Veldig stor grad

4,0 Stor grad

3,0 Til en viss grad

2,0 Liten grad

1,0 Ikke i det hele tatt

Innsikt



Mea

n Op

plærin

g

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Innsikt

Veldig stor gradStor gradTil en viss grad

Mean

Hyp

pighe

t_bruk

5,5

4,0

2,5

1,0

52

Fra figur 4.2.2 kan vi se at det er en liten spredning i de ansattes syn på opplæringen og at de ansatte føler at innsikten øker med opplæringen. Dette resultatet er også som vi har forventet, alle vil føle at innsikten i et tema øker med bedre opplæring. Men spørsmålet det her synes interessant å få et svar på, er om de ansatte synes at opplæringen er god nok når vi ser at innsikten variere fra ”liten grad” til ”veldig stor grad”. Som sagt skal man være forsiktig med å trekke for bastante konklusjoner men vi mener at en større andel av de ansattes innsikt bør være mellom ”Stor grad” og ”Veldig stor grad”. Som et svar på dette synes vi det vil være interessant å få rede på om alderen til de ansatte virker inn på opplæring.

Følgende figur kobler alderen opp mot synet på opplæring.

Figur 4.2.3 Figuren viser de ansattes opplæring i kvalitetssystemet koblet opp mot alderen.



4,0 Stor grad


2,0 Liten grad


Vi ser at det også her er en veldig liten spredning på de ansattes syn på opplæringen de har fått. Hovedvekten mener at opplæringen er ”Til en viss grad” og ”Stor grad” tilfredsstillende. Spørsmålet som her ville være interessant å få svar på er om dette er en tilfeldighet ut fra de få som vi spurte, eller vil dette være en generell trend blant de ansatte. Hvis det skulle vise seg å være en generell trend vil det jo være interessant å få rede på hvorfor så mange bare ”Til en viss grad” er tilfredstilt med opplæringen. Vi mener De ansattes syn på opplæringen bør ligge mellom ”Stor grad” og ”Veldig stor grad”. Hvis vi undersøker hvilken type opplæring de ansatte har fått ser vi at 17 personer har fått kjennskap til kvalitetssystemet ved hjelp av innføringskurs, 23 gjennom praktisk arbeid og 19 personer gjennom egen læring. Vi vil anbefale helseforetaket å undersøke dette nærmere, og se på om det er tiltak som kan settes i gang for å støtte opp om egenlæringen, eller om innføringskurset kan gjøres annerledes. Det er viktig at de ansatte på en slik arbeidsplass føler at opplæringen i kvalitetssystemet er bedre enn ”Til en viss grad” tilfredstilt. Da vil som sagt innsikten til kvalitetssystemet øke, og med den øker også tryggheten.

Alder

56 år eller eldre46 - 55 år

36 - 45 år26 - 35 år

16 - 25 år

Mean

Opp

lærin

g

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

53

Vi synes det også vil være interessant å se på om alderen eller ansienniteten til de ansatte har noe å si på bruksraten.

Figur 4.2.4 Figuren viser brukshyppigheten koblet mot alderen.

Forklaring til tallverdier:

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Også her ser vi at det er liten spredning på de ansattes brukshyppighet av det generelle kvalitetssystemet med hensyn på alderen, det positive her er at raten er høy. Dette er bortsett fra gruppen på over 56 år. Dette er naturlig da eldre arbeidstakere vil jobbe i større grad ut ifra erfaring, og vil i mindre grad være avhengig av kvalitetssystemet. Flertallet ser ut til å benytte kvalitetssystemet daglig. Det er veldig positivt hvis det skulle vise seg å være en generell trend, for da kan det se ut til at de ansatte har forstått hvor viktig det er å bruke kvalitetssystemet. Om dette betyr at de ansatte har forstått hvor viktig det er å bruke kvalitetssystemet, eller et utslag av hva alle ansatte blir pålagt er uvisst.

Figur 4.2.5 Figuren viser brukshyppigheten koblet mot ansienniteten.

Forklaring til tallverdier:

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Alder

56 år eller eldre46 - 55 år

36 - 45 år26 - 35 år

16 - 25 år

Mean

Hyp

pighe

t_bru

k

5,5

4,0

2,5

1,0

Ansienitet

Over 21 år11 - 20 år3 - 10 år6 mnd - 2 år

Mean

Hyp

pighe

t_bruk

5,5

4,0

2,5

1,0

54

Det er liten spredning på de ansattes brukshyppighet til kvalitetssystemet med hensyn på ansienniteten, også her er raten veldig høy. Dette bekrefter også den forrige grafen med at de fleste ansatte synes å benytte seg av kvalitetssystemet daglig. Samtidig kan det se ut som de med lengst ansiennitet bruker kvalitetssystemet mindre.

Diskusjon rundt hypotese 1

For å drøfte denne hypotesen har vi benyttet oss av spørsmålene om innsikt, opplæring og bruk. Disse har vi koblet opp mot hverandre, og mot personopplysningene; alder og ansiennitet.

Generelt ser vi at de fleste ( 61.8 %) bruker kvalitetssystemet daglig, samt at 18.1 % har svart at de bruker det ukentlig. En årsak til at bruksraten er så høy, kan være at kvalitetssystemet er godt innarbeidet i daglige rutiner.

Når det gjelder innsikten i systemet ligger hovedvekten på ”en viss grad” og ”i stor grad”. Ettersom kvalitetssystemet i så stor grad er en del av arbeidsdagen til de ansatte er det vanskelig å avgjøre om dette har noen sammenheng med innsikten i systemet. Samtidig kan det virke som at de som mener de har veldig stor innsikt i systemet, bruker systemet oftere. Dette kan være en tilfeldighet da bare 4 av 33 har svart at de i veldig stor grad har innsikt i kvalitetssystemet. Det er derfor vanskelig å bekrefte eller forkaste hypotesen.

4.2.3 Hypotese 2

” Det formelle kvalitetssystem anses som en effektiv støtte i det daglige arbeid.”

For å undersøke om kvalitetssystemet kan anses å være en effektiv støtte i det daglige arbeid, var det naturlig for oss å undersøke hva de ansatte mener om tilgjengeligheten/ bruksvennligheten, om kvalitetssystemet anses for å være kvalitetsøkende, og i hvilken grad det gjør arbeidet tungvindt. Vi har i det følgende også gjort en del koblinger der vi har sett på opplæringen koblet opp mot tilgjengeligheten/bruksvennligheten og hvor tungvindt systemet er.

Tabell 4.2.7 Tilgjengelighet/ bruksvennlighet

Frekvens Prosent

Dårlig 5 15,2

Nokså bra 8 24,2

Bra 17 51,5

Veldig bra 3 9,1

Total 33 100,0

Undersøkelsen viser at 60,6 % av de spurte mener at tilgjengeligheten er bra eller veldig bra. Det som også er positivt er at det virker som om dette ikke er avhengig av hvilken aldersgruppe respondenten er i.

Kommentarer på dette var:

”Kvalitetsleder er åpen for spørsmål!”

”Må lete etter prosedyrer, det tar tid!”

Tabell 4.2.8 Kvalitetssystemet er kvalitetsøkende

Av tabell 4.2.8 kan vi se at 60.6 % mener at kvalitetssystemet er kvalitetsøkende. Kommentarer fra respondentene på dette var:

”Arbeidsrutiner blir skjerpe!”

”Veldig viktig med kontrollrutiner etc. for at man ikke glemmer noe!”

Tabell 4.2.9 Tungvindt

Tabell 4.2.9 viser at 51.5 % mener at kvalitetssystemet ikke i det hele tatt, eller i liten grad er tungvindt. Høye krav til dokumentasjon og formaliteter kan være årsaken til at så mange mener at kvalitetssystemet til en viss grad er tungvindt. Dette fordi mye dokumentasjon og formaliteter gjør arbeidet tidskrevende og omfattende. Samtidig ser de ansatte nødvendigheten av slike rutiner, da konsekvensene kan bli veldig store hvis det gjøres feil.

Frekvens Prosent

Ikke i det hele tatt 1 3,0


Stor grad 16 48,5


Total 33 100,0

Frekvens Prosent


Liten grad 11 33,3


Stor grad 1 3,0

Total 33 100,0

De ansatte hadde kommentert dette slik:

”Mye resurser trengs til skriving/revisjon av prosedyrer. Samt er det en del arbeid med utfylling av diverse skjema som skal "fordeles" rundt omkring.”

”Det finnes en del upraktiske prosedyrer!”

”Det blir mye papirarbeid!”

I det følgende skal vi undersøke om kvalitetssystemet anses som en effektiv støtte i det daglige arbeide. Vi starter med å se på bruksraten til kvalitetssystemet koblet opp mot opplæringen.

Figur 4.2.6 Figuren viser de ansattes bruksrate til kvalitetssystemet koblet opp mot opplæringen.


5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Svakheten med figur 4.2.6 er at det kun er en person som ikke har fått opplæring i det hele tatt, slik at denne personen har fått sin ”egen søyle”, samt er det bare to personer som har fått opplæring som har i veldig stor grad vært tilfredsstillende.

Vi ser her en tendens til at de som har bra opplæring, i større grad bruker kvalitetssystemet. Dette er som vi har forventet fordi de som har bra opplæring vil ha bedre kjennskap til, og dermed større forutsetninger til å bruke kvalitetssystemet. I tillegg vil de ansatte som er oftere i kontakt med kvalitetssystem, f.eks. de med strenge krav til sikkerhet, få bedre kjennskap til det.

Opplæring



Mean

Hyp

pighe

t_bruk

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

Det neste som vil være interessant å se nærmere på er hva de ansatte synes om brukervennligheten. Figur 4.2.7 kobler brukervennligheten opp mot opplæringen.

Figur 4.2.7 Figuren viser de ansattes syn på brukervennligheten koblet opp mot opplæringen.


5,0 Veldig bra

4,0 Bra

3,0 Nokså bra

2,0 Dårlig

1,0 Veldig dårlig

Resultatet tenderer mot at dersom de ansatte har fått bra opplæring vil de i større grad være fornøyd med tilgjengligheten og brukervennligheten til kvalitetssystemet. Dette er også som vi har forventet. Dersom man har fått for dårlig opplæring vil man heller ikke forstå systemet så godt, og man vil kanskje mene at systemet er tungvint.

Figur 4.2.8 kobler innsikt i kvalitetssystemet opp mot kvalitetssystemet øker kvaliteten.

Figur 4.2.8 Figuren viser i hvilken grad kvalitetsystemet øker kvaliteten på arbeidet koblet opp mot innsikten.



4,0 Stor grad


2,0 Liten grad


Som tidligere opplyst er det en person som har svart i liten grad. Denne personen er ikke med i denne vurderingen. Vi kan med dette resultatet forsiktig si at de som har god innsikt i kvalitetssystemet, også mener at det øker kvaliteten på arbeidet deres. Som en følge av at kvaliteten øker vil nok også de ansatte føle en større trygghet på arbeidsplassen. Samtidig anbefaler gruppen helseforetaket å foreta en større undersøkelse for å få et mer pålitelig resultat.

Diskusjon rundt hypotese 2

Det kan se ut som de ansatte anser kvalitetssystemet som en støtte i det daglige arbeid da 61.8 % bruker kvalitetssystemet daglig, samt at 18.1 % har svart at de bruker det ukentlig. Samtidig som kvalitetssystemet er en så stor del av arbeidsdagen til de ansatte er det 48.5 % som mener kvalitetssystemet er til en viss grad eller i stor grad gjør arbeidet tungvindt. Fordi om de ansatte oppfatter kvalitetssystemet som en støtte i det daglige arbeidet, er de ikke like enige om at det er en effektiv støtte.

Det viser seg også at de som mener de har stor grad av innsikt i kvalitetssystemet mener at det øker kvaliteten på arbeidet. Samtidig viser det seg at jo bedre opplæring de ansatte har fått, dess bedre synes de brukervennligheten/ tilgjengeligheten er bedre.

På grunnlag av at de ansatte mener kvalitetssystemet er en støtte i det daglige arbeid, men at det ikke i like stor grad anses som en effektiv støtte kan vi konkludere med at hypotesen til en viss grad kan bekreftes.

Innsikt


Mean

Kvalit

etsøk

ende

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

Hypotese 3

”De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av kunnskap og oppdatering av det formelle kvalitetssystem.”

I dette avsnittet skal vi undersøke om de ansatte føler ansvar for tilbakeføring av kunnskap og oppdatering av det formelle kvalitetssystem. Dette er relatert til spørsmål om ansvar for kvaliteten i bedriften, tilbakemeldinger til kvalitetssystemet og i hvilken grad tilbakemeldingene blir fulgt opp.

Starter med å se på de ansattes ansvarsfølelse for kvaliteten i bedriften.

Tabell 4.2.10 Ansvarsfølelse for kvaliteten i bedriften

Kommentarer til dette var:

”Alle i en bedrift bør ta ansvar for kvaliteten!”

” Det kan få katastrofale følger dersom de ansatte ikke føler ansvar for kvaliteten!”

”Mitt arbeid er viktig for legen som igjen er viktig for pasienten. Dersom jeg gir ut feil svar til legen kan dette i verste fall påføre pasienten feilbehandling!”

Tabellen viser at 29 av de 33 (88%) spurte har svart at de i stor eller veldig stor grad føler de har ansvar for kvaliteten i bedriften. Bare 4 av 33 har svart at de føler de til en viss grad av ansvar. Dette er et resultat som vi har forventet oss på grunn av at det er naturlig å føle ansvar som ansatt ved et helseforetak. Dersom de ansatte ved helseforetaket ikke hadde følt ansvar for kvaliteten i bedriften kunne dette i verste fall ført til feilbehandling av pasienter.

For å få noe resultat på om alder, utdanning og stilling har noe å si for ansvarsfølelsen for kvaliteten i bedriften trenger vi et større utvalg. Da vi har bare 3 personer i aldersgruppen 16-25 og 3 personer i alderen 56 og oppover er analyseringsgrunnlaget tynt. Det vi kan si er at resultatene fra undersøkelsen peker i retning av at ansvarsfølelsen for kvaliteten i bedriften ikke er avhengig av alder, utdanning eller stilling.

Frekvens Prosent


Stor grad 18 54,5


Total 33 100,0

Har i det følgende sett på hyppigheten av tilbakemeldinger til kvalitetssystemet.

Tabell 4.2.11 Tabellen viser hvor mange ganger det siste året de spurte har gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet, basert på egne jobberfaringer.

Ser av tabell 4.2.11 at 15 av 32 ikke har gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet det siste året. Dette er et interessant resultat da 88 % av de spurte hadde svart at de følte stor grad eller veldig stor grad av ansvar for kvaliteten i bedriften. Resultatet her tyder på at også en stor del av de som ikke gir tilbakemelding på kvalitetssystemet, i gjennomsnitt har stor grad av ansvarsfølelse til kvalitetssystemet likevel. Samtidig kan det tyde på at mange ansatte føler ansvar for tilbakeføring av erfaringer for oppdatering av kvalitetssystemet

Til kommentar så har en av de spurte ikke svart på spørsmålet om antall tilbakemeldinger. Det er derfor bare 32 svar på dette spørsmålet.

Kommentarer som ble gitt på dette spørsmålet var følgende:

”Diskuteres hele tiden forenkling oppdatering nye rutine få de mer strukturert!”

”Systemet har fungert bra!”

Antall tilbakemeldinger

Frekvens Prosent

Ingen 15 46,9

1 5 15,6

2 – 4 7 21,8

5 – 10 2 6,3

Over 10 2 6,3

Total 32 100

I forbindelse med tilbakemelding til kvalitetssystemet ønsket vi å finne ut om de ansatte følte at de hadde fått gjennomslag for sine erfaringer/forslag, dersom de hadde gitt tilbakemelding(er).

Tabell 4.2.12 Tabellen viser grad av gjennomslag for erfaringer / forslag for de som hadde gitt tilbakemelding(er) av de spurte.

Ser av tabell 4.2.12 at 10 av 19 som har gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet har svart at de har følt stor grad eller veldig stor grad av gjennomslag for sine erfaringer/forslag. Dette kan tyde på at ledelsen er positivt innstilt til tilbakemeldinger, og er lydhør for erfaringer og forslag til endringer.

Neste kobling er antall tilbakemeldinger mot om kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt. Koblingen er gjort for å finne om det er sammenheng med antall tilbakemeldinger de ansatte gir, og i hvilken grad de ansatte oppfatter at kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt.

Tabell 4.2.13 Tabellen viser hyppighet av tilbakemeldinger koblet mot at kvalitetsystemet gjør arbeidet tungvindt.

Fra tabell 4.2.13 kan vi lese at av de som ikke har gitt tilbakemeldinger til kvalitetssystemet det siste året, har 9 av de 15 (60 %) svart at de til en viss grad synes at kvalitetssystemet gjør

Gjennomslag for

Erfaringer/ forslag Frekvens Prosent



Stor grad 8 24,2


Total 19 57,6

Tungvint

Antall

Tilbake-

meldinger


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Total

Ingen 3 4 7 1 15

1 2 2 1 5

2 – 4 3 4 7

5 – 10 2 2

Over 10 1 1 2

Total 5 5 8 16 32

arbeidet tungvindt. Og totalt mener 15 av 32 (47 %) at kvalitetssystemet gjør arbeidet til en viss grad tungvindt.

Den siste koblingen er gjort for å finne ut om tilgjengeligheten /brukervennligheten av kvalitetssystemet har noe å si for om en gir tilbakemeldinger på systemet.

Figur 4.2.9 Figuren viser antall tilbakemeldinger til kvalitetssystemet koblet mot brukervennlighet/tilgjengeligheten til kvalitetssystemet.


5,0 Veldig bra

4,0 Bra

3,0 Nokså bra

2,0 Dårlig

1,0 Veldig dårlig

Figur 4.2.9 viser at det er liten forskjell mellom de som har gitt tilbakemelding og de som ikke har gitt tilbakemelding på hva de mener om brukervennligheten / tilgjengeligheten. Det er en liten antydning til at de som oftere gir tilbakemelding på kvalitetssystemet mener tilgjengeligheten / brukervennligheten er bedre, enn de som aldri eller 1 gang i året gir tilbakemelding.

Diskusjon rundt hypotese 3:

Undersøkelsen viser at 54.5 % av de ansatte har gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet det siste året. Samtidig har 88 % svart at de i stor eller veldig stor grad føler ansvar for kvaliteten i bedriften. Dette kan tyde på at de ansatte føler ansvar for tilbakeføring av kunnskap og oppdatering av det formelle kvalitetssystem. Andelen av de som svarte at de føler ansvar for kvaliteten, er høyere enn andelen av de som har gitt tilbakemelding. Dette kan tyde på at fordi om de ansatte ikke gir tilbakemelding på kvalitetssystemet, så har de høy ansvarsfølelse for kvaliteten i bedriften.

Innsamlet materiale peker også i retning av at ansvarsfølelsen for kvaliteten i bedriften ikke er avhengig av alder, utdanning eller stilling.

Da 10 av 19 som har gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet har svart at de har følt stor grad, eller veldig stor grad av gjennomslag for sine erfaringer/ forslag, kan dette være et tegn på at ledelsen er positiv til tilbakemeldinger og forslag til endringer. Hvis det er slik, kan det være at de ansatte føler det hjelper å gi tilbakemeldinger på systemet, når de får se at deres

endringsforslag blir gjennomført. Dette kan også bidra til at det kommer inn flere tilbakemeldinger.

Med det grunnlaget vi har kan vi si at det ser ut til at hypotese 3: ”De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av kunnskap og oppdatering av det formelle kvalitetssystem” kan bekreftes.


”Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon.”

Grunnlaget vårt for å trekke konklusjoner med hensyn på om alder, utdanning og stilling har noe å si for ansvarsfølelsen for kvaliteten ved sykehuset er tynt. Grunnen er at vi bare har 3 personer i aldersgruppen 16-25, og 3 personer i alderen 56 og oppover.

