Scriptie - Ruikt Het Wel Goed Genoeg.doc

Ruikt het wel goed genoeg?

Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures

ii

“ Ruikt het wel goed genoeg?”

Een onderzoek naar gelaagdheid in diversiteit aan de hand van selectiecriteria in sollicitatieprocedures

Auteur: Sarah van der Wiel

Amsterdam, 15 december 2008

Opleiding Cultuur, Organisatie en Management

Faculteit der Sociale Wetenschappen

Vrije Universiteit, Amsterdam

Onder begeleiding van: Conny Roggeband

Tweede beoordeelster: Ida Sabelis

iii

Inhoudsopgave

Inleiding 1

1. Theoretisch kader 6

1.1 Diversiteit 6 Drie benaderingen 7 Functionele benadering 8 Interpretatieve benadering 8 Kritische benadering 10 3-in-1 diversiteit 11

1.2 Categorisatieproces 12

1.3 Competentiegericht selecteren 14

1.4 Resumé 17

2. Methodische verantwoording 19

2.1 Grounded Theory 19

2.2 Changers 21

2.3 Onderzoeksmethoden 22 Advertentie ranken 24 CV-selectie 25 Sollicitatiegesprekken 25

2.4 Analysemethoden 27

2.5 Generaliseerbaarheid 27

3. Onderzoeksresultaten 29

3.1 Fase 1: de advertentie 30 Persoonskenmerken 31 Competenties 33 Resumé 36

3.2 Fase 2: de cv’s 37 Selectiecriteria 38 Branche en functie-ervaring 38 Competenties 43 Persoonskenmerken 46 Resumé 51

3.3 Fase 3: de sollicitatiegesprekken 52 Persoonskenmerken 52 Persoonlijke discoursen 55 Organisatiediscoursen 58 Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours 58 Succesvol 60 Zonder succes 64 Rolverdeling selecteurs 67

3.4 Resumé 70

“Ruikt het wel goed genoeg?”

iv

4. Conclusies 71

4.1 Deelvragen 71 Competentiegericht selecteren 71 Categorisatieproces 72 Diversiteit 73

4.2 Onderzoeksvraag 74

4.3 Discussie 75

Literatuurlijst 77

Bijlagen 81


v

Voorwoord Het moment dat ik mijn bachelorscriptie terugkreeg met een 7,5 op de voorkant, wist ik meteen waarom de universiteit

voor mij geschikt was: scoren op het hoogste niveau en niet voor de buitenwereld, maar puur voor mezelf. Ik had de

smaak te pakken en bedacht meteen tien onderwerpen voor mijn masterthesis en ik moest van mezelf toch

promoveren een serieuze optie laten zijn. De lijfspreuk van mijn oma, Himmelhoch jauchzend zum Tode betrübt,

bleek niet veel later ook op mij van toepassing te zijn, waarbij de zojuist beschreven euforie het eerste deel van deze

spreuk representeerde. Er brak voor mij een jaar aan waarin ik het diepste dal heb opgezocht dat ik vinden kon en

waarin ik mijn studie COM volledig stil moest leggen. Pas toen ik hoorde van de masterclass Diversiteit, gegeven door

Halleh Ghorashi en Conny Roggeband, ging mijn studiebloed weer stromen en harder dan ooit tevoren. Het plezier in

het studeren dat ik tijdens de vakken van de master ervoer, was mij nieuw en ook de zin in het afstudeertraject begon

weer te borrelen.

De start werd gemaakt in de zomer van 2007 aan de keukentafel van Ida Sabelis, met nog zes meiden die

minstens zo gemotiveerd waren als ik. We kregen als zomeropdracht mee om gewoon maar eens wat artikelen te

gaan lezen en interessante thema‟s uit te diepen. In die literatuur vond ik mijn eerste knelpunt, want wat is er veel

diversiteit onderzocht en gepubliceerd! Een half jaar later had Ida plaats gemaakt voor Conny die mij daadwerkelijk

ging begeleiden bij het afstuderen. Begeleiding die ik hard nodig heb gehad, die mij af en toe tegenwind gaf, die mij

op koers hield en uiteindelijk veilig de haven in heeft geloodst. Conny, ongelooflijk bedankt voor je scherpte.

Terwijl het literatuuronderzoek in volle gang was, vond ik mijn droombaan en vergat even dat ik nog een

andere droom te verwezenlijken had. Changers is het eerste bedrijf dat mij op persoonlijkheid en potentie had

aangenomen, en dat voelde als een warm bad. Toen de focus in mijn afstudeertraject op selectieprocessen afkoerste,

heb ik dan ook niet lang getwijfeld om de partners van Changers te vragen of ik mijn onderzoek binnen hun

organisatie mocht uitvoeren, perfect qua timing aangezien zij net de eerste advertentie hadden opgesteld voor de

functie van ondernemende verandermanager. Jill en Simon ongelooflijk bedankt voor de mogelijkheden die jullie

hebben gegeven. Ik heb geen waardeoordeel over de manier waarop jullie selecteren, omdat ik zie wat de uitkomst is,

en daar mag je als startend bedrijf apetrots op zijn.

Ineens was het september en besefte ik me dat in het tempo waarop mijn afstudeerproject vorderde het nog

een jaar kon duren voordat het klaar zou zijn. Tijd om aan de alarmbellen te trekken, zowel bij Conny als bij

Changers. Met de woorden: “Een echte Changer kan naast haar baan ook afstuderen.” werd mij duidelijk dat potentie

en persoonlijkheid niet meer voldoende waren. De hoogste tijd om alle zeilen bij te zetten. Dit betekende in eerste

instantie een halt op mijn sociale leven, waardoor tijd ontstond om daadwerkelijk stappen te zetten. De blijvende

stroom aan motiverende sms-en, kaarten, mails en hulp heeft ervoor gezorgd dat ik mijn einddoel goed in zicht bleef

houden. Bedankt Lies, Chien, Lind, Errie, Bar, Martje, Mattie en Bartus, jullie hebben mijn borrel echt verdiend ;-)

Familie schijn je niet te hoeven bedanken, omdat die liefde onvoorwaardelijk is, maar voor mijn familie mag

een uitzondering worden gemaakt. Mam, Phep en Tych, ik heb het jullie soms niet makkelijk gemaakt, bedankt voor

jullie aanwezigheid en zijn. Het lekkerste moet je altijd tot het laatst bewaren: lieve Gien, bedankt voor je meedenken,

je hartverwarmende feedback, je open deuren en huis, het sportabonnement en alle liefde waarmee je me dit alles

gegeven hebt. Nu is het eindelijk af en phep en mam beloof me: als ik de kriebels voel om te gaan promoveren: hou

me tegen!

Sarah van der Wiel

Amsterdam, december 2008


1

Inleiding

Vanachter het raam van hun charmante kantoorpand zien de selecteurs een jonge vrouw uit het

gehandicaptentransportbusje geholpen worden. De vrouw past nauwelijks in haar rolstoel dankzij haar

omvang, maar ziet er stralend uit en heeft duidelijk haar mooiste hoofddoek uit de kast gehaald

vanochtend. Opgetogen zegt Simon tegen Jill: “Ha, de perfecte verandermanager is gearriveerd”. Terwijl

zes man worden ingeschakeld om de sollicitante met rolstoel en al de grote houten trappen naar de

eerste verdieping op te helpen, laten Jill en Simon in hun hoofd de selectiecriteria nog eens de revue

passeren. Anderhalf uur praten later, wordt de sollicitante opgehaald door haar partner, die met haar

vriendinnen de kandidate de trap weer af helpt. Bij het uitzwaaien zegt Jill tegen Simon: “Ze is top, alleen

het ruikt niet goed genoeg!”.

Dit is een volledig fictieve situatie, maar als we advertenties moeten geloven, verschilt de ideale

werknemer niet veel van de vrouw op de voorkant van deze scriptie, qua uiterlijk. Voor het innerlijk geldt

namelijk dat zij dezelfde eigenschappen bezit als een gezonde, blanke autochtone heteroman van

middelbare leeftijd. Dat zoeken naar een dergelijke kandidaat is als zoeken naar een het schaap met

negen poten1, die bestaat niet!

De gemeente Amsterdam heeft ter bevordering van een gelijke representatie van verschillende

groepen mensen op de arbeidsmarkt het programma Diversiteit in het leven geroepen. Bij de

kennismaking met dit programma begon mijn interesse in het selectieprocessen binnen diversiteitsbeleid.

De oplossing is door de gemeente Amsterdam gezocht in competentiegericht personeelsbeleid dat als

uitgangspunt kent dat van alle medewerkers functiegebonden (dus niet persoonsgebonden) competenties

worden gevraagd. Dit zou het personeelsbeleid objectiever maken en daarmee de mogelijkheden voor

minderheidsgroepen groter om aangenomen te worden.

Tijdens de zoektocht naar literatuur die dit idee ondersteunt, stuitte ik op veel literatuur over

diversiteit waarin de meningen alle kanten op gingen. Door middel van het onderscheiden van drie

benaderingen (Alvesson, Ashcraft en Thomas, 2008) is de theorie rondom diversiteit te stroomlijnen, en

worden de gaten binnen de diversiteitsliteratuur zichtbaar. De functionele benadering richt zich op het nut

van diversiteit, de interpretatieve benadering op de wijze waarop diversiteit tot stand wordt gebracht en in

de kritieke benadering staat het krachtenveld rondom diversiteit waar organisaties, groepen en individuen

mee te maken hebben centraal. Bij de interpretatieve benadering speelt context een bepalende rol terwijl

bij de andere benaderingen de context volledig of bijna volledig achterwege gelaten worden. In de

functionele benadering worden enkel kwantitatieve meetmethoden toegepast, terwijl de andere twee

benaderingen enkel kwalitatief beschrijvend zijn. Een overlap die gevonden is, is het categoriseren van

persoonskenmerken in surface-level en deep-level diversiteit, dimensies, typen, demografische en

1 Door kunstmatige inseminatie worden steeds vaker schapen met vijf of meer poten geboren, dit gezegde geeft dus

niet meer de werkelijke zeldzaamheid weer die het vroeger deed. Een schaap met negen poten blijft (voorlopig) een

zeldzaam gegeven, vandaar dat dat aantal hier en verderop in de scriptie gebruikt wordt.


2

functionele kenmerken. Het onderscheiden van persoonskenmerken in lagen en deze als losstaande

entiteiten benaderen gaat in tegen mijn persoonlijke kijk op mensen en diversiteit, want is het niet juist de

koppeling tussen een donkere huidskleur en stereotyperende eigenschappen als luiheid, gevoel voor

ritme en onbetrouwbaarheid die voor discriminatie van minderheidsgroepen zorgt? Het spanningsveld

tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke categorisatieproces heeft geleid tot de vraag die

in dit onderzoek centraal staat:

“Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke

categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het

selectieproces?”

De vooronderstelling dat de rol van het spanningsveld tussen een competentiegericht selectieproces en

het natuurlijke categorisatieproces in de verschillende fasen van het selectieproces anders is, heeft te

maken met de afstand tussen de selecteurs en sollicitanten die in iedere fase anders is. Het

categorisatieproces werkt het krachtigst in interactie tussen mensen waarbij uiterlijke kenmerken

waargenomen worden (Harrison, Price en Bell, 1998). Naarmate de afstand tussen selecteurs en

sollicitanten kleiner wordt, is het aannemelijk dat het categorisatieproces een belangrijker rol speelt.

Schematisch kan dit in een trechtervorm worden weergegeven, waarbij de trechter de hoeveelheid

kandidaten representeert:

Figuur 1. Schematische weergave van mechanismen tijdens selectieprocessen naar eigen inzicht van auteur

ontworpen.

De trechtervorm geeft aan dat in iedere fase van het proces het aantal potentiële werknemers voor een

vacature afneemt, daarnaast wordt verondersteld dat de verhouding tussen de mechanismen

competentiegericht selecteren en categoriseren verschuift naarmate het selectieproces vordert. Wanneer

een koppeling tussen deze twee wordt gemaakt, blijkt dat hoe dichterbij de uiteindelijke keuze voor de

Adverten

ties

CV‟s

Ges

prek

-> 1. competenties/categorisatie




3

selecteurs nadert, hoe meer deze bepaald wordt door hun categorisatieproces. De grootte van de letters

van competenties/categorisatie geeft de verhouding aan van de twee mechanismen die invloed hebben

op de keuzes die gemaakt worden tijdens het selectieproces.

De onderzoeksvraag sluit aan bij de discriminatiebenadering van intercultureel management (Glastra,

1999: 31) en die zich richt op de vraagkant in de door autochtonen gedomineerde arbeidsorganisaties. In

deze benadering staat het wegnemen van obstakels voor “anderen” aan de werkgeverskant centraal. Eén

van de twee varianten van deze benadering die Glastra onderscheidt, is de vooroordeelvariant. Hierin

wordt discriminatie op basis van vooroordelen en stereotyperingen ter discussie gesteld. Een herkomst

van vooroordelen is volgens Glastra overcategorisering, aannemen dat mensen die naar uiterlijk of

afkomst overeenkomen, ook in andere opzichten overeenkomen. Dit is een vorm van ongeïnformeerde,

negatieve en disfunctionele opinievorming. Het categorisatieproces blijkt een onontkoombaar

mechanisme (hoofdstuk één), veroordelen van het categorisatieproces lijkt daarom zinloos. Wat

organisaties, zoals de gemeente Amsterdam, pogen is dit categorisatieproces te overstijgen door

“objectieve” competenties in het beoordelen van mensen te hanteren. De kritiek die vanuit de discriminatie

benadering van intercultureel management van Glastra op het competentiedenken gegeven wordt,

bestaat uit drie punten:

1) Met de gedachte dat middels competenties de juiste vrouw2 op de juiste plek komt (meritocratisch

principe) wordt voorbij gegaan aan de complexe context van normen- en waardenpatronen

(Glastra, 1991:28).

2) Het definiëren van competenties en betekenis geven aan competenties is afhankelijk van

diegenen die dit doen en verschilt per persoon en context (hoofdstuk drie). De centrale context op

basis waarvan betekenis wordt toegekend, is geen neutrale basis, maar wordt gevormd door

bijvoorbeeld een werkomgeving waarin mannen en masculiene eigenschappen overheersen

(Acker, 1990:152). De neutraliteit van de betekenis die aan competenties toegekend wordt, is

hierdoor twijfelachtig.

3) Objectiviteit binnen een selectieproces is nauwelijks mogelijk doordat het categorisatieproces

onderdeel uitmaakt van selecteren (Benschop, 1998: 257). Het categorisatieproces levert een

normwerknemer die (zowel innerlijk als uiterlijk) de openstaande functie op ideale wijze kan

vervullen. Sollicitanten worden in het selectieproces aan deze norm getoetst. Maar zoals in de

eerste alinea van deze inleiding al aangegeven is, kan een allochtone, lesbische, jonge vrouw in

een rolstoel nooit voldoen aan het normbeeld van een gezonde, blanke autochtone heteroman

van middelbare leeftijd.

Om te bepalen of de vooronderstelling en de kritiek vanuit Glastra‟s benadering op competentie denken,

juist is, en om een antwoord op de centrale vraag te kunnen formuleren, moet een aantal deelvragen

beantwoord worden. Het betreft de vragen:

2 In veel literatuur wordt de mannelijke persoonsvorm gekozen als “neutrale” persoonsvorm. In deze scriptie is voor de

vrouwelijke “neutrale” persoonsvorm gekozen.


4

1) Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht

selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit

dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit?

2) Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen

van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken?

3) Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door

selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd?

In het voorafgaande wordt gesproken over hét categorisatieproces en dé competenties binnen hét

competentiegericht selectieproces. Het is van belang dat deze begrippen in het kader van dit onderzoek

als volgt gedefinieerd zijn: onder het categorisatieproces versta ik het proces op basis waarvan iedere

prikkel van buitenaf (veelal) onbewust gecategoriseerd wordt. In dit onderzoek betreft het de categorisatie

van sollicitanten door selecteurs, het categorisatieproces van selecteurs dus; onder competenties versta

ik in dit onderzoek aanwezige functionele kenmerken van sollicitanten en van de normwerknemer; het

competentiegerichte selectieproces dat in dit onderzoek centraal staat, is een sollicitatieprocedure waarin

competenties de vooraf opgestelde selectiecriteria vormen. Hoewel de begrippen met deze definities

grotendeels afgebakend zijn, wordt deze betekenis nog wel ter discussie gesteld in het theoretische

kader.

Dit onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan het maatschappelijke discours van

diversiteitsmanagement waarin de instroom van ondervertegenwoordigde minderheidsgroepen en

vrouwen centraal staat en waarbij het gebruik van competenties tot doel heeft de representatie van deze

groepen binnen organisaties te vergroten. Door inzicht te verschaffen in de werking van het

categorisatieproces en het competentiedenken, kan een bijdrage geleverd worden aan de voortdurende

pogingen selectieprocessen objectief te maken waardoor gelijke kansen voor kandidaten gecreëerd

worden. Wanneer deze objectiviteit een oase in de woestijn blijkt te zijn, kan dit onderzoek richting geven

aan de discussie waarin „oplossingen‟ voor de diversiteitsproblematiek worden gezocht. Lawler III (1994)

geeft aan dat het gevaar van doorgaan in dezelfde denkrichting is dat werknemers (selecteurs en

sollicitanten) zich niet kunnen ontwikkelen:

“...it runs the risks of creating organizations that underutilize employees and do not develop the

kind of capabilities that are necessary to perform successfully.”

De noodzaak om van denkrichting te veranderen en misschien niet meer in de richting van oplossingen

maar in de richting van acceptatie te kijken, wordt in dit onderzoek onderstreept, alleen als dit voorkomt

dat bij niet veranderen van het discours, op een doodlopend pad wordt afgestevend.


5

Naast een maatschappelijke relevantie tracht dit onderzoek een wetenschappelijke bijdrage te

leveren in de scheiding die tussen surface-level en deep-level diversiteit gemaakt wordt. De gelaagdheid

van mensen die in de theorie over diversiteit met regelmaat aangebracht wordt, krijgt met dit onderzoek

een sterke tegenhanger uit de praktijk in de mogelijkheid om kenmerken van mensen in verschillende

niveaus op te delen. Daarnaast wordt getracht verschillende uitkomsten samen te brengen (Milliken en

Martins, 1996) en deze te koppelen aan managementmiddelen aan de hand waarvan

diversiteitsmanagement ontwikkeld kan worden (Pitts, 2006). Dit moet voorkomen dat wetenschappers

binnen het diversiteitsdiscours te gefragmenteerde resultaten blijven opleveren.

Samenvattend kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd worden: dit onderzoek

tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen

competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke

kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur,

enzovoorts.

In het voorgaande is beschreven wat de aanleiding voor dit onderzoek is en waarom het

wetenschappelijk en maatschappelijk relevant is. In het navolgende worden in hoofdstuk 1 de theoretische

uitgangspunten van dit onderzoek uitgewerkt. Het gaat daarbij om de uiteenzetting van de verschillende

stromingen binnen de diversiteitsliteratuur en de werking van de twee centrale mechanismen: het

categorisatieproces en competentiegericht selecteren. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 aangegeven hoe

het onderzoek gelopen is, binnen welke organisatie het onderzoek uitgevoerd is en welke keuzes

gedurende het onderzoek gemaakt zijn. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de resultaten van het empirisch

onderzoek gepresenteerd ondersteund door fragmenten uit de sollicitatiegesprekken en citaten uit de

interviews met de selecteurs. In de conclusie worden de deelvragen die in deze inleiding geformuleerd

zijn, beantwoord. Hierbij wordt een koppeling gemaakt tussen de uitkomsten van het theoretisch

onderzoek en de empirische onderzoeksresultaten. Tot slot wordt aan de hand van de beantwoorde

deelvragen een antwoord op de centrale onderzoeksvraag geformuleerd.


6

1. Theoretisch kader

Diversiteit is een onderwerp dat iedereen raakt, mensen maken diversiteit dus in ieder organisatie is er

sprake van diversiteit, althans in mijn optiek. In de literatuur verschillen de meningen sterk over wat

diversiteit is en hoe deze het best gemanaged kan worden. Aan de hand van drie benaderingen die

eerder door Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteitsdiscours zijn toegepast, worden de

verschillende meningen gekanaliseerd. In deze ordening van meningen ontstaan verschillende aanpakken

van management van diversiteit, vanuit de functionele benadering wordt het gebruik van diversiteit in

dienst van de organisatiedoelen belicht, in de interpretatieve benadering ligt de nadruk op de acceptatie

van diversiteit en omarming van het verschil en binnen de kritieke benadering wordt het bestaan van

diversiteit ter discussie gesteld. De overeenkomst tussen deze drie benaderingen lijkt te zijn dat

management van diversiteit alleen mogelijk is wanneer de verschillende kenmerken en eigenschappen

van mensen onderscheiden en benoemd worden (essentialistisch). Een dergelijke benadering krijgt onder

andere vorm in doelgroepenbeleid. Het doel in dit onderzoek is te achterhalen hoe diversiteit, die niet

essentialistisch is, tot stand gebracht kan worden en dus hoe het categoriseren van diversiteit, in

bijvoorbeeld doelgroepen, vermeden kan worden. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de

theoretische kijk op het categorisatieproces uiteen gezet. Een antwoord op categorisatie lijkt in het

competentiegericht selecteren gevonden te worden. Competenties maken geen onderscheid tussen

mensen maar benadrukken de capaciteiten per individu, die gekoesterd, ontwikkeld en beloond worden.

De vraag is of competenties de neutraliteit hebben die deze in de basis wordt toebedeeld. Een antwoord

vanuit de theorie wordt in paragraaf drie geformuleerd.

1.1 Diversiteit

Diversiteit is een breed onderzoeks-/interesseveld waarin de meningen en onderzoeksresultaten veel

verschillende kanten op gaan. Om structuur aan te brengen in de bestudeerde diversiteitsliteratuur, volg ik

het onderscheid in drie benaderingen die Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) binnen de identiteit

maken. Opvallend is de verscheidenheid van definities die door wetenschappers gehanteerd wordt. Deze

verscheidenheid wordt gebruikt om een definitie van diversiteit te formuleren die aansluit bij het doel van

dit onderzoek. De gelaagdheid die binnen de wetenschappelijke literatuur aan diversiteit wordt toegekend,

lijkt hierin een centrale rol te spelen. Onder de kopjes surface-level en deep-level diversiteit worden

verschillen kenmerken van mensen geplaatst die als losstaande entiteiten benaderd, gebruikt of ter

discussie gesteld worden. De herkomst van deze gelaagdheid blijft onbekend, al neig ik te verwijzen naar

de tweede paragraaf van dit hoofdstuk, categorisatieprocessen.


7

Drie benaderingen

Alvesson, Ashcraft en Thomas (2008) onderscheiden, aan de hand van Haberma‟s drie cognitieve

krachten uit 1972, drie benaderingen van identiteit binnen wetenschappelijke studies naar dit onderwerp:

functioneel, interpretatief en kritisch.

De functionele benadering is gericht op de ontwikkeling van kennis over oorzaak-gevolg relaties

met als doel controle te krijgen op natuurlijke en sociale condities. Er wordt gezocht naar de manier

waarop identiteit en identificatie effect uitoefenen op de prestaties van een organisatie. In de

interpretatieve benadering ligt de focus op het begrijpen van de ontwikkeling van identiteit. Centrale

vragen zijn: hoe worden meningen al communicerend gevormd en getransformeerd? Hoe genereren

mensen identiteiten uit de diverse contextgebonden bronnen die zij voor handen hebben? Voor het

instrumentele nut is binnen deze benadering weinig tot geen interesse. Binnen de kritische benadering

wordt identiteit als onderdeel van machtsrelaties gezien en als middel waarmee mensen zich vrijmaken

van onderdrukkende relaties: identiteit als krachtige manier om tijdelijke controle en weerstandsrelaties te

begrijpen.

De benaderingen die Alvesson e.a. (2008) in het onderzoeksveld naar identiteit herkennen,

kunnen vertaald worden naar diversiteit. Dat de koppeling tussen identiteit en diversiteit sterk is, bleek ook

uit het zoeken naar literatuur die beiden onderwerpen raakt. Eén zoekopdracht binnen Google Scholar3 op

bronnen waarin zowel identiteit als diversiteit genoemd worden, levert 1,15 miljoen resultaten op. Bij een

verfijning naar alleen woorden in de titel van bronnen levert dit nog steeds een zoekresultaat van 604

documenten op. Diversiteit is volgens Alvesson e.a. (2008) één van de gebieden waar identiteit een

belangrijk onderdeel van uitmaakt. Janssens en Steyaert (2001:83) stellen dat het concept identiteit één

van de centrale concepten in diversiteittheorieën is. De verbinding van de twee concepten is te vinden in

het individualistische karakter van de term identiteit en het collectivistische principe dat aan diversiteit ten

grondslag ligt. Alleen een collectie identiteiten kan diversiteit tot stand brengen, en zonder diversiteit

tussen individuen zou identiteit geen onderwerp van discussie zijn. Zoals Van Eyck van Heslinga en Van

der Raad (2008:111) deze verbondenheid aanduiden: “Diversiteit is immers de verscheidenheid in

identiteiten.”. In dit onderzoek staat de onlosmakelijkheid van verschillende persoonskenmerken van een

identiteit centraal. Het verschil tussen de verschillende kenmerken wordt in deze studie onder de noemer

van diversiteit geplaatst. Juist de verscheidenheid aan kenmerken tussen individuen ligt ten grondslag

aan de onderzoeksvragen in deze studie.

Alleen het scheiden van diversiteit en identiteit brengt nog geen heldere definitie van diversiteit tot

stand. Aan de hand van definities die binnen de drie benaderingen gehanteerd worden, wordt de definitie

van diversiteit geformuleerd die binnen dit onderzoek gehanteerd wordt. Daarnaast wordt het

management van diversiteit binnen de verschillende benaderingen onderzocht.

3 Bron: scholar.google.nl bezocht op 21 april 2008


8

Functionele benadering

Wanneer de functionele benadering Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt toegepast, ligt de focus op

de functie van diversiteit binnen organisaties. Diversiteit staat in dienst van de organisatiedoelen. Hierin

wordt gezocht naar manieren waarop diversiteit in organisaties kan bijdragen aan de prestatie van de

organisaties en naar de invloed van diversiteit op organisatieonderdelen en –leden. De nadruk hierbij ligt

op de verschillen tussen mensen zodat deze verschillen gegroepeerd, „begrepen‟ en gemanaged kunnen

worden. Het doel van management van diversiteit is om diversiteit zo goed mogelijk in de organisatie te

integreren, te assimileren en glad te poetsen, zodat zij geen knelpunt bij het bereiken van

organisatiedoelen vormt.

Diversiteit wordt binnen de functionele benadering veelal als verschil in demografische kenmerken

gezien (Tsui, Egan en O‟Reilly, 1992, Chatman, Polzer, Barsade en Neale, 1998, Flynn, Chatman en

Sparato, 2001, Polzer, Milton en Swann jr, 2002), of er wordt een onderscheid gemaakt tussen surface-

level diversiteit en deep-level diversiteit (Harrison, Price en Bell, 1998, Phillips, Northcraft en Neale, 2006)

waarbij surface-level demografische kenmerken betreft. Surface-level diversiteit omvat die kenmerken die

bij een eerste ontmoeting direct waargenomen kunnen worden (Zanoni en Janssens, 2003), voorbeelden

zijn leeftijd, geslacht, etniciteit. Ook opleiding wordt in een aantal gevallen bij dit niveau ondergebracht, al

heeft dat waarschijnlijk meer te maken met de kwantitatieve meetbaarheid dan met de zichtbaarheid.

Deep-level diversiteit treft niet-zichtbare kenmerken van mensen die gevormd worden tijdens het leven,

zoals attitude, overtuigingen, waarden en ervaringen (Harrison e.a., 1998 en Phillips e.a., 2006).

De scheiding die gemaakt wordt tussen (niveaus van) persoonskenmerken lijkt noodzakelijk om

diversiteit als functioneel systeem binnen organisaties te kunnen benaderen. Binnen de functionele

benadering wordt diversiteit als een middel ten behoeve van organisatieprestaties gezien. Om diversiteit

functioneel te kunnen benaderen, zodat in iedere situatie een zelfde antwoord kan worden gegeven, wordt

diversiteit losgekoppeld van de complexiteit en contextgebondenheid van identiteitsvorming. Deze

ontkoppeling resulteert in categorieën van kenmerken waar managementmiddelen op van toepassing zijn.

Dit wordt verantwoord door middel van de theorie over het proces van (zelf-)categorisatie, welke duidelijk

maakt dat mensen zichzelf en anderen categoriseren. Deze categorieën worden in de functionele

benadering als zelfstandig functionerende elementen beschouwd, waartussen wel verbanden bestaan,

maar geen onderlinge uitwisseling en/of overlap plaats vindt. De grens die getrokken wordt tussen

surface-level en deep-level diversiteit lijkt diversiteit een statische, concrete, meetbare en bijna tastbare

status toe te bedelen.

Interpretatieve benadering

Bij de toepassing van de interpretatieve benadering van Alvesson e.a. (2008) op diversiteit wordt

diversiteit als een gegeven gezien waarbij de ontwikkeling van het individu van groot belang wordt geacht.

Hoe geven mensen vorm aan diversiteit? Hoe ontwikkelt diversiteit binnen organisaties? Zijn centrale

vragen binnen de interpretatieve benadering. Er is weinig tot geen interesse voor de functie van

diversiteit. Des temeer voor de context waarin individuen zich bewegen en die per organisatie verschilt.


9

Diversiteit wordt in de interpretatieve benadering als een concreet en (bijna) tastbaar product van

haar context gezien. Dit product is te categoriseren in vormen, soorten, lagen en maten die zich,

beïnvloed door de context, ontwikkelen. Hiermee wordt recht gedaan aan de contextgebondenheid die in

het identiteitsdiscours vaak centraal staat al blijft diversiteit uiteindelijk een zelfstandig functionerend

principe binnen de interpretatieve benadering. Door het allesomvattende karakter van diversiteit binnen de

interpretatieve benadering kan de definitie van Milliken en Martins en de kritiek die zij hebben op de

beladenheid die het woord diversiteit heeft gekregen door de jaren heen, als centrale opvatting binnen

deze benadering gezien worden:

“The term diversity often provokes intense emotional reactions from people who, perhaps,

have come to associate the word with ideas such as “affirmative action” and “hiring

quotas”; yet it is a word that simply means “variety” or a “point or respect in which things

differ.” (1996: 402)

Door diversiteit „gewoon‟ als verscheidenheid en verschil tussen dingen te zien, wordt de problematiek

omtrent het thema diversiteit en management van diversiteit weggemaakt. Verschil zit volgens Milliken en

Martins in alles. Dit leidt tot een individugerichte managementstijl, waarin geen onderscheid gemaakt

wordt tussen „groepen‟ mensen. Kelly en Dobbin (1998) spreken dit tegen door management van

diversiteit op minderheidsgroepen op basis van etniciteit en geslacht noodzakelijk te achten, om recht te

doen aan de context waarin deze minderheidsgroepen zich bevinden. Zij zijn niet de enigen binnen de

interpretatieve benadering die categoriseren op basis van kenmerken. Zo maken Jackson, Joshi en

Erhardt een onderscheid in surface-level en deep-level diversiteit op basis van tijd die nodig is om

kenmerken waar te nemen:

“The attributes of interest were those that can be readily detected upon first meeting a

person (e.g., age, sex, racio-ethnicity), underlying attributes that become evident only

after getting to know a person well (e.g., personality, knowledge, values), and attributes

that fall between these two extremes of transparency (e.g., education, tenure).” (2003:

802)

De reden dat Jackson e.a. kiezen om kenmerken te onderscheiden, is om een persoonlijke benadering

per individu mogelijk te maken en verschillende lagen waarop individuen benaderd kunnen worden bloot

te leggen. Wanneer de losse niveaus begrijpelijk zijn, kan een individugerichte managementstijl toegepast

worden. De losse kenmerken hoeven dus niet gegroepeerd te worden, maar worden wel gecategoriseerd

om een benadering op de kenmerken mogelijk te maken.

Het alteriteitsdenken van Janssen en Steyeart (2001) waarin ruimte voor het individu geschapen

wordt zodat dit individu met waardering en respect voor het verschil benaderd kan worden waarmee de

eigenheid en uniekheid van de ander aanvaard wordt, past perfect binnen deze benadering vanwege de


10

non-fixatie op eigenschappen, en dus categorieën. Er bestaat dus wel gelaagdheid in diversiteit binnen de

interpretatieve benadering, alleen worden deze aan de waarnemer gekoppeld en niet aan de drager.

Hiermee wordt erkend dat in iedere context andere eigenschappen en kenmerken van een individu

zichtbaar kunnen zijn.

Kritische benadering

In de kritische benadering wordt het bestaan van diversiteit ter discussie gesteld. Diversiteit wordt als een

natuurlijk spel van machtsrelaties gezien. Deze machtsrelaties bestaan ook zonder de nadruk op

diversiteit en het verschil tussen mensen te leggen, dus waarom zou diversiteit de aandacht nodig hebben

die het nu krijgt? Kenmerkend voor de kritische benadering is de samenhang tussen identiteit en

diversiteit (Schneider en Northcraft, 1999; Zanoni en Janssens, 2003). Vanuit deze samenhang wordt

diversiteit afgedaan als een samenkomst van verschillende identiteiten, waarin verschil een gegeven is

zonder specifieke knelpunten te veroorzaken. De knelpunten tussen identiteiten worden toegeschreven

aan machtsrelaties, de context is daarbij onbelangrijk omdat die wordt gevormd door de ontmoeting

tussen individuen.

De definities die binnen de kritische benadering gegeven worden, verschillen niet veel met de

definities in de interpretatieve benadering. Thomas jr. (1997) heeft nagenoeg dezelfde kijk op diversiteit

als Milliken en Martins een jaar eerder hadden. Letterlijk zegt hij: “Diversity, stripped of its cultural and

political baggage, refers to any collective mixture (people, systems, functions, lines of business, and so

on) characterized by similarities and differences” (1997:330). Het verschil tussen Thomas en diversiteit in

de interpretatieve benadering zit in het specifiek menselijke aspect dat in de interpretatieve benadering

aan diversiteit gekoppeld wordt. Wat Thomas betreft, is diversiteit niet per se een mensgebonden

onderwerp (people, systems, functions, lines of business), zoals hij ook duidelijk maakt aan de hand van

jelly beans, welke een mix zijn van gelijkheid in de ene dimensie – grootte en vormen verschil in een

andere dimensie – kleur (vrije vertaling van Thomas, 1997:30). Toch is ook in deze omschrijving van

diversiteit sprake van een categorisering op basis van kenmerken (grootte, vorm en kleur) en staan het

verschil en de overeenkomst tussen de dragers van deze kenmerken centraal.

Deze verschillen en overeenkomsten in kenmerken worden gebundeld in verschillende typen

diversiteit, die overeenkomen met de typen diversiteit van Jackson e.a. (2003). Schneider en Northcraft

(1999) plaatsen de verschillende typen diversiteit onder de noemer van “functional characteristics”

plaatsen. Hiermee worden kenmerken bedoeld die van een directe relevantie op de prestaties van een

organisatie hebben, knowledge, skills en abilities (ksa‟s), values, beliefs en attitudes (vba‟s) en

personality, cognitive style en behavioral style (pcb‟s). Diversiteit wordt hiermee tot een issue binnen

organisaties gemaakt, waarmee het algemene verschil tussen mensen afgedaan wordt tot een „probleem‟

dat alleen binnen organisaties speelt.


11

3-in-1 diversiteit

Wanneer de drie benaderingen worden samengebracht tot één conclusie, is één overeenkomst helder,

namelijk dat binnen alle benaderingen de behoefte bestaat om diversiteit in categorieën onder te verdelen

om zodoende het onderzoeksveld van diversiteit overzichtelijke te houden. Binnen de functionele

benadering worden de categorieën gereduceerd tot losse persoonskenmerken. Molleman (2005) zet daar

de kanttekening bij, dat alle kenmerken tezamen de structuur van diversiteit bepalen. Binnen de

interpretatieve benadering wordt diversiteit opgesplitst en gecategoriseerd wordt in onderdelen (Nkomo en

Cox jr., 1996), typen (Milliken en Martins, 1996), typen beleid (Kelly en Dobbin, 1998), perspectieven

(Ashkanasy, Härtel en Daus, 2002) en stromingen (Pitts, 2006), waardoor diversiteit een

contextafhankelijk principe wordt. Categorisatie binnen de kritieke benadering betekent het opsplitsten

van functionele kenmerken zodat er een disembodied worker (Acker, 1990:149) ontstaat die geen

uiterlijke kenmerken heeft en daarmee enkel op basis van verschil op inhoud beoordeeld kan worden,

zoals ieder individu altijd op basis van inhoud is beoordeeld. Dit sluit aan bij de brede definitie die

Janssens en Steyaert (2001:88) onderscheiden van een enge definitie van diversiteit. Het onderscheid dat

binnen de benaderingen gehanteerd wordt ten aanzien van persoonskenmerken, kan in de twee definities

van Janssens en Steyaert ondergebracht worden. Zo komen demografische kenmerken en surface-level

diversiteit onder de enge definitie te vallen en functionele kenmerken en deep-level diversiteit bij de brede

definitie onder te brengen is. De enge definitie richt zich enkel op specifieke culturele categorieën zoals

etniciteit en geslacht en de brede definitie stelt dat alle mogelijke verschillen onder de noemer diversiteit

vallen. De differentiatie tussen een dergelijk onderscheid tussen een enge en een brede definitie van

diversiteit heeft voor- en tegenstanders. Voorstanders van de brede definitie (de kritieke benadering)

stellen dat wanneer alle mogelijke verschillen onder diversiteit vallen, diversiteitsprogramma‟s niet alleen

opgaan voor bepaalde groepen medewerkers maar inclusief worden voor alle medewerkers van een

organisatie. Voorstanders van de enge definitie (de interpretatieve benadering) zetten hier tegenover dat

door alle verschillen over één kam te scheren, geïmpliceerd wordt dat alle verschillen hetzelfde zijn en

dezelfde effecten hebben. Dit zou leiden tot de „reductionistische‟ conclusie „iedereen is verschillend‟.

Diversiteit wordt hierdoor een betekenisloos concept terwijl diversiteit juist effect heeft omdat de

verschillen niet betekenisloos zijn (Nkomo, 1995, in: Janssens en Steyaert, 2001:82).

De definitie van diversiteit die in dit onderzoek gehanteerd wordt, valt noch onder de enge definitie

noch onder de brede definitie, omdat juist de vraag is of dit onderscheid gemaakt kan worden. In de

definitie van diversiteit die Frusti, Niesen en Campion in 2003 gebruiken, ligt de nadruk niet bij de

scheiding in persoonskenmerken, maar bij de verschillen en overeenkomsten in de gehele mix van

persoonskenmerken. Deze definitie wordt ook in deze studie gehanteerde, waarbij de vraag is of het

onderscheid tussen surface-level diversiteit en deep-level diversiteit gemaakt kan worden. Dit is

afhankelijk van de resultaten uit het empirisch onderzoek. Verondersteld wordt dat deze scheiding niet

gemaakt kan worden, dankzij het bestaan van het categorisatieproces. In het categorisatieproces wordt

juist de koppeling tussen uiterlijke persoonskenmerken en innerlijke persoonskenmerken gemaakt. Een


12

koppeling in tegenstelling tot de scheiding die in de literatuur gemaakt wordt en een koppeling die een

niet-essentialistische benadering van diversiteit danig in de weg staat.

1.2 Categorisatieproces

Het categorisatieproces is een natuurlijk proces dat mensen, dieren en sommige planten nodig hebben

om te overleven. Het is een (veelal) onbewust proces dat zich op basis van uiterlijke kenmerken voltrekt.

Op basis van uiterlijke kenmerken (surface-level diversiteit) worden innerlijke kenmerken (deep-level

diversiteit) aan mensen toebedeeld. De scheiding die in de literatuur gehanteerd wordt, suggereert dat

mensen in hun categorisatieproces eenzelfde onderscheid maken. Terwijl het niet de scheiding maar juist

de koppeling van deze twee „niveaus‟ is waardoor discriminatie of vooroordelen ontstaan. Vanwege

huidskleur schrijft men allerlei eigenschappen toe afhankelijk van de dominante cultuur.

De behoefte om diversiteit te categoriseren zoals in de drie benaderingen van diversiteit gebeurt,

volgt een natuurlijk instinct. Hogg (2004) stelt zelfs dat categorisatie waarschijnlijk de meest basale en

essentiële van alle cognitieve processen is. De reden daarvoor is volgens hem:

“It focuses attention on contextually relevant and meaningful aspects of the world – highlighting

important distinctions and de-emphasizing unimportant ones. It renders a multi-faceted an

infinitetly varying perceptual field, ..., contextually meaningful by segmenting it into a smaller

numbers of categories. This is highly adaptive because instead of having to treat each of an

infinitive variety of stimuli as unique and thus unpredictable, we are able quickly to assign stimuli

to pre-existing categories and thus are able to predict what is likely to happen. Categorization

renders the world more predictable and thus allows us to plan effective action.” (Hogg, M.A.,

2004:205)

Sociale wetenschappers voelen eeuwig de drang om de wereld te begrijpen en daarmee voorspelbaar te

maken. Volgens Brunet (1957, in Jenkins 2000) zijn categorisatie en het begrijpen van de wereld

onlosmakelijk verbonden met elkaar. Dat wetenschappers diversiteit pogen te categoriseren is dus een

natuurlijk proces, zeker gezien de complexiteit van de diversiteitsdiscours. Ieder mens categoriseert

namelijk, en ook wetenschappers vallen binnen de categorie „mens‟.

Het gevaar van categoriseren van verschillen zoals dat in de diversiteitsdiscours veel gebeurt, is

volgens Janssens en Steyaert (2001) tweeledig. Ten eerste lijkt het net alsof diversiteit alleen bestaat

voor bepaalde culturele groepen, die vaak onderdrukte groepen zijn. Het gevolg hiervan is dat verschillen

van elkaar geïsoleerd worden en ook niet in hun samenhang bestudeerd worden. Het tweede gevolg van

categorisatie binnen diversiteit is het fixeren van verschil. Wanneer de identiteit van een bepaalde groep

onderzocht is, worden kenmerken aan deze groep toebedeeld welke vervolgens op alle leden van deze

groep van toepassing geacht worden. Het lijkt dan alsof het behoren tot een groep een bepaalde, stabiele


13

identiteit met zich meebrengt. Dit doet niet alleen te kort aan leden van de onderdrukte groepen, maar ook

aan leden binnen de dominante groepen, aangezien ook hen bepaalde „standaard‟ kenmerken worden

toebedeeld.

De twee bovenstaande „gevaren‟ van categorisatie doen je afvragen waarom we dan toch van

nature categoriseren. De reden hiervan ligt in de noodzaak om onder andere koud van warm, veiligheid

van gevaar, liefde van haat, licht van donker te kunnen onderscheiden. Terwijl we opgroeien, vormen we

kaders waarbinnen alles wat we waarnemen geplaatst wordt. Op die manier wordt de wereld overzichtelijk

en hoeven niet we de impact van iedere losse prikkel in te schatten, maar kunnen we dat gegroepeerd per

categorie doen (Hogg, 2004). Een efficiënt systeem dus.

We passen dit systeem op alles wat we waarnemen toe, dus ook op mensen die we zien,

tegenkomen of ontmoeten. De reden dat we dit doen is door middel van de sociale identiteitstheorie van

Tajfel en Turner (1986) te beargumenteren. Volgens deze theorie hebben mensen de natuurlijke neiging

om zichzelf en anderen te zien als onderdeel van een bepaalde groep. Zij categoriseren zichzelf en

anderen op basis van verschillen en overeenkomsten tussen persoonlijke kenmerken. Dit noemen Tajfel

en Turner sociale categorisatie:

“social categorizations are conceived here as cognitive tools that segment, classify, and order the

social environment, and thus enable the individual to undertake many forms of social action. But

they do not merely systematize the social world; they also provide a system of orientation for self-

reference: they create and define the individuals place in society.” (Tajfel en Turner, 1979, In:

Hatch en Schultz, 2004)

Om onszelf en de ander te kunnen categoriseren ten aanzien van elkaar, richt het categorisatieproces

zich op de overeenkomsten en verschillen die mensen hebben ten opzichte van elkaar. De categorisatie

die in het eerste moment van contact plaats vindt, is op basis van uiterlijke kenmerken, er is in eerste

instantie gewoonweg niet meer informatie voor handen. Aan de hand van de uiterlijke kenmerken van

iemand plaatsen we die persoon in de meest passende categorie. Een categorie die gevormd is door

andere mensen met gelijke uiterlijke kenmerken die we eerder in ons leven hebben gezien, gesproken of

op een andere manier hebben waargenomen. Onze hersenen copy-pasten vervolgens de kenmerken van

die categorie op de persoon die we zojuist voor het eerst hebben waargenomen. Dat zijn echter geen

uiterlijke kenmerken, want die zijn (in de meeste gevallen) direct waarneembaar, dat zijn innerlijke

kenmerken die informatie verschaffen over het gedrag, de persoonlijkheid, de vaardigheden en kennis

van de betreffende persoon. Daar speelt meteen het tweede gevaar dat Janssens en Steyaert (2001)

benoemen een rol: het fixeren van de identiteit. Want de informatie over de categorie die over alle jaren

heen verzameld is, hoeft helemaal niet toepasbaar te zijn op de persoon waar we op dat moment bij de

slager, in het park of in het museum mee te maken hebben. Sterker nog, de kans dat deze persoon die

„gemiddelde‟ kenmerken daadwerkelijk bezit, is klein. We kennen iemand dus feitelijk in eerste instantie

een identiteit toe die niet bij die persoon hoort.


14

Deze vorm van categoriseren vindt niet alleen plaats bij de bakker, op de sportschool of in de

kroeg, maar ook in werksituaties. Uit het onderzoek van Harrison e.a. (1998) bleek dat demografische

(uiterlijke) kenmerken alleen in de eerste fasen van de samenwerking een obstakel vormen. Een

samenwerking begint bij de werving- en selectieprocedure. Of zoals Herriot (2002) zegt: “Recruitment and

selection is the first process in the employment relationship. And very fragile.” Dit betekent dat een

sollicitant bij binnenkomst (of misschien zelfs eerder) een identiteit toebedeeld krijgt, volgens het

categorisatieproces van de selecteurs, dat niet kloppend is met de ware identiteit van de sollicitant.

De sociale identiteitstheorie van Tajfel en Turner (1986) voegt nog een knelpunt aan het

selectieproces toe, namelijk dat mensen categoriseren in groepen. De eigen groep heeft altijd voorrang op

„andere‟ groepen: “The mere awareness of the presence of an out-group is sufficient to provoke intergroup

competitive or discriminatory responses on the part of the in-group” (Tajfel en Turner, 1979). In het

onderzoek van Tajfel en Turner (1979) bleek dat zelfs in een onderdeel waarbij geen enkel contact met de

andere groep heeft plaats gevonden noch enige informatie over deze groep is verstrekt en/of verworven,

worden de grootste voordelen aan leden van de eigen groep toebedeeld. Daarnaast vergelijken partijen in

selectieprocedure hun perceptie van de identiteit van de ander met hun eigen identiteit om te ontdekken

of deze vergelijkbaar zijn (Herriot, 2002).

De invloed van deze aspecten op diversiteit in organisaties is niet te mis te verstaan. De

chronologische volgorde die Thomas jr. (2006) aangeeft bij zijn onderscheid tussen representatie en

diversiteit wordt hierdoor een soort kip-ei verhaal. Er is representatie van minderheidsgroepen nodig om

diversiteit binnen de organisatie een onderwerp te laten zijn, het categorisatieproces staat een

automatisch groeiende representatie in de weg, dat door gesprek beïnvloed kan worden. Deze vicieuze

cirkel kan door gericht aannamebeleid doorbroken worden. Het aannamebeleid dat in het empirisch

onderzoek centraal staat, is een competentiegericht selectieproces.