Av grunnlaget vi har, fremgår det at alder ikke har noen markant betydning for holdningene til kvalitetssystemet. Samtidig kan se ut som alder påvirker bruk, da de eldste ser ut til å bruke kvalitetssystemet mindre. Dette er kanskje naturlig, da de eldste arbeidstakerne vil jobbe i større grad ut fra erfaring, og vil i mindre grad være avhengig av kvalitetssystemet.

Også når vi ser på de ansattes bruksyppighet med hensyn på ansienniteten er raten veldig høy. I samsvar med brukshyppigheten med hensyn på alder, kan det se ut som de med lengst ansiennitet bruker kvalitetssystemet mindre. Denne sammenhengen er naturlig, da det helst er slik at det er de eldste som har lengst ansiennitet.

Når det gjelder holdningene kategorisert etter utdanning kan vi ikke finne ut at det er noen forskjeller. Da vi spurte respondentene om å oppsummere sin holdning til kvalitetssystemet var det stort sett bare positive kommentarer:

”Positiv til kvalitetssystemet hvis det blir brukt riktig. Prosedyrer for prosedyrens skyld ser jeg ikke hensikten i, men det er alles ansvar å ikke havne i den situasjonen. Det er tilstrekkelig med møter der man har mulighet for å si fra om ting du ikke er enig i.”

”Positiv! Kvalitetssystemet hever kvaliteten på arbeidet!”

”Jeg synes det er viktig, for det gir meg trygghet i det arbeidet jeg utfører!”

”Vi må ha et kvalitetssystem for å kunne drive forsvarlig laboratorievirksomhet!”

”Kvalitetssystemet fungerer godt ved arbeidsplassen. Det er lett tilgjengelig og godt innarbeidet. Det letter arbeidet og gir en sikkerhet i utførelsen som gir trygghet og stolthet over arbeidet! ”

Totalt sett kan vi si at svarene vi har fått tyder på at ansvarsfølelsen for kvaliteten i bedriften ikke er avhengig av alder, utdanning eller stilling. Det virker som de ansatte mener kvalitetssystemet er en nødvendighet som gir trygghet i arbeidet. Det kan til tider være tungvindt, men er nødvendig for å få utført jobben på en best og sikrest mulig måte. Det ser også ut til at det skal være tilstrekkelig med møter der man har mulighet for å ytre sin mening

om kvalitetssystemet og rutiner. En årsak til at holdningene til kvalitetssystemet er så gode, kan være at rutinene er godt innarbeidet og at de ansatte ser viktigheten med et slik system.


”Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltakelse i det formelle kvalitetssystemet livssyklus påvirker holdningene til systemet.”

Trenden kan se ut som om de ansatte er sånn midt på treet fornøyd med opplæringen i kvalitetssystemet. Det samme gjelder for de ansattes innsikt i systemet. Vår vurdering er at dette nivået bør økes. Ut fra de dataene som er samlet inn virker det som om de ansatte er flinke til å bruke kvalitetssystemet. Samtidig kan det ut fra bruksraten se ut som om de ansattes holdning til kvalitetssystemet er god.

Det kan virke som de ansatte ser på kvalitetssystemet som en støtte i det daglige arbeidet, men hvor effektiv denne støtten er kan vi ikke gi et klart svar på. Det er en trend som peker i retning av at bruksraten til de ansatte øker med opplæring og innsikt. Dette kan tyde på at de ansatte har bedre holdning dess bedre innsikt og deltakelse man har i systemet.

Dersom bedriften foretok en større undersøkelse, og fant ut hvorfor de ansatte ikke er så fornøyd med opplæringen og forbedret dette, ville bruksraten forhåpentligvis øke. Dette kan gi utslag i at de ansatte blir mer trygge på systemet, og dermed opplever det som en mer effektiv støtte i det daglige arbeid.

Av de som har gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet har 71 % svart at de har følt stor grad eller veldig stor grad av gjennomslag for sine erfaringer/forslag. Da andelen er så høy kan det tyde på at de ansatte føler de kan delta i hele kvalitetssystemet livssyklus. Samtidig kan dette tyde på at ledelsen er positivt innstilt til tilbakemeldinger, lydhør for erfaringer og forslag til endringer.

Konklusjonen må bli at de som har størst innsikt i kvalitetssystemet bruker det oftere. Antydningen ser derfor ut til å være at de ansatte har bedre holdning, dess bedre innsikt og deltakelse man har i systemet.

4.2.7

”Landsbyen ønsker å avdekke hvor vidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i hverdagen”

Når det gjelder eierskap til det formelle kvalitetssystemet har vi sett på hvor ofte de ansatte gir tilbakemelding på systemet, og hvor vidt de ansatte føler ansvar for kvaliteten i bedriften.

Undersøkelsene viser at 88 % av de spurte føler stor grad eller veldig stor grad av ansvar for kvaliteten i bedriften. Dette tyder på at medarbeiderne ved helseforetaket føler eierskap til det

65

formelle kvalitetssystemet. Samtidig har 54.5 % gitt tilbakemelding på kvalitetssystemet det siste året. Det kan derfor se ut til at en stor del av de som ikke har gitt tilbakemelding, også føler stort ansvar for kvaliteten i bedriften.

For å finne ut av hvordan de ansatte opplever bruk av kvalitetssystemet i hverdagen, har vi sett på hvor vidt de ansatte føler systemet er kvalitetshevende, tungvindt og hva de ansatte mener om tilgjengeligheten.

Kvalitetssystemet blir i helsebedriften benyttet daglig av de fleste. Samtidig mener nesten halvparten av respondentene at kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt. Dette kan tyde på at ikke alle som mener det er en støtte i arbeidet, også er enig i at det er en effektiv støtte. Samtidig mener flertallet at kvalitetssystemet gjør at man føler seg tryggere på det arbeid som utføres. Kvalitetsystemet kunne kanskje forbedret sin brukervennlighet / tilgjengelighet da bare 60.6 % mener det er bra eller veldig bra.

Årsaken til at kvalitetssystemet kan være tungvindt noen ganger kan være at det stilles høye krav til dokumentasjon. Dette gjør igjen arbeidet tidkrevende og mer omfattende. Samtidig er det viktig å få med seg at det ser ut som at de ansatte ser nødvendigheten av slike rutiner, da konsekvensene kan bli veldig store hvis det gjøres feil.

4.2.8 Ekstra problemstilling 1

”Gruppe 2 ønsker å undersøke de ansattes holdninger til å melde avvik på ulike avdelinger.”

I tillegg til den felles problemstillingen for landsbyen ønsker vi som jobber med helseforetaket å se om det er forskjell mellom en avdeling som bruker web basert kvalitetssystem kontra en avdeling som har sitt kvalitetssystem i papirform.

Gruppa har undersøkt avdelinger ved to ulike sentre ved helseforetaket. Ved Laboratoriesenter er avdeling for klinisk kjemi undersøkt, og ved Internt servicesenter er Allmennteknisk avdeling, Medisinsk teknisk avdeling, Driftsavdeling og Kjøkken og Catering tatt med i undersøkelsen. Grunnen til at disse to ble sammenlignet, er at Klinisk kjemi har kommet lengst på elektronisk rapportering. Vi har definert to ekstrahypoteser, og starter med ekstrahypotese 1.

4.2.9 Ekstrahypotese 1

”Elektroniske tilbakemeldinger forenkler bruk av avviksrapportering”

Helseforetaket har lansert sitt kvalitetsystem på Web. Systemet kalles KS-web, og hensikten er å gjøre rutinemessige tilbakemeldinger samt avviksrapportering enklere og raskere for de ansatte.

Figuren 4.2.10 Figuren viser hvor tidkrevende de ansatte synes det er å melde fra om avvik ved ulike avdelinger.

Forklaring til tallverdiene i

figuren:


4,0 Stor grad


2,0 Liten grad


Ser av grafen at internt servicesenter synes avviksrapporteringen er liten eller til en viss grad tidkrevende. Sentret kombinerer både KS-web og tradisjonelle papirskjema. Klinisk kjemi mener derimot at rapporteringen ikke er tidkrevende i det hele tatt. Det kan være mange grunner til dette, og en grunn kan være at denne avdelingen er kommet veldig langt i bruk av KS- web og bruker det daglig i sitt arbeid.

Undersøkelsen viser derimot at Internt servicesenter melder oftere om avvik enn Klinisk kjemi. Grafen under vise hyppighet av avviksmelding knyttet til de to avdelingene.

Figur 4.2.11 viser fordelingen av hyppighet på avviksmelding knyttet til avdeling

Forklaring til tallverdiene i

figuren:

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Det respektive helseforetaket har som mål at alt av papirpermer som omhandler kvalitetsystemet, skal være over på KS- web i løpet av få år. Grafen under viser hvordan de ansatte ønsket å rapportere avvik.

Figur 4.2.12 Figuren viser hvordan de ansatte ønsker og levere avvik på ulike avdelinger. (Flere kryss var mulig)

1= 100%

0= 0 %

Ser at fordelingen gjenspeiler antagelsene ovenfor. De fleste ønsker å levere sine avviksrapporter enten via KS- web eller papirskjema. Internt servicesenter foretrekker fortsatt den tradisjonelle papirrapporteringen, mens Klinisk kjemi har en overvekt av web- basert rapportering. Som nevnt ovenfor kan dette skyldes at Klinisk kjemi har kommet langt innen elektronisk rapportering, og ser derfor de positive sidene ved en slik innmelding. Også i Internt servicesenter er det et stort antall som ønsker en slik rapportering, men ser av figur 4.2.12 at det fortsatt er ønske om avviksrapportering via papirskjema.

Diskusjon rundt ekstrahypotese 1

Tar man utangspunkt i fremstillingene over, ser man at Klinisk kjemi synes avviksrapporteringen ikke er tidkrevende i det hele tatt. Internt servicesenter mener rapporteringen er litt, eller til en viss grad tidkrevende. Den andre figuren viser at Klinisk kjemi hovedsakelig rapporterer sine avvik via KS-weben, og at det er overvekt av tradisjonell papirrapportering ved Internt servicesenter.

Man kan anta at hypotesen er gyldig da Klinisk kjemi som bruker KS-web opplever kvalitetssystemet mer effektivt, og ønsker å gjøre avviksrapporteringen via KS-web dersom dette var mulig. Da antar vi at dette resultatet kan overføres til en bruk av avviksrapportering via web. Dette forutsetter selvfølgelig at det webbaserte systemet blir lett tilgjengelig for samtlige og at det blir gitt tilfredsstillende opplæring siden det er stor forskjell på

datakunnskapene til de ansatte. Det er verdt å merke seg at Internt Service senter oftere melder fra om avvik. Dette kan ha påvirkning for de svarene som er gitt på hvor tidkrevende de synes det er å melde fra om avvik.

Svar på ekstrahypotese 1

Det som er viktig å merke seg at Klinisk kjemi er langt framme ved bruk av elektroniske hjelpemidler, og på kort sikt vil en tradisjonell rapporteringsmetode(papir) være raskere da dette er kjent, og krever liten eller ingen opplæring. Om helseforetaket prioriterer opplæring innen data og databehandling, vil nok dette øke effektiviteten på avviksrapportering på sikt.

4.2.10 Ekstrahypotese 2:

”De som er hyppige brukere av det formelle kvalitetssystemet gir oftere avviksmelding.”

For å få et bedre bilde av de ansattes bruk av kvalitetssystemet og avviksmeldinger, er alle kommentarene i de aktuelle spørsmålene sjekket mot hverandre. Kommentarene er også sjekket mot utdanning, alder, avdeling og hvordan vedkommende har fått opplæring i kvalitetssystemet.

Figur 4.2.13 Figuren viser hvor ofte man melder et avvik i forhold til hvor hyppig man bruker kvalitetsystemet.


5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Fra figuren kan vi se at det ikke nødvendigvis er sammenheng mellom hvor ofte en melder avvik og hvor ofte en bruker kvalitetssystemet. De fleste melder fra om avvik månedlig, ca 9% melder avvik daglig og ca 15% melder aldri fra om avvik.

69

Datagrunnlag for grafen presentert i tabellform, og for oppfølging av avviksmeldinger.

Hyppighet_avvik Tidkrevende

Prosent Prosent

Frekvens Prosent Valid Cumulative Frekvens Prosent

Valid Cumulative

Aldri 5 15,2 16,1 16,1 Har aldri gitt

tilbakemelding 7 21,2 24,1 24,1

Årlig 8 24,2 25,8 41,9 Ikke i det hele tatt 6 18,2 20,7 44,8

Månedlig 13 39,4 41,9 83,9 Liten grad 7 21,2 24,1 69

Ukentlig 2 6,1 6,5 90,3 Til en viss grad 6 18,2 20,7 89,7

Daglig 3 9,1 9,7 100 Stor grad 3 9,1 10,3 100

Valid Total 31 93,9 100

Valid

Total 29 87,9 100

Missing System 2 6,1 Missing System 4 12,1

Total 33 100 Total 33 100

Tabell 4.2.14

Diskusjon rundt ekstrahypotese 2

Kommentarene fra undersøkelsen er sett i forhold til hyppighet i avviksmelding, hyppighet i bruk av kvalitetssystemet, avdeling, stilling og ansiennitet. Man kan da si med noe sikkerhet at de som jobber i ledelsen ikke melder fra om avvik så ofte, men heller hjelper andre med avviksmelding. De som ikke melder avvik, har heller ikke kommentert dette i spørreskjemaet. De hadde likevel kommentert at opplæringen eller tilbakemeldingen fra ledelsen har vært for dårlig.

Det er også interessant å se hvor ulike kommentarer som blir gitt på avviksmelding av tre ansatte med lik utdanning og stilling som jobber i samme avdeling:

1) ”Jeg får ikke tilbakemelding på mine avvik.”

2) ”Jeg får bestandig tilbakemelding, og hvorfor også kopi?”

3) ”Jeg kan ikke melde avvik.”

Det fremkommer ikke helt klart hvorfor det er så stor spredning, men fra andre kommentarer kan vi anta at personene er ansatte ved ulike tidspunkt og har fått ulik opplæring på systemet.

En bruker hadde besvart at han bruker kvalitetssystemet for lite, andre kommentarer i den samme besvarelsen antydet at det var alt for mye papirer og sette seg inn i. En annen bruker som også syntes opplæringen hadde vært for dårlig hadde ikke kjennskap til systemet og meldte av den grunn minimalt med avvik, men fikk likevel god hjelp når han trengte det. En som jobbet på mellomledernivå observerte at det var de samme ”kontorene” som ikke meldte fra om avvik.

Svar på ekstrahypotese 2

Det er mulig at det er korrelasjon mellom hyppighet i bruk av kvalitetssystemet og hyppighet i å gi avviksmeldinger. Figur 4.2.13 i kombinasjon med kommentarene fra undersøkelsen indikerer dette. Konklusjonen må bli at hypotesen; de som er hyppige brukere av det formelle kvalitetssystemet gir oftere avviksmelding, tenderer mot å være gyldig.

70

4.3 Gruppe 3: Konsulentbedrift

Vi vil i dette kapittelet legge fram de kvalitative og kvantitative resultatene vi har fått gjennom spørreundersøkelsen og intervjuene. Gjennom en diskusjon av hypoteser og problemstillinger vil vi prøve å avdekke hvilke holdninger de ansatte i konsulentbedriften har til det formelle kvalitetssystemet. Grunnet et utvalg på kun 39 personer som har svart på spørreskjemaet og 9 intervjuer som er gjennomført, så er det vanskelig å trekke bastante konklusjoner.

4.3.1

Personopplysningene er de mest grunnleggende sorteringskriteriene vi har brukt i analysen. Det er derfor viktig å være klar over at en skjevfordeling av utvalget vil kunne gi store utslag, og uten at det trenger å være av så stor betydning som man gjerne tror ved første øyekast. Vi tenker da spesielt på grupper som er dårlig representert, og dermed mindre representative.

En mellomleder har en annen betydning for konsultbedriften, enn for de andre bedriftene som er representert i rapporten. En mellomleder er en prosjektmedarbeider med underordnet ansvar, for eksempel for et faglig område eller et delprosjekt. Mellomlederen har gjerne et personalansvar.

Hovedtyngden av resipientene er i aldersgruppen 26-35 år og 36-45 år. Aldersgruppen 16-25 år er svært dårlig representert med kun 2 personer, se tabell 4.3.1.

Tabell 4.3.1 viser aldersfordelingen blant respondentene.

Alle i utvalget er jevnt fordelt mellom høyskole eller sivilingeniør utdanning, se tabell 4.3.2

Tabell 4.3.2 viser fordelingen av utdanning i utvalget.

Frekvens Prosent 16 - 25 år 2 5.1 26 - 35 år 18 46.2 36 - 45 år 13 33.3 46 - 55 år 6 15.4

Total 39 100.0

Frekvens ProsentIngeniør 16 41.0

Sivilingeniør 23 59.0 Total 39 100.0

71

De aller fleste har en ansiennitet mellom 6 måneder og 10 år. Men det er kun en person som har ansiennitet på over 21 år. Se tabell 4.3.3.

Tabell 4.3.3 viser fordelingen av ansiennitet i utvalget

Over halvparten av utvalget er prosjektledere og utviklerne er dårligst representert, se tabell 4.3.4.

Figur 4.3.4 viser stillings fordelingen i utvalget

4.3.2

”De ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystemet påvirker deres bruk av systemet”.

For å drøfte og gi svar på denne hypotesen har vi benyttet oss av spørsmålene om innsikt og opplæring. Spørsmålene har blitt koblet mot spørsmålet om hvor ofte de ansatte bruker systemet, samt spørsmålene om det føles tungvindt og hvordan tilgjengelighet og brukervennlighet oppfattes.

Resultat Brorparten av resipientene bruker kvalitetssystemet årlig, månedlig eller ukentlig. Disse representerer henholdsvis 21 %, 28%, og 33 % av utvalget. Gjennomsnittlig blir systemet brukt månedlig. Se vedlegg V5.1 . Det viser seg at de som mener de har god innsikt, bruker kvalitetssystemet i mye større grad enn de som mener de ikke har fullt så god innsikt. Forskjellen i hyppighet for disse ulike gruppene går fra ukentlig til årlig, se figur 4.3.1. De ansattes opplæring har også en viss innflytelse på hvor ofte de bruker kvalitetssystemet. De som mener de har fått god opplæring bruker systemet i større grad en de som mener de ikke

Frekvens Prosent 6 mnd - 2 år 15 38.5

3 - 10 år 18 46.2

11 - 20 år 5 12.8 Over 21 år 1 2.6

Total 39 100.0

Frekvens Prosent Mellomleder 12 30.8 Prosjektleder 21 53.8

Utvikler 6 15.4 Total 39 100.0

72

har fått fullt så god opplæring. Fordelingen er henholdsvis i underkant av ukentlig for de med god opplæring og månedlig for de med mindre god opplæring, se figur 4.3.2.

Figur 4.3.1 viser hvor ofte kvalitetssystemet brukes sortert etter innsikt.

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Figur 4.3.2 viser hvor ofte kvalitetssystemet brukes sortert etter opplæring

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

De aller fleste mener at systemet i liten grad er tungvindt( 49 %). Kun 3 % mener det i stor grad er tungvindt. Se vedlegg V5.2. Det er derfor ingen markert tendens i det statistiske materialet som indikerer at innsikt og opplæring har noen innvirkning på en persons forhold til om systemet er tungvindt eller ikke. Resultatene viser allikevel at de som mener opplæringen i stor grad har vært tilfredsstillende, har den oppfatning at systemet er noe mer tungvint, enn de som mener opplæringen i liten grad eller til en viss grad har vært tilfredsstillende.