1.3 Competentiegericht selecteren

In organisaties is het gewenst objectief te beoordelen of een persoon geschikt is voor een functie of niet,

om de invloed van het categorisatieproces te vermijden. Competentiegericht selecteren lijkt daarin een

oplossing te bieden. Door de aandacht te richten op de functionele kenmerken die vereist zijn om een

functie in te vullen, wordt een werknemer zonder lichaam (Acker, 1990:149) of andere

persoonskenmerken op basis waarvan gediscrimineerd kan worden, de norm. Huidskleur, leeftijd,

geslacht en seksuele geaardheid zouden dan geen obstakel meer vormen bij instroom in organisaties

omdat alleen naar de innerlijke eigenschappen gekeken wordt. Maar wanneer deze normwerknemer de

functionele kenmerken van een blanke, gezonde, heteroseksuele man van middelbare leeftijd draagt, is

het dan reëel om deze kenmerken ook van een jonge, lesbische, dikke moslima in een rolstoel te vragen?

En op basis waarvan worden competenties opgesteld? Wanneer het categorisatieproces hierin een rol

speelt, lijken de objectiviteit en neutraliteit van competentie in het geding te komen.


15

Voordat de objectiviteit en neutraliteit van competenties ter discussie wordt gesteld, is het nuttig

om een definitie van competenties op te stellen. In de inleiding is deze geformuleerd als aanwezige

functionele eigenschappen van sollicitanten en van de normwerknemer. Deze definitie vraagt de nodige

aanvulling en concretisering. Er is veel onderzoek gedaan naar competenties, maar slechts een enkeling

waagt zich aan het formuleren van een definitie. Twee definities worden hier met elkaar vergeleken. De

eerste is van voorstanders van competenties. In deze definitie staat de functie waar de competenties aan

gekoppeld zijn centraal, niet de persoon die de competentie al dan niet heeft.

“ A cluster of related knowledge, skills and attitudes that affect a major part of one‟s job (a role of

responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-

accepted standards, and that can be improved via training and development.” (Lucia en

Lepsinger, 1999)

De bundeling van kenmerken als kennis, vaardigheden en attitude wordt in dit onderzoek bij de paraplu

van functionele eigenschappen ondergebracht. In de wetenschappelijke scheiding tussen surface-level en

deep-level diversiteit, vallen functionele kenmerken (of terwijl competenties) onder deep-level diversiteit.

De tweede definitie komt van een tegenstander van competenties, althans tegenstander in de manier

waarop competenties momenteel gebruikt worden. Rees omschrijft competenties als

“a technique that claims to measure the behaviour, skills, knowledge and understanding crucial to

effective managerial performance.” (2003:551)

De kenmerken die het betreft zijn in de twee definities nagenoeg gelijk, het verschil zit in de statische

benadering van Lucia en Lepsinger en de dynamische benadering van Rees. Rees geeft aan dat

competenties een managementmiddel zijn, een techniek waarmee kenmerken en prestaties van

medewerkers gemeten kunnen worden, terwijl Lucia en Lepsinger competenties toewijzen aan een functie

waardoor deze altijd gelijk blijven, ongeacht de persoon die de functie vervuld. Aan de bundeling van

functionele eigenschappen wordt aan de definitie voor competentie het persoonsgebonden aspect

toegevoegd. Tot slot wordt een middenweg gekozen in het uitgangspunt van Lucia en Lepsinger, de

functie, en het uitgangspunt van Rees, de medewerker als managementmiddel. Een middenweg hierin

lijkt wenselijk omdat de functionele eigenschappen die aan een functie worden toegekend, het beeld van

een normwerknemer schetsen. Competenties zijn daarmee een bundeling van functionele eigenschappen

die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden.

In de splitsing tussen mensen en de normwerknemer is een spanningsveld van competenties

opgenomen dat bepalend is voor de objectiviteit van competentiegericht selecteren. Zoals in de inleiding

al aangegeven werd, is het afhankelijk van de competentie die aan de normwerknemer zijn toebedeeld

hoe de competenties van een sollicitant beoordeeld worden. De afstand tussen een vrouwelijke sollicitant

en een masculiene normwerknemer zal groter zijn dan de afstand tussen een mannelijke sollicitant en een


16

masculiene normwerknemer (Rubin, 1997:29). Dit betekent dat neutraliteit van de normwerknemer

essentieel is om competenties als objectief selectie-instrument te hanteren. Rees (2003:274) geeft aan

dat er naar het formuleringsproces van competenties meer onderzoek gedaan zou moeten worden.

Robertson en Smith (2001) trekken de validiteit van competenties ook in twijfel, juist doordat er weinig

bekend is over de manier waarop competenties tot stand gebracht worden. In haar onderzoek naar de

objectiviteit van competenties, beschrijft Rees een situatie waarin een HR-medewerkster op de vloer zit

tussen de definities van competenties die door managers uit de organisatie zijn opgesteld. In haar eentje

clustert de HR-medewerkster deze definities op basis van haar kennis, ervaring en opleiding (2003:263).

Benschop (1998) refereert aan deze validiteit van competenties in “Diversiteit aan het werk”. Hierin wordt

verwezen naar de manco‟s van HRM afdelingen om objectief te selecteren, al gaat zij daar niet dieper op

in dan te concluderen dat aan HRM- theorieën een specifieke visie ten grondslag ligt. Door wat in een

organisatie gebeurt los te koppelen van mensen, via een proces van objectivering en depersonificatie, kan

teruggevallen worden op onderliggende waarden en normen zoals die in impliciete visies op personeel

besloten ligt. Het onderliggende mensbeeld heeft vaak de vorm van en „disembodied worker‟, van een

abstracte normwerknemer die geen lichaam en dus ook geen sekse, kleur, leeftijd, nationaliteit enzovoorts

heeft. Een nadere analyse van deze abstracte normwerknemer laat zien dat er geen sprake is van de

vermeende neutraliteit gestoeld op een beeld van de ideale normwerknemer.

Rubin zet in haar onderzoek naar spiegeling van selecteurs binnen assessmentprocedures

vraagtekens bij de objectiviteit van de criteria doordat het kader waarin de selectiecriteria zijn opgesteld is,

in de basis niet neutraal is (1997:28), maar gevormd worden door mannelijke managers in organisaties

die opgericht zijn door mannen en vanaf het begin zonder tussenkomst van vrouwen, door mannen zijn

gerund. Dit leidt in haar onderzoek tot gender-specifieke selectiecriteria. De invloed van de opstellers en

het hele kader van selectiecriteria kan gelijk gesteld worden aan de invloed van opstellers en het kader

waarbinnen dit gebeurt van competenties. Competenties verschillen daarin niets van selectiecriteria en

worden binnen competentiegericht selecteren zelfs voor hetzelfde doel gebruikt. Ook Rees benoemd de

invloed van de context op de neutraliteit van competenties:

“What is happening here, it seems, is that despite the superficial attempts at rendering the

competence proces objective, the competence framework reflects constructs and categories that

are already defined in the minds of senior managers or consultants.” (2003:264)

Rees geeft aan dat objectiviteit onmogelijk is vanwege de spiegeling van constructies en categorieën door

managers en consultants. Ondanks deze wankele validiteit stelt Kravits (2008) dat stigmatisering voor een

groot deel gereduceerd kan worden door het gebruik van onbetwistbare informatie over de competenties

van werknemers en hun succesvolle prestaties in een functie. Juist die onbetwistbaarheid staat ter

discussie in dit onderzoek. Rees (2003:574) stelt overigens dat bij creatiever gebruik competentie

modellen best gebruikt kunnen worden, alleen niet om objectief te meten.


17

1.4 Resumé

Diversiteit is een breed onderwerp dat door emotie en geschiedenis tot een onderwerp is geworden dat

door veel wetenschappers centraal gesteld wordt in hun studies. Binnen deze berg aan onderzoek, zijn

drie benaderingen van diversiteit te herkennen die ieder een eigen definitie van diversiteit formuleren en

waarin verschillende mogelijke aanpakken van management van diversiteit worden aangedragen. De drie

benaderingen van diversiteit zijn terug te vinden in de definitie van diversiteit die in dit onderzoek

gehanteerd wordt. Van de functionele benadering wordt het kenmerkenaspect van mensen meegenomen

op basis waarvan gecategoriseerd wordt, vanuit de interpretatieve benadering wordt diversiteit aan de

waarnemer van kenmerken toegekend, in plaats van aan de drager van kenmerken en vanuit de kritische

benadering wordt de contextgebondenheid aan de definitie toegevoegd. Diversiteit is dan geworden tot

een verschil en de overeenkomst in persoonskenmerken dat door de waarnemer ervaren worden in

vergelijking met zichzelf en dat daarmee contextgebonden is.

De gelaagdheid van diversiteit, zoals deze in de drie benaderingen zichtbaar is geworden, lijkt

onvermijdelijk dankzij het categorisatieproces. Deze gelaagdheid kan zich in veel verschillende vormen

voordoen. De vorm die in dit onderzoek ter discussie gesteld wordt, is het onderscheid in surface-level en

deep-level diversiteit omdat dit de ruimste categorisering van kenmerken is in vergelijking met de andere

vormen. Surface-level raakt daarbij aan alle zichtbare en kwantitatief meetbare persoonskenmerken en

deep-level aan alle onzichtbare en kwalitatief meetbare persoonskenmerken.

Categoriseren is een mechanisme dat mensen nodig hebben om te kunnen overleven, en

daarmee lijkt het onvermijdelijk. Ook in de definitie van diversiteit die zojuist geformuleerd is, heeft het

categorisatieproces een rol waarin de vergelijking tussen de eigen persoon en de ander gemaakt wordt op

basis van overeenkomsten en verschillen. Met de acceptatie van het bestaan van het categorisatieproces

als een natuurlijk en onvermijdelijk mechanisme, lijkt ook de acceptatie van doelgroepenbeleid een feit, dit

ligt immers in het verlengde van categorisatie, wat gebaseerd is op het onderverdelen van kenmerken in

categorieën. Diversiteit wordt hierdoor essentialistisch: waardoor een mens op basis van een enkel

kenmerk een volledige identiteit toebedeeld krijgt. Competentiegericht selecteren lijkt een oplossing te

bieden door de nadruk op de veelheid van kenmerken te leggen en de nadruk te leggen op niet zichtbare

kenmerken. In de definitie van competenties zoals in dit onderzoek gebruikt wordt, een bundeling van

functionele eigenschappen die zowel aan sollicitanten als aan normwerknemers toegekend worden,

worden deze kenmerken niet alleen aan sollicitanten maar ook aan de normwerknemer toegekend. Hierin

schuilt de veronderstelling dat competentie niet de objectiviteit en neutraliteit bieden die zij claimen te

doen. De reden daarvoor is tweeledig:

1. er wordt een vergelijking gemaakt tussen een mens en een norm, de beoordeling hiervan is

afhankelijk van de afstand tussen mens en norm.


18

2. het opstellen van competenties is geen neutraal proces maar wordt beïnvloed door de context

waarin de opstellers verkeren en hun ervaring hebben opgedaan.

De scheiding die Thomas (2006:45) maakt tussen representatie en diversiteit betreft een verschil in

aandachtsgebieden binnen organisaties bij het opstellen van beleid ten aanzien van diversiteit zoals dat

zojuist geformuleerd is. Ik volg Thomas in het onderscheid dat hij maakt, en zal me met dit onderzoek op

de representatie van diversiteit richten. Ik ben het echter niet eens met de smalle benadering van

representatie van diversiteit, die Thomas geeft. De smalle benadering richt zich enkel op etnische

minderheden en de verschillende seksen. Een mix van persoonskenmerken binnen een organisatie

waarbij alle mogelijke persoonskenmerken worden vertegenwoordigd, valt wat mij betreft onder

representatiebeleid. Representatiebeleid richt zich op werving- en selectieprocedures. Hoe vervolgens

met deze mix van persoonskenmerken wordt om gegaan, is beleid op diversiteit, ofwel diversiteitsbeleid.

Diversiteitsbeleid richt zich op de organisatiecultuur, doorstroom, training en functioneren. Chronologisch

kunnen representatiebeleid en diversiteitsbeleid naast elkaar bestaan. Een nieuwe medewerker komt

altijd het eerst in aanraking met het representatiebeleid middels een procedure van werving en selectie. In

een groot aantal organisaties wordt de selectie gebaseerd op competentie, of wordt dit toch overstegen

door het categorisatieproces? In de volgende hoofdstukken wordt door middel van empirisch onderzoek

naar het antwoord vanuit de praktijk gezocht.


19

2. Methodische verantwoording

Na het opzetten van een theoretisch kader, dat van november 2007 tot mei 2008 heeft geduurd, heeft

tussen juli en oktober 2008 een empirisch onderzoek plaats gehad. Aan dit onderzoek ligt een

onderzoeksontwerp ten grondslag op basis waarvan de dataverzameling heeft plaats gehad. In dit

hoofdstuk wordt dit ontwerp toegelicht. Zo omvat de eerste paragraaf de keuze voor de Grounded Theory.

De tweede paragraaf omschrijft Changers4, de organisatie waarbij het onderzoek is uitgevoerd, de

selecteurs en de keuzes die bij het benaderen van deze organisatie gemaakt zijn. Dan volgt in paragraaf

drie een nadere uitleg over de wijze van dataverzameling: de advertentie ranking door middel van een

vragenlijst, de analyse van cv‟s en de eerste sollicitatiegesprekken. In paragraaf vier wordt de

analysemethode beschreven. Het hoofdstuk eindigt met een wetenschappelijke verantwoording voor het

totale onderzoek.

2.1 Grounded Theory

De doelstelling van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke en

maatschappelijke discours met betrekking tot de gelaagdheid binnen diversiteit. Vanuit de theorie bestaan

verschillende meningen over deze gelaagdheid en de mogelijkheid om de kenmerken los van elkaar te

gebruiken, zoals in hoofdstuk 1 beschreven is. De theorie geeft geen eenduidig antwoord op de

onderzoeksvraag. Door theorie en empirisch onderzoek te combineren en met elkaar een discussie te

laten voeren, wordt gedurende het onderzoek betekenis gegeven aan de mogelijke gelaagdheid van

diversiteit en aan de twee centrale mechanisme: competentiegericht selecteren en het

categorisatieproces. Aan de hand van deze betekenisgeving kan in de conclusie een op empirisch en

theoretisch onderzoek gefundeerde theorie geformuleerd worden: een Grounded Theory.

Grounded Theory is een vorm van onderzoek, waarbij tijdens het onderzoeksproces betekenis

wordt gegeven aan de concepten die centraal staan. De basis van Grounded Theory ligt in een

samenwerking tussen Glaser en Strauss in 1967. In de jaren 90 heeft Strauss, in samenwerking met

Corbin, een andere invulling gegeven aan Grounded Theory dan de originele theorie uit 1967. De vorming

van een theorie zoals Strauss en Corbin deze ontwikkeld hebben, wordt in dit onderzoek gehanteerd.

Hierin staat een wederkerige relatie tussen datacollectie, analyse en theorievorming centraal (Strauss &

Corbin5, 1990:23).

4 Changers is een fictieve naam die de organisatie, die dit onderzoek mede mogelijk heeft gemaakt, geen schade te

laten ondervinden aan de medewerking aan dit onderzoek. 5 Bron: www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm bezocht op 19 september 2008

http://www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm#Strausss%20&%20Corbin


20

Dit onderzoek naar de mogelijke niveaus in diversiteit vraagt om een multimethodische

onderzoeksaanpak waarin zowel kwantitatieve als kwalitatieve empirische onderzoeksmethoden zijn

opgenomen. Deze onderzoeksaanpak doet recht aan de complexiteit van diversiteit. Daarnaast

ondersteunen praktische redenen de keuze voor deze onderzoeksaanpak. Aan de selectieprocedure die

als onderzoeksveld is gekozen, hebben 120 sollicitanten deelgenomen. Een groot deel van deze mensen

zijn ondervraagd door het gebruik van vragenlijsten, met een kwantitatief karakter. De andere twee

onderzoeksmethoden: de analyse van de cv‟s en de eerste sollicitatiegesprekken, zijn, door het maken

van antwoordcategorieën en codering van de transcripties, als kwalitatieve dataverzamelingsmethoden te

bestempelen (Berg, 2004:272). De onderzoeksmethoden die per fase in het selectieproces gehanteerd

worden, vullen elkaar aan bij de vorming van een theorie betreffende niveaus van diversiteit. Tijdens een

interview met Legewie en Schervier-Legewie (2004) in 1994 stelt Strauss, dat een Grounded Theory drie

elementen bevat die gedurende het onderzoek voortdurend in beweging zijn en aan elkaar getoetst

worden: “theoretical sensitive coding, theoretical sampling and comparison between concepts and

contexts.”. Dit sterkt volgens Strauss een theorie. De grote variëteit aan onderzoeksmethoden

bewerkstelligt de beweging die Strauss noodzakelijk acht.

Grounded Theory impliceert een geleidelijke betekenisgeving aan de centrale concepten en

mechanismen. Dit vraagt om een open houding van de onderzoeker ten aanzien van deze concepten en

mechanismen (Berg, 2004:272). Door tijdens het onderzoek een zekere afstand te bewaren tot de

sollicitanten en de selecteurs en door onderzoeksmethoden te gebruiken waar alleen bij het opstellen van

de vragenlijsten mijn interpretatie van de concepten, invloed heeft gehad, heb ik getracht gedurende het

hele onderzoek een open houding te behouden.

Het theoretisch onderzoek is gestart vanuit een algemene interesse voor het onderwerp

diversiteit. Gedurende het verzamelen van literatuur over diversiteit, werd de scheiding in niveaus van

diversiteit binnen de wetenschappelijke literatuur zichtbaar. In de praktijk zag ik twee mechanismen

waarbij een link met de theoretische scheiding in niveaus van diversiteit verondersteld werd. Deze

mechanismen, categoriseren en competentiegericht selecteren, hebben in eerste instantie door middel

van literatuur inhoud en vorm gekregen. De invulling die vanuit de literatuur aan de mechanismen is

gegeven, is gebruikt bij het opstellen van de onderzoeksmethoden. In het empirisch onderzoek is deze

invulling van de mechanismen en daarmee de scheiding van niveaus voor mij als onderzoeker ter

discussie gesteld. Door niet in gesprek te gaan met sollicitanten en selecteurs over de inhoud van het

onderzoek, is voorkomen dat zij zijn beïnvloed door de invulling die vanuit de literatuur aan de te

onderzoeken mechanismen gegeven is. Tijdens het uitwerken van de verzamelde data is afstand

genomen van de theoretische betekenis van de mechanismen en concepten, en is gezocht naar de

werking van het categorisatieproces en competentiegericht selecteren in de praktijk. Vervolgens is deze

betekenisgeving naast de bevindingen in de literatuur gelegd om overeenkomsten en tegenstrijdigheden

vast te stellen. Dit heeft geleid tot de conclusies zoals die in hoofdstuk 4 beschreven staan.


21

2.2 Changers

Het doel van het empirisch onderzoek is om de werking van de twee centrale mechanismen waar in

theorie een spanningsveld tussen bestaat, te begrijpen. Het spanningsveld dat onderzocht wordt, heeft

invloed op het selectieproces omdat daarin de twee mechanismen tot uiting komen. De organisatie

waarbinnen het onderzoek uitgevoerd is, had iedere organisaties kunnen zijn die in het selectieproces

competenties gebruiken in het beoordelen van sollicitanten. Omdat binnen de overheid competenties zijn

opgesteld met het doel diversiteitsbeleid in uitvoering te brengen, had het onderzoek idealiter in een

publieke organisatie plaats gevonden. De toegang tot deze organisaties is echter beperkt en zo ook de

omvang van de selectieprocedures, waardoor de duur van het onderzoek over meerdere

selectieprocedures uitgerekt had moeten worden. Een andere mogelijkheid was het onderzoek uit te

voeren binnen een commerciële organisatie. Omdat niet het doel van competentiegericht selecteren,

maar de werking hiervan ten behoeve van diversiteit onderzocht wordt, was het niet vereist een

organisatie te benaderen waar diversiteit een noodzakelijkheid is. De organisatie waarbinnen het

onderzoek uitgevoerd ging worden, moest wel in de aanloop naar een selectieprocedure zitten. Changers

voldeed aan deze criteria.

De organisatie waarbinnen het onderzoek plaats heeft, is een projecten

verandermanagementbureau dat sinds 2006 bestaat. Changers richt zich op organisaties waar op

projectmatige basis veranderingen plaats hebben en vooral in de implementatiefase kan Changers een

bijdrage leveren aan organisaties. Waar nodig is, adviseren de medewerkers van Changers organisaties

over verandertrajecten en de wijze waarop veranderingen geïmplementeerd kunnen worden afhankelijk

van de organisatie en haar omgeving. Met de visie om de harde en zachte kant van verandering

gelijktijdig te bewerkstelligen gedurende de loop van projecten, plaatst Changers zich kwalitatief boven

haar concurrenten in de adviserende branche. Dit jonge bureau bestaat uit twee partners en heeft sinds

het eerste kwartaal van 2008 twee medewerkers in dienst, een senior projectleider en een junior

projectleider. Voor de uitbreiding van het personeelsbestand is het bureau Changers op zoek naar drie

senior projectleiders die in het derde of vierde kwartaal van 2008 hun intrede in de organisatie kunnen

doen. Hiervoor heeft Changers in het tweede kwartaal van 2008 een advertentie geplaatst in twee

dagbladen: de Volkskrant vanwege het bereik van deze krant en het NRC Handelsblad vanwege het

regionale karakter van deze krant, wat de regio betreft waar Changers gevestigd is (regio Rotterdam).

Diversiteit is het thema dat centraal staat in dit totale onderzoek, het gaat daarbij voortdurend over

kenmerken van mensen. De kenmerken van de selecteurs spelen een rol bij het mirroring effect dat op

leeftijd herkend is (de leeftijd van de selecteurs is tussen de 40 en 50 jaar), daarnaast wordt een

genderspecifiek normbeeld geschetst door de selecteurs, wat interessant is vanwege de diversiteit in

geslacht (de selecteurs zijn een man en een vrouw). Verdere opleidingsachtergrond of werkachtergrond

van de selecteurs wordt niet van belang geacht voor de resultaten van dit onderzoek en blijven daarom

buiten beschouwing.


22

2.3 Onderzoeksmethoden

Zoals in paragraaf 3.1 al aangegeven is, bestaat dit onderzoek uit een multimethodische

onderzoeksaanpak. In het ontwerp van deze methoden is het selectieproces van Changers leidend

geweest. In de eerste kennismaking met de selecteurs bleek dat de selectieprocedure uit vier onderdelen

bestaat: het plaatsen van de advertentie in dagbladen, de cv/briefselectie op basis waarvan een aantal

mensen uitgenodigd wordt om voor een sollicitatiegesprek langs te komen, het eerste sollicitatiegesprek

en een arbeidsvoorwaardengesprek. In de eerste drie onderdelen van het selectieproces vindt de keuze

tussen personen plaats, waarbij in het laatste gesprek alleen de arbeidsvoorwaarden met een

medewerker die geselecteerd is, besproken worden. Het arbeidsvoorwaarden gesprek is niet

meegenomen in dit onderzoek. Naast het volgen van het selectieproces hebben nog twee

onderzoeksactiviteiten plaats gevonden. Voorafgaand aan de selectieprocedure is de organisatieleden

gevraagd een lijst selectiecompetenties op te stellen en na afloop van de selectiegesprekken hebben

retrospectieve interviews met de selecteurs plaats gevonden.

Voor de overige onderdelen van het selectieproces zijn passende onderzoeksmethoden gezocht

aan de hand van de onderzoeksvragen en daaraan gekoppelde informatiebehoefte. In de volgende

alinea‟s worden achtereenvolgend de empirische onderzoeksmethoden besproken. Voorafgaand aan het

empirisch onderzoek heeft het theoretische onderzoek plaats gevonden, hiervan zijn de resultaten in het

vorige hoofdstuk beschreven. Tevens is voor de start van het selectieproces aan de selecteurs gevraagd

een lijst met competenties op te stellen die zij van belang achten voor de functie van „Ondernemende

Verandermanager‟. Het opstellen van de competentielijst is door de organisatieleden als een leuke en

interessante interventie ervaren. Zij waren vooral nieuwsgierig naar de verschillende meningen onderling.

Doordat de antwoorden van de vier organisatieleden verdeeld waren en de competenties nauwelijks

gedefinieerd, is aan de hand van het functieboek van een andere organisatie een lijst met alle

competenties6 opgesteld, waaruit de selecteurs vervolgens een persoonlijke top-8 hebben samengesteld.

Deze lijsten tezamen hebben uiteindelijk tot de lijst van acht competenties geleidt waarmee de selecteurs

het selectieproces zijn ingegaan en waaraan de sollicitanten zijn getoetst. Doordat dit selectieproces is

opgesteld om het onderzoek te dienen, lijkt het gebruik van competenties een opgelegd gegeven. Uit

retrospectieve interviews met Jill en Simon blijkt dat zij gedurende de selectieprocedure voortdurend een

onderliggend competentiediscours toetsen aan hun beeld van de ideale medewerker die de functie van

ondernemende verandermanager gaat invullen. Competenties zijn bij Changers dus een onderdeel van

het selectieproces, alleen heeft het benoemen en rangschikken hiervan voorafgaand aan de

selectiemomenten het onderliggende discours naar boven gehaald.

6 De lijst met competenties die is opgesteld door de selecteurs van Changers, is opgenomen in bijlage 1.


23

De acht competenties die op basis van het ranken tot de lijst selectiecompetenties7 is gemaakt waar

een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, zijn:

- Analytisch vermogen: Hoofd- en bijzaken onderscheiden; een vraagstelling in onderdelen

uitsplitsen en logische verbanden leggen tussen de verschillende deelaspecten.

- Resultaatgerichtheid: Concrete doelen als uitgangspunt nemen voor het eigen gedrag en hieraan

vasthouden tot het doel bereikt is.

- Oordeelsvorming: Op basis van informatie en analyse van een gegeven situatie tot een

weloverwogen oordeel komen.

- Omgevingsbewustzijn: Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over de vakinhoudelijke,

organisatorische, maatschappelijke, politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en

weet deze effectief te benutten voor de eigen functie of organisatie.

- Stressbestendigheid: Effectief blijven werken onder grote druk, bij tegenslag en/of in een

hectische omgeving.

- Overtuigingskracht: Op basis van persoonlijk overwicht invloed uitoefenen op mensen en

situaties. Ideeën duidelijk en stellig communiceren, gericht op acceptatie. Weerstanden

overwinnen.

- Klantgerichtheid: In het denken en handelen de klant centraal stellen.

- Plannen: Een tijdspad of prioriteitsstelling maken voor eigen werk of dat van anderen.

Het onderscheidende vermogen van de bovenstaande competenties is twijfelachtig. Doordat de

betekenisgeving aan de competenties niet vanuit de selecteurs is aangedragen, en in het theoretische

kader vastgesteld is dat de betekenis die aan competenties wordt toebedeeld persoonsafhankelijk is,

kunnen bovenstaande definities niet gegarandeerd worden als selectie-input. De definities zijn in het

coderen van de cv‟s wel gebruikt, zodat alle cv‟s aan de hand van dezelfde definities gecodeerd zijn. De

lijst selectiecompetenties heeft daarmee vooral richting gegeven aan de selectiecriteria waar ik me als

onderzoeker op kon focussen. De selecteurs hebben weinig met deze selectielijst gedaan. Doordat zij

voorafgaand aan het selecteren concreet en bewust over competenties hebben nagedacht en voor

zichzelf hebben geformuleerd waar een ondernemende verandermanager aan moet voldoen, is het

principe van competentiegericht selecteren wel aanwezig, de competenties waaraan daadwerkelijk

getoetst worden komen alleen niet overeen met bovenstaande lijst.

7 De lijst van selectiecompetenties zijn de competenties waarmee getoetst is of de selecteurs zich richten op

competenties of op andere persoonskenmerken in hun selectiekeuzen. De overige competenties waarmee de longlist

aangevuld was (risicobereidheid, samenwerken, inventiviteit, coachen, snelheid van begrip, initiatief,

verantwoordelijkheid, procesmatig denken), zijn in de data-analyse meegenomen om de analyse volledig te laten zijn

op competenties.


24

Advertentie ranken

In een advertentie zijn kenmerken van de organisatie, de functie en eisen aan de sollicitant opgenomen.

Bepaalde mensen voelen zich door de advertentie aangesproken. Dit aanspreken van een groep mensen

is een vorm van selectie. Wanneer bijvoorbeeld een leeftijdscategorie in een advertentie wordt

opgenomen, betekent dat expliciet dat mensen waarvan de leeftijd buiten de gevraagde categorie valt,

niet tot de doelgroep voor de functie behoren en niet tot de kanshebbenden behoren.

Juist omdat de eerste selectie plaats vindt op basis van een stuk tekst, is het interessant om te

weten welke kenmerken in de advertentie van Changers herkend worden. In eerste instantie is een

vragenlijst opgesteld waarin respondenten gevraagd werd de mate van aanwezigheid van kenmerken in

de advertentie aan te geven. Op basis van een lijst van twaalf kenmerken die Van Beek (1993:180) als

kenmerken die een rol spelen bij personeelsselecties (leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid,

gezinssituatie, werkgeverslasten, opleidingsniveau, reistijd, werkervaring, huidige positie, beschikbaarheid

en taalbeheersing) is een lijst van twaalf „surface-level‟ kenmerken (fysieke gesteldheid, gebruik van ABN,

geloofsovertuiging, geslacht, haarkleur, huidskleur, kleur ogen, leeftijd, lichaamslengte, lichaamspostuur,

seksuele geaardheid en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse herkomst suggereren) samengesteld

die in het empirisch onderzoek is opgenomen. De mogelijkheid om politiek wenselijke antwoorden te

geven was bij de eerste versie van de vragenlijst groot8. In de vragenlijst

9 die vervolgens is opgesteld,

wordt respondenten gevraagd welke „surface-level‟ kenmerken, uit de lijst van de twaalf zojuist genoemde

kenmerken, van belang zijn voor de functie van ondernemende verandermanager uitgaande van de

advertentietekst en het stuk tekst uit de advertentie die op dit kenmerk duidt, aan te geven. Dezelfde

vragen zijn gesteld ten aanzien van competenties, waarbij als toevoeging is gevraagd om een definitie

van de acht belangrijkst geachte competenties te geven. Naar aanleiding van een pre-test, is de

leesbaarheid van de vragen aangepast.

De vragenlijst is naar twee groepen respondenten per e-mail en post verstuurd. De ene groep

respondenten bestaat uit alle sollicitanten die als reactie op de advertentie hun cv naar Changers hebben

gestuurd. Dit waren in totaal 120 sollicitanten waarvan in 98 gevallen de nodige adres en emailgegevens

bekend waren. Deze 98 worden vanaf hier aangeduid met „sollicitanten‟. Daarnaast is de vragenlijst ook

naar 50 mensen gestuurd die niet op de advertentie gereageerd hebben, en die vanuit het

adressenbestand van de onderzoeker random gesampled zijn. De tweede groep respondenten heeft een

onbevooroordeelde kijk op de advertentie omdat zij deze niet eerder gezien heeft. Daarnaast is het

interessant om te zien of deze groep andere kenmerken in de advertentie herkent dan de sollicitanten,

aangezien de laatste groep zichzelf heeft herkend in de advertentietekst en daardoor een beeld heeft van

de persoon die geschikt is voor deze functie (zijzelf). Deze tweede groep wordt in de vervolg van dit

verslag aangeduid met niet-sollicitanten.

De kracht en zwakte van deze onderzoeksmethode zijn dezelfde, namelijk de afstand die

bewaard blijft tot de respondenten. Wanneer de vragen middels interviews waren afgenomen, was de

8Dit is opgemerkt door mijn begeleider in het onderzoeksproces, waarvoor dank.

9 De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 2.


25

kans op vertekening van de resultaten (bias) door mijn voorkomen en manier van vragenstellen, aanwezig

geweest. In een interview bestaat de mogelijkheid, toelichting en verduidelijking van de vragen te geven.

Ondanks de complexiteit van de vragenlijst is een respons van 49% bij de sollicitanten en 36% bij de niet-

sollicitanten behaald.

CV-selectie

Het eerste moment van het selectieproces waarin sollicitanten met elkaar vergeleken worden, is bij de

selectie van curriculum vitae‟s (cv‟s) en brieven. Robertson en Smith (2001:462) stellen dat de

competentiestatements die in een brief worden gemaakt, bij het lezen van brief en cv door de selecteurs,

bij de competenties die uit een cv blijken worden opgeteld. Wanneer in dit onderzoek van cv‟s gesproken

wordt, valt ook de motivatiebrief onder deze noemer.

Over de selectie van cv‟s is in de wetenschappelijke literatuur weinig bekend. Robertson en Smith

(2001:461) geven aan dat cv‟s door de wetenschap genegeerd zijn. In Nederland heeft van 2006-2008 bij

de gemeente Nijmegen een proef plaatsgevonden met anoniem solliciteren10

. In deze proef werden cv‟s

geanonimiseerd om vermeende discriminatie jegens „allochtonen‟ tegen te gaan. Naast dit voorbeeld zijn

weinig onderzoeken binnen de sociale wetenschap door mij gevonden waarbij cv-selectie een rol heeft

gespeeld.

In dit onderzoek worden competentie statements uit de cv‟s gefilterd. In de analyse worden de

gevonden competenties vergeleken met de competenties die door de selecteurs als vereist zijn opgesteld.

Omdat de keuze van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd al had plaats gevonden op het

moment van cv-analyse, kon met terugwerkende kracht geconcludeerd worden of competenties de

doorslag hebben gegeven bij het selecteren van de sollicitanten. Het was ook mogelijk dat sollicitanten die

„op papier‟ aan de vereiste competenties voldoen, niet zijn uitgenodigd. Cv‟s die verschillen van de

competentielijst maar toch tot een uitnodiging tot een gesprek hebben geleid en cv‟s die overeenkomen

met de competentielijst maar niet voor een gesprek hebben geleid, zijn aan de selecteurs voorgelegd met

de vraag of zij in de cv‟s wilden arceren op basis van welke stukken tekst hun selectie heeft plaats

gevonden. Van de 120 sollicitanten die op de advertentie gereageerd hebben middels een cv met

begeleidend schrijven, zijn 41 cv‟s opgenomen in de cv-selectie. Dit betrof alle cv‟s van kandidaten die op

de functie van ondernemende verandermanager solliciteerden. de overige cv‟s betrof mensen die een

samenwerkingsverband met Changers aan wilden gaan of die als freelancer voor Changers wilde werken.

De begeleidende brieven van de cv‟s zijn niet meegenomen in het onderzoek omdat hierin veelal een

korte uiteenzetting van de cv‟s wordt gegeven.

Sollicitatiegesprekken

De betrouwbaarheid van selectiegesprekken is in een groot aantal onderzoeken ter discussie gesteld

(Robertson en Smith, 2001, Jenkins, 2000, Patterson, Ferguson en Farrell, 2000, Graves en Karren,

10

Bron: blog.kennisland.nl/kennisland/2006/01/26/anoniem_sollici/, bezocht op 23 september 2008


26

1996). Desondanks spelen face-to-face gesprekken een centrale rol in selectieprocedures (Jenkins,

2000:14) Een van de redenen dat persoonlijke gesprekken bijna altijd een deel uit maken van het

selectieproces, ligt in het feit dat gesprekken selecteurs de mogelijkheid geven hun persoonlijke voorkeur

in de selectie mee te nemen (Graves en Karren, 1996:170). Dat het categorisatieproces een onderdeel

uitmaakt van de selectiegesprekken blijkt geen verrassing te zijn. Doordat het persoonlijke contact tussen

de selecteur en de sollicitant in het gesprek het meest direct is, waarvan voor het eerst tijdens de

selectieprocedure, non-verbale communicatie een onderdeel uitmaakt, wordt verondersteld dat in het

gesprek competenties de kleinste rol spelen ten opzichte van de andere onderdelen in de

selectieprocedure.

Om de vergelijking tussen de gesprekken en de andere twee selectiefasen te kunnen maken, is

alleen de verbale communicatie in dit onderzoek opgenomen. Dit doet geen recht aan de diepgang en

betekenis die non-verbale communicatie aan gesprekken geeft. Naar de invloed van non-verbale

communicatie is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan11

en wordt om die reden buiten dit onderzoek

gehouden.

Nadat de cv-selectie heeft plaats gevonden, zijn 40 kandidaten voor een gesprek uitgenodigd,

waarvan acht voor de functie van verandermanager. Overige kandidaten die voor een gesprek zijn

uitgenodigd, waren of te oud voor de functie, maar wel geschikt voor een apart opgerichte groep interim

managers of waren interessant om een samenwerkingsverband mee aan te gaan. Van de acht gevoerde

selectiegesprekken zijn zes gesprekken in het onderzoek opgenomen, doordat twee gesprekken gevoerd

zijn op momenten dat ik niet aanwezig kon zijn. Verondersteld wordt dat in ieder gesprek de

mechanismen die in dit onderzoek centraal staan, op dezelfde manier functioneren. De gesprekken die in

het onderzoek zijn opgenomen vonden allemaal op een vrijdag plaats, verspreid over de maanden juli,

augustus en september. De gesprekken werden gevoerd in het bedrijfspand van Changers, waarbij een

vaste gespreksopstelling is aangehouden. In deze opstelling keek ik de kandidaten in het gezicht en de

selecteurs in de rug. Aan het begin van ieder gesprek hebben de selecteurs toestemming aan de

sollicitanten gevraagd om het gesprek door mij bij te wonen en op te nemen middels een dictafoon. De

zes gesprekken zijn, zoals in mijn introductie bij de sollicitanten toegezegd aan de sollicitanten, uitgewerkt

in transcriptie vorm binnen de muren van Changers, waarbij persoons- en bedrijfsnamen geanonimiseerd

zijn. Doordat ik geen actieve rol heb gespeeld bij de selectie van kandidaten, heb ik geen invloed kunnen

uitoefenen op de lengte of de inhoud van de gesprekken. De lengte varieert tussen een uur en anderhalf

uur. De selecteurs hebben de structuur van de gesprekken volledig bepaald, daarmee is voorkomen dat

de onderzoeksconcepten bedoeld of onbedoeld tot een onderdeel van de gesprekken zijn gemaakt.

11

Onder andere samengebracht door R.A. Hinde (1972) in Non-verbal communication


27

2.4 Analysemethoden

Na de betekenissen die middels literatuur aan de concepten diversiteit, categorisatie en

competentiegericht selecteren, gegeven zijn, volgt bij Grounded Theory de betekenisgeving vanuit het

empirisch onderzoek aan deze concepten. Door het gebruik van verschillende onderzoeksmethoden

wordt deze betekenis middels diverse analysemethoden ingevuld. De antwoorden uit de vragenlijsten

over de advertentie zijn in Excel ingevoerd en door het gebruik van draaitabellen zijn verschillende

variabelen aan elkaar gekoppeld. De uitkomsten van de groep sollicitanten en de groep niet-sollicitanten

zijn ieder in een eigen draaitabel verwerkt. Op die manier ontstaat de mogelijkheid de resultaten van twee

groepen te vergelijken. De cv‟s en transcripties van de sollicitatiegesprekken zijn ingevoerd in het

coderingsprogramma ATLAS.ti. Hierin zijn codes aangemaakt aan de hand van de gebruikte

competenties en persoonskenmerken. Hierbij zijn de cv‟s en interviews geanalyseerd op beschrijvingen of

uitspraken over competenties en persoonskenmerken. Het proces van open codering is vatbaar voor

vroegtijdige conclusies en interpretaties (Berg, 2004:278). Volgens Strauss (in Berg, 2004: 278) kan open

codering enkel slagen wanneer tijdens open codering “alles wordt geloofd en niets wordt geloofd”,

hierdoor behoudt de onderzoeker haar open houding ten aanzien van de betekenisgeving van de

concepten.

Het coderen van de cv‟s heeft een gewenst resultaat opgeleverd doordat vooraf de

competentielijst is opgesteld en de betekenis van de competenties is gedefinieerd. De cv‟s zijn daardoor

goed met elkaar en de vooraf opgestelde selectiecriteria te vergelijken. Ondanks dat op alle cv‟s dezelfde

betekenissen van de competenties zijn toegepast, is het vertalen van functies en taken naar competenties

onderhevig aan de invulling en interpretatie van de onderzoeker. Deze vertaling en interpretatie is niet

gelijk aan de vertaling en interpretatie die de selecteurs aan taken en functie toekennen. De uitkomst uit

het coderen van de cv‟s wordt om die reden voornamelijk met uitspraken van de selecteurs vergeleken.

Het coderen van de interviews middels ATLAS.ti bleek een zinloze exercitie doordat in de

gesprekken nauwelijks competenties werden besproken of te herkennen waren. Om deze reden zijn na

de sollicitatiegesprekken retrospectieve interviews met de selecteurs gehouden zodat de

sollicitatiegesprekken op hun selectiecriteria geanalyseerd konden worden. Daarnaast is aan de hand van

het artikel van Campbell en Roberts een analysemethode gehanteerd die het succes van gesprekken

afhankelijk stelt van de persoonlijke en organisatiediscoursen en de mate en manier waarop deze worden

samengebracht in sollicitatiegesprekken. Door de transcripties van de interview te coderen op basis van

de selectiecriteria van de selecteurs en de methode van Campbell en Roberts, zijn de werking van het

competentiedenken en het categorisatieproces zichtbaar geworden.

2.5 Generaliseerbaarheid

“Objectivitely, social scientists should recognize that research is seldom, if ever, really value neutral. After

all, the selection of research topic typically derives from some researcher-oriented position” (Berg,


28

2004:155). Een mooi voorbeeld hiervan was zichtbaar tijdens de uitzending van het programma

„Zomergasten‟ op 24 augustus 2008. De zomergast was socioloog Willem Schinkel, tijdens de uitzending

werd de herkomst van zijn interesse voor geweld in zijn eigen kinderjaren waarin hij veel gepest is en

waarin er regelmatig geweld tegen hem gebruikt werd, zichtbaar. Zelf gaf deheer Schinkel toe dat hij

geweld vanuit een perspectief bekijkt dat in zijn kinderjaren gevormd is. Berg (2004:155) refereert aan

persoonlijke ervaring als bron van wetenschappelijke interesse, wanneer hij de waardeneutraliteit van

sociale wetenschappers ter discussie stelt. Hij geeft zes factoren die de neutraliteit van een onderzoeker

in het geding kunnen brengen, één daarvan is toegang tot het onderzoeksveld. Deze is in dit onderzoek

bepalend geweest. Mijn hybride rol van zowel onderzoeker als medewerker van Changers heeft ervoor

gezorgd dat ik enerzijds toegang heb gekregen tot de organisatie en de gesprekken, anderzijds worden

mijn waarden momenteel bepaald en gevormd door Changers. Om een scheiding tussen de twee rollen

die ik tijdens het onderzoek bij Changers heb vervuld aan te houden, heeft gedurende de

onderzoeksperiode en het schrijven van deze scriptie geen terugkoppeling plaats gevonden over de

onderzoeksresultaten of opvallende zaken aan de selecteurs/ werkgevers. Daarnaast is de inhoud van het

onderzoek zo min mogelijk een onderwerp van discussie geweest gedurende de onderzoeksperiode

zodat selecteurs niet té bewust met het onderzoek op hun selectieproces bezig zouden zijn. Jill heeft

buiten het onderzoek wel aangegeven dat zij een knop moest omzetten bij het eerste gesprek om niet

politiek correct gedrag te vertonen tijdens de gesprekken en het interview. Dit heeft tot buitengewoon

eerlijke en openhartige resultaten geleid, aan de hand waarvan de centrale mechanismen onderzocht zijn.

Punt van kritiek hierbij is dat de context waarin zaken gezegd zijn, niet betrokken zijn in het onderzoek. Dit

betekent dat een vergrootglas is gelegd op verbale uitingen in de selectieprocessen en de retrospectieve

interviews die duiden op de onderzochte mechanismen. Door het uitsluiten van non-verbale communicatie

en de volledige gesprekscontext waarin de resultaten bevonden zijn, is de generaliseerbaarheid van de

citaten en fragmenten minimaal. De mechanismen zijn hiermee wel duidelijk geworden.

Zoals eerder beschreven, ging de voorkeur voor het onderzoeksveld in eerste instantie uit naar

een organisatie die diversiteit als strategisch doel op de agenda heeft staan en om dat te bereiken

competentiegericht personeelsbeleid inzet. De mechanismen die in het empirisch onderzoek centraal

stonden, spelen echter in iedere selectieprocedure in iedere organisatie een rol. Of deze rol exact

hetzelfde is als bij Changers valt op basis van dit onderzoek niet te zeggen. Feit blijft dat de persoonlijke

invulling van de selecteurs van Changers aan de selectieprocedure bepalend zijn voor de resultaten van

dit onderzoek. Daarmee is niet gezegd dat de uitkomsten bij herhaling in een andere organisatie anders

zijn, maar het is ook niet gezegd dat dit niet het geval kan zijn.

De conclusies die getrokken zijn op basis van de empirische onderzoeksresultaten zijn van toepassing

binnen iedere organisatie waar diversiteit een onderdeel van het beleid of gesprek uitmaakt. Zoals Berg

(2004:259) stelt ligt dit in het feit dat maar weinig menselijk gedrag uniek, bijzonder en spontaan is. Hij

stelt dat “if we accept the notion that human behavior is predictable – a neccessary assumption for all

behavior science research – then it is a simple jump to accept that case studies have scientific value”.


29

3. Onderzoeksresultaten

De werving en selectie van nieuwe medewerkers voltrekt zich naar het evenbeeld van de selecteurs

(Rubin, 1997:27). Selecteurs vormen in selectieprocessen de norm waaraan werknemers moeten voldoen

om in aanmerking te komen voor de beschikbare functie. De normen die gesteld worden zijn zowel van

uiterlijke als innerlijke aard. De gemiddelde normwerknemer die in Nederland centraal staat in wervings-

en selectieprocedures wordt door Van Beek (1993) met een viertal kenmerken geschetst: man, jong,

gezond en van Nederlandse afkomst. In het geval van Changers mag een bepaalde mate van sensitiviteit

voor geslacht en etniciteit verwacht worden, dankzij de verschillende sekse en huidskleur van Jill en

Simon. Deze “uiterlijke” kenmerken blijken in het selectieproces van Changers inderdaad geen rol te

spelen. Daarmee lijkt het selecteren naar eigen beeld niet van toepassing te zijn. Acker (1990) stelt dat

een normwerknemer niet alleen op basis van uiterlijke kenmerken gevormd wordt, maar dat juist

innerlijke, onzichtbare kenmerken de norm bepalen. Zo schetst zij een verschil tussen geslacht en gender

dat in het selectieproces van Changers herkend is. Gendered organisaties zijn voor Acker organisaties

die...

“...advantages and disadvantages, exploitation and control, action and emotion, meaning and

identity, are patterned through and in terms of a distinction between male and female, masculine

and feminine.” (1990:146)

Om de scheiding tussen geslacht en gender in dit hoofdstuk helder te houden, wordt geslacht met „man‟

en „vrouw‟ aangeduid en gender met „masculiene‟ en „feminiene‟.

De normwerknemer die in het selectieproces van Changers centraal staat, wordt gecreëerd op

basis van gender, leeftijd, lichaamspostuur en uitstraling. Hierin vertegenwoordigen Simon en Jill wel de

standaard normwerknemer: masculiene, jonger dan 50 jaar, slank en een sterke, zelfverzekerde

uitstraling. In de eerste twee fasen van de selectieprocedure van Changers wordt de vorm van deze

normwerknemer duidelijk. De eerste fase toont, naast de eerste contouren van de normwerknemer die de

functie van ondernemende verandermanager kan invullen, dat deze normen niet alleen door de selecteurs

gedragen worden, maar ook door de sollicitanten, in tegenstelling tot de niet-sollicitanten die een ander

beeld in de advertentie herkennen. In de tweede fase van het selectieproces blijken gender en leeftijd de

twee voornaamste selectiecriteria. Tot slot wordt in de derde fase van het selectieproces gezocht naar de

wijze waarop de fit tussen de sollicitanten en de selecteurs van Changers tot stand wordt gebracht, aan

de hand van organisatie en persoonlijke discoursen (Campbell en Roberts, 2007) en de manier waarop de

selecteurs het beeld van de normwerknemer vergelijken met de sollicitant. In deze paragraaf wordt ook de

rolverdeling tijdens gesprekken tussen Jill en Simon onderzocht.