De aller fleste er nokså fornøyd med tilgjengelighet og brukervennlighet. Det er en svak tendens til at de som er godt fornøyd med opplæringen i kvalitetssystemet er noe mer tilfreds, se figur 4.3.3. Den enkeltes innsikt har ingen statistisk betydning for deres syn på tilgjengelighet og brukervennlighet.

Innsikt

Stor gradTil en viss gradLiten grad

Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

Opplæring




Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k

4.2

4.0

3.8

3.6

3.4

3.2

3.0

2.8

2.6

73

Figur 4.3.3 viser hvor fornøyde resipientene er med brukervennligheten, sortert etter opplæring.

5,0 Veldig bra

4,0 Bra

3,0 Nokså bra

2,0 Dårlig

1,0 Veldig dårlig

Diskusjon rundt hypotese 1 Basert på de kvantitative data fra spørreundersøkelsen ser vi at det er av en viss betydning om de ansatte er fornøyd med opplæringen og egen innsikt, for hvor ofte kvalitetssystemet benyttes. Dette kan også underbygges med de kvalitative kommentarene fra spørreundersøkelsen og intervjuene, der det fremgår at bedre opplæring og oppfølging vil kunne bidra til økt bruk av kvalitetssystemet.

”Kun overfladisk innføring, for så å bli overlatt til seg selv. Ønsker systematisk opplæring, i starten og underveis.”

Dårlig innsikt er ofte grunnen til at kvalitetssystemet brukes mindre enn hva de ansatte selv ønsker eller kunne ha gjort.

De statistiske dataene er ganske klare på at de fleste finner kvalitetssystemet lite tungvindt. Det er dermed ingen tydelig sammenheng mellom spørsmålene om opplæring og innsikt, og spørsmålene om tungvinthet og brukervennlighet. Men, med grunnlag i de kvalitative svarene er det allikevel mange som føler det tungvint å finne fram i kvalitetssystemet.

”Det kan ta veldig lang tid å søke frem ting, og du bør helst vite hvor du skal lete.”

Disse litt motsigende resultatene, fra det kvalitative og kvantitative materialet, kan skyldes at de fleste i utgangspunktet mener kvalitetssystemet er en effektiv støtte, og det vil da bli litt selvmotsigende å svare at systemet er tungvindt.

Når det gjelder de ansattes oppfatning av tilgjengelighet og brukervennlighet, er de fleste enige om at den er nokså bra. Det er ingen som er verken svært fornøyd eller svært misfornøyde. Dette viser seg også gjennom de kvalitative kommentarene og intervjuene. Allikevel, mange kommenterer at de føler det er vanskelig å finne det de leter etter i kvalitetssystemet.

Opplæring

Veldig stor gradStor gradTil en viss gradLiten grad

Mea

n Ti

lgje

ngel

ighe

t/bru

kerv

ennl

ighe

t

4.2

4.0

3.8

3.6

3.4

3.2

3.0

2.8

74

Eksempler på kommentarer er:

”Tilgjengelighet bra, brukervennlighet til dels dårlig”

”Vanskelig å søke, kan bruke lang tid på det noen ganger”.

Foruten dette kommenteres det at systemet er vanskelig for en nybegynner på grunn av mange vanskelige ord og uttrykk. Kvalitetssystemet er skrevet på engelsk og er derfor for flere en psykologisk terskel. Når man ser på om opplæring og innsikt har noen betydning for dette synet, viser det seg ut i fra de kvantitative svarene at innsikt er uten betydning. Men, det er en svak tendens til at de som er fornøyd med opplæringen er litt mer positive til tilgjengeligheten og brukervennligheten. Dette kan komme av at de kjenner systemet bedre og av den grunn har lettere for å bruke det effektivt.

Vanlige kommentarer til spørsmålene om opplæring og innsikt går mye på at det etterlyses ytterligere opplæring i praktisk bruk, oppfriskningskurs og oppdateringer. Systemet brukes derfor lite grunnet manglende kjennskap. Eksempler på slike kommentarer er:

”Fikk opplæring i hvordan å finne fram og komme inn i systemet, men hadde ønsket litt mer opplæring i praktisk anvendelse”

”Oppfriskning, det er mye som blir forandret etter hvert”

”Praktiserer for lite”.

Ut i fra de kvantitative og kvalitative data slutter vi at opplæring og innsikt har betydning for hvor ofte systemet brukes, og for hvilket inntrykk av tungvinthet og brukervennlighet man får når man bruker det. Det må dog understrekes at ikke absolutt alle spørsmålene som er koblet gir en entydig tendens.

Konklusjon: H1 bekreftes

4.3.3 Hypotese 2

” Det formelle kvalitetssystem anses som en effektiv støtte i det daglige arbeid”

Det at systemet gir effektiv støtte mener vi gjør seg gjeldende i at det blir brukt ofte, øker kvaliteten på arbeidet, ikke gjør arbeidet tungvindt, har en god brukervennlighet og tilgjengelighet og gir trygghet i arbeidet. For å kunne besvare hypotese 2 benytter vi frekvensfordelingene over disse spørsmålene og tolker fordelingen.

Resultat På spørsmålet om hvor ofte de ansatte bruker kvalitetssystemet viser fordelingen at kvalitetssystemet ikke er et daglig verktøy i bedriften, men at hovedtyngden ligger fordelt rundt ukentlig og månedlig bruk, se figur 4.3.4. Det viser seg at det er de eldste blant de ansatte som bruker systemet oftest. De med høy posisjon bruker det oftere enn de med lavere, det vil si at prosjektlederne bruker det oftere enn mellomlederne, og utviklerne bruker det sjeldnest, se figur V5.3 og V5.4.

Figur 4.3.4 viser fordelingen over hvor ofte kvalitetssystemet blir bruk.

På spørsmålet om i hvilken grad de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet viser svarfordelingen at de ansatte generelt føler at det øker kvaliteten. Se fordelingen i figur 4.3.5.

Figur 4.3.5 viser i hvilken grad resipientene mener kvalitetssystemet er kvalitetsøkende.

Det viser seg også at de eldste føler at kvalitetssystemet gir mest kvalitetsøkning, og det er en svak trend mot at de med lavere grad av utdanning føler det er mer kvalitetsøkende enn de med høyest utdanning. Grupperingen med de tydeligste forskjellene er stilling. Her kan vi se en ganske tydelig forskjell mellom de tre posisjonene utvikler, mellomleder og prosjektleder. Se figur 4.3.6

Hyppighet_bruk

Hyppighet_bruk

DagligUkentligMånedligÅrligAldri

Freq

uenc

y

14

12

10

8

6

4

2

0

Kvalitetsøkende

Kvalitetsøkende




Freq

uenc

y

20

10

0

Figur 4.3.6 viser i hvilken grad resipientene mener kvalitetssystemet øker kvaliteten, sortert etter stilling.


4,0 Stor grad


2,0 Liten grad


Det viser seg at utviklerne i gjennomsnitt svarer at kvalitetssystemet i liten grad øker kvaliteten på arbeidet, mellomlederne svarer at det til en viss grad øker kvaliteten, mens prosjektlederne i gjennomsnitt sier at det i stor grad øker kvaliteten på arbeidet.

Når det gjelder spørsmålet om kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt, gir datamaterialet ingen særlig indikasjon på at de ansatte føler dette. Hovedtyngden av svarene ligger på svaralternativet i liten grad, se vedlegg V5.2. I den grad de ansatte føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt, er det slik at de eldre, og de med høyest posisjon som synes det er mest tungvindt.

Når det gjelder tilgjengelighet og brukervennlighet er det lite å hente ut av datamaterialet. Vi kan ikke se noen trender i noen retning. De fleste synes at tilgjengeligheten og brukervennligheten er nokså god, og det ingen grupperinger av de ansatte som skiller seg ut på dette området.

Datamaterialet indikerer at kvalitetssystemet bidrar til å gi de ansatte trygghet i arbeidet. Hovedvekten ligger på svaralternativene til en viss grad og i stor grad, dette ser vi av figur 4.3.7.

Figur 4.3.7 viser i hvilken grad resipientene mener kvalitetssystemet gir trygghet.

Stilling

UtviklerProsjektledeMellomleder

Mea

n Kv

alite

tsøk

ende

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

Bidrar til trygghet

Bidrar til trygghet




Freq

uenc

y

20

10

0

Når det gjelder stilling ser det ut til at det er prosjektlederne som føler at kvalitetssystemet gir mest trygghet, mellomlederne ligger litt under, og utviklerne er de som i minst grad føler at kvalitetssystemet gir trygghet. Det er også slik at de eldste synes det gir mest trygghet.

Diskusjon rundt hypotese 2 Ut ifra det bearbeidede datamaterialet ser vi at kvalitetssystemet er et verktøy som de fleste bruker ukentlig eller månedlig, se figur 4.3.1. De eldste bruker det oftere enn de yngre, og de ansatte med høyest posisjon bruker det oftest. Ut ifra kommentarer som respondentene har skrevet i spørreskjemaene ser vi at mange av de ansatte bruker systemet kun i perioder.

”Bruker det mest i starten av et prosjekt, laster da ned det en trenger for prosjektet. Så det blir vel noe mellom månedlig og årlig.”

Dette er gjerne i forbindelse med oppstart av nye prosjekter. Systemet blir brukt til å hente fram maler og oppsett, for eksempel til måneds- og statusrapporter. En del bruker det også som en kilde til tips og ideer. Det er sjeldent at man benytter systemet i forbindelse med arbeid på eksterne prosjekter, da man bruker kundens system. Dette kan være noe av forklaringen på at hyppigheten av bruk ikke er høyere enn den er. Flere sier også at de tror de bruker systemet oftere enn de har krysset av, fordi de bruker det ubevisst gjennom innarbeidede rutiner. De bruker kvalitetssystemet selv om de ikke aktivt går inn i websystemet.

Datamaterialet viser at det er en generell oppfatning blant de ansatte at kvalitetssystemet øker kvaliteten på deres arbeidet. Vi ser også at det er de eldste som føler at systemet bidrar mest til kvalitetsøkning, og de med lavere grad av utdanning føler at det er mer kvalitetsøkende enn de med høyere grad av utdanning. Den tydeligste forskjellen ser vi imidlertid mellom de ulike stillingene, da prosjektledere føler at det er mer kvalitetsøkende enn henholdsvis mellomledere og utviklere.

Flere av respondentene har utdypet på hvilken måte de mener at systemet er kvalitetsøkende. Dette går på at man blir tvunget til å utføre arbeidsoppgaver på en strukturert og entydig måte. En kan kontrollere arbeidet ved hjelp av sjekklister, noe som reduserer risikoen for feil og forglemmelser. Ved å benytte bedriftens samling av veiledende maler og dokumenter er det enklere å styre jobben i riktig retning. Intervjuobjektene styrket disse argumentene. Det ble sagt at kvalitetssystemet gjør at en får en bevisstgjøring av kvaliteten og en struktur i arbeidet. Systemet gjør at en skjerper seg og blir mer formell i arbeidet. Det bidrar til en flyt i arbeidet gjennom prosjektet og gjør at oppgaver blir gjort i rett rekkefølge. Systemet sørger også for skikkelig dokumentasjon og fungerer som et sikkerhetsnett. Uten et kvalitetssystem ville det vært vanskelig å kommunisere med hverandre. Systemet sørger for at alle gjør arbeidet på samme måte og nye personer kan lett gli inn i prosjektet.

”Gir meg støtte til å utføre ting på en strukturert måte”

”Fordi det forebygger at man glemmer vesentlige ting i arbeidet”

”Finner mange gode eksempler og maler, selv om det kunne vært mer”

Det er også verdt å få med at mange av de ansatte som jobber ute på eksterne prosjekter gjerne sier at systemet ikke bidrar til noen kvalitetsøkning av deres arbeid. Det er fordi de i hovedsak bruker kundens system når de jobber ute.

Det er også en tendens til at de ansatte føler en trygghet ved å ha et kvalitetssystem. Det er slik at de eldste synes det gir mest trygghet. Når det gjelder stilling er det de med høyest posisjon som føler at systemet gir mest trygghet. Ut ifra kommentarer og intervjuguide ser vi at de ansatte mener at kvalitetssystemet gir økt trygghet på den måten at en får en oversikt over hva som forventes når en oppgave skal utføres. En vet dermed hvilke krav som stilles. Dersom en skal jobbe med noe en ikke har jobbet med før gir systemet en ekstra trygghet.

”Får en oversikt over de oppgavene som forventes av meg”

”Det sikrer at jeg er på rett vei”

Det er også slik at de som sier at de bruker systemet lite heller ikke føler at det gir noen trygghet. Det er naturlig at det er prosjektlederne, som har størst ansvar og bruker det oftest, som føler at det gir mest trygghet.

Av datamaterialet får vi ingen særlig indikasjon på at de ansatte føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet mer tungvindt. De fleste har krysset av på alternativet ”i liten grad”. I den grad de ansatte føler at kvalitetssystemet gjør arbeidet tungvindt, er det slik at de eldste, de med lavere grad av utdanning og de med høyest posisjon som synes det er mest tungvindt. Kommentarene vi har fått på dette spørsmålet går på at det kan være vanskelig å finne fram i kvalitetssystemet på web, og at man derfor bruker unødvendig mye tid. Det blir også sagt at systemet er svært omfattende, men det er forståelse for at det må være slik. Det er også enkelte som føler at visse rutiner og krav er unødvendige eller overflødige og tar veldig mye tid, men når det kommer til stykket er det likevel forståelse for at det er nyttig. Enkelte sier at det føles tungvindt fordi de bruker det for sjelden. Fra intervjuobjektene får vi informasjon om at mangel på tid gjør at man bruker systemet for sjelden, ikke får praktisert nok, og at man derfor føler at det er tungvindt.

Ut ifra diskusjonen vil vi bekrefte hypotesen om at det formelle kvalitetssystemet anses som en effektiv støtte i det daglige arbeid. Systemet brukes nokså ofte, det gir de ansatte trygghet, det hever kvaliteten på arbeidet, er ikke spesielt tungvindt og brukervennligheten er nokså god. Det er de som bruker systemet mest og har det største ansvaret, det vil si prosjektlederne, som finner mest støtte i systemet. Dette er i form av trygghet og kvalitetsøkning. I og med at de bruker systemet ofte synes de heller ikke at det er spesielt tungvindt, og de synes at brukervennligheten jevnt over er god. Hypotesen kan imidlertid bekreftes sterkere for de med høyest posisjon og størst ansvar. Det er nok slik at ansatte med lavere posisjon og mindre ansvar ikke finner like mye støtte i kvalitetssystemet. Dette er fordi de bruker det sjeldnere og dermed synes det er mer tungvindt. Men det som gjelder for alle de ansatte er at de føler at systemet gir en viss trygghet og at det hever kvaliteten på arbeidet.

Konklusjon: H2 bekreftes.

4.3.4 Hypotese 3

” De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av erfaringer for oppdatering av kvalitetssystemet.”

For å besvare denne hypotesen har vi sett på hvem som gir tilbakemelding. Vi har også koblet tilbakemelding opp mot spørsmålene om opplæring og brukervennlighet og tilgjengelighet. Vi har også sett på om ansvarsfølelse for kvaliteten i bedriften har en betydning for om man gir tilbakemeldinger.

Resultater Datamaterialet viser at det er ca. 23 % som har gitt tilbakemelding i løpet av det siste året, se fordelingen i figur 4.3.8.

Figur 4.3.8 viser hvor mange som har gitt tilbakemeldinger.

Det viser seg at vi kan skille mellom stillingene i dette spørsmålet. Vi må imidlertid ta forbehold om at utvalget er lite, da det er få som har gitt tilbakemelding. Blant de som har gitt tilbakemelding kan vi se at det er flest prosjektledere, litt færre mellomledere og ingen utviklere. Vi viser her til vedlegg V5.5. Videre ser vi ut fra datamaterialet at de eldste arbeidstakerne oftest gir tilbakemelding. Det viser seg at de som føler at de har fått tilfredsstillende opplæring og har god innsikt i større grad gir tilbakemelding. De som svarte at de i stor grad føler ansvar for kvalitet i bedriften gir oftere tilbakemelding. Det viser seg også at de som mener at brukervennligheten og tilgjengeligheten er god, oftere gir tilbakemelding enn de som mener denne er dårlig.

Tilbakemelding

Tilbakemelding

Over 105 - 102 - 41Ingen

Freq

uenc

y

40

30

20

10

0

Diskusjon rundt hypotese 3 Datamaterialet viser at det er svært få som gir tilbakemelding på kvalitetssystemet. Kun 23 % av de spurte har gitt tilbakemelding det siste året, og de fleste av disse har gitt tilbakemelding enten kun én gang eller 2-4 ganger. Blant de som har gitt tilbakemelding er det flest prosjektledere, litt færre mellomledere og ingen utviklere. Videre ser vi ut fra datamaterialet at de eldste arbeidstakerne oftest gir tilbakemelding. Det viser seg at de som føler at de har fått tilfredsstillende opplæring, og de som føler at de har god innsikt i større grad gir tilbakemelding. De som svarte at de i stor grad føler ansvar for kvalitet i bedriften gir oftere tilbakemelding. Det viser seg også at de som mener at brukervennligheten og tilgjengeligheten er god, oftere gir tilbakemelding enn de som mener denne er dårlig. Disse resultatene stemmer godt med det vi har funnet tidligere. Det viser seg at høy posisjon og økende grad av ansvar gjenspeiler seg i økt frekvens av tilbakemeldinger. Det er da naturlig at de med god innsikt, de som mener at brukervennligheten og tilgjengeligheten er god oftere gir tilbakemelding. Det er jo slik at nettopp de som bruker systemet ofte har god innsikt og mener at brukervennligheten er god, altså prosjektlederne. Det er naturlig at det er de som bruker systemet mest og har størst innsikt som har størst forutsetninger for å gi tilbakemeldinger.

I kommentarene gjentas det at de ansatte føler stort ansvar for kvaliteten i sin bedrift, men mange sier at de først og fremst føler ansvar for det arbeidet de selv utfører. Mange av kommentarene går på at det er viktig med et kvalitetssystem utad mot kunden, flere presiserer at det er kvalitet bedriften lever av, og derfor er de opptatt av kvalitet i arbeidet.

”Å levere kvalitet er jo det vi lever av”

”Jeg føler ansvar først og fremst for det jeg selv gjør”

Det er også noen kommentarer som går på at alle burde gi tilbakemelding, og at alle har ansvar. Andre sier igjen at det er kvalitetsorganisasjonen som har ansvar for å vedlikeholde systemet. Når det spørres om hvor mange ganger man har gitt tilbakemeldinger, svarer mange at mangel på tid er hovedårsaken til at man ikke har gitt tilbakemelding. Mange sier også at de ikke har gitt tilbakemelding selv om de burde ha gjort det, men har ingen god forklaring på hvorfor.

Ut ifra intervjuene får vi bekreftet at det ikke er mange som har gitt tilbakemeldinger. Et av intervjuobjektene, som er en ung mellomleder, sier at han ikke har engasjert seg og at han føler at det ikke er hans ansvar å vedlikeholde systemet. Han føler ansvar for kvaliteten på arbeidet han utfører, men er ikke interessert i å sette seg inn i systemet. Her benytter han seg av at andre kan det og tar ansvar. Han spør heller om hjelp enn å bruke tid på å finne ut hvordan han selv skal bruke systemet.

En annen sier at han føler stort ansvar for kvaliteten i bedriften, men har aldri gitt tilbakemeldinger. Han kunne imidlertid godt ha tenkt seg å komme med forslag, men føler at han bruker systemet litt for lite til å gjøre det. Dessuten blir det ikke satt av tid til dette arbeidet. Han mener at hver enkelt ansatt har ansvar for vedlikeholdet, men at det bør tilrettelegges bedre for det. Til tross for at han selv ikke har gitt tilbakemeldinger, tror han at han ville ha fått gehør for det hvis han hadde gjort det. For at han skal bidratt med nye maler eller veiledende dokumenter i systemet, må det for det første bli satt av tid til det. Det er også viktig at brukervennligheten blir bedre, og at det blir en enklere ”godkjenningsmølle”. For uten dette er det viktig at andre kan få bruk for det han bidrar med.