30

3.1 Fase 1: de advertentie12

De eerste fase van het selectieproces vindt plaats aan de hand van een advertentietekst. In het geval van

Changers een tekst die drie keer geplaatst is in twee verschillende Nederlandse dagbladen, twee keer in

het NRC Handelsblad en een keer in de Volkskrant. Alle drie de plaatsingen in de zaterdageditie van de

dagbladen.

De advertentietekst is opgesteld door een van de selecteurs (Jill) van Changers. In overleg met

Simon zijn een aantal aanpassingen aan de tekst gedaan. Zo heeft hij de woorden „professioneel‟ en

„resultaatgericht‟ aan de advertentie toegevoegd en heeft Simon de schrijfstijl omgezet van een vragende

vorm (“zoek je een bedrijf die? En wil je meer dan dat?”) naar een biedende vorm (“dit vragen we en dit

hebben we te bieden”). De reden hiervoor:

Simon: “Ik vind het een soort Veronica-stijl als je mensen gaat vragen van; „Zoek je een bedrijf dat

jong en ambitieus is?‟ Wij zijn gewoon een jong en ambitieus bedrijf, klaar. Die stijl past gewoon

meer bij mij.”

Hieruit blijkt dat de toon en inhoud van een advertentietekst in lijn moet zijn met de persoonlijkheden van

de selecteurs en/of de organisatie. Simon vindt het belangrijk dat de advertentie de toon heeft die hem

past, en daarmee mensen zoals hij aanspreekt. Dit betekent in ieder geval geen mensen die een

“Veronica-stijl” aanspreekt, want dat past niet bij Simon en dus niet bij Changers. De assumpties die,

onder andere, “de Veronica-stijl” invulling geeft aan het type mens dat niet bij Changers past en die

betekenis geven aan het “jonge en ambitieuze” type dat Changers is en zoekt, volgen bij het beschrijven

van de resultaten van het advertentieranken.

Bij het opstellen van de advertentie is niet heel bewust gekozen bepaalde competenties wel en

andere competenties niet in de tekst op te nemen, al dan niet herkenbaar. Dit is volgens Jill een onbewust

proces geweest. Het belangrijkste onderdeel van de advertentie is wat haar betreft de filosofie, want die

moet mensen aanspreken en hieraan moeten toekomstige werknemers van Changers zich committeren.

Hiermee wordt een beroep gedaan op het zelfselectieproces van lezers van de advertentie, het centrale

proces dat bij adverteren speelt. Lezers herkennen zichzelf of wel of niet in een advertentie en besluiten,

na afweging of zij aan de eisen van een organisatie kunnen voldoen, om al dan niet te solliciteren.

In de eerste fase van het sollicitatieproces is de centrale vraag: “Welke competenties en

persoonskenmerken herkennen sollicitanten en niet-sollicitanten in de advertentietekst van Changers? En

in welke tekstonderdelen herkennen de sollicitanten en niet-sollicitanten de competenties en

persoonskenmerken?” Deze vragen zijn door middel van twee tabellen te beantwoorden.

12

De advertentie is opgenomen in bijlage 3


31

Persoonskenmerken

In tabel 1 staan de persoonskenmerken die door de sollicitanten en de niet-sollicitanten in de

advertentietekst van Changers zijn herkend en de tekstdelen waarin zij deze persoonskenmerken herkend

hebben.

Sollicitanten

Top-5 kenmerken % Herkend in:

1 Fysieke gesteldheid 24,5 Enthousiasme Resultaatgerichtheid Liefde voor het vak

2 Gebruik ABN 23,1 WO niveau Professionaliteit

Leeftijd 23,1 Minimaal 8 jaar ervaring Jong bureau Ambitieus bureau

3 Lichaamspostuur 8,7 Professionaliteit Enthousiasme Resultaatgerichtheid

4 Lichaamslengte 4,9 Professionaliteit

5 Geslacht 4,6 Niet specifiek

Niet-sollicitanten

Top-5 kenmerken % Herkend in:

1 Gebruik ABN 26,8 WO niveau

2 Leeftijd 25,5 Minimaal 8 jaar ervaring

3 Fysieke gesteldheid 22,9 Uitdagende veranderingen Hart voor de klant

4 Geloofsovertuiging 8,3

Toonaangevende

organisaties Hand in hand Informele sfeer

5 Geslacht 5,7 Verandermanager Hart voor de klant Liefde voor het vak

Uiterlijke kenmerken die

een Nederlandse afkomst

suggereren 5,7 niet specifiek

Tabel 1. de top-5 herkende persoonskenmerken in de advertentietekst van Changers

De top-3 kenmerken die in de advertentie herkend worden, zijn dezelfde bij de sollicitanten en de niet-

sollicitanten, namelijk: fysieke gesteldheid, Gebruik ABN en Leeftijd. Ook de tekstdelen waarin de

kenmerken herkend zijn, komen nagenoeg overeen. Het verschil in de kenmerken na de top-3, is

opmerkelijk. Bij sollicitanten ligt de nadruk op het lichaamspostuur en de lichaamslengte, terwijl niet-

sollicitanten geloofsovertuiging en uiterlijke kenmerken die een Nederlandse afkomst suggereren

herkennen. Het verschil in herkenning van persoonskenmerken tussen sollicitanten en niet-sollicitanten

kan met drie zaken te maken hebben:

1. Sollicitanten spiegelen zichzelf aan de advertentie en er hebben slechts drie mensen gereageerd

met uiterlijke kenmerken die een niet-Nederlandse afkomst suggereren. Doordat sollicitanten

zichzelf als maatstaf nemen, herkennen zij niet de tekstuele suggesties naar de typisch “on-

Nederlandse en niet-religieuze” kenmerken.

2. Sollicitanten hebben ook de website bekeken en hebben daarop de foto‟s van Simon gezien, die

met zijn donkere huidskleur duidelijke niet-Nederlandse uiterlijke kenmerken bezit. Aangezien hij


32

als een van de partners van het bureau gepresenteerd wordt op de website zullen sollicitanten

aannemen dat deze kenmerken geen issue zijn bij Changers.

3. Het beeld van de normwerknemer, dat blijkbaar mede wordt gevormd door lichaamspostuur en

lichaamslengte, is afkomstig uit het werkveld waarin de sollicitanten veelal werkzaam zijn. Dit

beeld is niet bekend bij niet-sollicitanten die geen toegang hebben tot dit werkveld (Campbell en

Roberts, 2007:252) waardoor zij de fit met de organisatie niet kunnen maken.

Het beeld dat door de sollicitanten herkend wordt in de advertentie komt sterk overeen met de

normwerknemer van de selecteurs. Jill geeft concreet aan hoe de norm van lichaamspostuur eruit ziet:

Jill: “Als iemand dik is, heeft dat voor mij ook een associatie met discipline, bewegen, iemand die

graag beweegt, ja die is ook niet veel te dik. Kijk een beetje dik kan iedereen in deze tijd wel zijn,

maar echt te dik, dat zal ik niet snel aannemen. Ja, erg hè? In mijn studietijd had ik een vriendin

die behoorlijk dik was, echt een hele gave meid met een enorme persoonlijkheid. Op een gegeven

moment ben je gewend aan iemands omvang en dan zie je zoveel meer dingen die iemand te

bieden heeft.”

De norm is dus slank, want dat staat gelijk aan een juiste mate van discipline en sportiviteit. Twee

eigenschappen die een ondernemende verandermanager in haar ogen bezit omdat deze nodig zijn in het

werkveld. In ditzelfde fragment lijkt Jill ook te schrikken van haar eigen oordeel over dikke mensen, ze

kent immers iemand uit haar verleden die het tegendeel bewezen heeft, wat haar assumpties betreffende

dikke mensen. Dat primaire assumpties met verloop van tijd verdwijnen, is precies wat Harrisson e.a.

(1998) aangeven. De studievriendin bezat zelfs een eigenschap die een ideale verandermanager ook

heeft: persoonlijkheid. Het lichaamspostuur lijkt de overhand te hebben en wordt belangrijker geacht dan

de persoonlijkheid van iemand. De reden die Jill daarvoor geeft, is dat “Wat je aan de uiterlijke kant ziet,

heeft vaak een innerlijke oorzaak.” De koppeling tussen uiterlijke kenmerken en innerlijke eigenschappen

wordt in deze uitspraak direct gelegd. Ghorashi (In: Eyck van Heslinga & Van der Raad, 2008:114) geeft

aan dat verschillen tussen „ik‟ en „de ander‟ vertaald worden in een achterstand die „de ander‟ heeft ten

opzichte van „ik‟, want “het zijn juist de verschillen die opvallen en die worden gekoppeld aan

competentie.” Juist omdat de „slanke‟ norm door Jill en Simon gevormd wordt, valt het hen op wanneer

een kandidaat „dik‟ is, omdat het anders is dan wat zij in de spiegel zien. De innerlijke eigenschappen die

aan een dik iemand worden toebedeeld, komt ook niet overeen met het normbeeld en het spiegelbeeld

van Jill en Simon, zij zijn immers wel sportief en gedisciplineerd. Dat is dan ook wat in het normbeeld van

de toekomstige ondernemende verandermanager past.

De stukken tekst waar de respondenten de persoonskenmerken in de advertentie in herkennen

verschillen in de basis van elkaar doordat bij de sollicitanten de nadruk ligt op tekstdelen (enthousiasme,

resultaatgerichtheid, liefde voor het vak) die direct verwijzen naar de ondernemende verandermanager,

terwijl bij de niet-sollicitanten het meest herkend wordt in stukken van de tekst (jong en ambitieus bureau


33

en uitdagende veranderingen) die Changers in het algemeen treffen. Dit verschil is toe te kennen aan het

spiegelen van de „ik‟ aan een advertentietekst wanneer deze „ik‟ hierin herkend wordt. Aangezien niet-

sollicitanten zich niet herkennen in de advertentietekst en geen beeld hebben van een norm in het

werkveld, koppelen zij hun beeld van een ondernemende verandermanager aan datgene waar in de

advertentie wel een beeld (door middel van beeld en de filosofie) van wordt gevormd: Changers.

Competenties

In tabel 2 staan de onderzoeksresultaten met betrekking tot de competenties die sollicitanten en niet-

sollicitanten in de advertentietekst herkend hebben.

Sollicitanten

Top-5 competenties in

advertentie % Herkend in:

1 Resultaatgerichtheid 11,8 Resultaatgerichtheid Ambitieus bureau Realiseren

2 Klantgerichtheid 9,6 Hart voor de klant

3 Samenwerken 9,2 Informele sfeer Je mening telt Open en professionele collega's

4 Analytisch vermogen 7,5 WO niveau Professionaliteit Aandacht voor processen

Coachen 7,5 Hand in hand Hart voor de klant Aandacht voor mensen

5 Inlevingsvermogen 7,0 Aandacht voor mensen Hart voor de klant Informele sfeer

Overtuigingskracht 7,0 Enthousiasme Je mening telt Professionaliteit

Niet-sollicitanten

Top-5 competenties in

advertentie % Herkend in:

1 Samenwerken 12,7 Aandacht voor mensen Open collega's Professionele collega's

2 Klantgerichtheid 11,9 Hart voor de klant Aandacht voor mensen

3 Initiatief 11,0 Ondernemerschap Professionaliteit Enthousiasme

4 Omgevingsbewustzijn 8,5 Aandacht voor processen Hart voor de klant Open collega's

5 Verantwoordelijkheid 7,6 Aandacht voor mensen

Procesmatig denken 7,6 Aandacht voor processen

Tabel 2. de top-5 herkende competenties in de advertentietekst van Changers

De competenties die door de twee respondentengroepen herkend wordt, verschillen aanzienlijk van

elkaar. Zo herkennen sollicitanten vooral „resultaatgerichtheid‟ in de advertentie terwijl deze competentie

door niet-sollicitanten niet in de top-5 voorkomt (wat opmerkelijk is aangezien dit de enige competentie is

die letterlijk in de advertentietekst genoemd is). De verscheidenheid aan herkende competenties is

mogelijk, net als de persoonskenmerken, gebaseerd op een normbeeld van een verandermanager dat op

dezelfde wijze als persoonskenmerken tot stand komt, via spiegeling van de sollicitanten en een norm in

het werkveld. De competenties die door de respondenten in de advertentie herkend worden, komen voor

de helft overeen met de lijst competenties die door de selecteurs van Changers is samengesteld en waar


34

een ondernemende verandermanager volgens hen aan behoort te voldoen. In tabel 3 staan de lijsten van

de respondentengroepen naar de selectiecompetentielijst van de selecteurs van Changers.

Top-8

competenties

Changers selecteurs Sollicitanten Niet-sollicitanten

1 Analytisch vermogen Resultaatgerichtheid Samenwerken

2 Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid Klantgerichtheid

3 Oordeelsvorming Samenwerken Initiatief

4 Omgevingsbewustzijn Analytisch vermogen Omgevingsbewustzijn

Coachen

5 Stressbestendigheid Inlevingsvermogen Verantwoordelijkheid

Overtuigingskracht Procesmatig denken

6 Overtuigingskracht Initiatief Inlevingsvermogen

7 Klantgerichtheid Verantwoordelijkheid Resultaatgerichtheid

8 Ondernemend Prestatiemotivatie Analytisch vermogen

Tabel 3. de top-8 competenties van de respondenten in vergelijking met de competentielijst van de selecteurs van

Changers.

Zowel de sollicitanten als de niet-sollicitanten herkennen resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en

analytisch vermogen in de advertentie. Dit zijn alledrie selectiecompetenties. Daarnaast herkennen

sollicitanten overtuigingskracht en niet-sollicitanten omgevingsbewustzijn van de competentielijst van de

selecteurs van Changers in de advertentie. Het lijkt erop dat Changers bij het opstellen van de

advertentietekst niet heeft geprobeerd alle selectiecompetenties in de tekst op te nemen. Het ontbreken

hiervan of niet expliciet noemen kan een reden zijn dat 120 personen zich in de advertentie hebben

herkend. Het impliciete karakter van de competenties in de advertentietekst laat in het midden welke

competenties noodzakelijk geacht worden voor de functie van ondernemende verandermanager. Aan de

andere kant blijkt ook dat wanneer een competentie wel expliciet genoemd wordt, hier nog een grote

hoeveelheid betekenissen aan toegekend wordt, dus dat het concreet noemen van een competentie niet

automatisch leidt tot eenduidigheid in de advertentie.

Naast het verschil in competenties dat de twee groepen respondenten in de advertentie

herkennen, is vooral de verscheidenheid van stukken tekst waarin deze competenties herkend worden

opvallend. Zo kennen de niet-sollicitanten niet alleen de competentie „resultaatgerichtheid‟ aan het

tekstdeel resultaatgerichtheid toe, maar ook de competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid,

flexibiliteit, individugericht leiderschap, initiatief, klantgerichtheid, overtuigingskracht, prestatiemotivatie en

verantwoordelijkheid. Door de sollicitanten wordt aan het advertentiewoord „ondernemerschap‟ de

competenties: analytisch vermogen, besluitvaardigheid, coachen, individugericht leiderschap, initiatief,

overtuigingskracht, plannen, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid, risicobereidheid en

verantwoordelijkheid toe gekend. Hieruit blijkt dat de betekenis van een competentie persoonsafhankelijk

is, en daarmee bij het opstellen en gebruiken van competenties als selectie-instrument de persoonlijke


35

invulling die selecteurs en sollicitanten geven aan competenties bepalend is voor het selectieproces. Een

bepaalde fit bij de betekenisgeving van competenties kan in fase drie van het selectieproces

doorslaggevend zijn. De verscheidenheid van betekenissen die aan competenties toebedeeld worden,

geeft aan dat competenties niet als objectief selectie-instrument gebruikt kunnen worden zolang de

selecteurs de mogelijkheid hebben een eigen betekenis aan de competenties toe te kennen.

De nadruk lijkt, door de herkenbaarheid van competenties in de advertentie, in deze fase van het

selectieproces bij competenties te liggen, of terwijl bij onzichtbare functionele persoonskenmerken die

noodzakelijk zijn om een functie naar behoren te vervullen. De betekenis die aan competenties wordt

toegekend is persoonsafhankelijk en daardoor subjectief. Onderstaande definities die respondenten voor

de competentie „klantgerichtheid‟ hebben opgesteld, zijn een tekenend voorbeeld van de

persoonsafhankelijke betekenisgeving.

De definitie van klantgerichtheid is:

- duidelijk zijn

- doen van de klant wil, klant helpen ontdekken wat hij wil

- klant van dienst zijn zodat die toegevoegde waarde ervaart

- gericht op belangen van de klant

- weten wat de klant bezig houdt en vanuit die optiek handelen

- betrokkenheid bij klant en organisatie

- vermogen om de vraag van de klant te herkennen en hier oplossingen voor te kunnen vinden

- inleven in de wensen en behoeften van de klant

- bewust van het klantenbelang

- je kunt niet als een olifant door de porseleinkast; er moet wel een opdracht met stappenplan en

do‟s en don‟ts afgesproken worden

- klant echt centraal stellen

- verwachtingen van klant kennen en deze overtreffen

- behoefte van de klant = uitgangspunt

Aan iedere definitie in bovenstaande opsomming ligt een kader van de opsteller van de definitie ten

grondslag. Een kader dat door ervaringen met klanten, klantgericht werken en een beeld van een

klantgerichte attitude gevormd wordt. Ogenschijnlijk zijn de definities neutraal van enige vorm van

discriminatie. Acker (1990) geeft aan dat organisaties nooit genderneutraal kunnen zijn omdat

organisaties en de structuren binnen organisaties hun oorsprong vinden bij mannen en masculiniteit.

Waar Acker de koppeling enkel naar gender maakt, kan de neutraliteit doorgetrokken worden naar alle

vormen van diversiteit. Zo zijn organisaties, over het algemeen, niet vormgegeven of bestuurd door

mensen onder de 40 jaar (het „old boys‟ netwerk bevat niet voor niets het woord „old‟), is etnische

diversiteit onder de oprichters nog altijd een zeldzaamheid en zijn het vooral fysiek gezonde mensen die

een organisatie oprichten. Al deze kenmerken en eigenschappen hebben hun weerslag op de „neutraliteit‟


36

van een organisatie, dat is een onmogelijk principe. Het zijn de organisaties waar ervaring is opgedaan en

aanraking mee heeft plaats gevonden die de kaders van de respondenten hebben gekleurd. Het zijn ook

deze organisaties (niet per definitie dezelfde) die de kaders van de selecteurs hebben gekleurd, waar het

competenties betreft en de kaders van de selecteurs vormen het beeld van de normwerknemer die

geschikt wordt geacht voor de functie van ondernemende verandermanager.

Resumé

De betekenis die aan een competentie gegeven wordt, is niet alleen persoonsafhankelijk, maar ook

context afhankelijk. Zo geeft Jill aan dat resultaatgerichtheid bij de klant heel concreet kan zijn en vanuit

het hoofd bereikt moet worden, terwijl resultaatgerichtheid binnen Changers meer op het gevoel

gebaseerd kan zijn en het ambitieniveau van een medewerker weergeeft die als een soort hogere

inspiratie geldt. Zo is aan alle stukjes in de advertentietekst een betekenis gegeven die iets zegt over de

gewenste sollicitanten, in eerste instantie niet qua uiterlijk, maar wel wat normen, waarden en

karaktereigenschappen betreft. Hoe het totale plaatje van deze medewerker eruit ziet, zowel innerlijk als

uiterlijk, is in dit onderzoek niet volledig helder geworden, doordat de selecteurs ook een groot deel van

hun keuzes niet kunnen verklaren en/of benoemen.

Benschop (1998:257) geeft aan dat deze impliciete visie op personeel besloten ligt in de

assumpties die ten grondslag ligt aan selectiecriteria. Assumpties die volgens haar gebaseerd zijn op een

abstracte normwerknemer die geen uiterlijke kenmerken bezit, maar wel fulltime beschikbaar is,

hooggekwalificeerd, mobiel, flexibel en georiënteerd op betaalde arbeid is. De selecteurs van Changers

erkennen een aantal van deze kenmerken belangrijk te vinden. Zo geeft Jill aan dat een

wetenschappelijke opleiding een bepaalde abstractie aangeeft:

Jill: “Kijk wat ik belangrijk vind, we zijn nu een kleine club, je moet allemaal respect voor elkaar

hebben, en als iemand te ver onder maat is, ja, dan val je er buiten. Op intelligentieniveau

waardeer je elkaar ook, en dat vind ik belangrijk.”

Door opleidingsniveau te koppelen aan de mate van respect die iemand voor collega‟s kan opbrengen,

worden degenen die niet aan dit opleidingsniveau kunnen voldoen, uitgesloten, terwijl zij mogelijk

evengoed respectvol met andersgeschoolden kunnen omgaan. In dit fragment geeft Jill aan dat “iemand

ver onder de maat is” zonder een hoge opleiding. Zij doelt hiermee op de maat, ook wel norm, die binnen

Changers heerst en plaatst door het woord „onder‟ de laaggeschoolden beneden de norm.

Niet alleen aan het opleidingsniveau maar aan alle andere onderdelen van de advertentietekst,

wordt betekenis gegeven door de selecteurs van Changers. Zo blijkt de functienaam al een duidelijk beeld

te schetsen van het type persoon dat de functie gaat vervullen.

Jill: “Als je een bedrijf aan het starten bent, dan moet je geen hele grote zekerheidszoekers

zoeken, als mensen worden aangesproken door ondernemend dan zijn het geen hele grote


37

zekerheidszoekers, als mensen worden aangesproken door verandermanagers dan zijn het

mensen die van beweging houden. Ja, en dat zijn de beide elementen die onze realiteit zijn. Dat

durven bij een klant dat is belangrijk, en dat ondernemend omdat Changers, en deels is dat

misschien onbewust, maar wij zijn nog lang niet uitgegroeid. En wij leggen nu een soort van laag

aan die dat ook verder kan uitbouwen, hè, maar dat dat, maar vooral geen zekerheidszoekers

ook, maar mensen met durf en risicobereidheid.”

De assumpties die ten grondslag liggen aan de betekenisgeving van „ondernemend‟ en

„verandermanager‟ worden in deze uitspraak duidelijk. „Ondernemend‟ betekent voor Jill dat de behoefte

aan grote zekerheid afwezig is, mensen die risico‟s durven te nemen. Een „verandermanager‟ houdt per

definitie van beweging, in beweging zijn (sportief, flexibiliteit, hard werken) en anderen in beweging

brengen, veranderingen tot stand brengen. Dit geeft direct invulling aan de normwerknemer. Bij Changers

betreft dit niet een normwerknemer zonder lichaam (disembodied worker van Acker, 1990) die een baan

komt vervullen, de normwerknemer bij Changers heeft discipline en houdt van bewegen en heeft om die

twee redenen een goed figuur, wat dat precies is, wordt niet duidelijk. De norm betreffende het

lichaamspostuur wordt door sollicitanten gedeeld, hiermee lijkt een eerste fit tussen sollicitanten en de

selecteurs gevonden te zijn, dit wordt versterkt door de afwezigheid van deze norm bij niet-sollicitanten. In

de cv-selectie, de tweede fase van het selectieproces, wordt het beeld van de normwerknemer voor de

functie van ondernemende verandermanager scherper en aangevuld door onder andere

leeftijdsassumpties.

3.2 Fase 2: de cv’s

De waarde die aan cv‟s gehecht wordt, is bij Changers minimaal te noemen, Simon geeft aan dat hij uit

een gesprek 100 keer meer haalt dan uit een cv: “een cv is net een aandeel, in het verleden behaalde

resultaten bieden geen garantie voor de toekomst.” De cv-selectie voltrekt zich, bij beide selecteurs, in 10

a 20 seconden per cv. Op basis van scannen worden die sollicitanten geselecteerd die „een veelheid aan

branches en ervaringen‟, „uitdagende klussen‟, de „juiste‟ leeftijd op hun cv hebben staan en dit in een

vloeiende stijl hebben opgeschreven en daarmee Jill hebben kunnen „imponeren‟. Naast de harde

leeftijdsgrens (bovengrens van 50 jaar) zijn de overige selectiecriteria breed te interpreteren, want is een

veelheid aan branches drie of tien verschillende branches? Wanneer is een klus uitdagend en vanuit welk

oogpunt wordt dit door de selecteurs bekeken, vanuit hun eigen of vanuit de sollicitant? Op deze vragen is

geen antwoord te geven, maar bij het coderen van de cv‟s hebben de branches, ervaringen en leeftijd de

criteria gevormd.

De sollicitanten zijn in grote lijnen uit hetzelfde hout gesneden, dit blijkt uit de

persoonskenmerken, branches en ervaringen die zij op hun cv hebben staan. De zelfselectie die aan de

hand van de advertentie heeft plaats gevonden, resulteert in een homogene groep kandidaten. De


38

selectie die vervolgens op basis van de cv‟s door de selecteurs wordt gemaakt, geeft naar ratio een zelfde

verdeling als die na de zelfselectie waar het de vijf kenmerken (leeftijd, geslacht, gezondheid, afkomst en

opleiding) betreft waar werknemers de meeste waarde aan hechten volgens het onderzoek van Van Beek

(1993). Wanneer een veelheid van branches en ervaringen selectiecriteria zijn, worden vrouwen over het

algemeen benadeeld omdat zij door het krijgen van kinderen niet dezelfde lineaire ontwikkeling op

carrièregebied hebben kunnen maken (zoals blijkt uit het sollicitatiegesprek met Janneke; fragment 9).

Selectiecriteria

Jill heeft een viertal selectiecriteria, een veelheid aan branches en ervaringen, uitdagende klussen en

leeftijd, genoemd op basis waarvan zij cv‟s scant en sollicitanten uitnodigt voor een sollicitatiegesprek. In

deze sollicitatieprocedure heeft dat geresulteerd in gesprekken met acht sollicitanten. Om te bepalen of

de bewuste selectiecriteria inderdaad leidend zijn geweest bij het selecteren van de sollicitanten, worden

de acht kandidaten waar een gesprek mee is gevoerd als leidraad voor het bespreken van de

onderzoeksresultaten gebruikt.

Naast de selectiecriteria die Jill bewust gebruikt heeft bij de cv-selectie, zijn de cv‟s ook

onderzocht op competenties en andere persoonskenmerken dan leeftijd. In de eerste fase van het

selectieproces bleek fysieke gesteldheid en lichaamspostuur een selectiecriterium te vormen. Op basis

van de sportieve activiteiten of het ontbreken hiervan, is bepaald hoe het met de fysieke gesteldheid van

sollicitanten gesteld is. Geslacht en opleidingsniveau van de sollicitanten wordt meegenomen omdat dit,

zo blijkt uit onderzoek van Van Beek (1993), kenmerken zijn waar werknemers het meeste belang aan

hechten. Daarnaast zijn door de selecteurs in de retrospectieve interviews uitspraken gedaan die erop

wijzen dat niet geslacht, maar gender een selectiecriterium is.

Branche en functie-ervaring

Een cv is een overzicht van werkervaring die sollicitanten in het verleden opgedaan hebben. Deze

ervaring kan opgedaan zijn bij organisaties of vanuit een eigen bedrijf als zelfstandig ondernemer, in

beide gevallen kan de organisatie waar vanuit gewerkt wordt, tot een bepaalde branche gerekend worden.

De uitgangspositie is de organisatie geweest waar de sollicitant op de payroll heeft gestaan en niet de

organisatie waar de sollicitant werkzaamheden heeft verricht, in het geval van bijvoorbeeld consultancy

kunnen deze branches van elkaar verschillen.

Naast de veelheid aan branches is volgens Jill ook de branche zelf van belang bij het selecteren.

Zo mist zij in het onderwijs, de zorg en bij lokale overheden een bepaalde hardheid in de bedrijfscultuur

die volgens haar noodzakelijk is bij het werk van een externe adviseur:

Jill: “Als ik trainingen gaf dan werd elke training een evaluatie over mijn werk geschreven, daar

moet je wel tegen kunnen. Als je niet functioneert, krijg je het direct te horen, want je staat voor

een fors tarief en die realiteit moet je wel kunnen handelen. En het feit dat je een target hebt, en

dat als je dat jaar één niet haalt en dat haal je jaar twee niet, dat we dan echt afscheid van je


39

nemen. Dat is een hardheid, want we hebben niet anders dan onszelf om de bedrijfsresultaten

waar te maken. We hebben geen mooi product dat we verkopen, alleen onszelf en ik check wel of

mensen daartegen kunnen. Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de

klant dat nou eenmaal vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zit, dat is een

flexibiliteit die haal je niet uit de zorg, het onderwijs of bij de overheid.”

In deze uitspraak wordt de gender-norm die door Changers gesteld wordt, kenbaar gemaakt. Er wordt

geselecteerd op mensen die hard zijn, flexibel en niet met een familie of kinderen in hun maag zitten

wanneer er een keer overgewerkt moet worden, dit zijn masculiene eigenschappen. Tot slot geeft Jill aan

dat deze eigenschappen (over het algemeen) niet in de zorg, het onderwijs en bij de overheid opgedaan

kunnen worden, dit zijn sectoren waar veel vrouwen werkzaam zijn, juist vanwege de flexibiliteit die deze

branches bieden waar het bijvoorbeeld het krijgen van en de zorg voor kinderen betreft, een taak die nog

altijd grotendeels bij vrouwen ligt. Jill vraagt van kandidaten flexibiliteit, die Changers niet kan geven en

vult hiermee het plaatje van de normwerker aan met masculiene eigenschappen en masculiene branche-

ervaring.

Uit de cv‟s blijkt dat de branche waar bijna de helft van de sollicitanten gewerkt heeft, de overheid

betreft en dat van de sollicitanten een kwart in het onderwijs werkzaam is geweest (tabel 4), terwijl dit

branches zijn waarop geen punten gescoord worden binnen het selectieproces van Changers.

Top-5 Branches % sollicitanten met branche op cv

1 Overheid 46,3

2 Retail 39

3 Consultancy 26,8

4 Onderwijs 24,4

ICT

5 Financieel 22

Tabel 4. Top-5 branches op de cv‟s van sollicitanten

Gemiddeld hebben de sollicitanten in drie verschillende branches gewerkt. Of dit een voldoende veelheid

aan branches is, is niet duidelijk geworden in het interview met Jill. Van de sollicitanten die uitgenodigd

zijn voor een gesprek zitten slechts twee kandidaten (Ben en Lieve) boven dit gemiddelde en zitten er

twee (Pieter en Tjeerd) ruim onder, namelijk zonder enige veelheid aan branches, maar slechts één

enkele branche waar ervaring in is opgedaan (tabel 5). De branches waar de kandidaten hun ervaring

hebben opgedaan, is „boven gemiddeld‟ wanneer die op het hardheidsaspect dat door Jill verwoord is,

worden beoordeeld. Op twee sollicitanten (Tjeerd en David) na hebben alle genodigde kandidaten

ervaring met onderwijs, overheid of zorg. Pieter heeft zelfs alleen maar ervaring in het onderwijs

opgedaan, en voldoet noch aan de veelheids- noch aan het hardheidsnorm die door de selecteurs aan de

branche-ervaring gesteld wordt.


40

Branche Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke

Bouw X

Consultancy X X

Financieel X X X

Logistiek X

Nutsbedrijven X

Onderwijs X X X

Overheid X X X X

Productie X X

Retail X X

Vastgoed X

Wetenschap X X X

Zorg X

Totaal 1 3 5 1 3 5 3 3

Tabel 5. Branche-ervaring van de geselecteerde sollicitanten

De verscheidenheid van branches waarin sollicitanten die uitgenodigd zijn ervaring hebben opgedaan,

geeft wel aan dat niet gezocht wordt naar mensen uit een bepaalde branche. Ondanks het enige

selectiecriterium dat Simon aan Jill heeft meegegeven bij het selecteren van de cv‟s:

Simon: “Ik heb gezegd tegen Jill dat de opdrachten die we gaan doen zich richten op de financiële

wereld en daarbuiten, dus wat voor type mens zoek je, ja het type mensen die dat aankunnen.”

Uit zowel de uitspraak van Simon dat je het type mens zoekt dat de financiële wereld aan kan als de

uitspraak van Jill dat bepaalde branches een zekere mate van hardheid missen, liggen assumpties ten

grondslag die een beeld vormen van het type mens dat al dan niet deze hardheid heeft. Of deze

assumpties gestoeld zijn op dezelfde normwerknemer die Van Benschop (1998:257) benoemd, is niet te

zeggen. Het genderaspect dat zojuist genoemd is, in deze selectiecriteria is aannemelijker omdat

consequent de masculiene eigenschappen van een verandermanager genoemd worden, terwijl ik uit

gesprekken buiten het onderzoek om weet, dat de verandermanager ook feminiene eigenschappen zoals

empathie, creativiteit en communicatief moet bezitten. Deze eigenschappen zijn door de selecteurs echter

niet in de interviews genoemd/benoemd, waardoor de masculiene norm de boventoon voert.

Zoals assumpties ten grondslag liggen aan de branche-ervaring, zo gelden deze ook voor de

functie-ervaring. Wanneer ik Simon vraag wat hij leest bij bepaalde functienamen, is dit zijn antwoord:

Simon: “Manager? Het ligt eraan wat voor manager, afdelingshoofd, dat moet ik in een gesprek

horen, want dat zegt me helemaal niets. Ik heb een unitmanagers bij de veiling gezien die had

1000 man onder zich en de unitmanager bij een productiebedrijf die heeft er 80 onder zich. Dat is


41

nogal een wereld van verschil. Consultant, dat is altijd wel iemand, adviseur iemand die bepaalde

competenties heel goed kan, je sociale vaardigheden moeten heel goed zijn, je communicatieve

vaardigheden moeten goed zijn, je moet analytisch goed zijn, je moet competitief zijn, je moet je

boodschap kunnen verkopen, je moet een beetje commercieel zijn, inhoudelijk zorg je dat je een

autoriteit bent.”

Directeur (zie volgende paragraaf) en consultant zijn dus eigenlijk de enige functies waar Simon een

plaatje bij heeft, en dat, gevuld door assumpties, bij het scannen van een cv bepaald of iemand geschikt

is of niet. Opvallend in dit fragment zijn de mix van feminiene (sociaal vaardig, communicatief, boodschap

kunnen verkopen) en masculiene (competitief, commercieel en inhoudelijk autoritair) eigenschappen die

aan een consultant worden toegekend. De scheiding die ik maak door eigenschappen femininiteit en

masculiniteit toe te bedelen, wordt echter niet door Simon gemaakt en zijn uitspraken zijn alleen op de

persoonsaanduiding die hij gebruikt (consequent een mannelijke vorm) genderspecifiek.

In tabel 6. staat de top-5 van relevante functie-ervaringen van sollicitanten op basis van hun cv‟s.

Ondanks dat manager/management nietszeggend is volgens Simon, heeft toch ruim 80% van de

sollicitanten managementervaring. Gezien de functienaam “ondernemende verandermanager” is dat niet

verwonderlijk. De functie van ondernemende verandermanager speelt zich met name bij externe klanten

af, dit wordt in de advertentie een aantal keer genoemd in de vorm van klanten waarmee gewerkt wordt.

Consultancy is een werkervaring waarbij mensen, in het gros van de gevallen, als externe gewerkt

hebben, zo ook de branche consultancy. Slechts een derde van de sollicitanten heeft hier ervaring mee

en van de sollicitanten die voor een gesprek uitgenodigd zijn slechts een kwart (tabel 7). Gemiddeld

hebben sollicitanten ervaring in drie verschillende functies. De kandidaten die voor een sollicitatiegesprek

zijn uitgenodigd zitten op één na (Pieter), op dit gemiddelde, twee kandidaten (Ben en Klaas) zit hier

ruimschoots boven met zes en vijf verschillende functies waar ervaring is opgedaan.

Top-5 Ervaringsterreinen % sollicitanten met ervaring op cv

1 Management 80,5

2 Projecten 70,7

3 Advies 63,4

4 Consultancy 36,6

5 Marketing/Sales 17,1

Tabel 6. Top-5 Functie-ervaringen op de cv‟s van sollicitanten


42

Relevante

functie-ervaring

Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke

Advies X X X X X

Consultancy X X X

Directie X X X

Management X X X X X X

Marketing/Sales X X X

Project X X X X X

Wetenschap X X X

Totaal 2 3 6 3 3 3 5 3

Tabel 7. relevante functie-ervaring van de geselecteerde sollicitanten

Dat alleen Lieve en Janneke geen managementervaring hebben, kan geen toeval zijn, aangezien

management een functie is waarin mannen nog altijd dominant zijn in aantal en percentage.

Van de sollicitanten die niet uitgenodigd zijn, zitten veertien mensen boven het gemiddeld aantal branches

waarin gewerkt is. Hiervan hebben zes sollicitanten zelfs meer dan zes branches ervaring opgedaan. De

veelheid aan branche-ervaring blijkt geen hard selectiecriterium te vormen, want de kandidaten die voor

een gesprek zijn uitgenodigd bezitten deze veelheid niet in vergelijking met de sollicitanten die niet voor

een gesprek zijn uitgenodigd. Ditzelfde blijkt op functie-ervaring van toepassing te zijn, al is opvallend dat

alleen de twee vrouwelijke sollicitanten geen ervaring in een managementfunctie hebben, waarmee

onderbouwd dat managementfunctie vaker door mannen dan door vrouwen ingevuld worden. De functie

van consultant waar Simon duidelijke competenties aan toekende, is slechts bij drie kandidaten op de cv

terug te vinden, twee van deze drie zijn succesvol door de sollicitatie gekomen en nu werkzaam bij

Changers. Spijtig genoeg betreft het de twee succesvolle kandidaten waar de gesprekken niet van in het

onderzoek zijn meegenomen, waardoor hun gespreksvoering niet vergeleken kan worden met de overige

kandidaten die niet deze functie-ervaring hebben.

Branche en functie-ervaring zijn eventueel zaken waar Jill mee geïmponeerd kan worden, maar

het zijn geen doorslaggevende selectiecriteria, alhoewel de “zachte” branches wel een negatieve invloed

op de selectie kunnen hebben, wanneer de eigenschappen die Jill aan mensen uit deze branche toekent

bevestigd worden in het sollicitatiegesprek. Mogelijk speelt het beeld van de normwerknemer, dat in de

vorige paragraaf voor een deel geschetst is, ook in deze fase een rol. Die normwerknemer wordt tot nu

toe gevormd door een wetenschappelijk opleidingsniveau, een slank/‟normaal‟ lichaamspostuur, een

ondernemende instelling, zonder te veel ervaring in „zachte‟ branches en met functie-ervaring als

consultant. Mogelijk wordt het beeld van de normwerknemer in deze fase van het sollicitatieproces

verscherpt door competenties en persoonskenmerken.


43

Competenties

In de eerste fase van het selectieproces bleken competenties makkelijker in de advertentietekst herkend

te worden door respondenten. Daarnaast worden door de selecteurs competenties toegekend aan

uiterlijke kenmerken, aan branches en functies. Competenties lijken een belangrijke rol te spelen in het

selectieproces van Changers. De objectiviteit van competenties is twijfelachtig te noemen, door de

persoons- en contextgebonden aard van de betekenissen zoals in de eerste fase van het onderzoek

helder is geworden. Bij de cv-selectie, het tweede deel van het onderzoek en de tweede fase van het

selectieproces, zijn competenties op basis van dezelfde betekenis in de cv‟s herkend. Dit betekent dat

voor alle cv‟s dezelfde betekenis van de competenties geldt, waaraan mogelijk dezelfde assumpties ten

grondslag liggen. Hierdoor zijn de cv‟s vergelijkbaar met elkaar en met de lijst van selectiecompetenties

die de selecteurs van Changers hebben opgesteld voordat zij het selectieproces in gang hebben gezet.

Top-8 Competenties in cv’s % sollicitanten met comp. op cv Top-8 competenties selecteurs

1 Resultaatgerichtheid 65,9 Analytisch vermogen

Verantwoordelijkheid

2 Analytisch vermogen 61 Resultaatgerichtheid

Coachen

3 Leidinggeven 56,1 Oordeelsvorming

4 Ondernemend 48,8 Omgevingsbewustzijn

5 Visie 43,9 Stressbestendigheid

6 Bruggen slaan 41,5 Overtuigingskracht

7 Omgevingsbewustzijn 39 Klantgerichtheid

8 Uitvoeren 36,6 Ondernemend

Tabel 8. Top-8 competenties op de cv‟s van sollicitanten

De selectie die op basis van de advertentie heeft plaats gevonden, zowel de zelfselectie van de

lezers/sollicitanten als de selectie van de selecteurs, door het wel en niet noemen van competenties in de

advertentie, heeft als resultaat dat ongeveer een derde van de selectiecompetenties terug te vinden is in

de cv‟s van sollicitanten. Waarbij resultaatgerichtheid en analytisch vermogen competenties zijn die bij

meer dan 60% van de sollicitanten terug te vinden is. Ook omgevingsbewustzijn en ondernemend zijn

door de selecteurs als belangrijke competenties aangegeven en zijn in de cv‟s (respectievelijk 39% en

48,8%) terug te vinden. Uit het interview met Jill blijkt dat zij het belangrijk vindt dat mensen die op dit

moment bij Changers komen werken een grote mate van verantwoordelijkheidsgevoel en visie hebben,

omdat dit bijdraagt aan de groei en ontwikkeling van Changers. Het type mensen dat gereageerd heeft,

voldoet op competentieniveau in grote lijnen aan de eisen die de selecteurs aan een ondernemende

verandermanager stellen. Er is sprake van een fit tussen sollicitanten en de selecteurs op basis van de


44

advertentie, wat aangeeft dat de advertentie op door middel van de onderliggende competentiediscours

de juiste sollicitanten heeft aangetrokken.

Het proces van betekenisgeving op basis van assumpties, dat ook bij het advertentieranken

herkend is, speelt een rol in deze fase van het selectieproces. Simon geeft hiervan een duidelijk

voorbeeld wanneer ik hem vraag welke competenties hij leest als hij „directeur van een groot bouwbedrijf‟

op een cv ziet staan.

Simon: “Als ik directeur van een groot bouwbedrijf zie? Dan heb je een mt (management team)

aan te sturen, dan heb je een inkoop, dan heb je de volledige businessrisico voor een paar

miljoen onder je hoeden, dat is dus iemand die een paar dingen heel goed moet doen: hij moet

het team optimaal laten functioneren, al die verschillende baasjes moet „ie dus als team gaan

krijgen, daarnaast heeft hij ook nog een commercieel directeur dus hij heeft wat klantcontact en

dan zie je dus dat die commercieel directeur zit echt in de operatie en hij is van de algemene

directeur een soort sparringpartner. Dat zie ik in 1 keer. Een dergelijke directeur is een

teamspeler, organisatiesensitief, hij is analytisch, want hij moet met alle directeuren de cijfers

kunnen bekijken, hij kan snel dingen interpreteren, want hij krijgt snel veel gegevens tot zich, dus

hij moet snel kunnen beslissen.”

In dit citaat wordt een aantal competenties aan de directeur van een groot bouwbedrijf toegekend. Daar zit

niet de informatie in die dit citaat interessant maakt, net als in het citaat dat de consultant betreft, gebruikt

Simon de mannelijke persoonsvorm wanneer hij het over een directeur heeft. De norm voor een directeur

lijkt hiermee een geslacht toegewezen te krijgen. Wanneer ik Simon even later vraag hoe een directeur

eruit ziet, geeft hij aan dat dat niet goed te stellen is, omdat hij zowel vrouwen als mannen in die functie

heeft gezien. De norm is dus niet geslachtgebonden, maar wel gendergebonden. De eigenschappen die

een directeur volgens Simon bezit, zijn allemaal masculiene eigenschappen wat onderstreept wordt door

het gebruik van de mannelijke persoonsvorm.

De competenties die in de cv‟s van de geselecteerde sollicitanten herkend zijn, komen deels

overeen met de selectiecompetenties van Changers (tabel 9). Analytisch vermogen is op basis van

opleidingsniveau in de cv‟s vastgesteld, omdat aangenomen is dat voor het volgen en afronden van een

wetenschappelijke studie een bepaalde mate van analytisch vermogen noodzakelijk is. Alle geselecteerde

kandidaten hebben een opleiding op WO niveau genoten, wat binnen de norm past die in de eerste fase

van het onderzoek gesteld is.


45

Competenties Selecteurs Pieter Jasper Ben Tjeerd David Lieve Klaas Janneke

Analytisch vermogen X X X X X X X X X

Besluitvaardigheid X

Bruggen slaan X X X X

Coachen X X X X X

Enthousiastmeren X X

Innovatief X X

Klantgerichtheid X X X X X

Leidinggeven X X X X X X

Omgevingsbewustzijn X X X X X X X

Ondernemend X X

Oordeelsvorming X

Organisatiebewustzijn X X

Organisatiesensitief X

Overtuigingskracht X

Plannen X X

Procesmatig denken X

Resultaatgerichtheid X X X

Risicobereidheid X

Samenwerken X X

Snelheid van begrip X

Stressbestendigheid X

Uitvoeren X X X X

Verantwoordelijkheid X X X X X X X

Visie X X X X

Totaal 9 11 11 3 11 4 9 8

Tabel 9. Competentie in de cv‟s van geselecteerde sollicitanten in vergelijking met de selectiecompetenties van de

selecteurs van Changers.

Van de sollicitanten die na de sollicitatiegesprekken geselecteerd zijn (Ben, Tjeerd en Lieve) hebben twee

sollicitanten (Tjeerd en Lieve) slechts drie competenties in hun cv staan en dit zijn in twee van drie

gevallen geen selectiecompetenties. Daarnaast komen in de cv‟s van twee sollicitanten die niet zijn

uitgenodigd voor een gesprek volledig overeen met de selectiecompetenties, deze sollicitanten vallen

echter buiten de leeftijdscategorie die Changers in deze sollicitatieprocedure heeft gesteld. Wat niet wil

zeggen dat zij uitgenodigd waren in het geval dat zij binnen de leeftijdscategorie hadden gevallen, daar is

geen uitspraak over te doen.

Op basis van de cv-selectie kan gesteld worden dat de competenties die door sollicitanten

genoemd worden in de cv‟s niet direct invloed hebben op selectie, sterker nog op Jill komt dit over als

“ijdeltuiterij”. Deze mening is lastig te matchen met het uitgesproken zelfvertrouwen dat zij van


46

sollicitanten verwacht (zie fase drie). Het is vooral de onderliggende competentiediscours dat bij de cv-

selectie een rol speelt. Er wordt wel gezocht naar de juiste branches omdat die bepaalde competenties

dragen en ook functies worden competenties toebedeeld. Deze competenties zijn niet genderneutraal,

maar neigen sterk richting masculiene eigenschappen.

Persoonskenmerken

Eerder is het onderzoek van Van Beek (1993) genoemd waaruit blijkt dat de kenmerken waar werkgevers

het meeste belang aan hechten leeftijd, geslacht, afkomst, gezondheid en opleiding zijn. Jill en Simon

hebben beide aangegeven dat leeftijd een absoluut selectiecriterium is, dankzij de “levensfase” waarin

Changers zich momenteel bevindt.

Jill: “...dat is een beetje tegen wil en dank. Kijk je zult wel moeten, dan ben ik ondernemer genoeg

om te denken, ja, met een club, als ik nu allemaal mensen van 55 had aangenomen dan zitten ze

allemaal in de laatste fase van, ja weet je, ik geloof ook wel...mensen hebben een patroon in hun

leven en elke fase wordt door dingen gekenmerkt. En de leeftijd 55 plus gemiddeld genomen,

wordt niet meer gekenmerkt door een enorme drive en ambitie, dan komt meer de wijsheid en de

reflectie en de mildere dingen, zeker bij mannen is dat zo. Ja, en daar ga ik Changers niet mee

opbouwen.”