En tredje person, som heller ikke har gitt tilbakemelding til systemet, har liten tro på at tilbakemeldinger fører til noe konkret. Han mener at systemet ikke er bra til å fange opp slike tilbakemeldinger. For at han skal bidra med å legge inn forslag til nye maler og dokumenter i systemet er tid det han synes er viktigst; han trenger tid som er avsatt til dette arbeidet. Han

sier at han godt kunne tenkt seg å bidra med tilbakemeldinger, for han har en del erfaringer han tror kunne kommet andre til nytte. Men oppgaven blir dessverre ikke prioritert. Han tror at flere ville bidratt dersom de hadde fått en belønning av noe slag.

Det går igjen blant intervjuobjektene at tid er en viktig parameter som mangler for at de skal gi tilbakemeldinger. Det går også igjen at de ansatte sier at de i stor grad føler ansvar for kvaliteten i sin bedrift, men at de likevel ikke gir tilbakemelding til systemet. Flere føler at de bør bidra, for hvis ikke en selv gjør det kan en heller ikke regne med at andre gjør det.

Ut ifra diskusjonen ser vi at flertallet av de ansatte ikke gir tilbakemeldinger. Det er delte oppfatninger om de ansatte føler ansvar for dette eller ikke. Mange sier at dette ikke er deres ansvar. Andre sier at de føler ansvar, men allikevel gir de ikke tilbakemeldinger. Noen forklarer dette med manglende tid og nedprioritering, andre har ingen forklaring. Det er vanskelig å bekrefte eller avkrefte hypotesen ut ifra resultatene. Det er vanskelig å vite hvordan en skal tolke det at de ansatte sier at de føler ansvar, men allikevel ikke gir tilbakemeldinger. En forklaring kan være manglende tilrettelegging, en annen forklaring kan være latskap. Men, vi kan ikke gjøre annet enn å tro på de som sier at de føler ansvaret selv om de ikke gir tilbakemeldinger i praksis. Det er derfor for drastisk å avkrefte hypotesen.

Konklusjon: H3: bekreftes


”Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon samt eventuelle andre parametere.”

Av undersøkelsen fremgår det at alder ikke har en markert betydning for holdningene til kvalitetssystemet. Allikevel viser det seg at bruken av systemet, holdningen til at det hever kvaliteten og at det oppfattes som en trygghet uten å gjøre arbeidet tungvint, øker med alderen. Det er den yngste gruppen som skiller seg mest ut, men det er vanskelig å si om dette er representativt da gruppen kun er representert med to personer.

Vi ser ingen klar trend på holdningen til de ansatte når det kategoriseres etter ansiennitet. Det er naturlig å tro at kategorisering etter ansiennitet og alder vil danne et ganske likt bilde av holdningene, da ansiennitet har en viss sammenheng med alder, men dette er ikke spesielt tydelig.

Når det gjelder holdningene kategorisert etter utdanning er det små forskjeller mellom høyskole bakgrunn og sivilingeniør utdanning. Allikevel er de med høyskole utdanning noe mer positive til bruk av et kvalitetssystem, det hever kvaliteten og det gir en økt trygghet.

Det er stor forskjell mellom holdningene til en prosjektleder og en utvikler. Det viser seg at en person med mye ansvar, slik som en prosjektleder, bruker kvalitetssystemet mye oftere, mener det hever kvaliteten mer, og bidrar til en større trygghet enn hva som er tilfellet for en utvikler. Utviklerne bruker kvalitetssystemet i høyden en gang i året, og føler i veldig liten grad at det bidrar til å heve kvalitet. Når det gjelder brukervennlighet og om systemet oppfattes som tungvindt, så er det prosjektlederne som er de mest kritiske. Dette kan bero på at de som faktisk bruker systemet mest også har flere synspunkter på brukervennlighet og tilgjengelighet.

Den allmenne oppfatningen uansett alder, stilling og ansiennitet er at et kvalitetssystem er en nødvendighet, en trygghet og et godt hjelpemiddel i arbeidet. Brukervennligheten er dog ikke så god som den burde ha vært. Totalt sett er det den litt eldre prosjektlederen som har den mest positive holdning til kvalitetssystemet, som samtidig er mest kritisk og ser muligheten for endringer og forbedringer av systemet. Samtidig er det er den unge utvikleren som er mest negativ til kvalitetssystemet og bruker det sjeldent eller aldri, som allikevel ser behovet for et kvalitetssystem.


”Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus påvirker holdningene til systemet.” Vi definerer her kvalitetssystemets livssyklus som opplæring, praktisk bruk og tilbakemelding til systemet.

Når det gjelder hvordan opplæringen påvirker holdningene kom det fram under hypotese 1 at økt tilfredshet med opplæringen gjør at de ansatte bruker systemet oftere. Det er også slik at god opplæring fører til en økt følelse av kvalitetsøkning, se vedlegg V5.6. Ved analyse av datamaterialet under hypotese 1 fant vi at det ikke er noen markert tendens til at opplæring har noen innvirkning på om den ansatte føler at systemet er tungvindt. Vi fant også at det er en svak tendens til at de som er godt fornøyd med opplæringen synes at systemet har bedre tilgjengelighet og brukervennlighet. Vi finner ingen kobling mellom tilfredshet med opplæringen og trygghet.

Ut ifra disse koblingene kan vi si at når en ansatt føler at opplæringen er tilfredsstillende vil han ha en mer positiv holdning til kvalitetssystemet. Dette gjør seg gjeldende i at den ansatte bruker systemet hyppigere og føler at systemet i større grad bidrar til en kvalitetsøkning i arbeidet.

Hvordan bruken gjør seg gjeldende for holdningene, finner vi ved å ta utgangspunkt i hvor ofte de ansatte bruker systemet. Vi ser at hyppig bruk av kvalitetssystemet har en klar sammenheng med følelsen av at kvalitetsøkningen det gir på arbeidet. De som bruker systemet ofte føler at det bidrar mer til kvalitetsøkning enn de som bruker det sjelden. Det er en tilsvarende klar tilknytning til trygghet. De som bruker systemet ofte synes det gir mer trygghet enn de som bruker det sjelden. Som flere ganger tidligere ser vi at vi ikke kan trekke noe ut av koblinger mot tilgjengelighet og brukervennlighet, og om systemet er tungvindt.

Summert kan vi si at de som bruker systemet ofte har en mer positiv holdning enn de som bruker det sjelden. Dette kommer fram ved at de som bruker det ofte i større grad mener at det bidrar til en kvalitetsøkning av arbeidet, og de føler at det gir mer trygghet.

Når det gjelder å finne koblinger mellom tilbakemelding og holdning, er dette vanskelig. Datamaterialet er svært lite, da det kun er 9 personer som har gitt tilbakemelding. Ved å se på koblingen mellom hyppighet i bruk og tilbakemelding, ser vi at det kun er de som bruker systemet ukentlig og månedlig som har gitt tilbakemelding det siste året. Med andre ord, kun de som bruker systemet relativt ofte har gitt tilbakemelding. Det er også en viss sammenheng mellom det å finne systemet tungvindt og det å gi tilbakemelding. Om ikke annet kan vi lese at det stort sett er de som til en viss grad synes at systemet er tungvindt som har gitt tilbakemelding. Igjen er det lite å hente ut at koblingen mot tilgjengelighet. Imidlertid er det en mer tydelig sammenheng mellom ansvarsfølelse og tilbakemeldinger. Økende grad av

ansvarsfølelse gjør seg gjeldende i tilbakemeldinger. Det er lite å hente fra intervjuene og kommentarene da svært få av dem vi intervjuet hadde gitt tilbakemeldinger.

Konklusjonen må bli at det er en svak antydning til at de som gir tilbakemeldinger har en noe mer positiv holdning til kvalitetssystemet enn de som ikke gir tilbakemeldinger. Positiv holdning i denne sammenheng reflekteres i ansvarsfølelse og hyppig bruk. De som gir tilbakemeldinger føler muligens et større ansvar og bruker systemet nokså hyppig; enten ukentlig eller månedlig.

4.3.7

”Landsbyen ønsker å avdekke hvorvidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i det daglige.” Med eierskap ønsker landsbyen å avdekke hvorvidt de ansatte føler ansvar for å gi tilbakemelding på systemet, og ansvar for tilbakeføring av kunnskap og erfaringer til systemet. Spørsmålene som skulle dekke dette ble noe feil formulert. Vi spurte om de følte ansvar for kvaliteten i bedriften, og ikke om de følte ansvar for tilbakemelding og tilbakeføring. Det er et klart skille mellom det å føle ansvar for kvaliteten på arbeidet man utfører, og ansvar for vedlikehold av selve systemet.

Dette skillet gir seg utslag i at de aller fleste sier at de føler ansvar for eget arbeid, men svært få gir faktisk tilbakemelding. Vi har ingen kvantitative data på ansvarsfølelse for tilbakemelding og tilbakeføring av erfaringer. De kvalitative resultatene viser imidlertid at flere mener de ikke har dette ansvaret. I tillegg er det mange som mener de har ansvaret for dette, men som når det kommer til stykket ikke gir tilbakemelding. De kvalitative resultatene peker i all hovedsak på tre grunner til dette:

1. For tidskrevende, det blir nedprioritert.

2. Enkelte ansatte føler de ikke har noe å bidra med.

3. Uklare retningslinjer

For å finne ut hvordan de ansatte opplever bruk av kvalitetssystemet i hverdagen, har vi benyttet oss av spørsmålene om kvalitet, tungvindt, trygghet, og tilgjengelighet og brukervennlighet, samt intervjuene og kommentarer til disse spørsmålene. Det som da er veldig tydelig er at de fleste mener kvalitetssystemet gir dem en trygghet. Det gjør seg gjeldende i at kvalitetssystemet forteller dem hva som forventes, skaper enhetlig språk og forståelse, inneholder ferdigdefinerte maler, metoder som kan brukes, og at andre kontrollerer det arbeidet man har utført.

Det er også en bred oppslutning om at kvalitetssystemet er med på å sikre kvalitet på det som blir produsert. Igjen på grunn av maler, metoder osv som man vet tilfredsstiller de kvalitetskrav man har til det man skal levere. Dette vil igjen redusere risikoen for feil og forglemmelser.

De fleste har den oppfatning at kvalitetssystemet i liten grad er tungvindt. Men at det til tider kan være litt ”overkill” for mindre oppgaver og prosjekter, og at for mye fokus blir på kvalitet og ikke det at man skal produsere noe. Man er heller ikke helt fornøyd med brukervennligheten på den elektroniske delen av kvalitetssystemet, da det kan være tungvindt og tidkrevende å finne det man trenger av informasjon og støtte.

84

4.4 Gruppe 4: Transportbedrift

Det ble innhentet besvarelser fra 25 personer, hvorav 14 ble intervjuet og 11 kun besvarte spørreskjema. Samtlige besvarelser er tatt med i SPSS-analysen. Dette for å få et noe bredere datagrunnlag. Den kvalitative forskjellen i intervju kontra spørreskjema, vil komme frem gjennom drøftingen av hypotesene.

Vårt datagrunnlag er på enkelte punkter ikke tilstrekkelig, grunnet liten spredning og et relativt lite utvalg. Videre har enkelte spørsmål vist seg vanskelig å besvare entydig for enkelte personer. Dette har sammenheng med at personer i enkelte stillinger hadde vanskelig for å definere klare grensesnitt for sin egen rolle. Spesielt kvalitetsmedarbeidere som har en monitorerende funksjon kan ha vanskeligheter med å skille egne kvalitetssystemer med det kvalitetssystemet som monitoreres. I de tilfellene det ble gjennomført intervju, fikk vi utdypet og konkretisert hva vi spesifikt var ute etter. Dette førte sannsynligvis til riktig avkrysning.

4.4.1

Fordelingen i alder er vist i tabellen under.

Alder

Frekvens

Prosent

16 - 25 år 2 8,0

26 - 35 år 4 16,0

36 - 45 år 6 24,0

46 - 55 år 9 36,0

56 år eller eldre 4 16,0

Total 25 100,0

Vi har kun 2 personer i aldersgruppen 16-25 år og en klar overvekt av personer over 36 år. Dette førte til vanskeligheter med å trekke ut relevant informasjon knyttet til de yngste aldersgruppene. Årsaken til denne skjevfordelingen er at produksjonsteknisk avdeling i bedriften har en kraftig overrepresentasjon av ansatte mellom 46 og 55 år. De ansatte, spesielt produksjonsteknisk personale, er meget lojale mot bedriften og veldig få skifter arbeidsplass.

Tabell 4.4.1 Tabellen viser aldersfordelingen på respondentene

85

Utvalgets utdanning er vist i tabell 4.4.2

Utdanning Frekvens Prosent

Videregående skole 20 80,0

Høgskoleutdanning/Ingeniør/cand.mag nivå

4 16,0

Siv.ing./Hovedfags nivå 1 4,0

Total 25 100,0

Vi har her en klar overvekt av personer som plasserte seg med utdanningsnivå tilsvarende videregående skole. Det som ikke kommer frem av undersøkelsen, er at en stor andel av disse har gjennomgått omfattende opplæring gjennom arbeidsgiver. Samtlige teknikere har totalt sett en utdanning som tilsvarer seks års skolegang utover grunnskole, og det burde kanskje vært definert et eget nivå for disse. Det som likevel kan forsvare vår inndeling er at dette gjelder samtlige teknikere, og alle har krysset av for utdanningsnivå tilsvarende videregående skole. Dermed faller ingen teknikere eller tilsvarende utenfor denne definisjonen.

Utvalgets ansiennitet er presentert i tabell 4.4.3.

Ansiennitet Frekvens Prosent

6 mnd - 2 år 2 8,0

3 - 10 år 4 16,0

11 - 20 år 5 20,0

Over 21 år 14 56,0

Total 25 100,0

Hovedtyngden av det innsamlede materialet kommer fra personer med over 21 års ansiennitet, hele 56% av utvalget faller innenfor denne rammen. Årsaken til dette er, som nevnt ovenfor, at de ansatte er meget lojale mot bedriften. Spesielt produksjonsteknisk personale har gjennomgående lang ansiennitet i bedriften. For akademikere stiller det seg noe annerledes, dels pga en litt annen kultur, dels pga et tiltaksprogram/pensjoneringer i perioden 1992-96. Skjevfordelingen av utvalget kan føre til vanskeligheter med å finne relevant informasjon med hensyn til denne parameteren.

Fordelingen med hensyn til stilling er vist i tabell 4.4.4.

Tabell 4.4.2 Tabellen viser utdanningen til respondentene

Figur 4. Tabellen viser ansienniteten til respondentene

86

Stilling Frekvens Prosent

Kvalitet 6 24,0

Ledelse 3 12,0

Tekniker 16 64,0

Total 25 100,0

Her var vi nødt til å definere overgripende stillingsbeskrivelser grunnet veldig mange ulike titler på de ansatte. Vi har inndelt i

• Teknikere - omfatter produksjonsteknisk personell

• Produksjonsledelse - omfatter ledelsen i teknisk avdeling

• Kvalitetsledelse - omfatter kvalitetspersonell i teknisk avdeling og personell i den uavhengige, monitorerende kvalitetsavdeling i bedriften.

Vårt utvalg omfatter 6 respondenter i kvalitetsledelse, 3 respondenter fra produksjonsledelse og 16 teknikere.

4.4.2

De ansattes innsikt i det formelle kvalitetssystem påvirker deres bruk av systemet.

Innsikt Frekvens Prosent


Stor grad 15 60,0


Total 25 100,0

Denne tabellen viser en oversikt av hvordan spørsmål 7, ”I hvilken grad er din innsikt i kvalitetssystemet tilfredsstillende?”, er besvart, både antall og prosentandel.

For å kunne svare på hypotesen har vi også tatt for oss opplæringen de ansatte har fått med hensyn til bruk av kvalitetssystemet. Dette fordi innsikten en har i noen tilfeller kan relateres til opplæringen en har fått.

Opplæring

Det er de siste årene blitt lagt mer vekt på opplæring i bruk av kvalitetssystemet enn tidligere. Dette kom blant annet frem under intervjuene. De som har jobbet lenge i bedriften var i hovedsak selvlært, mens de som var blitt ansatt de seneste årene hadde fått opplæring i langt

Tabell 4.4.4 Tabellen viser stillingene til de spurte

Tabell 4.4.5 Tabellen viser de ansattes innsikt i kvalitetssystemet

87

større grad. Likevel viste det seg at opplæringen har lite å si når det gjelder bruken av kvalitetssystemet, figur 4.4.1.

Figur 4.4.1 Figuren viser i hvilken grad opplæringen har betydning for bruken av kvalitetssystemet.


5,0. Veldig stor grad

4,0. Stor grad

3,0. Til en viss grad

2,0. Liten grad

1,0. Ikke i det hele tatt

Jevnt over er det daglig bruk av kvalitetssystemet, men med noen få unntak. Dette kan skyldes at spørsmål 8 ”Hvor ofte bruker du kvalitetssystemet i ditt arbeid?” er misforstått, eller at de har feiltolket vår definisjon av et kvalitetssystem. Under intervjuene ble det flere ganger nevnt at for å kunne utføre de daglige arbeidsoppgavene, måtte de ansatte bruke kvalitetssystemet,

”Jeg bruker kvalitetssystemet hele tiden, det er jobben min, jeg har ikke noe annet å forholde meg til”.

Videre fant vi at oppfatningen om hvorvidt kvalitetssystemet bidro til kvalitetsøkning, var avhengig av opplæringen i systemet, se figur 4.4.2. Figuren viser en tendens til at de ansatte som føler de har fått god opplæring, også opplever at kvalitetssystemet er kvalitetsøkende for deres arbeid.

Opplæring


Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k

5,1

5,0

4,9

4,8

4,7

4,6

4,5

88

Figur 4.4.2 Figuren viser i hvilken grad opplæringen har innvirkning på kvalitetsøkning i arbeidet



4,0. Stor grad


2,0. Liten grad


Innsikt

Intervjuene viste at det ikke var noen sammenheng mellom opplæring og innsikt. Dette skyldes sannsynligvis at kvalitetssystemet blir brukt daglig. De ansatte som hadde stor innsikt i kvalitetssystemet brukte det litt oftere enn de som hadde mindre innsikt. Det bør imidlertid understrekes at de aller fleste bruker systemet daglig.

Uansett innsikt føler de ansatte økning i kvaliteten på det daglige arbeidet på grunn av kvalitetssystemet. En årsak til dette, er at nesten alle i bedriften må bruke en del av kvalitetssystemet for å utføre sine arbeidsoppgaver. Til tross for dette var det en del som syntes at kvalitetssystemet kunne være tungvint. Dette på grunn av at det medførte en del ekstra oppgaver utover den primære oppgaven, samt at det gikk mye tid til utfylling av skjemaer og litteratursøking. Det ble blant annet sagt at

”Man blir mer avhengig av å finne flere menneskelige ressurser for å få gjennomført det som er en manns jobb”

”Systemet er veldig tungrodd, mye rutiner og papirarbeid, men det er en grunn til det”.

De ansatte hadde forståelse for at systemet var noe tungvint ettersom de også ga uttrykk for at det gjorde dem mer trygge på det arbeidet de utførte:

”Når jeg har fulgt de prosedyrer som er lagt til grunn for mitt arbeid, gjør dette meg tryggere.”

Innsikten varierte fra en viss grad til veldig stor grad og tryggheten var proporsjonalt økende med innsikten, figur 4.4.3

Opplæring


Mea

n Kv

alite

tsøk

ende

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

89

Figur 4.4.3 Figuren viser i hvilken grad opplæringen har innvirkning på kvalitetsøkning i arbeidet



4,0. Stor grad


2,0. Liten grad


Denne variasjonen kan relateres til stilling. Det kom nemlig fram under spørreundersøkelsen at de som jobbet i kvalitetsavdelingen, mente de hadde veldig stor grad av innsikt. Mens de andre hadde en noe mindre innsikt i kvalitetssystemet. Det må også nevnes at kvalitetssystemet til bedriften består av 3 store oppslagsverk i tillegg til en del på PC. Mange av de som ble intervjuet mente de hadde god innsikt i de delene som innbefattet deres arbeid, men ikke i resten av oppslagsverkene. I tillegg ble det nevnt at det var vanskelig å holde seg oppdatert på alle redigeringer som blir sendt ut.

Diskusjon rundt hypotese 1 Ettersom kvalitetssystemet i så stor grad er en del av arbeidsdagen til de ansatte i denne bedriften er det vanskelig å avgjøre om innsikten har noen betydning for deres bruk av kvalitetssystemet. På grunn av den måten de utfører sine arbeidsoppgaver på, er de nødt til å ha innsikt i den delen av kvalitetssystemet som omhandler deres arbeid. Bruken av kvalitetssystemet kommer som en følge av arbeidsoppgavene. Under intervjuene ble det stadig sagt om kvalitetssystemet at

”det er jo dette som er jobben min”.

Dette gjør at det er vanskelig å få bekreftet eller avkreftet hypotesen.

Innsikt


Mea

n Bi

drar

til t

rygg

het

5,0

4,8

4,6

4,4

4,2

4,0

3,8

90

4.4.3 Hypotese 2

Det formelle kvalitetssystemet anses som en effektiv støtte i det daglige arbeid.

For å besvare denne hypotesen har vi tatt utgangspunkt i spørsmålene som omhandler støtte i kvalitetssystemet.

Hyppighet

Spørsmål 8 tar for seg hyppigheten i bruken av systemet. Som en ser av tabellen nedenfor, bruker de aller fleste kvalitetssystemet daglig. Tidligere i kapittelet er det nevnt et par årsaker til avvikene

Hyppighet

bruk Frekvens Prosent

Årlig 1 4,0

Ukentlig 4 16,0

Daglig 20 80,0

Total 25 100,0

Kvalitetsøkning

I spørsmål 9 ble det spurt etter kvalitetsøkningen systemet gir de ansattes arbeid. Også her er det jevnt over enighet om at systemet bidrar til en stor kvalitetsøkning, men med enkelte unntak. Noen syntes systemet var hemmende, da de ikke fikk frihet til nytenkning i arbeidet sitt. De ansatte i bedriften er relativt fastlåst til kvalitetssystemet siden det kan få store konsekvenser for kundene om rutinene ikke blir fulgt.

Tungvint

I tillegg til at enkelte syntes systemet virket hemmende på arbeidet deres, var det også en del som syntes at det var tungvint å bruke.

Tabell 4.4.6 Tabellen viser hvor ofte respondentene bruker kvalitetssystemet

Tungvint Frekvens Prosent


Liten grad 12 48,0



Total 25 100,0

Produksjonsledelsen og teknikerne var de som syntes at systemet var mest tungvint, med et snitt på til en viss grad. Det var overraskende at teknikerne hadde en oppfatning om at systemet bare til en viss grad/liten grad var tungvint. Dette fordi det ble uttalt under intervjuene at kvalitetssystemet ga mye ekstraarbeid. Likevel ble det vist forståelse for at systemet måtte være slik.

”Hjelper stort til hovedoppgaven, men blir sittende igjen med mange bijobber”

”Systemet er i høy grad tungvint, må henvise til manual og sidetall. Men det må være slik. Det er et nødvendig onde”

Kvalitetsledelsen mente derimot at systemet ikke var særlig tungvint. Dette kan skyldes at kvalitetsledelsen har god innsikt i kvalitetssystemet, og at de selv har utarbeidet mye av systemet.

”Jeg synes ikke systemet er tungvint, men det kan være stillingsbetinget”

Men det ble også blant disse uttrykt at systemet kunne være tungvint.

”Enkelte deler er vel detaljerte”

Figur 4.4.4 Figuren viser i hvilken grad stillingen har betydning for oppfattelsen av tungvinthet



4,0. Stor grad


2,0. Liten grad


Stilling

TeknikerLedelseKvalitet

Mea

n Tu

ngvi

nt

3,2

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

Tabell 4.4.7 Tabellen viser hvor tungvint de ansatte synes kvalitetssystemet er

Brukervennlighet/tilgjengelighet

Når det gjelder spørsmål 11 som omhandler brukervennlighet/tilgjengelighet, var det vanskelig å få noe entydig svar. Dette på grunn av at de fleste vi intervjuet ønsket å skille mellom brukervennlighet og tilgjengelighet. De fleste syntes at tilgjengeligheten var bra, mens brukervennligheten ikke var tilsvarende bra.

”Det skal godt gjøres å få tilgjengeligheten bedre, men brukervennligheten kan bli bedre”

Andre mente det omvendte.

”Tilgjengeligheten er dårlig, men begynner å bli bedre på grunn av data. Brukervennligheten er grei”

Mesteparten hadde enkel tilgang til brukermanualene både skriftlig og digitalt. Men de mente det var vanskelig å finne frem i oppslagsverkene. De samme arbeidsrutinene kunne for eksempel stå flere steder, men beskrevet på forskjellig måte. I tillegg mente spesielt teknikerne at mange av rutinene fra fabrikkene var for detaljerte, og dette gjorde arbeidet tungvint. På grunn av at de fleste har svart todelt på dette spørsmålet, er det vanskelig å komme med en konklusjon. Vi burde i stedet ha delt det opp i to spørsmål. Et spørsmål om brukervennligheten ,og et om tilgjengeligheten. I grafene/tabellene som omhandler dette spørsmålet har vi tatt gjennomsnittet av de to svarene respondentene har gitt. Grafene/tabellene vil derfor ikke være helt korrekte. Dette gjør at vi har valgt å se vekk fra dette spørsmålet under analysearbeidet.

Trygghet

Spørsmål 12 tok for seg om hvorvidt kvalitetssystemet bidrar til å gjøre personalet tryggere i arbeidet sitt. Det viste seg at alle mente at systemet gjorde de tryggere på arbeidet de utførte, selv om systemet kunne være tungvint. Under intervjuene av teknikerne ble det fremhevet at de må henvise til forskrifter når de fyller ut skjema under arbeidet. Dette gjorde at de følte seg tryggere på grunn av at de har gjort arbeidet riktig i henhold til disse.

Diskusjon rundt hypotese 2 I ettertid ser vi at hypotese 2 kan tolkes på to måter. Det er en vesentlig forskjell om man mener at systemet er støttende i det daglige arbeidet, eller om det er en effektiv støtte. Ettersom ganske mange mente at kvalitetssystemet var tungvint, og at det ga mye ekstra arbeid, kan det tyde på at de ikke ser på systemet som en effektiv støtte. Men det er likevel en allmenn oppfatning blant respondentene at systemet er en støtte i deres daglige arbeid.

Hypotese 3

”De ansatte føler ansvar for tilbakeføring av erfaringer og for oppdatering av kvalitetssystemet.”

Denne hypotesen er satt opp med bakgrunn i TQMs fokus på eierskap til kvaliteten og kvalitetssystemet i bedriften. Ved at de ansatte føler eierskap til kvalitetssystemet, vil de også sørge for at det er levende. Et levende kvalitetssystem vil være kjennetegnet av at ansatte

kontinuerlig vedlikeholder eller øker kvaliteten på systemet ved å tilbakeføre kunnskap og erfaringer.

For å svare på denne hypotesen har vi tatt utgangspunkt i spørsmål 14 og 15 i spørreskjemaet, som omhandler tilbakemelding fra de ansatte til kvalitetssystemet. Vi ser på hvordan ulike grupper gir tilbakemeldinger til systemet, om de som har gitt tilbakemelding føler de får gjennomslag for sine forslag, og diskuterer våre resultater til slutt.

Tilbakemeldinger til kvalitetssystemet

Vi spurte respondentene hvor ofte de ga tilbakemeldinger til systemet utenom vanlig avviksrapportering. Under intervjuene fikk vi inntrykk av at tilbakemeldingssystemet stort sett kun ble brukt til avvik. Det var få som brukte det til å komme med forslag til endringer, eller komme med kommentarer til innhold eller form. Dette blir understøttet av tallmaterialet som forteller at 44% svarte de i løpet av det siste året ikke har gitt tilbakemelding i det hele tatt. 32% har gitt 1-4 tilbakemeldinger, mens 24% har gitt 5 eller flere tilbakemeldinger.

Hvem som gir tilbakemeldinger

Stilling

Kvalitetsledelse er den gruppen som i snitt gir flest tilbakemeldinger med et snitt rundt 5 tilbakemeldinger det siste året. Dette kommer naturlig av deres arbeidsfelt. Teknikere har et snitt på ca en tilbakemelding det siste året.

Figur 4.4.5 Figuren viser hvor mange tilbakemeldinger som er gitt på bakgrunn av stilling


5,0. Over 10

4,0. 5-10

3,0. 4-2

2,0. 1

1,0. Ingen

Kun 12,5 % av teknikerne har gitt 5 eller flere tilbakemeldinger og 62,5 % har ikke gitt tilbakemeldinger i det hele tatt.

Innsikt

Dersom vi ser på hvilken innsikt i kvalitetssystemet de ansatte selv mener de har, i forhold til hvor mange tilbakemeldinger de har gitt, vil vi se at denne er proporsjonal. Dess bedre innsikt den ansatte har, dess flere tilbakemeldinger gir han. En grunn til at de med mindre innsikt ikke gir tilbakemeldinger, kan være at de ikke føler seg kompetente nok i forhold til kvalitetssystemet til å gi tilbakemeldinger. Det viste seg at samtlige respondenter har svart de har ”til en viss grad innsikt” eller bedre.

Stilling

TeknikerLedelseKvalitet

Mea

n Ti

lbak

emel

ding

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

Figur 4.4.6 Figuren viser hvor mange tilbakemeldinger som er gitt på bakgrunn av innsikten i kvalitetssystemet


5,0. Over 10

4,0. 5-10

3,0. 2-4

2,0. 1

1,0. Ingen

Ansvarsfølelse for kvalitet

Dess mer ansvar hver enkelt selv føler de har for kvaliteten i bedriften, dess flere tilbakemeldinger gir de. De som føler et stort ansvar for kvaliteten vil være opptatt av at kvalitetssystemet fungerer på mest mulig hensiktsmessig måte. Det kan også være at disse oppfatter kvalitetssystemet som et viktig middel til å oppnå høy kvalitet.

Figur 4.4.7 Figuren viser hvor mange tilbakemeldinger som er gitt på bakgrunn av ansvarsfølelsen til kvalitetssystemet


5,0. Over 10

4,0. 5-10

3,0. 2-4

2,0. 1

1,0. Ingen

Inntrykk av tungvinthet

De som svarte at kvalitetssystemet gjorde arbeidet deres tungvint, har en tendens til å gi flere tilbakemeldinger enn de andre. Grunnen til dette kan være at disse ser potensialet til hvordan tungvintheten kan unngås, og vil meddele dette slik at den uønskede tungvintheten kan unngås.

Innsikt


Mea

n Ti

lbak

emel

ding

3,2

3,0

2,8

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

Ansvarsfølelse


Mea

n Ti

lbak

emel

ding

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

,5

Brukervennlighet

Det var ikke noe klart mønster i hvordan opplevelsen av brukervennligheten slår ut i antall tilbakemeldinger.

Gjennomslag for tilbakemeldinger

Alle som har gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet føler de får gjennomslag for sine erfaringer eller forslag. De ansatte føler de får god oppfølgning på sine tilbakemeldinger. Dersom de ikke har fått gjennomslag, føler de likevel at forslaget er blitt behandlet grundig og rettferdig. Noen intervjuobjekter hevder at dette er en av de største forandringene som har skjedd i kvalitetssystemet de siste årene. Tidligere var det flere som hadde gitt tilbakemeldinger, men som kvalitetsledelsen ikke ga tilbakemelding på. Det ble også sagt at

”Det er avhengig av mottakeren om det kommer gjennom”

Diskusjon rundt hypotese 3 Det er de som bruker kvalitetssystemet til å utføre sitt daglige arbeid, som best vet hvilke behov kvalitetssystemet bør dekke. Det er de som utfører det arbeidet kvalitetssystemet støtter som har størst forutsetninger for å gjøre kvalitetssystemet mer tilpasset deres arbeid. I følge TQM-tenkningen er det derfor svært viktig at de ansatte føler ansvar for å oppdatere og gi tilbakemeldinger til kvalitetssystemet.

I henhold til denne tenkningen må vi konkludere med at vi for bedriften må avkrefte hypotesen. I produksjons- og kvalitetsledelsen er det en forholdsvis aktiv tilbakemelding til kvalitetssystemet, mens teknikere, med noen få unntak, ikke føler dette ansvaret. Vi kan ikke se at bedriften har en aktiv tilbakeføring av erfaringer og forslag, og dermed et levende kvalitetssystem som alle føler eierskap til. Holdningene til kvalitetssystemet i seg selv er bunnsolid, men forståelsen og viljen til å tilbakeføre forbedringspotensialet er liten.

Bedriftens kvalitetsystem er av vesentlig størrelse, og hjelp fra alle ansatte er derfor meget viktig. Mange av intervjuobjektene hadde meninger om kvalitetssystemet og hadde egne forslag til endringer av eksisterende innhold og form av kvalitetssystemet. Likevel er andelen av tilbakeføring til systemet liten. Dette kan tyde på at mange ikke anser oppdatering av kvalitetssystemet som et ledd i å gjøre kvalitetssystemet bedre. Det kan virke som mange teknikere er oppgitt over kvalitetssystemets svake sider, og holder seg til denne slutningen uten aktivt å endre systemet.

4.4.5 Problemstillinger

Problemstilling 1: Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon samt eventuelle andre parametere.

Som tidligere nevnt har vi tynt datagrunnlag for de yngste aldersgruppene. Det ble kun gjennomført et intervju med en person under 36 år. Dette gjør det vanskelig å trekke noen konklusjon vedrørende hvorvidt holdningene til kvalitetssystemet er avhengig av alder. Det er likevel en klar tendens til at kvalitetssystemet brukes meget hyppig uansett alder.

Når det gjelder følelsen av hvorvidt kvalitetssystemet bidrar til en kvalitetsøkning i arbeidet, var det en tendens til at de yngste og de eldste mente at kvalitetssystemet var mindre viktig i denne sammenhengen.

Oppfatningen av hvorvidt kvalitetssystemet gjorde arbeidet tungvint varierte fra 2 ,”liten grad” til 2.5, mellom ”liten grad” og ”til en viss grad”. Tendensen var at de to yngste aldersgruppene oppfatter kvalitetssystemet som mindre hemmende enn de øvrige respondentene.

Tilgjengelighet/brukervennlighet ble oppfattet som to vidt forskjellige ting av flertallet av respondenter. Uansett alder var den generelle oppfatningen at brukervennligheten kunne vært bedre, mens tilgjengeligheten var god. Enkelte respondenter hevdet likevel at brukervennligheten var meget god, mens noen teknikere trakk frem at tilgjengeligheten var dårlig. Dette fordi de måtte gå fra plassen de utførte arbeidet, til et annet for å hente manualverket. SPSS-analysen på dette punktet kan ikke brukes av årsaker som tidligere nevnt. Flesteparten av respondentene har en klar følelse av at kvalitetssystemet bidrar til at man føler seg tryggere i utførelsen av sitt arbeide, uansett alder. En viss tendens til at denne følelsen øker med alderen, kan man likevel trekke ut fra SPSS-analysen. Denne tendensen kan imidlertid ikke understøttes av våre inntrykk fra intervjuene.

Vi har ikke klart å finne klare holdningsforskjeller i forhold til alder.

Ansiennitet har samme fordeling som alder i denne bedriften. Dette fører til at vi heller ikke med hensyn på denne parameteren finner klare holdningsforskjeller. Det eneste avviket som her bør trekkes frem, er at de to respondentene i den yngste aldersgruppen har fra 3-10 års ansiennitet, mens to av respondentene i aldersgruppen fra 26-35 år har 6 mnd – 2 års ansiennitet. Dette fører til en annen fordeling i grafene og tabellene fra SPSS-analysen. Dette kan likevel ikke vektlegges pga det noe tynne datagrunnlaget.

Som vi har nevnt i første del av analysen, har vi inndelt stilling/posisjon i tre overgripende grupper, teknikere, produksjonsledelse og kvalitetsledelse. Vårt klare inntrykk er at samtlige ansatte bruker kvalitetssystemet daglig. I SPSS-analysen ser vi at teknikerne bruker kvalitetssystemet noe sjeldnere enn de øvrige respondentene. Våre inntrykk fra intervjuene bygger ikke opp under dette resultatet, og dette avviket kan skyldes feiltolkning av spørsmålet eller vår definisjon av begrepet kvalitetssystem. Vi vil derfor ikke gjøre noen konklusjoner vedrørende bruksfrekvens.

Oppfatningen av hvorvidt kvalitetssystemet bidrar til en kvalitetsøkning på arbeidet, er gjennomgående at kvalitetssystemet bidrar i stor grad, uavhengig av stilling. En viss tendens til at teknikere og produksjonsledelse opplever dette i noe større grad enn kvalitetsledelsen, kan likevel sees. Dette understøttes til en viss grad av intervjuene, hvor majoriteten av teknikere hevdet at de ikke ville være i stand til å utføre arbeidet sitt uten kvalitetssystemet.

Fra SPSS-analysen ser vi at teknikere og produksjonsledelse føler at kvalitetssystemet til en viss grad gjør deres arbeid mer tungvint. Dette er imidlertid ikke tilfelle for kvalitetsledelsen. Kvalitetsledelsen deltar i større grad i utarbeidelse og oppdatering av kvalitetssystemet og dette påvirker nok deres holdning. De respektive gjennomsnittene fra SPSS-analysen er:

Kvalitetsledelse: 1.8, mellom ”ikke i det hele tatt” og ”liten grad” tungvint

Produksjonsledelse: 3.0 ”til en viss grad” tungvint

Teknikere: 2.4 mellom ”liten grad” og ”en viss grad” tungvint

Disse forskjellene kom også klart frem i intervjuene. Vi kan således trekke den slutningen at teknikere og produksjonsledelse, som ikke deltar i samme grad i kvalitetssystemets livssyklus, oppfatter kvalitetssystemet som mer tungvint enn kvalitetsledelsen.

Når det gjelder tilgjengelighet/brukervennlighet, skiller SPSS-analysen for de forskjellige stillingene svært lite. Våre inntrykk fra intervjuene skiller seg klart fra dette, og årsaken ligger i utformingen av spørsmålet. Under intervjuene kom respondentene med uttalelser som understøtter slutningen med hensyn til tungvinthet. Vår oppfatning er at teknikere og ledelse i større grad oppfatter brukervennligheten som mindre bra, mens kvalitetsledelsen for egen del syntes brukervennligheten var god. Det som imidlertid kom frem gjennom intervjuene var at kvalitetsledelsen likevel ga brukervennligheten noe dårligere ”karakter”, pga at de hadde en klar oppfatning av at øvrig personell hadde problemer med å bruke kvalitetssystemet på en effektiv måte.

Flesteparten av respondentene hadde en klar følelse av at kvalitetssystemet bidro til at de følte seg tryggere på arbeidet de utførte. I SPSS-analysen kan vi likevel se at teknikere har en mindre grad av trygghetsfølelse pga kvalitetssystemet enn de øvrige respondentene. Dette strider mot våre inntrykk fra intervjuene, og skyldes enkelte sterkt avvikende svar i de spørreskjemaene som ble innhentet uten at det ble gjennomført intervju. Dette kan skyldes feiltolkning av spørsmålet. Vi velger derfor å hevde at kvalitetssystemet bidrar til at respondentene i stor grad føler seg tryggere på arbeidet som utføres uavhengig av stilling.