In dit citaat kent Jill kenmerken toe aan een leeftijd ouder dan 55. Zo hebben mensen, gemiddeld, niet

meer de drive en ambitie die nodig is om de functie van ondernemende verandermanager bij een jong en

ambitieus bureau als Changers naar tevredenheid van de partners te vervullen. Het sterkst is de overgang

in leeftijd volgens Jill merkbaar bij mannen, die gaan het wat rustiger aan doen, en nemen tijd voor

reflectie. Dat deze overgang vooral bij mannen opvalt, kan te maken hebben met het genderspecifieke

beeld dat de normwerknemer vormt. Vrouwen doen het, zo lijkt het, altijd al wat rustiger aan, nemen al

meer tijd voor mildere dingen in het leven. Mannen boven de 55 beginnen eigenlijk een beetje op vrouwen

te lijken en dat voldoet niet aan de norm, daar bouw je geen bedrijf mee op. De genderspecificatie die bij

de branche- en functie-ervaring licht doorschemerde, lijkt hiermee sterker te worden. Op de vraag of

mensen niet ouder mogen zijn dan 50 jaar, antwoord Simon:

Simon: “Dat mag wel, maar niet bij Changers. Omdat ik daar een grens trek in mensen die nu bij

ons beginnen, en ik ga er vanuit dat mensen hier 5 jaar of soms 7 jaar blijven dan is dit hun

laatste baan, dat kan ik nu nog niet allemaal overzien. En wat doe je dan met iemand die 55 is,

die gaat dus niet meer naar een andere baan die zal “de rit wel uitzingen”. Ik heb daar geen

ervaring mee, dus als ik kijk bij een bank of een ander groot bedrijf, ja, daar hebben ze gewoon

veel meer mensen van boven de 55 die dan richting hun pensioen of richting VUT gaan, maar wij

nog niet.”

Sarah: “Maar het heeft dus niets te maken met wat mensen boven de 50 jaar al dan niet kunnen?”


47

Simon: “Nee absoluut niet, daarom hebben we ook Changers interim opgericht, juist omdat wij

zagen, he er zitten zoveel mensen met zoveel kwaliteiten in de sollicitatieprocedure, alleen ze zijn

wat ouder. Ja, daar gaan we wel wat mee doen, maar niet in de vorm van een vast

dienstverband.”

Sarah: “Ok, maar die bovengrens is er dus omdat jij zegt, wij kunnen het op dit moment niet

managen en daarom vallen die mensen af?”

Simon: “Ja, omdat wij het niet kunnen managen, we kunnen de risico‟s niet inschatten, we hebben

daar geen ervaring mee. Als ik het voor het zeggen heb, dan heb ik liever nu op dit moment bij de

start van mijn bedrijf ontzettend veel senioriteit binnen, de kinderen zijn al de deur uit, die mensen

hebben het allemaal wel een keer meegemaakt, als die in een directieoverleg zitten, dan worden

ze niet meer omver geblazen, die raken niet meer warm of koud van een kredietcrisis....dus dat is

een hele andere doelgroep, zalig om daar mee te werken, absoluut.”

Aan de kenmerken die door Jill aan de leeftijd 55 zijn toegekend, sluit zich Simon in dit citaat aan met de

zin dat 55 plussers „de rit uitzingen‟, wat zoveel lijkt te betekenen als achterover zitten en rustig wachten

tot de dienstjaren erop zitten. De vastgestelde bovengrens is 50 jaar (wat overeenkomt met de

sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd), de grens die zowel door Jill als Simon genoemd

wordt, is 55 jaar. De discrepantie tussen de gestelde leeftijdsgrens en de genoemde leeftijdsgrens kan

zijn dat Jill zelf 50 jaar is en daarmee de bovengrens bereikt heeft. Ondanks dat 55 plussers

eigenschappen worden toebedeeld die niet bijdragen aan een positief beeld, lijken het niet de verkeerde

competenties te zijn die de leeftijd tot een harde grens maken, Simon geeft immers aan dat hij het liefst

zoveel mogelijk senioriteit bij Changers zou binnenhalen in deze fase van de groei. Wat maakt die

leeftijdsgrens dan wel hard?

Het antwoord op die vraag kan gevonden worden in het onderzoek van Rubin (1997) naar gelijke

kansen voor mannen en vrouwen binnen assessmentprocedures. Opvallend in dit onderzoek is dat

managers overwegend naar hun evenbeeld selecteren. In dit onderzoek werd genderaspect uitgelicht,

maar dit kan evengoed op leeftijd van toepassing zijn (1997:27). Simon geeft in bovenstaand citaat

aanleiding om deze selectie naar evenbeeld waar het leeftijd betreft te veronderstellen doordat hij zegt

medewerkers met leeftijden hoger dan die van Jill niet te kunnen managen omdat hij daar de risico‟s niet

van in kan schatten. Onbekend maakt onbemind. Een andere reden kan niet gevonden worden voor de

leeftijdsgrens, gezien de lovende woorden van Simon en Jill over de cv‟s van de 50 plussers die zij langs

hebben zien komen, en dat betrof bijna eenderde van de cv‟s. Voor deze groep is zelfs een aparte groep

binnen Changers opgericht (zie onderstaand citaat van Jill), waarbij senioren op freelancerbasis aan

Changers verbonden zijn, zonder risico voor Changers.

In nagenoeg alle cv‟s wordt de leeftijd genoemd (tabel 10). De enige sollicitant die dat niet heeft

gedaan, is wel op gesprek geweest. Tijdens het gesprek bleek dat hij tien jaar ouder was dan Jill had

ingeschat op basis van de foto in zijn cv. Hij is uiteindelijk niet op leeftijd afgewezen. Omdat dit gesprek


48

geen onderdeel van het onderzoek uitmaakt, kan niet nagegaan worden of de grond waarop hij is

afgewezen, solide was. Jill zegt hierover:

Jill: “We zouden hem aangenomen hebben, ondanks zijn leeftijd, was het niet dat we ook een

ander twijfelpunt hadden. Hij niet kon overbrengen wat hij wilde, en als je mij niet kan overtuigen,

dan lukt dat bij een klant ook niet. Hij zag er tien jaar jonger uit en straalde die energie ook nog

uit. Ik wil de groep 55 plussers niet categorisch afwijzen, daarom hebben we de 55+ interim groep

opgezet.”

De overige sollicitanten zijn 36, 41, 42, 43, 48 en vallen dus allemaal binnen de leeftijdsgrens die

aangegeven is. De bovengrens van 50 is een hard selectiecriterium, de ondergrens van 40 niet. Tjeerd

(36) is immers aangenomen en voor hem is zelfs een uitzondering gemaakt waar het de senioriteit van de

nieuwkomers bij Changers betreft. Dat deze rekbaarheid in de ondergrens wel aanwezig is, versterkt de

aanname dat niet het normbeeld van de ideale ondernemende verandermanager leeftijdspecifiek is, maar

dat dit te maken heeft met het spiegelen van de selecteurs en dat zij geen medewerkers in hun

organisatie willen die ouder zijn dan zijzelf.

Leeftijd sollicitanten

0

2

4

6

8

10

12

14

21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65

Aan

tal

soll

icit

an

ten

Tabel 10. Verdeling van leeftijden van sollicitanten in leeftijdscategorieën. (n=41)

Het tweede kenmerk waar selecteurs volgens Van Beek belang aan hechten is geslacht. De voorkeur

gaat bij organisaties waar fysieke arbeid geleverd moet worden eerder uit naar mannen, dan in

bijvoorbeeld dienstverlenende organisatie (1993:181). Zodra een organisatie een groter percentage

vrouwen heeft, wordt de drempel voor solliciterende vrouwen lager om aangenomen te worden. Bij

Changers geldt dat gestreefd wordt naar een 50/50 verdeling onder mannen en vrouwen. Bij de start van

de onderzochte sollicitatieprocedure werkten er drie vrouwen en één man bij Changers. Tijdens de

sollicitatieperiode heeft een van de vrouwelijk medewerkers afscheid genomen van Changers en is een

vrouwelijke officemanager aangenomen.


49

Onder de 41 sollicitanten zijn 28 man en 13 vrouw, dat is een verdeling van ongeveer 2/3 om 1/3.

Van de sollicitanten die voor een gesprek zijn uitgenodigd zijn twee van de acht vrouw, dit is een zelfde

verhouding. Er is één vrouw en er zijn drie mannen aangenomen in deze sollicitatieronde, waarmee de

verdeling binnen Changers vier vrouwen en vier mannen betreft. Bij Changers kan dus niet gesproken

worden van een onevenwichtigheid in geslacht waar het de aantallen betreft. De horizontale en verticale

segregatie is echter niet gelijk verdeeld. Van de vier vrouwen werken er namelijk twee op hetzelfde functie

en salarisniveau als de vier mannen. Het streven naar een evenwichtige verdeling van medewerkers op

basis van geslacht komt voort uit de sensitiviteit die hierover bij Jill en Simon speelt. Vooral Jill zal zelf de

nodige ervaringen gehad hebben waarin zij op basis van haar vrouwzijn anders is benaderd dan

mannelijke collega‟s. In onderstaand citaat geeft Jill aan dat zij van mening is dat het mannen in het

algemeen erg makkelijk wordt gemaakt om carrière te maken, soms ten koste van de vrouw waarmee te

getrouwd zijn.

(Voorafgaand geeft Jill aan dat een groot aantal mannelijke sollicitanten in een tweede huwelijk zit)

Sarah: “Heb je daar een waarde oordeel over?”

Jill: “Het wordt mannen heel makkelijk gemaakt, kijk je bent natuurlijk allemaal een product van je

hormonen en genen en als vrouw heb je gewoon de taak om kinderen te baren en dat zet je in de

carrièrecompetitie op een behoorlijke achterstand, want toch is moeder de belangrijkste rol in het

leven dus je kan ook niet anders, maar dan vind ik het soms wel heel pijnlijk, het gemak te zien

waarmee mannen zo‟n breuk incasseren en als het dan stuk loopt, nou ja, dan zo weer naar de

volgende. Ik denk dat ze toch iets minder of lang er niet bij stilgestaan hebben en het niet onder

ogen wilde komen, laat het dat zijn.”

Zowel het gedrag van mannen die in hun tweede huwelijk zitten als de noodzakelijke taak van vrouwen

om kinderen te baren, worden door Jill aan de hormonen en genen toegewezen. Vrouwen kunnen er

volgens Jill in de basis dus niets aan doen dat zij een achterstand in de carrièrecompetitie oplopen, je kan

immers niet anders. De achterstand in de carrièrecompetitie kan de oorzaak zijn waarom minder vrouwen

dan mannen op de advertentie gereageerd hebben. De weg die bewandeld moet worden om

ondernemende verandermanager te worden, vraagt om minimaal acht jaar relevante werkervaring en

door de periode(n) waarin een vrouw kinderen krijgt, wordt deze acht jaar onderbroken. De discrepantie

tussen wat aan de ene kant als een onontkoombaarheid voor vrouwen wordt gezien, is tegelijkertijd een

reden dat vrouwen in de sollicitatieprocedure bij Changers mogelijk minder kans maken dan mannen.

Daarnaast is een zekere hardheid vereist, zoals Jill aangaf bij de selectiecriteria. Bezitten

vrouwen deze hardheid wel? Of wordt wat hardheid bij mannen is, als bitcherigheid en arrogantie bij

vrouwen gezien? Vrouwen worden geacht mannelijke eigenschappen te bezitten, maar de maat waarmee

gemeten wordt, niet alleen bij Changers, verschilt danig tussen mannen en vrouwen. Ditzelfde geldt voor

salarissen. In de advertentie van Changers wordt een salarisindicatie gegeven, als ik Jill vraag naar de


50

mogelijkheid dat vrouwen zich op salarisniveau lager inschatten dan mannen, omdat de markt nu

eenmaal zo in elkaar steekt, is zij daar heel resoluut in:

Jill: “Dat soort vrouwen kunnen wij hier niet gebruiken, want dat gebrek aan zelfvertrouwen en

inschatting van eigen waarde, trekt ook door naar andere dingen, bijvoorbeeld, dat project zal ik

dan wel niet kunnen en dan denk ik “sorry”. Mensen moeten een goed zelfbeeld hebben, en

moeten goed weten wat ze waard zijn. Dat moet je ook in projecten hebben. Ook wat je niet kunt,

maar d‟r moet wel een realistisch beeld zijn, je hoeft echt geen alleskunner te zijn, maar je moet

goed weten wat je waard bent en niet door allerlei mechanismen jezelf onderschatten. Dan geef je

ook een slap handje, en we hebben hier uitstekende vrouwen gehad, dus ze zijn er absoluut.”

Waar Jill in het vorige citaat nog compassie toont voor vrouwen die in hetzelfde bootje als zij hebben

gezeten, keurt zij in dit citaat typisch vrouwelijke patronen af door vrouwen die zichzelf op salarisniveau te

laag in te schatten als vrouwen met gebrek aan zelfvertrouwen, die geen goed zelfbeeld hebben, zichzelf

onderschatten en dan ook nog slappe handjes geven. De vraag is echter hoe je kan weten wat je waard

bent als de markt je al jaren beneden „niveau‟ betaald. Wordt het salaris dat je verdient niet de norm

omdat je niet beter weet? Kan dat losstaan van zelfvertrouwen en slappe handjes?

Het type vrouw dat bij Changers welkom is, moet, zoals eerder in deze paragraaf zichtbaar werd,

de nodige masculiene eigenschappen bezitten om aan het normbeeld van de selecteurs te voldoen. Van

vrouwen wordt feitelijk dezelfde houding, inzet en beschikbaarheid als van mannen verwacht. Hierbij kan

wederom naar de normwerknemer in Benschop‟s onderzoek (1998) gekeken worden. In 1991 komt een

werkgroep van deskundigen van de OESO uit waarin de nieuwe normwerknemer “gepresenteerd” wordt

(De Bruijn, 1995:17). Deze normwerknemer is de vrouwelijke werknemer met betaalde arbeid en

zorgtaken en dit profiel zou voor zowel mannen als vrouwen moeten gelden, zodat er een gelijke

verdeling van zorgverantwoordelijkheden en arbeidsparticipatie kan worden gemaakt. Hierbij wordt nog

wel voorbijgegaan aan zowel de mentale als fysieke verschillen tussen mannen en vrouwen, maar wordt

een groot deel van de ongelijkheid wel bloot gelegd. Deze normwerknemer is nooit echt losgekomen van

het papier, het gros van de zorgverantwoordelijkheid ligt nog altijd bij vrouwen en zoals Jill aangeeft:

Jill: “Dat betekent dat als je een keer knetterhard moet werken, omdat de klant dat nou eenmaal

vraagt, dan kan je niet met je kinderen en familie in je maag zitten... die flexibiliteit is een deel van

onze realiteit.”

De flexibiliteit die van een ondernemende verandermanager gevraagd wordt, is geen reële eis die aan

vrouwen met kinderen gesteld wordt, doordat zij tot op de dag van vandaag met het grootste deel van de

zorgtaken opgezadeld zijn. Dit blijkt uit de specifieke arbeidsvoorwaarden die voor Lieve zijn opgesteld

nadat zij had aangegeven graag voor Changers te komen werken, maar niet zonder de flexibiliteit die zij in

haar functie als rijksambtenaar had. Het is overigens niet gezegd dat Changers flexibiliteit van één kant


51

verwacht, in het sollicitatiegesprek van Tjeerd, geeft Jill aan dat de flexibiliteit ook vanuit Changers, of

eigenlijk de klanten van Changers, gegeven wordt.

Jill: “Ik merk dat als je je werk bij de klant goed doet, dan is alles te regelen.”

Persoonskenmerken maken het plaatje van de normwerknemer die geschikt is voor de openstaande

functie compleet. Geslacht en leeftijd zijn twee kenmerken waar een berg assumpties aan ten grondslag

liggen. In het geval van leeftijd zorgen deze assumpties voor een bepaalde angst voor het onbekende

waardoor Jill en Simon geen mensen ouder dan zijzelf durven aan te nemen. Waar het geslacht betreft,

bestaat een zekere mate van gevoeligheid omdat het eigenlijk geen issue mag zijn binnen Changers,

omdat “de goede vrouwen er wel zijn” en “ze kunnen het ook”. Anderzijds is het type vrouw dat gezocht

wordt het schaap met negen poten, zij wordt namelijk geacht een rits masculiene eigenschappen te

bezitten die voor Jill en Simon noodzakelijk zijn om de functie van ondernemende verandermanager naar

behoren te vervullen.

Resumé

In de eerste twee fasen van dit empirische onderzoek is het beeld dat de selecteurs van een ideale

verandermanager en dat de norm vormt waaraan de sollicitanten gemeten worden tijdens de

selectiegesprekken, vrij helder geworden. In de eerste fase vormen wetenschappelijk opleidingsniveau,

lichaamspostuur en een ondernemende levenshouding het beeld van de normwerknemer. In de tweede

fase hebben geen ervaring in „zachte‟ branches, ervaring als consultant, een masculiene gender en de

leeftijdsgrens het beeld (vooralsnog) compleet gemaakt. Op de leeftijdsgrens na, zijn het niet de

kenmerken zelf die van belang geacht worden, maar de betekenis die door de selecteurs aan deze

kenmerken wordt toebedeeld. Het beeld dat op basis van de onderliggende assumpties gevormd wordt is

namelijk dat van een persoon die abstract is, respect voor collega‟s heeft, als gelijke tussen de collega‟s

van Changers past, discipline heeft, van bewegen houdt, geen zekerheidszoeker is en risico‟s durft te

nemen, het is een flexibel persoon met mentale hardheid, communicatief en sociaal vaardig, die de

boodschap van Changers kan verkopen, competitief en commercieel is en een inhoudelijke autoriteit is,

deze persoon kent de eigen waarde en heeft zelfvertrouwen. Het genderaspect speelt op praktische

overwegingen een grote rol, maar lijkt in de competentiediscours van minder belang te zijn. Met zekerheid

kan gezegd worden dat competenties en het categorisatieproces gelijk op lijken te gaan waar het de

werking van de mechanismen betreft. Aan kenmerken worden bewust en onbewust competenties en

waarden toegekend, deze worden gevoed door het categorisatieproces, maar voeden tegelijkertijd ook

het categorisatieproces. Het competentie denken en het categorisatieproces komen in ieder geval samen

in een normwerknemer die het ideale beeld vormt waar sollicitanten aan dienen te voldoen. In de

volgende paragraaf wordt met behulp van persoonlijke en organisatiediscoursen onderzocht welke

kandidaten de sollicitatieprocedure succesvol afronden en welke geen succes hebben.


52

3.3 Fase 3: de sollicitatiegesprekken

In de eerste twee fasen is een duidelijk beeld van de normwerknemer die centraal staat in het

selectieproces voor een ondernemende verandermanager, ontstaan. Dit betreft een persoon die qua

uiterlijk een „goed‟ figuur heeft vanwege een goede fysieke gesteldheid, de discipline om niet te veel te

eten en een sportieve aanleg. De toekomstig verandermanager is niet ouder dan 50 jaar omdat dit een

gebrek aan energie meebrengt waar een verandermanager en Changers in deze fase van haar bestaan

niet zonder kan en omdat de selecteurs aangeven moeite te hebben met management van mensen die

ouder dan zijn zijzelf. Qua innerlijke eigenschappen, overheersen masculiene eigenschappen, flexibel

(soms meer dan 40 uur per week beschikbaar), hard (niet omver laten blazen door directies of

managementteams), ambitieus (Changers een volgende fase in willen helpen en daarin zelf willen

meegroeien), vol zelfvertrouwen en een stevige sparringpartner bij en voor de klant.

In de laatste fase van het selectieproces, het sollicitatiegesprek, vind de eerste, directe interactie

tussen de sollicitant en de selecteurs plaats. In deze interactie worden sollicitanten vergeleken met het

normbeeld dat de selecteurs van Changers voor ogen hebben en wordt gezocht naar een fit tussen de

sollicitanten, de organisatie en selecteurs. Campbell en Roberts (2007) geven aan dat deze fit niet

gevonden wordt zonder het samenbrengen van persoonlijke en organisatiediscoursen door de sollicitant

tijdens het gesprek. Selecteurs zoeken in de antwoorden van kandidaten naar de fit die de sollicitanten in

taal en ervaring heeft met de organisatie. Nog meer halen zij uit die taal en ervaringen de onderliggende

competentiediscours die voor het invullen van de openstaande functie noodzakelijk zijn (Campbell en

Roberts). Het paradoxale in deze fit is dat sollicitanten enerzijds de taal van de organisatie en de

selecteurs behoren te spreken en anderzijds uniek en persoonlijk moeten zijn binnen het plaatje van de

normwerknemer (Campbell en Roberts, 2007:244) zoals dat geldt binnen het selectieproces van

Changers. Bij Changers wordt deze fit voor een beperkt deel bepaald door het inhoudelijke gesprek. Een

groot deel van de selectie voltrek zich op basis van uiterlijke indruk en non-verbale communicatie. Jill en

Simon geven beiden aan dat charme, het uitstralen van persoonlijkheid en kunnen verleiden belangrijke

selectiecriteria vormen. Beide selecteurs kennen eigen betekenissen aan deze selectiecriteria toe. Zo ziet

Simon in aantrekkelijkheid en charmes iemand die niet snel om ver geblazen wordt door directies (een

stabiel, stevig persoon dus) en ziet Jill het verleidingsniveau van sollicitanten terug in hun uiterlijk (oog

voor schoonheid hebben en daarmee de visie dat je de wereld zelf ook een stukje mooier wilt maken, dus

ook bij de klant).

Persoonskenmerken

Een sollicitatiegesprek begint bij de deuropening wanneer een kandidaat het kantoor van Changers

binnenkomt. In de eerste seconden van de interactie wordt al een groot deel van de selectie gemaakt op

basis van de uiterlijke persoonskenmerken die al dan niet aan het normbeeld dat in de eerste twee fasen

„zichtbaar‟ is geworden, voldoen.


53

Jill: “Bij het binnenkomen, wat voor kleding heeft iemand aan, als iemand dik is [...]. Daar knap ik

enorm op af. [...] in een gesprek krijg je gewoon wel een beeld van iemand, qua

persoonlijkheidskenmerken.”

Jill geeft in dit fragment aan dat zij bij binnenkomst van de sollicitant naast het lichaamspostuur, dat in de

eerste fase behandeld is, ook op de kleding let. Met de zin “Daar knap ik enorm op af.” wordt de impact

van het eerste contactmoment duidelijk, de beslissing kan hierin al negatief genomen zijn. Terwijl Jill in

ditzelfde fragment ook zegt dat in een gesprek een beeld van iemand gevormd wordt, qua

persoonlijkheidskenmerken. Simon erkend deze structuur:

Simon: “Als iemand bij de eerste aanblik charmant is of charmant oogt, kan „ie toch niet de inhoud

hebben. Een van de sollicitanten was bijvoorbeeld te licht voor de functie, die was gewoon niet

vakvolwassen genoeg en was bij een managementoverleg waarin ze de wind van voren krijgt,

direct onder de tafel gekropen, dat haal je alleen uit een gesprek met iemand.”

Iemand kan met de inhoud van het gesprek de uitstraling of charme in negatieve zin beïnvloeden,

andersom is dat bijna niet mogelijk. Iemand kan volgens Simon een heel goed verhaal hebben en heel

overtuigend overkomen tijdens het gesprek, zonder de charme gaat „ie niet door, dan zoekt hij liever naar

iemand anders die wel het totale pakketje heeft. Uit deze twee citaten blijkt dat het uiterlijk en de

uitstraling van een kandidaat van essentieel belang zijn, hieraan worden immers kenmerken gekoppeld

die noodzakelijk worden geacht voor een verandermanager (bijv. dat de kandidaat niet onder tafel kruipt

als de wind van voren komt).

Wanneer de eerste selectie op basis van uiterlijk heeft plaats genomen, wordt er tijd uitgetrokken

om de sollicitant te leren kennen en de klik met haar te vinden. Simon sluit zich door het uittrekken van tijd

voor het selecteren, aan bij de uitkomsten van het onderzoek van Harrisson e.a. (1998) die aangeeft dat

de eerste indruk, en de eigenschappen die op basis daarvan aan mensen worden toebedeeld, na verloop

van tijd vervangen wordt door de daadwerkelijke eigenschappen van mensen.

Simon: “Presentatie, je uiterlijk krijg je nou eenmaal mee, je bent leuk of je bent niet leuk, je bent

charmant of niet charmant, maar belangrijker hoe vertel je het, hoe interpreteer je het, ja, hoe ga

je ermee om.”