Generelt sett oppfatter vi holdningene til det formelle kvalitetssystemet som meget bra og solide. Vi kan ikke finne klare variasjoner mht alder eller ansiennitet. Det kan konkluderes med at kvalitetsledelsen, som bidrar aktivt til innføring, oppdatering og vedlikehold, føler seg mer komfortable med kvalitetssystemets utforming enn de øvrige respondenter. Likevel føler det store flertallet av respondenter at kvalitetssystemet bidrar til at de gjør en bedre jobb. Enkelte trakk frem at de hadde stor respekt for kvalitetssystemet, samtidig som de følte at kvalitetssystemet var noe tungvint. Det var i liten grad kommet endringsforslag fra disse respondentene, og dette kan kanskje skyldes deres respektfulle holdning. Det er ofte vanskelig å være kritisk til noe man oppfatter som en stor hjelp i det daglige arbeidet og som man er ”oppfostret” med.

”Jeg har veldig gode holdninger til kvalitetssystemet. Jeg er oppfostret til å forholde meg til kvalitetssystem i bransjen”

”Kvalitetssystemet er første bud”

”Det er en integrert del, det ligger i bånn. Systemet er tungvint på en positiv måte”

Problemstilling 2: Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus (innføring, vedlikehold og oppfølging) påvirker holdningene til systemet.

Vi baserer tolkningen av denne problemstillingen fra besvarelsen av hypotese 3, samt egne vurderinger ut fra intervjuene vi gjennomførte. Av hypotese 3 fant vi hovedsakelig ut:

Det er stor forskjell mellom ledelsen og teknikerne på hvor aktiv deltakelse de har i det formelle kvalitetssystemets livssyklus

Det er solide holdninger til kvalitet og det formelle kvalitetssystemet

Det er stor forskjell mellom de ansattes holdning til kvalitetssystemet og vilje til å være aktiv i kvalitetssystemets livssyklus

Generelt for bedriften kan vi ikke si at det formelle kvalitetssystemet har en levende og selvdreven livssyklus.

Under intervjuene fikk vi stadig høre at det historisk i bedriften ikke har blitt verdsatt å gi tilbakemeldinger til systemet. Dette synspunktet er ikke lenger gjeldende for systemet i dag. Men det kan virke som en del holdninger til kvalitetssystemets livssyklus henger igjen fra noen år tilbake, og at en mangler insentiver for å ha et mer levende kvalitetssystem. Dette kan ha sammenheng med at den gjennomsnittlige tekniker har vært ansatt i 12-15 år. Vi tror mangel på deltakelse i kvalitetssystemets livssyklus kan påvirke holdningene i negativ retning. Noen få av teknikerne vi intervjuet, var svært aktive til å gi tilbakemeldinger til systemet. Disse forklarte at de så potensialet i kvalitetsystemet, og at de var villige til forbedre det. De er dermed aktive deltakere i livssyklusen. Det var en helt klart mer kritisk holdning til kvalitetsystemet hos disse teknikerne enn hos de andre.

Diskusjonen blir derfor: hva er en god eller dårlig holdning til kvalitetsystemet? Vi vil si at samtlige i bedriften respekterer kvalitetssystemet, og dermed viser en god holdning. Enkelte er svært kritiske til innhold eller form av kvalitetssystemet. Vi vil karakterisere disse som personer med gode holdninger til kvalitetssystemet, selv om dette er en skjønnsmessig debatt. Selv om de ikke ser på kvalitetssystemet som ideelt system for deres arbeid i dag, viser deres initiativ at de bryr seg om kvalitetssystemet og dets implikasjoner for kvaliteten i bedriften. På samme måte vil vi kategorisere mange av bedriftens ansatte som noe ukritiske til det formelle kvalitetssystemet, og at de ikke ser på det som et effektivt medium for å oppnå god kvalitet. En nærmere debatt om det å være ukritisk skal kategoriseres som dårlig holdning, vil vi ikke ta her.

Vi har en formening om at mange ikke er bevisst sin mulige påvirkning på det formelle kvalitetssystemet. Bedriften er stor og mange føler det er vanskelig å se på hele kvalitetssystemet som et sammensatt system. De fokuserer mer på hva systemet gir dem, og ser ikke på mulighetene til å forbedre elementer de tror kunne vært bedre. Her er det igjen stor

forskjell mellom ledelse og teknikere. Ledelsen ser på sin mulighet til å delta i hele kvalitetsystemets livssyklus som større enn det teknikerne gjør.

Vi vil konkludere med at mange teknikere er pasifisert i forhold til kvalitetssystemets livssyklus. Vi kan si at de er mindre kritiske til det formelle kvalitetssystemets form og innhold når vi sammenlikner med teknikere som er mer aktive.

Holdningene varierer mellom ansatte i forhold til hvilken deltakelse de har i det formelle kvalitetssystemets livssyklus.

Problemstilling 3: Landsbyen ønsker å avdekke hvor vidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i hverdagen.

Denne problemstillingen er todelt, og er godt besvart i hypotese 2 og problemstilling 2. Vi tar opp igjen de viktigste trådene her. Vi diskuterer først i hvilken grad hver medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet. Vi fortsetter så med å se på hvordan de opplever bruken i hverdagen.

Dette med eierskap har vi dekket i vår besvarelse av problemstilling 2. Vi kan konkludere med at medarbeiderne føler forskjellig grad av eierskap til det formelle kvalitetssystem. ”Eierskap” er et relativt begrep. Vi vil likevel si at samtlige i bedriften har stor respekt for kvalitetssystemet. De aller fleste i kvalitetsledelsen og produksjonsledelsen føler også stort eierskap til kvalitetssystemet. Blant teknikerne er det derimot svært blandet hvor mye eierskap de føler. Vi må derfor for denne bedriften skille mellom ulike typer ansatte.

Hvordan de ansatte opplever bruken i hverdagen er forsøkt svart i hypotese 2. Den kan som sagt tolkes på to måter. Det er en vesentlig forskjell om man mener at systemet er støttende i det daglige arbeidet, eller om det er en effektiv støtte. Ettersom ganske mange mente at kvalitetssystemet var tungvint, og at det ga mye ekstra arbeid, kan det tyde på at de ikke ser på systemet som en effektiv støtte. Men det er likevel en allmenn oppfatning blant respondentene at systemet støtter de ansatte i deres daglige arbeid. De ansatte opplever kvalitetssystemet som tungvint, men betryggende.

4.5 Felles diskusjon Tidligere i kapittelet har vi analysert svarene vi fikk i hver enkelt bransje. Vi vil sammenfatte resultatene for å sammenligne de ulike bransjene. Først blir utvalget presentert, deretter sammenligner vi bransjene ut i fra ulike kriterier. Til slutt tar vi for oss problemstillingene.

4.5.1 Utvalget

Figur 4.5.1

Intervju omfatter de respondentene som ble intervjuet og fikk spørreskjema.

Figur 4.5.1 viser antall respondenter for de ulike bransjene. Den nederste delen av søylen viser antallet som ble intervjuet og fikk utdelt spørreskjema. Den øverste delen av søylen viser de som kun fikk utdelt spørreskjema. Totalt antall respondenter var 159. Antall gjennomførte intervju var 44.

Selv om utvalget ikke er stort for hver bedrift, er total mengde respondenter forholdsvis stort. Vi ser også at det er undersøkt ulike antall i de forskjellige bransjene. Det høyeste antall respondenter er 62, og det laveste er 25. Vi ser også at forholdet mellom intervju og kun spørreskjema er ulikt i de forskjellige bransjene. Den høyeste prosentandelen av intervju var 56 %, det laveste var 13 %.

4.5.2 Sammenlikningskriterier

Vi vil her sammenfatte essensen av diskusjonene av hypoteser og problemstillinger for alle gruppene, og ved dette avdekke likheter og ulikheter i holdningene til kvalitetssystemene mellom bedriftene. For å avdekke holdningene har vi definert innsikt, hyppighet, kvalitetsøkende, trygghet, tungvindt, ansvar for kvalitet, og tilbakemelding som kriterier for å kartlegge dette.

Utvalg

010203040506070

Eiendo

msmeg

ler

Helsefo

retak

Konsu

lentse

lskap

Transp

ortse

lskap

Ant

resp

onde

nter

SpørreskjemaIntervju

Innsikt Generelt er innsikten god i alle bransjer. Eiendomsmeglerfirmaet og transportfirmaet har arbeidsoppgaver som krever daglig bruk av kvalitetssystemet, derfor er innsikten her generelt svært god. Helseinstitusjonen har også arbeidsoppgaver som krever daglig bruk, men her er innsikten noe dårligere. Dette kan til dels skyldes utilstrekkelig opplæring. I konsulentselskapet er innsikten mer varierende avhengig av stillingstype. De med høyest posisjon og mest ansvar, er de som bruker det mest og har mer innsikt enn de med lavere posisjon.

Hyppighet Transportbedriften og helseinstitusjonen er de bransjene som bruker kvalitetssystemet mest hyppig, det store flertallet av de ansatte bruker det daglig. I eiendomsmeglerfirmaet brukes systemet daglig / ukentlig, men er noe stillingsavhengig. De med høyest posisjon bruker det mest. Gjennomsnittlig bruk for konsulentselskapet er månedlig, men igjen varierer dette med stilling og ansvar.

Øker kvalitet En generell oppfatning i alle bransjene er at de ansatte føler at kvalitetssystemet øker kvaliteten på arbeidet. Dette er verdt å utdype noe for to av bransjene. I transportselskapet er det en allmenn oppfatning av stor kvalitetsøkning, men en del av utvalget føler at kvalitetssystemet hindrer autonomi og selvstendighet i arbeidet. De ansatte i dette selskapet er fastlåst til systemet siden det kan få svært store konsekvenser for kundene dersom rutinene ikke blir fulgt. I konsulentselskapet og transportselskapet fører manglende tilbakemeldinger til at kvalitetspotensialet ikke blir fullt utnyttet. I konsulentselskapet er kvalitetsøkning avhengig av stilling og ansvar, der de med en høy stilling og stort ansvar mener det er mest kvalitetshevende.

Trygghet Kvalitetssystemet bidrar til økt trygghet for de ansatte i alle bransjene, men bruksmønsteret er ulikt i de forskjellige bransjene. Hos eiendomsmeglerfirmaet, transportselskapet og helseinstitusjonen er de ansatte i større grad tvunget til å bruke systemet, i form av sjekklister og strenge rutiner. Arbeidet fungerer slik at når sjekklisten er gjennomgått har den ansatte garanti for at oppgaven er riktig utført. Hos konsulentselskapet er ikke de ansatte like sterkt bundet til kvalitetssystemet, det anses her mer som en støtte for å kontrollere eget arbeid. Systemet kan derfor betraktes mer som en mulighet enn et absolutt krav.

Tungvint De fleste av de ansatte i de ulike bransjene synes ikke at systemet er spesielt tungvint. Imidlertid er det en del av utvalget som føler at det til en viss grad er tungvint. Hos eiendomsmeglerfirmaet, transportbedriften og helseinstitusjonen er dette på grunn av stort krav til dokumentasjon og formaliteter. Dette gjør arbeidet tidskrevende og omfattende, men samtidig ser de ansatte nødvendigheten av slike rutiner. Hos konsulentselskapet og transportselskapet føles noen av rutinene unødvendig når det gjelder mindre oppgaver. Dårlig brukervennlighet er også en faktor som gjør at de ansatte i disse bransjene synes det blir tungvint. I transportbedriften er det mange instrukser med unødvendig mye innhold som går utenom hovedoppgaven. De viktigste momentene flyter bort i volumet av informasjon.

Ansvar for kvaliteten Generelt kan vi si at ansvaret for eget arbeid i alle bransjer er svært stort. Her ser vi en todeling av bransjene. I transportbedriften og helseinstitusjonen er det sikkerhetsaspektet som er viktigst. Konsekvensene kan bli svært store i disse bransjene dersom de ansatte ikke oppfyller sitt ansvar. I konsulentselskapet og eiendomsmeglerfirmaet er det salgsaspektet som står i fokus. Et godt rykte om god kvalitet på de tjenester de leverer, trekker flere kunder og gjør at kundene vender tilbake.

Tilbakemelding På dette området er det store forskjeller mellom bransjene. Hos konsulentselskapet er det kun 23% som har gitt tilbakemelding det siste året. Noen av de ansatte begrunner dette med at det ikke blir satt av tid til disse oppgavene, og at dette ikke er deres ansvar. Hos helseinstitusjonen har 55% av de spurte gitt tilbakemelding. De ansatte her sier at ledelsen er positivt innstilt og lydhør for tilbakemeldinger og forslag til endringer. Her ligger det imidlertid en feilkilde i datamaterialet, da det ikke skilles klart mellom avviksmelding og tilbakemeldinger til selve systemet. 56% har gitt tilbakemeldinger på systemet hos transportbedriften, men hovedvekten av disse er ansatte i høye stillinger eller stillinger som innebærer et ansvar for vedlikehold av kvalitetssystemet. Hele 75% av de ansatte i eiendomsmeglerfirmaet har gitt tilbakemelding. Dette skyldes i all hovedsak at det er en allmenn oppfatning at man blir hørt, og at man har stor grad av gjennomslag for sine tilbakemeldinger.

4.5.3 Problemstillingene

Problemstilling 1 ”Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon”

Vi ønsket å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystemet i forhold til alder, ansiennitet og stilling hos de ansatte. Parametrene alder og ansiennitet har generelt sett gitt lite utslag i alle bransjene. Den eneste bransjen som har data som peker seg ut når det gjelder alder er helseforetaket. Det har kommet fram at de eldste bruker kvalitetssystemet noe mindre enn de øvrige. Det kan komme av at de har arbeidet så lenge at rutinene er innarbeidet. Ellers brukes kvalitetssystemene like hyppig av alle uansett alder og ansiennitet. Vi kan ut ifra dette konkludere med at alder og ansiennitet har liten eller ingen betydning for holdningene til deres respektive kvalitetssystemer.

Posisjon og stillingstype har imidlertid vist seg å ha innvirkning på holdningene til de ansatte. Dette er konklusjoner man har trukket i eiendomsmeglerfirmaet, konsulentselskapet og transportbedriften. Generelt sett er det de med høyest posisjon og mest ansvar, som er mest positivt innstilt til kvalitetssystemet. I eiendomsmeglerfirmaet har daglig leder, faglig leder og meglere noe høyere ansvarsfølelse enn serviceansvarlige og saksbehandlere. I konsulentselskapet har prosjektlederne den mest positive holdningen, og utviklerne er minst positive. I transportbedriften følte kvalitetsavdelingen seg mer komfortabel med systemet enn de øvrige ansatte. I helseinstitusjonen fant man ingen tydelige sammenhenger mellom stilling og holdning.

103

I de stillingene der det er stort behov for kvalitetssikring, vil det mest sannsynlig utvikles en positiv holdning. Dette skjer fordi kvalitetssystemet oftere er i bruk blant ansatte i disse posisjonene. De har gjerne større innsikt, noe som også har betydning for holdningen. En generell trend er at det skapes gode holdninger når de ansatte ser at kvalitetssystemet bidrar til å gjøre arbeidet bedre og tryggere. God brukervennlighet og tilgjengelighet vil også være medvirkende til å gi en positiv holdning.

Alder og ansiennitet har lite å si for holdningene. Mens posisjonen kan ha litt mer betydning. Det er likevel en generell oppfatning uansett alder, ansiennitet og stilling at kvalitetssystemet er nødvendig, gir trygghet og er et godt hjelpemiddel i arbeidet.

Problemstilling 2 Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus (innføring, vedlikehold og oppfølging) påvirker holdningene til systemet.

Det gjelder for alle de fire bransjene at det er svært variabelt om de ansatte deltar aktivt i det formelle kvalitetssystemets livssyklus. Det er forskjeller både mellom bransjene og innad i bransjene.

Det er gjennomgående at tilfredstillende opplæring bidrar til at holdningene blir mer positive. Dette kan komme av at økt tilfredshet med opplæringen bidrar til å gjøre bruken enklere.

Hvor stor innsikt de ansatte har i kvalitetssystemet, har mye å si for hyppigheten av bruk og holdningene til det. For samtlige bransjer ser det ut til at de ansatte har bedre holdning, dess bedre innsikt og deltakelse man har i systemet. For enkelte bransjer fant vi en helt klar sammenheng mellom innsikt og deltakelse i kvalitetssystemets livssyklus.

Når det gjelder tilbakemeldinger til systemet, og tilbakeføringer av erfaringer, er det stor variasjon mellom bransjene. Konsulentselskapet er den bedriften der de ansatte er minst flinke til å gi tilbakemeldinger, mens de ansatte i eiendomsmeglerfirmaet er de flinkeste. Vi kan se at det er de som sitter i ledelsen og de som jobber med å utvikle systemet, som er mest aktiv til å gi tilbakemeldinger og oppdatere kvalitetssystemet. Disse har også generelt en mer positiv holdning til systemet. I konsulentselskapet bar holdningen preg at mange ikke følte det som sitt arbeid å oppdatere og vedlikeholde kvalitetssystemet. I transportselskapet var det nok noe av det samme, men vi har formening om at mange ikke er bevisst sin mulige påvirkning på det formelle kvalitetssystemet. Flere respondenter i den sistnevnte bransjen syntes at mange instrukser i kvalitetssystemet inneholdt for mye irrelevant informasjon. Dette var ofte advarsler og påpekninger som brukerne av systemet syntes var helt selvfølgelig. Innholdet stod ikke i samsvar mellom de som forsyner kvalitetssystemet med informasjon og de som tar ut informasjon. Når det så er manglende tilbakemelding til kvalitetssystemet fra brukerne, vil ikke dette gapet bli mindre, og kan svekke holdningene. Vi kan si det er et skille mellom eget arbeid og kvalitetssystemet. Selv om det er en del av det daglige arbeidet, er ikke kvalitetssystemet gjenstand for oppdatering eller vedlikehold. Sammenlikner vi kvalitetssystemet med en bankkonto, kan vi si det er et stort uttak av kunnskap (kapital), men lite innskudd i det.

104

I samtlige bransjer følte de ansatte de fikk gehør for endringsforslag og annet de ga tilbakemelding på. Det eksisterer derfor et stort potensial i de fleste bransjene for å få en mer aktiv livssyklus. Et unntak er konsulentselskapet der skalaen ble mer brukt på dette spørsmålet, og det er derfor vanskelig å konkludere for sterkt i denne bransjen.

Vi vil konkludere med at deltagelse i kvalitetssystemets livssyklus har en betydning for de ansattes holdning til kvalitetssystemet.

Problemstilling 3 ”Landsbyen ønsker å avdekke hvorvidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet, og hvordan de opplever bruk i hverdagen.”

Felles for alle bransjene er at mesteparten av de ansatte føler eierskap/ansvar for sitt eget arbeid. En kan imidlertid dele bransjene i to kategorier, de med et sikkerhetsaspekt og de med et salgsaspekt. For de ansatte i helseinstitusjonen og transportbedriften kan en feil medføre katastrofale følger for andre mennesker. De føler derfor et stort ansvar for at deres arbeid ikke skal redusere sikkerheten til andre mennesker. For konsulentbedriften og eiendomsbedriften kan dårlig kvalitet på arbeidet de ansatte utfører, få konsekvenser ved at kunder ikke vender til bake.

Det er imidlertid store forskjeller på hvor stort ansvar eller eierskap den enkelte ansatte føler for det formelle kvalitetssystemet. I helseinstitusjonen og eiendomsbedriften føler de ansatte også stort ansvar for det formelle kvalitetssystemet. Noe som gjør seg gjeldende gjennom at de er flinke til å gi tilbakemeldinger og tilbakeføre erfaringer. Dette er igjen et resultat av at de får gjennomslag for sine forslag. For transportbedriften og konsulentbedriften, er det stort sett ledelsen og de som jobber med selve kvalitetssystemet som føler et eierskap/ansvar for det.

Når det gjelder den daglige bruken av kvalitetssystemet, så er det en allmenn oppfatning om at det er en trygghet i arbeidet, og en viktig faktor for at man kan levere kvalitet. Det er også i liten grad tungvint og en støtte, men det kan diskuteres i hvilken grad det er en effektiv støtte. For helseinstitusjonen, eiendomsbedriften og transportbedriften skyldes dette i all hovedsak at man til tider finner en del rutiner, og at dokumentasjon er litt for omfattende og unødvendig. Dette er til dels tilfellet hos konsulentbedriften også, men her er det brukervennligheten som er hovedgrunnen til at det ikke føles som en så effektiv støtte som det kunne ha vært.

Oppsummert så er det en stor forståelse for at kvalitetssystemet må være en del av det daglige arbeidet for å sikre kvalitet, og at det oppfattes som en trygghet og er lite tungvint. Men kvalitetssystemene har et forbedringspotensial for å bli en enda mer effektiv støtte.

105

55 DDIISSKKUUSSJJOONN RRUUNNDDTT PPRROOSSJJEEKKTTEETT

I dette kapittelet har vi gjort en diskusjon rundt spørreundersøkelsen der vi har lagt vekt på utvalget, vurdering av spørreskjema og feilkilder. Vi har også sett på hva vi kunne gjort for å oppnå en bedre prosess.

5.1 Diskusjon rundt spørreundersøkelsen

Å utvikle en spørreundersøkelse kan gjøres på mange måter. Gruppene gjorde det på den måten de mente passet best for deres tilfelle. Vi har her utført en diskusjon rundt utvalget, spørreskjemaet og sett på feilkilder knyttet til blant annet disse momentene.

5.1.1

Det er viktig at utvalget for spørreundersøkelsen er mest mulig representativt for å få et godt resultat. I dette kapittelet har hver gruppe gjort en vurdering av deres utvalg.

Gruppe 1: Meglerbedrift Ut fra den spesifikke problemstillingen for vår bedrift, fant vi ut at vi måtte undersøke gamle og nye, små og store kontorer. Vi fant selv ut hvor mange kontorer vi ville ha, og hvilke type kontorer dette skulle være. For å begrense antall personer som undersøkelsen skulle omfatte, valgte vi å undersøke to store kontorer, hvor et var nytt og et var gammelt. For å få omtrent like mange personer fra små og store kontorer, måtte antallet små kontorer fordobles i forhold til store. Dette fortalte vi til vår bedriftskontakt som ga oss en oversikt over kontorene vi skulle kontakte.

Vi valgte å utføre intervju på trondheimsavdelingen fordi det var den vi hadde praktisk tilgang til. Der valgte vi daglig leder, faglig leder, to meglere og saksbehandlere. Meglerne og saksbehandlerne ble valgt ut tilfeldig av vår bedriftskontakt. På de andre kontorene ble undersøkelsen gjennomført ved utsending av skjema. Derfor kunne alle ved kontorene spørres. De som ble valgt ut til intervju var samarbeidsvillige, og det virket slett ikke som om de hadde noe imot det.

Vi vet ikke hvordan vår kontaktperson valgte ut saksbehandlerne og meglerne ved trondheimsavdelingen. Hun kan ha valgt ut personer som hun kjenner, og disse personene behøver ikke være representative for kontoret. Denne usikkerheten blir litt utjevnet ved at alle de andre på kontoret fikk tilsendt spørreskjema. Vi har lagt like stor vekt på spørreskjemaene som intervjuene.

106

Gruppe 2: Helseforetak Spørreundersøkelsen ble utført ved to sentre; service og laboratoriet. Vår eksterne veileder var dessverre ikke tilgjengelig tidlig i prosjektet, og kunne av den grunn ikke være behjelpelig med valg av kandidater som skulle delta i undersøkelsen. Vi opprettet kontakt direkte med de to sentrene som var aktuelle. Ledelsen ved disse har foretatt utvalget ved de aktuelle avdelingene. Lab. avdelingen bruker web basert kvalitetssystem. Ved service senteret er det utført intervju og spørreundersøkelser ved 4 avdelinger:

- Drift

- Kjøkken og catering

- Teknisk avdeling

- Medisinsk teknisk

Alle disse bruker i hovedsak papirbasert kvalitetssystem.

Personene i undersøkelsen dekker aldersgruppe fra 20 til >50 år, begge kjønn er representert og grad av utdanning strekker seg fra ungdomsskole til mer enn 6 år ved universitet. Vi har totalt 32 besvarelser, av disse er 14 intervju og 19 spørreskjemaer. Hvis vi hadde hatt mer tid og ressurser, ville nok utvalget vært større. Dette ville gitt bedre datagrunnlag for statistiske analyser med dataverktøy (SPSS). De fleste besvarelser inneholder også kommentarer, disse har vært til stor hjelp når de rene dataanalysene alene har gitt et noe tynt resultat.

Gruppe 3: Konsulentselskap Vi ble enig med problemeier om at vi skulle ta for oss avdelingen i Trondheim, og at vi skulle se på den gruppen som hadde med leveranseprosjekter å gjøre. Det ble derfor naturlig å ta for oss de tre stillingstypene prosjektleder, mellomleder og utvikler. I utgangspunktet var det meningen at det skulle gjennomføres kun en spørreundersøkelse, og at problemeier tok ansvaret med å distribuere disse til de aktuelle personene, noe i overkant av 20 personer.

Vi så etter hvert problemet med at kanskje ikke alle ville svare på dette skjemaet, og at et allerede lite utvalg, kunne bli enda mindre. Det ble derfor bestemt at spørreskjemaet også skulle sendes til Osloavdelingen.

Dette resulterte i 39 besvarelser på spørreskjemaet. Utvalget ble noe ujevnt fordelt ved at de fleste var i aldersgruppene 26-35 år og 36-45 år. Det ble også en hovedvekt av prosjektledere og personer med 3-10 års ansiennitet. Det var imidlertid også svært få utviklere og alle hadde høyskole eller sivilingeniørbakgrunn.

For å kunne underbygge de kvantitative resultatene ble det bestemt at vi skulle gjennomføre kvalitative intervjuer. Det ble plukket ut 9 personer fra Trondheimskontoret til dette. Det var problemeier som valgte ut disse etter hvem som hadde tid, og som var interessert. Men det ble satt som krav at det skulle være minst 2 personer fra hver stillingsgruppe, og at aldersfordelingen skulle spres utover.

107

Gruppe 4: Transportselskap Det var kontaktpersonen vår i bedriften som valgte ut hvem som skulle motta spørreskjemaene og hvem som skulle bli intervjuet. Dette ble gjort fordi han hadde mer oversikt over bedriften enn det vi hadde, og dermed bedre forutsetninger for å velge ut respondenter som var representative for hele bedriften. Det ble også bestemt at vi skulle ta for oss den tekniske avdelingen i bedriften, ellers ville det blitt for mye arbeid og vanskelig å få noe konkret ut av undersøkelsen.

Etter at spørreskjemaene var kommet inn og intervjuene gjennomført, oppdaget vi at en markant andel (45%) hadde over 21 års ansiennitet. Dessuten var det en klar overvekt av ansatte i alderen 46-55 år. Dette er ikke representativt for hele bedriften, men for den avdelingen vi tok for oss. For det produksjonstekniske personalet er det ikke like vanlig å bytte jobb etter få år. Men på den akademiske siden er dette langt vanligere. Vi har stort sett vært i kontakt med det produksjonstekniske personalet, og utvalget er derfor representativt.

Da det var stor overvekt av lang ansiennitet og alder over 46 år, var det vanskelig for oss å trekke noen konklusjoner hvorvidt alder og ansiennitet har betydning for holdningen til det formelle kvalitetssystemet.

I utgangspunktet hadde vi tenkt å intervjue alle som svarte på undersøkelsen. Men etter hvert kom vi fram til at dette ble for lite materiale å jobbe med, og valgte derfor også å bruke skjemaer som var kommet inn uten påfølgende intervju.

Alle vi intervjuet virket positive til prosjektet, og det var ikke noe problem å få svar på spørsmålene. Men enkelte var lettere å få noe ut av enn andre. Dette trenger ikke bety at noen var negativt innstilt på å bli intervjuet, men kanskje de ikke var forberedt, eller at de ikke hadde så mye å tilføye utover å krysse av på skjemaet.

5.1.2 Vurdering av spørreskjema

Ved utarbeidelsen av spørreskjemaene var det viktig for landsbyen at spørsmålene var fornuftige og nyttige ved senere analyser. Landsbyen kontaktet flere eksperter på området, og fikk hjelp til å plukke ut ”feller” som kunne bli misforstått og feiltolket.

Erfaringen fra spørreundersøkelsen var at spørsmålene var enkle å besvare, men det var noe usikkerhet rundt hvilke svaralternativ som skulle benyttes. Mange av spørsmålene i skjemaet var av typen gradsinndelt, dvs svaralternativ som;

• Ikke i det hele tatt

• Liten grad

• Til en viss grad

• Stor grad

• Veldig stor grad

Å skille mellom de ulike alternativene skulle vise seg å være vanskelig for noen. Enkelte spørsmål som dukket opp i den forbindelse var ; ”Hva er liten grad?”, ”Hva er forskjellen på til en viss grad og stor grad?”. Svarene ble nok enkelte ganger besvart ved hjelp av synsing og subjektiv oppfattelse av betydningen. Alle personer er ulike, og oppfatninger om hva som for eksempel er stor grad vil variere fra person til person. Forskjellige intervjuobjekter bruker altså skalaen på forskjellige måter, og derfor må spørreskjemaene tolkes kritisk.

Andre ting som ble kommentert av de spurte var at noen av spørsmålene var noenlunde like, bare nyanser skilte. Begrunnelsen fra Landsbyens side var at spørsmålene skulle underbygge hverandre. Dette var bevisst, og dermed ikke noe som kom uventet underveis i gjennomføringen.

For de fleste gruppene gikk undersøkelsen knirkefritt. Ingen kan melde om større misforståelser av noen art, bare små bemerkninger som er nevnt ovenfor. Inntrykket blant dem som utførte intervjuene og leverte ut spørreskjemaene, var at de spurte forsto innholdet og var interessert i problemstillingen.

Gruppe 4 opplevde likevel at noen av spørsmålene var for generelle og ikke passet inn i deres bedrift. Noen eksempler på dette er:

Spørsmål 2, utdanning: Mange av de ansatte i denne bedriften hadde utdanning etter videregående skole, men denne var internt i bedriften. Vi hadde ikke noen svaralternativer for dette, og dermed falt utdanning ut som parameter for undersøkelsen for vår bedrift.

Spørsmål 5, anskaffelse av kunnskap om kvalitetssystemet: Gjennomsnittlig ansettelsestid i bedriften var for en type ansatte 12-14 år. Det var derfor en lang tidsakse å forholde seg til angående anskaffelse av kunnskap. Dette spørsmålet ble derfor noe kunstig.

Spørsmål 11, brukervennlighet/tilgjengelighet: Brukervennlighet og tilgjenglighet viste seg å ha to helt forskjellige betydninger hos ansatte i denne bedriften. De kunne ikke benytte seg av samme svaralternativ, og det var derfor umulig å analysere dette spørsmålet kvantitativt.

Spørsmålene var svært generelle på grunn av at de skulle brukes i fire vidt forskjellige bedrifter. I så måte føler vi at vi har kommet i mål med et spørreskjema som var anvendelig for alle parter. Begrensningen til spørreskjemaet var at det var for generelt til å kunne gå i dybden i hver enkelt bransje. Skulle vi foretatt en dypere analyse i hver bransje enn det vi har gjort, måtte vi ha tilpasset spørreskjemaet på et helt annet nivå. Tendensen til dette merket altså gruppe 4 i sin gjennomføring av intervjuene.

I ettertid viste det seg at antall spørsmål kanskje ble vel mange. I analysen er ikke alle spørsmål like relevante og muligens kunne noen vært utelatt. Spørreskjemaet ville blitt mindre, raskere å gjennomføre og antall spurte kunne vært større.

Feilkilder

Det vil alltid være knyttet feilkilder til resultater fra en spørreundersøkelse. Disse kan oppstå både ved planleggingen, utformingen, innsamlingen og bearbeidingen av dataene. Vi har i denne undersøkelsen benyttet to forskjellige metoder for å innhente data, enkelte respondenter har gjennomgått intervju, mens andre kun har besvart et spørreskjema. Begge metodene har svakheter som må belyses. Nedenfor er det redegjort for hovedgruppene av feilkilder i utvalgsundersøkelser i lys av disse metodene.

Utvalgsskjevhet Utvalgsskjevhet oppstår ved at personer med bestemte kjennemerker og atferdsmønstre ikke blir representert i utvalget i samme grad som i populasjonen. Dette kan skje ved feil i selve utvalgstrekket, eller ved at uttrukne i spesielle grupper har særlig høyt frafall. En situasjon for vårt prosjekt var at 3 av gruppene hadde få respondenter til grunnlag for analysen, noe som gjør det vanskelig å trekke klare konklusjoner som gjelder hele bedriftene. For gruppe 1 var

alle ansatte blitt spurt på de kontorene som hadde vært med i undersøkelsen. Utfallet for gruppe 1 kan derfor være representativt for hele bedriften. På gruppe 3 og 4 registrerte vi en markant skjevfordeling med hensyn til alder og ansiennitet, noe som gjorde analysen vanskelig med disse parameterne. Det skal her nevnes at fordelingen i utvalget er representativ for bedriften som helhet, men da datagrunnlaget totalt sett er noe tynt, kan en eventuell feiltolkning fra en respondent i en av de minste gruppene gi uforholdsmessig store avvik som totalt sett ikke er representativt. Gruppe 2 hadde også en skjevhet med hensyn til alder og ansiennitet. Dette spesielt for aldersklassen 16-25 år og for ansatte med ansiennitet over 21år, da disse gruppene var relativt dårlig representert.

Innsamlings- og bearbeidingsfeil Innsamlings- og bearbeidingsfeil er en annen hovedgruppe av feilkilder. Målingsfeil skyldes at respondenter gir feil svar, enten fordi de misforstår spørsmålet eller ikke husker riktig, eventuelt dersom forskjellige respondenter forstår spørsmål på ulik måte. Sannsynligheten for minnefeil øker med lengden på tidsperioden en spør om. Dette gjelder spesielt et spørsmål landsbyen har brukt, der respondenten skulle svare på hvor mange tilbakemeldinger han hadde gitt på kvalitetssystemet det siste året. Dette spørsmålet gir grunn for at minnefeilprosenten øker, da tidsperioden strekker seg et helt år tilbake. Målingsfeil kan også oppstå når intervjusituasjonen påvirker respondentenes svar, eller ved at respondenter krysser av i feil rubrikk på spørreskjemaet. Dette er en feilkilde som kan inntre både ved intervju- og spørreskjemabasert undersøkelse.

Vårt spørreskjema var tilpasset bruk i fire forskjellige bedrifter i forskjellige bransjer. Dette førte til definisjoner og formuleringer som kunne feiltolkes. Her er en mulig feilkilde, da dette kunne føre til at respondentene besvarte skjemaet med feil utgangspunkt, og med et annet referansegrunnlag enn det som var hensikten. Videre kan det tenkes at enkelte spørsmål ble misoppfattet av respondenten. Det refereres her særskilt til spørsmål 8, ”Hvor ofte bruker du kvalitetssystemet?”, der vi har grunn til å tro at de få avvikende svar skyldes feiltolkning av spørsmålet. En annen svakhet med vårt spørreskjema, var sammenblandingen av brukervennlighet og tilgjengelighet i spørsmål 11. Dette førte til misforståelser som vi fikk oppklart i intervjusituasjonene, men for flesteparten av de respondenter som ikke ble intervjuet var nok dette et spørsmål som var umulig å besvare entydig.

Vi har i spørreskjemaet valgt å bruke en gradering som består av fem ulike alternativer. Vi registrerte at enkelte respondenter vegret seg mot å gi topp- eller bunnkarakter, selv om argumentasjonen i forkant kunne antyde at man ønsket å gi en slik karakter. Det ligger således en mulig feilkilde i det faktum at enkelte ikke ønsker å bli oppfattet som kategoriske i sine uttalelser, og derfor moderer sine svar, selv om man kanskje har en sterk følelse av at noe er bra eller dårlig.

Ved intervju ligger det en viss risiko i det at intervjuerne kan lede respondentene til å gi ”ønskede” svar. Intervjubasert undersøkelse innebærer naturlig nok en viss subjektivitet i tolkningen av intervjuobjektenes svar og kommentarer. Det er også utfordrende for en uerfaren intervjuer å ta notater. Det kan være vanskelig å få med seg alt som blir sagt under et intervju, og verdifull informasjon vil kunne gå tapt. Det kan videre hevdes at intervjusituasjonen hindrer anonymitet, og respondentene vil således ikke være ærlige i frykt for eventuelle represalier. Denne mulige feilkilden er i stor grad avhengig av om vi evnet å tilegne oss intervjuobjektets tillit, noe som igjen er avhengig av personlighet og kjemi.

I gruppe 4 ble det i tillegg til ordinært intervju gjennomført 2 telefonintervju. Denne formen for intervju har den svakheten at man ikke ser respondenten, og den ikke-verbale kommunikasjon vil således ikke bli oppfattet.

Manglende kunnskap / kompetanse Landsbyen hadde i utgangspunktet minimalt med kompetanse innefor det å utforme spørreskjema, intervjuguide, og gjennomføring av intervju. Dette kan medføre en feilkilde ved at det oppstår misforståelser av spørsmål, og utvalget ikke svarer på det vi hadde tenkt å belyse. Måten vi stiller spørsmål på kan bli ledende for den som blir intervjuet, slik at personen svarer uriktig. Landsbyen har heller ikke stor kompetanse når det gjelder analyse av de kvantitative resultatene. Det er lett at man drar konklusjoner og ser seg blind på ting som kanskje ikke er av særlig betydning. Det er heller ingen som hadde nevneverdig god kompetanse innefor analyse verktøyet SPSS.

Et annet moment som vi opplevde under intervjuene var at respondentene hadde mye større kunnskap om bedriftens kvalitetssystem enn oss, og således var oss kunnskapsmessig overlegne. Dette førte til problemer knyttet til terminologi, og at vi i enkelte tilfeller ble noe usikre på hva respondenten egentlig mente. Bearbeidingsfeil er i dette tilfellet feil som kan oppstå ved overføring av opplysningene til maskinlesbar form.

Frafall Frafall kan oppstå når det ikke oppnås intervju med ønsket individ. Gruppe 1 sendte ut 71 spørreundersøkelser, men fikk bare svar fra 62 av disse. De som ikke svarte kan ha hatt en annen mening som ville innvirket på resultatet

5.2 Hva kunne vært gjort bedre? I et prosjekt der en skal gjøre noe nytt, blir det i begynnelsen tatt en del avgjørelser som en ikke har forutsetninger for å ta, og en vet gjerne ikke hva som skal til for å få det ønskede resultatet. Dette kan resultere i at det som i begynnelsen så ut som en riktig avgjørelse, senere i prosjektet viste seg å gi mye ekstraarbeid. Slik har det også vært i dette prosjektet.

5.2.1 Bakgrunnsarbeid

I hovedsak hadde ikke landsbydeltagerne relevant bakgrunn til dette prosjektet. Noen få har gjennomført spørreundersøkelser før, mens andre har litt erfaring med formelle kvalitetssystem gjennom tidligere fag eller i jobbsammenheng. Disse personene har vært ressurspersoner. Siden vi skulle gjøre en undersøkelse på holdningene til kvalitetssystemet, trengte vi bare overflødig kjennskap til den enkeltes bedrifts kvalitetssystem. Dette fikk vi gjennom kontaktpersonene våre.

En generell oppfatningen i landsbyen var at det var holdninger i bedriftene vi skulle undersøke, og siden holdninger er individuelle oppfatinger, trengte vi ikke mye bakgrunnsinformasjon. Denne oppfatningen er helt klart et resultat av manglende forkunnskaper om spørreundersøkelser og hypotesetesting. Det har vi fått erfare i ettertid. Det er enklere å utvikle og bygge opp et spørreskjema når man har mye kunnskap om det som undersøkes. Det samme gjelder hypotesetesting. Etterarbeidet vårt ville blitt mye enklere og vi ville spart en del tid hvis vi hadde hatt mer informasjon tidligere i prosessen.

Som hjelp til å komme i gang med prosjektet, så vi på en tidligere undersøkelse utført av Reidar Conradi og Tore Dybå. Etter hvert følte vi imidlertid at Conradi styrte oss i retning av

111

denne undersøkelsen, og det var ikke i henhold til våre mål med oppgaven. Men her har landsbyen innsett at vi kunne lært mer av andres arbeid og dermed spart noe tid.

5.2.2 Utvikling av spørreskjema / intervjuguide

Her har vi lært en viktig ting, det må være godt samsvar mellom problemstillinger og hypoteser. Her var det litt sprik i vår undersøkelse, og det har gjort analysearbeidet mye vanskeligere og mer tidkrevende enn nødvendig. En av grunnene til at det ble slik, var vår manglende kunnskap om hypotesetesting. En annen årsak kan være at prosessen med å utarbeide problemstillingene og hypotesene tok veldig lang tid, og flere mistet konsentrasjonen og motivasjonen. Oppbyggingen av spørreskjemaet ble kommenter av Ilstad, Conradi og problemeierne siden det ville gi oss litt større trygghet på at det skulle fungere.

Analysearbeid

Med de problemer som er skissert ovenfor, tok arbeidet med analysen lengre tid enn planlagt. Gjennomføringen av analysen ble veldig komplisert fordi det var få som kunne statistikkprogrammet. Det er viktig å velge analysemetoder som samsvarer med forkunnskaper. Hvis ikke er det nødvendig å sette av god tid tilopplæring. Dette gjorde vi i liten grad. Vi fikk også problemer med å få utnyttet en del av resultatene fra undersøkelsen på grunn av manglende samsvar mellom spørsmål og hypoteser.

Forbedring

I løpet av prosjektet har vi tilegnet oss kunnskap. Hvis vi hadde hatt noe av denne kunnskapen ved prosjektstart, ville mange problemer vært unngått. Det vi lærte var at i startfasen er informasjonsinnsamling vesentlig for å få et vellykket prosjekt. Det vi burde ha gjort var å tenke igjennom hvilken kunnskap vi kom til å trenge. Dett gjelder flere sider av prosjektet.

• Hvordan skal problemstillinger henge sammen med hypoteser

• Hvordan utforme et spørreskjema som belyser problemstillinger og hypoteser uten å få ledende spørsmål

• Hvilken bakgrunnsinformasjon trenger vi om de respektive bedriftene

• Hvor lang tid er det vanlig at forskjellige faser i et prosjekt tar.

Hadde vi gjort dette, ville det vært mulig å sette opp en fremdriftsplan som ga oss en jevn arbeidsmengde i løpet av hele semesteret, istedenfor å gjøre masse på slutten.

66 KKOONNKKLLUUSSJJOONN

Landsbyen skulle undersøke tre problemstillinger for å svare på prosjektets oppgaveformulering. Disse problemstillingene er besvart for hver enkelt bransje i kapittel 4. En grundig konklusjon for hver bransje er derfor gitt i dette kapittelet. I kapittel 4.5 sammenliknet vi resultatene fra de ulike bransjene. Vi vil her oppsummere de viktigste resultatene på tvers av bransjene. Vi vil se på om prosjektet har oppfylt sine mål, og til slutt komme med noen anbefalinger selv om dette ikke ligger innenfor prosjektets rammer.

6.1 Problemstillingene Problemstilling 1

”Landsbyen ønsker å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystem i forhold til alder, ansiennitet og posisjon samt eventuelle andre parametere”.

Alder og ansiennitet har generelt sett gitt lite utslag i alle bransjene. Kvalitetssystemene brukes like hyppig av alle, uansett alder og ansiennitet. Generelt sett er det de med høyest posisjon og mest ansvar som er mest positivt innstilt til kvalitetssystemet. I helseinstitusjonen fant vi ikke tydelige sammenhenger mellom stilling og holdning, og denne bransjen er derfor et unntak. Vi konkluderer med at alder og ansiennitet har liten eller ingen betydning for holdningene. Posisjonen kan derimot ha en større betydning. Det er likevel en generell oppfatning uansett alder, ansiennitet og stilling at kvalitetssystemet er nødvendig, gir trygghet og er et godt hjelpemiddel i arbeidet.

”Landsbyen ønsker å avdekke hvordan deltagelse i det formelle kvalitetssystemets livssyklus påvirker holdningene til systemet”.

Det er svært variabelt for alle de fire bransjene, om de ansatte deltok aktivt i det formelle kvalitetssystemets livssyklus. Det var forskjeller både mellom bransjene og innad i bransjene. Undersøkelsen viste at tilfredstillende opplæring bidro til at holdningene ble mer positive. Videre har innsikt mye å si for hyppigheten av bruk og holdningene til kvalitetssystemet. Når det gjelder tilbakemeldinger til systemet, og tilbakeføring av erfaringer, er det stor variasjon mellom bransjene. I enkelte bransjer er ledelsen mest aktiv til å gi tilbakemeldinger til kvalitetssystemet. I disse bransjene har ledelsen generelt en mer positiv holdning til systemet. Med bakgrunn i opplæring, innsikt og tilbakemelding, vil vi konkludere med at deltagelse i kvalitetssystemets livssyklus har en betydning for de ansattes holdning til kvalitetssystemet.

”Landsbyen ønsker å avdekke hvor vidt hver enkelt medarbeider føler eierskap til det formelle kvalitetssystemet og hvordan de opplever bruk i hverdagen”. Undersøkelsen viste at mesteparten av de ansatte føler eierskap/ansvar for sitt eget arbeid uavhengig av bransje. Det er ulike motiver for kvaliteten i bransjene. Vi har funnet et sikkerhetsaspekt og et salgsaspekt. I noen bransjer føler de ansatte større eierskap til det formelle kvalitetssystemet enn i andre. Dette kan vi blant annet se på graden av tilbakeføring av kunnskap og erfaringer til kvalitetssystemet. Det er en allmenn oppfatning at det formelle kvalitetssystemet bidrar til trygghet i arbeidet. Det oppfattes som en støtte i det daglige arbeid, men det kan diskuteres i hvilken grad det er en effektiv støtte. Kvalitetssystemene har derfor et forbedringspotensial til å bli en enda mer effektiv støtte.

113

6.2 Prosjektmål Målet med denne oppgaven var å undersøke holdninger til det formelle kvalitetssystemet i ulike bransjer. Vi har gjennom spørreundersøkelsen og intervjuene, klart å avdekke en del holdninger blant de ansatte i de aktuelle bedriftene. Men det har vært vanskelig å finne generelle holdninger som er representative for en hel bedrift, eller forskjeller bedriftene i mellom. Det har vært enklere å avdekke spesifikke holdninger innad i bedriften for en spesifikk gruppe. For eksempel en gruppe med en bestemt stilling, alder og så videre, og likheter/ulikheter med tilsvarende gruppe i en annen bedrift.

Det er på en annen side vanskelig å kartlegge holdninger gjennom resultater basert på en avkryssing i et spørreskjema. Disse statistiske resultatene kan likevel peke mot generelle holdninger, og gjennom de kvalitative resultatene har vi klart å bygge opp under noe av dette. Utvalget har ikke vært altfor stort, og ikke vært like godt fordelt i de forskjellige gruppene. Likevel må vi kunne si at en del av de holdningene vi har kommet fram til er representativ for en bransje, eventuelt gruppen vi har sett på. Vi har derfor nådd prosjektmålet vi satte oss.

Holdninger til kvalitetssystemer er et forholdsvis ufordypet emne. Vi vil likevel si at våre resultater står i samsvar med undersøkelser som tidligere er foretatt. Vi håper prosjektet kan fungere som en basis for videre undersøkelser og arbeid på dette fagfeltet.

6.3 Anbefalinger Det er vanskelig å gi noen spesifikke anbefalinger til forbedringer/endringer. Imidlertid har det vist seg at opplæring er av stor betydning for hvilke holdninger den enkelte har til kvalitetssystemet. Vi tror derfor at enda større fokus på opplæring og etterutdanning i bruk av systemet, vil gi positiv effekt for alle bransjene. Det er også kommet fram at det er forskjell i hvor mye kvalitetssystemet blir brukt i de respektive bedriftene, og hvor flinke de ansatte er til å gi tilbakemeldinger og tilbakeføre erfaringer. Bedriftene har nok mye å lære av hverandre om hvordan de best skal stimulere de ansatte til å bli mer aktive brukere av kvalitetssystemet. Særlig gjelder dette livssyklusen som er sterkere i enkelte bransjer.

Vi håper oppdragsgiverne får nytte av resultatene fra prosjektet. Dette prosjektet vil kanskje ikke resultere i noen konkrete forandringer i de aktuelle bedriftene. Men vi har fått satt lys på forskjellige aspekter ved holdninger til de formelle kvalitetssystemene. Vi har kommet frem til trender og mer konkrete resultater som vi håper bedriftene kan ta tak i og jobbe videre med.

I

Vedlegg V1 - Fellesdel av spørreskjema

Spørreundersøkelse

Denne undersøkelsen fokuserer på din holdning til bedriftens formelle kvalitetssystem.

Først noen begrepsavklaringer:

Med kvalitet menes de egenskaper ved et produkt eller en tjeneste som tilfredsstiller kundens

uttrykte og skjulte behov, og dermed fører til fornøyd kunde.

Kvalitetsrutiner er nedskrevne arbeidsrutiner som skal sikre kvaliteten i din virksomhet. Disse

samles ofte i en kvalitetshåndbok som inneholder arbeidsinstrukser, sjekklister osv.

Det formelle kvalitetssystem er kvalitetsrutiner og tilhørende aktivteter som sammen sikrer

kvaliteten i din virksomhet. Typiske aktiviteter kan være revisjon av rutiner og

avviksrapportering. En egen kvalitetssjef er ofte ansvarlig for kvalitetssystemet.

Undersøkelsen gjøres i forbindelse med det tverrfaglige emnet SIF8102 “Eksperter i team”

ved NTNU, Trondheim, hvor oppgaven er å undersøke “holdninger til det formelle

kvalitetssystemet i ulike bransjer”.

Benytt gjerne “hvorfor?” eller ”kommentar” -feltet til å utdype.

II

A. Personopplysninger:

1. Hva er din alder?

16 - 25 år

26 - 35 år

36 - 45 år

46 - 55 år

56 år eller mer

2. Hva er din høyeste fullførte utdanning?

Ungdomsskole

Videregående skole

Høgskoleutdanning/ingeniør/cand.mag nivå

Sivilingeniør/hovedfagsnivå

Dr. grads nivå

3. Hvor lenge har du vært ansatt i bedriften?

0 - 5 mnd

6 mnd - 2 år

3 - 10 år

11 - 20 år

over 21 år

4. Hva er din stilling i bedriften?

III

B. Innføring i kvalitetssystemet:

5. Hvordan fikk du hovedsakelig kjennskap til kvalitetssystemet? (Sett evt. flere kryss)

Kjenner ikke til systemet

Utdelt materiale

Egen læring/spørsmål til kolleger

Gjennom praktisk arbeid

Innføringskurs

Annet, spesifiser:

___________________________________________________

Kommentar:

6. I hvilken grad føler du opplæringen i kvalitetssystemet har vært tilfredsstillende?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

7. I hvilken grad er din innsikt i kvalitetssystemet tilfredstillende?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

IV

Hvorfor?

C. Støtte i kvalitetssystemet:

8. Hvor ofte bruker du kvalitetssystemet i ditt arbeid?

Aldri

Årlig

Månedlig

Ukentlig

Daglig

Kommentar:

9. I hvilken grad føler du at kvalitetssystemet øker kvaliteten på ditt arbeid?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

10. I hvilken grad føler du at kvalitetssystemet gjør arbeidet ditt tungvint?


Liten grad

Til en viss grad

V

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

11. Hvordan vil du gradere brukervennligheten/tilgjengeligheten til kvalitetssystemet?

Veldig dårlig

Dårlig

Nokså bra

Bra

Veldig bra

Kommentar:

12. I hvilken grad bidrar kvalitetssystemet til at du føler deg tryggere på arbeidet du

utfører?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

VI

D. Oppdatering av kvalitetssystemet

13. I hvilken grad føler du ansvar for kvaliteten i din bedrift?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

14. Hvor mange ganger det siste året har du gitt tilbakemelding til kvalitetssystemet, basert på

egne jobberfaringer? (utenom avviksrapportering)

Ingen

1

2-4

5-10

Over 10

Hvorfor?

15. Dersom du har gitt tilbakemelding(er), føler du at du fikk gjennomslag for dine

erfaringer/forslag?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

VII

Kommentar:

16. Gi en kort oppsummering av din holdning til kvalitetssystemet?

VIII

Vedlegg V2 - Spesifikk del av spørreskjema for gruppe 1

17. Hvor ofte bruker du kvalitetsweben ?

Daglig

Ukentlig

Månedlig

Sjelden

Aldri

18. I hvilken grad opplever du sjekklistene som et konstruktivt verktøy i det

daglige arbeidet?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

19. Hvor mye kjennskap får du om endringer i rutinene til <meglerbedrift> ?

Veldig mye

En god del

Noe

Lite


IX

20. Vegrer du deg for å rapportere avvik ?

Aldri

Av og til

Alltid

Annet –Spesifiser:____________________________________

21. Har du inntrykk av at avvik blir rapportert ?

Aldri

Av og til

Alltid

Hvorfor: :__________________________________________________

22. I hvilken grad gis det informasjon og opplæring ved oppdagelse av avvik ?

Ingen informasjon og ingen opplæring

Liten informasjon og liten opplæring

God informasjon og liten opplæring

God informasjon og god opplæring

Annet –Spesifiser:_________________________________________

Vennligst se over skjemaet for å forsikre deg om at du har svart på alle spørsmålene.

Tusen takk for at du tok deg tid til å svare!

X

Vedlegg V3 - Spesifikk del av spørreskjema for gruppe 2

17. Hvilken opplæring har du fått i det å melde fra om avvik/uønskede hendelser?

Sett evt. flere kryss

Kjenner ikke til systemet

Utdelt materiale

Egen læring/spørsmål til kolleger

Gjennom praktisk arbeid

Innføringskurs

Annet, spesifiser: ____________________________________________________

Kommentar:

18. Hvor ofte melder du fra om avvik/uønskede hendelser?

Aldri

Årlig

Månedlig

Ukentlig

Daglig

Hvorfor?

19. Dersom du kunne velge; hvordan ville du foretrukket å melde fra om avvik/uønskede

hendelser?

Sett evt. flere kryss

Via KS web

Via papirskjema

Muntlig til overordnet

Anonymt

XI

Annet:_______________________________________

Hvorfor?

20. I hvilken grad føler du at dine avviksmeldinger blir fulgt opp?

Har aldri gitt avviksmelding


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

21. I hvilken grad påvirker følgende faktorer om du melder fra om avvik/uønskede hendelser?

Kollegaers reaksjoner:

❑Ikke i det hele tatt ❑Liten grad ❑Til en viss grad ❑Stor grad ❑Veldig stor grad

Mulighet for forfremmelse:


Stillingen til den involverte i avviket du skal melde fra om:


Andre kollegaers holdning/kultur til å melde fra om avvik


XII

22. I hvilken grad opplever du at du bruker for langt til å melde fra om hvert enkelt

avvik/uønskede hendelser?

Har aldri gitt avviksmelding


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

23. I hvilken grad tror du at man kan hindre gjentagelse/begrense skader ved å melde fra om

avvik/uønskede hendelser?


Liten grad

Til en viss grad

Stor grad

Veldig stor grad

Hvorfor?

XIII

24. Hvorfor melder du fra om avvik/uønskede hendelser?

Jeg melder aldri fra om avvik

Fordi jeg er pålagt det

Fordi andre gjør det

For at organisasjonen som helhet skal lære av feilen og hindre at nye avvik oppstår

Annet:_________________________________________

Kommentar:

Vennligst se over skjemaet for å forsikre deg om at du har svart på alle spørsmål.

Tusen takk for at du tok deg tid til å svare!

XIV

Vedlegg V4 - Figurer gruppe 1

Figur V4.1 Alder mot hyppighet av bruk.

5 = ”Daglig” 4 = ”Ukentlig”

Figur V4.2 Alder mot ansvarsfølelse.

5 = ”veldig stor grad”

4 = ”Stor grad”

Alder

36 - 45 år26 - 35 år16 - 25 år

Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k

5.2

5.0

4.8

4.6

4.4

4.2

4.0

Alder

36 - 45 år26 - 35 år16 - 25 år

Mea

n An

svar

sføl

else

4.6

4.5

4.4

4.3

4.2

4.1

4.0

3.9

XV

Figur V4.3 Ansiennitet mot økning av kvalitet.

5 = ”Veldig stor grad” 4 = ”Stor grad” 3 = Til en viss grad”

Figur V4.4 Opplæring mot hyppighet av bruk.

5 = ”Daglig” 4 = ”Ukentlig”

3 = ”Månedlig”

2 = ”Årlig”

1 = ”Aldri”

Ansienitet

11 - 20 år3 - 10 år6 mnd - 2 år0 - 5 mnd

Mea

n Kv

alite

tsøk

ende

5.5

5.0

4.5

4.0

3.5

3.0

Opplæring




Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k

5

4

3

2

1

0

XVI

Figur V4..5 Innsikt mot ansvarsfølelse.


4 = ”Stor grad”

Innsikt



Mea

n An

svar

sføl

else

5.2

5.0

4.8

4.6

4.4

4.2

XVII

Vedlegg V5 - Figurer gruppe 3

Figur V5.1 viser hvor ofte kvalitetssystemet brukes

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Figur V5.2 viser i hvilken grad resipientene finner kvalitetssystemet tungvindt.

Hyppighet_bruk

Hyppighet_bruk

DagligUkentligMånedligÅrligAldri

Freq

uenc

y

14

12

10

8

6

4

2

0

Tungvint

Tungvint

Stor gradTil en viss gradLiten gradIkke i det hele tatt

Freq

uenc

y

30

20

10

0

XVIII

Figur V5.3 viser bruken av kvalitetssystemet sortert etter alder.

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Figur V5.4 viser bruken av kvalitetssystemet sortert etter stilling

5,0 Daglig

4,0 Ukentlig

3,0 Månedlig

2,0 Årlig

1,0 Aldri

Alder

46 - 55 år36 - 45 år26 - 35 år16 - 25 år

Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

Stilling


Mea

n H

yppi

ghet

_bru

k

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

XIX

Figur V5.5 viser tilbakemelding sortert etter stilling

5,0 Over 10

4,0 5-10

3,0 2-4

2,0 1

1,0 Ingen

Figur V5.6 viser i hvilken grad resipientene mener kvalitetssystemet er kvalitetshevende, sorter etter hvor tilfredse de er med opplæringen.

Stilling


Mea

n Ti

lbak

emel

ding

1.8

1.6

1.4

1.2

1.0

.8

Opplæring




Mea

n Kv

alite

tsøk

ende

5.5

5.0

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

SIF8102 Eksperter i Team - Computer Science · Formålet med gjennomføringen av dette prosjektet...

Documents

Transcript of SIF8102 Eksperter i Team - Computer Science · Formålet med gjennomføringen av dette prosjektet...