Enerzijds zegt Simon dat je op je charme geen invloed kan uitoefenen omdat dit een biologisch kenmerk

is. Anderzijds geeft hij aan dat de manier waarop een sollicitant met haar charme omgaat, de manier van

presentatie, de charme zowel positief (uiterlijke verzorging, manier van praten, manier van zitten) als

negatief (met volle mond praten) kan beïnvloeden en compenseren. In het onderzoek van Van Beek

(1993) bleek dat de kenmerken waar mensen in eerste instantie op beoordeeld worden (geslacht, leeftijd,


54

gezondheid en afkomst), door hem „biologische‟ eigenschappen genoemd, kenmerken betreffen waar een

mens, redelijkerwijs, geen invloed op heeft. Simon lijkt te zeggen het niet eens te zijn met deze stelling,

want het is volgens hem de manier van presenteren die het verschil maakt. Dit verschil zit in charme, is

dat iets wat een kandidaat mee krijgt of dat aan te leren is? Dit belangrijkste en tevens meest abstracte

selectiecriterium, is volledig afhankelijk van het categorisatieproces van de selecteurs. Voor Jill is charme

zichtbaar in „schoonheid‟ van aankleding.

Jill: “Iemand die er mooi uitziet en gevoel heeft voor schoonheid, of dat nou in kunst zit of hoe

iemand zich aankleed, dat is een joy forever. Je draagt bij aan het mooier maken van de wereld,

dat is niet op inhoud alleen. Simon draagt altijd mooie pakken en straalt daarmee een bepaald

charisma uit van “ik regel het wel voor jullie, klant.” Daarnaast zitten we in een gebouw dat

charme heeft. Iemand moet zelfvertrouwen uitstralen en willen laten zien wie hij of zij is. Kijk

wanneer iemand zich schuchter beweegt dan heeft dat ook iets te maken met je eigen waarde,

kun je vol zijn wie je bent? Wat je aan de uiterlijke kant ziet, heeft een innerlijke oorzaak.”

Uit dit fragment blijkt dat het niet zozeer de schoonheid is die Jill van belang acht, maar het

zelfvertrouwen dat iemand uitstraalt en de trots die iemand over zichzelf heeft. Dit zijn

persoonskenmerken waar, in mate, invloed op is uit te oefenen. Jill geeft aan dat uiterlijke

persoonskenmerken iets over de innerlijke persoonskenmerken van een mens zeggen en geeft daarmee

direct aan dat surface-level en deep-level kenmerken onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Het gaat

dus niet om schoonheid (“Liever geen mooi poppenkopje”), maar om het onderliggende

competentiediscours dat gevoerd wordt wanneer iemand zorg en aandacht aan het uiterlijk heeft

gegeven.

De reden dat uiterlijke verschijning, presentatie, charme, verzorging en schoonheid zo belangrijk

worden gevonden door de selecteurs komt in onderstaande twee citaten helder naar voren, zowel Jill als

Simon geeft aan dat dit alles met het spel der verleiding te maken heeft.

Jill: “Liever geen mooi poppenkopje, geef mij maar persoonlijkheid, dat vind ik charme. Dat heeft

iemand pas wanneer een soort harmonie met jezelf gevonden is, dat levert voldoende

zelfvertrouwen en durf op om de klant te kunnen verleiden opdrachten aan jou toe te vertrouwen.”

Simon: “In ons beroep moet je kunnen verleiden, punt. Daar hoef je niet knap voor te zijn, maar je

moet er wel charmant voor zijn.”

Charme en kunnen verleiden heeft voor de selecteurs van Changers niets te maken met hoe knap iemand

is, maar met het zelfvertrouwen dat uitgestraald wordt en die blijkbaar noodzakelijk is voor de functie van

ondernemende verandermanager. Dat het kunnen verleiden als een kwaliteit gezien wordt, is overigens

opvallend gezien de gender-voorkeur die richting masculiene eigenschappen neigt. Verleiden is van


55

origine een spel tussen mannen en vrouwen, althans, zo hebben veel organisatie ons willen laten geloven

met het buiten houden van vrouwen (Acker, 1990:152). Dat het verleiden door de selecteurs van

Changers niet aan mannen of aan vrouwen wordt toebedeeld, ondanks dat het werkveld overwegend uit

mannen bestaat, geeft aan dat zij hierin gender-neutraal zijn. Verleiden tussen mannen en vrouwen,

mannen en mannen, vrouwen en vrouwen, wordt voor hen volledig op één hoop gegooid. Met deze

verleidingstechniek vragen ze een duidelijk feminiene eigenschap van hun kandidaten, wat uitgedragen

moet worden middels zelfvertrouwen, durf en kracht, wat weer masculiene eigenschappen zijn.

Persoonlijke discoursen

In het begin van de interactie, het kennismaken bij binnenkomst, zijn uiterlijke kenmerken leidend in het

oordeel dat over iemand geveild wordt. Er is op dat moment ook niet meer informatie voor handen op

basis waarvan gecategoriseerd kan worden. In het gesprek spelen juist de innerlijke kenmerken een

centrale rol. Campbell en Robert (2007:246) vatten het doel van sollicitatiegesprekken in hun onderzoek

samen als

“All the job candidates were required to demonstrate certain core values: responsibility,

adaptability, resilience, friendliness, self-awareness, honesty, and so on. These personality „types‟

are then fitted into univocal competence categories such as „team-oriented‟, „ability to manage

change‟, and „capacity to cope with repetitive work‟, which overlap with these personality traits.

These categories reveal that the focus is not actually on the unique individual, but on a

homogenized „ideal‟ employee.”

De paradox die in dit fragment kenbaar wordt gemaakt, namelijk dat kandidaten zich enerzijds als uniek

individu moeten presenteren, en anderzijds aan het homogene „ideaal‟ beeld van de normwerknemer

moeten voldoen, zodat een fit door de selecteurs tussen de persoon en de organisatie wordt gezien,

wordt in de komende paragrafen in de selectiegesprekken van Changers uitgelicht.

De unieke eigenschappen die sollicitanten van zichzelf willen laten zien in een sollicitatiegesprek,

staat in dit eerste deel van de paragraaf centraal. Volgens Campbell en Roberts hoeven de unieke

persoonlijke eigenschappen niet in organisatiegerelateerde discoursen opgenomen te zijn. De

persoonlijke verhalen mogen losstaan van de organisatiediscoursen omdat ze als doel hebben het beeld

dat kandidaten van zichzelf hebben en hun empathisch en communicatief vermogen met mensen tentoon

te spreiden. Dit wordt door selecteurs automatisch gekoppeld aan het onderliggende

competentiediscours. Persoonlijke discoursen zijn te herkennen aan

“Personalization‟ includes the structuring of talk in terms of narratives concerning the self,

interpersonal interactions and descriptions of one‟s motivation and values using vivid detail and

concrete examples; evaluation, personal opinion and affective talk.” (Campbell en Roberts,

2007:249)


56

In de gesprekken met de sollicitanten is dus gekeken naar persoonlijke verhalen het leven buiten werktijd,

persoonlijke interacties, beschrijvingen van de eigen motivatie en waarden verteld zijn. Het verhaal waar

Pieter (fragment 1) zijn sollicitatiegesprek mee begint is bij uitstek een persoonlijk verhaal, hij heeft het

over zijn huis, zijn gezinssituatie inclusief tweede huwelijk, een verwijzing naar een burnout en een studie

die hij gevolgd heeft.

Fragment 1: Pieter, geen succes

M: mag ik je dan uitnodigen om inderdaad te beginnen over jezelf. Ik heb je CV gelezen, indrukwekkend cv, nu al

gefeliciteerd daar mee, uhm, maar daar zit een persoon achter en ik zie een adres staan en ik denk huh, nog een

keer kijken, nog een keer kijken (Duitsland) kan je gewoon iets meer vertellen over jezelf als persoon.

K: ok, nou ik ben inderdaad, om met het adres te beginnen. Het is inderdaad net over de grens, net achter Nijmegen

een kwartiertje rijden dan zit ik op de A15. Dus het lijkt heel ver weg, maar had er Nijmegen gestaan dan had je

waarschijnlijk niet met je ogen geknipperd

S: nee, dat klopt.

K: Nee. Uhm, ik woon daar nu twee jaar met vrouw en kind, ik heb nog twee zonen uit een eerder huwelijk die komen

ook regelmatig. Ik woon daar bijzonder naar mijn zin uhm...dat in ieder geval over mijn woonomstandigheden. Nou ja,

wie ben ik, uhm, ik heb inderdaad het nodige gedaan, heel veel diverse ervaringen opgedaan en daarmee mezelf ook

regelmatig tegengekomen. Met vallen en opstaan moet je leren. Dat was ook uiteindelijk de reden om een MBA te

gaan doen.

J: Om dat in een kader te kunnen zetten?

K: Jajaja, en nou goed dat heb ik vrij recent afgerond en ik moet zeggen ik heb er absoluut geen spijt van dat ik dat

gedaan heb. Het was wel bijzonder intensief, het viel ook in de periode dat we het huis bouwden

J: dat heb je ook nog gebouwd?

K: nou ja, laten bouwen, maar dan moet je wel bij zijn. Studeren, verhuizen, in de periode kregen we ook nog een

kleintje, dus dat was een intensieve periode, maar ik heb er geen spijt van. Dus ja, dat was voor mij ook een beetje

een kroontje op heel veel diverse ervaringen om daar een beetje eenheid in te krijgen.

In dit fragment komen enkel persoonlijke discoursen aan bod, de onderliggende boodschap in dit verhaal

is om de selecteurs een blik te gunnen op zijn flexibiliteit, uithoudingsvermogen, harde-werkers-mentaliteit

en kwetsbaarheid (“met vallen en opstaan moet je leren”). Pieter koppelt zijn verhaal slechts op een

enkele manier aan de organisatie waar hij solliciteert, bijvoorbeeld door aan te geven dat de eerste vraag

alleen gesteld wordt omdat Duitsland ver weg klinkt, hij maakt de fysieke afstand tussen wonen en werken

kleiner en overbrugbaar voor de selecteurs. Niet veel later in dit gesprek wordt ook zijn MBA aan de

organisatie gekoppeld door een doorvraag van Simon die zelf ook een MBA heeft afgerond. Het

samenbrengen van organisatie en persoonlijke discours volgt later in deze paragraaf.

Dat er in sollicitatiegesprekken ruimte is om je als uniek individu te presenteren laat ook fragment

2 zien, waarin Jasper vertelt over hetgeen waar hij ‟s nachts voor wakker gemaakt mag worden. Door een

grapje over hobby‟s te maken, krijgt zijn verhaal direct de nodige luchtigheid en onbevangenheid die bij

een dergelijk onderwerp in een sollicitatiegesprek bij Changers gepast is. Dat Jasper heeft aangevoeld


57

dat het gepast is humor in dit verhaal te verwerken, toont aan dat hij vertrouwd is met de taal die bij

Changers gesproken wordt.

Fragment 2: Jasper, succes13

:

O: tuurlijk, waar kunnen we je privé voor wakker maken....

K: ik krijg wel altijd kriebels van het woord hobby‟s, ik ben op mijn 14e of 15

e gestopt met postzegels verzamelen.

Allen: Hahahaha, (chaos)

O: Kunst denk ik?

K: uhm, ja, ik vind moderne kunst leuk, en dat is niet zo van ga naar een museum en ga daar stapje voor stapje

lopen, maar veel meer wat maken mensen op dit moment, dus open atelierroutes vind ik leuk om gewoon langs te

sjouwen en uhm soms kunstbeurzen, hangt er een beetje vanaf wat ze er hebben hangen, gewoon dingen zien. Heel

vaak van die dingen die ja, in het alternatieve schemercircuit zitten. Dus bijvoorbeeld, ik weet niet of je dat kent,

robodock, september dat moet je even opschrijven, dat is leuk. Uhm, dat is een heel erg groot spektakel, het is een

beetje Dogtroop-achtig dat wat bekender is, dat is een soort spektakelkunst van mensen die hebben verder geen cent

te makken lassen allerlei dingen aan elkaar, wonen in een oud scheepswerfding. En dan doorlopend naar mensen die

uhm ja gedreven kunstenaar zijn, meestal zijn die niet gewoon te stoppen. En uhm, ja je kan het niet uitleggen, het is

iets wat je ziet en uhm dat indruk maakt.

Ondanks dat Jasper zijn verhaal heel persoonlijk is, en hem uniek maakt doordat hij niet een verhaal kiest

dat iedere kandidaat zal vertellen, geeft hij met dit verhaal een beeld van zijn persoonlijkheid. Zo kunnen

in dit verhaal competenties als creativiteit (kunst met een grote K), omgevingsbewustzijn (weten wat er op

bepaald terrein leeft en hoe de wereld daarachter eruit ziet), ambitieus (niet het geijkte pad volgen en net

iets meer moeite doen voor een veel mooier resultaat) herkend worden. Campbell en Robert (2007: 250)

noemen dit type verhalen strategisch gesimuleerde constructies van de identiteit,

“which are called up in appropriate moment of the interview, and which present an artifically fixed,

continuous and measurable version of the self that is entirely consistent with organizational values

and the institutional regime of the job interview.” (2007:25)

In het juiste moment, dat door Campbell en Roberts benoemd wordt, zit het verschil tussen fragment 1 en

fragment 2. Pieter (fragment 1) opent zijn sollicitatiegesprek met een persoonlijk verhaal waarin hij

zichzelf op de borst lijkt te kloppen, „kijk eens wat ik allemaal naast elkaar heb kunnen doen‟. Dat het een

bijzondere prestatie is die hij heeft neergezet, zullen de selecteurs beamen, maar Pieter is mogelijk in de

eerste minuten van zijn gesprek te hard van start gegaan. Jasper (fragment 2) heeft het geschikte

moment gevonden om zijn verhaal te vertellen, er wordt direct naar een passie van hem gevraagd (iets

waar hij ‟s nachts voor wakker gemaakt mag worden) en hij vertelt vervolgens een persoonlijk verhaal met

13

Jasper is door de selecteurs van Changers geselecteerd en is daarom een succesvolle kandidaat. Jasper heeft

uiteindelijk zelf gekozen niet de functie van ondernemende verandermanager te gaan vervullen. Dit doet echter geen

afbreuk aan de selectie en het selectieproces van de selecteurs.


58

een gepaste dosis humor, wat tevens aansluit bij de toon van de vraag die hem gesteld wordt (of terwijl

„the institutional regime of the job interview‟).

Organisatiediscoursen

Naast persoonlijke discoursen zijn sollicitatiegesprekken gevuld met organisatiediscoursen. Dit zijn

verhalen van de sollicitanten over ervaringen die zij in organisaties hebben opgedaan. Campbell en

Robert definiëren organisatiediscoursen als

“understood as a situated practie that emerges from and changes in the context of each interview,

which is interactively and relatively defined, but which can nevertheless exert considerable

coercive force over those who are „subjectified‟ through its use.” (2007:247)

Uit deze definitie spreekt de kracht en invloed die door middel van organisatiediscoursen op „those who

are subjectified‟ (de selecteurs) uitgeoefend kan worden. Het lijkt hierbij in de basis niet de intentie om het

verhaal te vertellen zoals het gebeurd is, maar om het verhaal zodanig te vertellen dat het binnen de

context van de organisatie en het interview past. Eigenlijk schuilt hierin het verleiden waar Simon en Jill

naar opzoek zijn, dus kan iemand door middel van zijn organisatiediscoursen de selecteurs verleiden hen

te selecteren? Dat daar een subjectief mechanisme aan ten grondslag ligt, is dan onoverkomelijk.

Verleiden is immers persoons- en contextgebonden. De kern van een „goed‟ organisatiediscours is door

middel van ervaringen uit het verleden het onderliggende competentie verhaal te vertellen. In fragment 3

verteld Tjeerd over een opdracht die hij in zijn huidige baan heeft uitgevoerd.

Fragment 3: Tjeerd, succes:

K: Dat was ook mijn opdracht, nou ja, of opdracht, maar we begonnen daar uhm, ja eigenlijk met niks, met relatief een

organisatie waar nog heel veel moest gebeuren op HR vlak op allerlei soorten fronten en wat ik toen al heb ervaren is

dat je eigenlijk mensen, als je daar de juiste snaar raakt, die verandering en verbetering veel sneller en beter gaat dan

dat je gewoon zegt.....

Doordat Tjeerd eerst zegt dat er niks was, wat hij vervolgens relativeert tot weinig, krijgt de luisteraar het

idee dat Tjeerd van scratch on een afdeling heeft opgebouwd. Hij toont in dit fragment dat hij van niets

een afdeling kan opbouwen (terwijl dat niet is wat hij letterlijk zegt), dat hij organisatiesensitief en

empathisch is doordat hij weet hoe je met mensen moet omgaan om een verandering sneller en beter te

laten plaats vinden.

Samenbrengen organisatie en persoonlijke discours

Door de persoonlijke en organisatiediscoursen samen te brengen, laten kandidaten zien dat zij niet alleen

in hun privé of in hun werk een bepaald persoon zijn, maar dat die verschillende onderdelen de persoon

vormen die selecteurs voor zich hebben zitten. Door de koppeling te maken naar de organisatie waar


59

gesolliciteerd wordt, plaatsen zij die complete persoon binnen de organisatie en binnen de functie

waar(op) gesolliciteerd wordt. Campbell en Roberts hebben in hun onderzoek drie manieren gevonden

waarop de persoonlijke en organisatiediscoursen samen worden gebracht. De eerste is om de manier

waarop organisatie”problemen” worden aangepakt en de oplossing wordt geïmplementeerd. In fragment 4

geeft Jasper aan dat de manier om het echte probleem boven water halen, zit in het stellen van de juiste

vragen en hij weet ook welke vragen dat zijn.

Fragment 4: Jasper, succes:

K: ik probeer erachter de komen wat iemand werkelijk als probleem heeft, wat je werkelijk verwacht. En uhm volgens

mij is de kunst, en dat lukt meestal wel, om er achter te komen, nou ok, wat zoek je? Waar zit je mee? Dus ook wel,

waarom zitten wij hier aan tafel?

De tweede methode om de persoonlijke en organisatiediscours samen te brengen is door te laten zien

hoe eigen waarden en vaardigheden overeenkomen met de organisatie. Tjeerd vertelt in onderstaand

fragment (5) over een situatie die in zijn verleden heeft plaats gehad en de manier waarop hij dit heeft

aangepakt. Juist door het belang van zijn privé-leven en zijn flexibiliteit in tijdstip waarop gewerkt wordt, te

noemen, plaatst hij zich in het beeld van de „ideale‟ normwerknemer die Jill en Simon voor ogen hebben

om de functie van ondernemende verandermanager te vervullen.


S: nou goed om te horen, dat vinden wij zelf ook, een goede combinatie tussen functionaliteit bij de klant en net zoals

ik, bij de klant eisen ze soms het uiterste van je, en daar moet je dan ook voor de volle 100% voor gaan, maar het is

niet de bedoeling dat je...

K: nee daar heb ik geen moeite mee hè, dat gebeurt nu ook hè, een klein voorbeeld, mijn zoontje is jarig geweest en

dan hè en dan samen met m‟n vrouw ga ik naar school hè want dan kan „ie trakteren en dan zie ik dat en dan knal ik

‟s avonds even door hè.

In fragment 6 wordt de derde en laatste manier die Campbell en Robert (2007:251) hebben herkend in

hun onderzoek, gevisualiseerd. Pieter doet een lastige ervaring uit het verleden, die mogelijk frustrerend

is geweest, overkomen als de grootste uitdaging waar hij mee te maken heeft gehad.

Fragment 6: Pieter, geen succes:

K: Dus ja uhm bij wijze van spreke, hoe complexer, daar zit natuurlijk altijd een grens aan, hoe complexer hoe

boeiender hoe uitdagender, goeie uitdagingen dat in ieder geval.

J: wat was de grootste uitdaging waar je mee te maken hebt gehad?

K: ja, die ik niet af heb gemaakt overigens, maar bij XXX+ uhm, die zitten in zwaar weer [...] we moesten

reorganiseren en door stevige verliezen en naar mijn idee wordt er te zacht gereorganiseerd. Waardoor het

binnenkort weer zal moeten. Dus ik heb gepleit voor een stevigere reorganisatie en uhm, dat mocht niet baten. Ja

toen heb ik gezegd, nou dan gaan we hiermee stoppen.


60

Doordat de uitkomst van deze „uitdaging‟ negatief heeft uitgepakt voor Pieter is dit een wat ongelukkig

voorbeeld voor hem geweest om te kiezen. Hij geeft hierbij namelijk aan dat hij grote uitdagingen eigenlijk

niet tot een succesvol einde kan brengen en daarmee mist hij de fit met de „ideale‟ normwerknemer van

de selecteurs, die is namelijk succesvol in opdrachten en kan de klant overtuigen van haar gelijk. Volgens

Campbell en Roberts zijn kandidaten die persoonlijke en organisatie verhalen los van elkaar goed kunnen

vertellen, ook succesvoller in het samenbrengen van de discoursen en daarmee de klik met de

organisatie en de selecteurs te leggen. Wanneer te snel geswitcht wordt tussen de persoonlijke en

organisatiediscoursen wordt de link niet tot stand gebracht en dit leidt volgens het onderzoek van

Campbell en Roberts tot niet-succesvolle resultaten.

Naast de gesprekken spelen bij Changers een aantal uiterlijke kenmerken of eigenschappen een

belangrijke rol. In de volgende twee delen van deze paragraaf wordt de combinatie van het

samenbrengen van de discoursen en de mening van de selecteurs over de kandidaten gemaakt.

Versterken deze zaken elkaar of spreken ze elkaar tegen? En wordt het verschil tussen succes en geen

succes in de sollicitatie inderdaad door „persoonlijkheid‟ en „uitstraling‟ bepaald of is het toch de

onderliggende competentiediscours die de doorslag geeft?

Succesvol

In de fragmenten 1 en 2 is het verschil tussen succesvolle persoonlijke verhalen en niet succesvolle

persoonlijke verhalen geïllustreerd. Hieronder volgen voorbeelden waarin persoonlijke en

organisatiediscoursen samen gebracht zijn waardoor de kandidaten zich naar het normbeeld van de

„ideale‟ verandermanager voor Changers hebben getoond. Dat de uiterlijke verschijning van de

succesvolle kandidaten daaraan heeft bijgedragen blijkt uit de reactie van de selecteurs in de

retrospectieve interviews. Hierin is hen gevraagd wat zij zich van de kandidaten konden herinneren en

waarom zij zijn geselecteerd.

In tegenstelling tot het beeld van ideale normwerknemer die in de eerste twee fasen van het

selectieproces zichtbaar werd, blijken de succesvolle kandidaten meer feminiene eigenschappen te

bezitten die ook expliciet gewaardeerd zijn door de selecteurs. Fragment 7 toont een kwetsbare kandidaat

die aangeeft moeite te hebben om in contacten meteen aanwezig te zijn en zichzelf te laten horen. Door

een open en eerlijk beeld van zichzelf neer te zetten, toont hij de feminiene eigenschappen die bij

Changers hoog in het vaandel staan: transparantie, empatisch vermogen (hij zich ook goed voorstellen

dat mensen in het begin wat moeite met hem hebben) en kwetsbaarheid. Waarom ik durf te stellen dat

deze eigenschappen hoog bij Changers in het vaandel staan, is vanwege de opstelling van zowel Simon

als Jill in de interviews. Jill heeft daarin aangegeven dat zij „af en toe ook best eens bij zichzelf te raden

zou moeten gaan waarom ze bepaalde zaken in het selectieproces heeft aangepakt zoals ze gedaan

heeft‟. Er is hier dus sprake van spiegelen, in de kandidaten worden de eigenschappen van de selecteurs

herkend. Tjeerd verantwoordt zijn introversie door dit aan zijn afkomst toe te schrijven. Met deze

verantwoording lijkt hij te willen zeggen: „ik weet dat het een lastige eigenschap is, maar ik kan er niet

zoveel aan doen, sorry.‟


61


S: Nog een vraag aan jou. Waar zit jouw ontwikkeling nog? Waar zeg je van he, daar zoek ik nog een stukje

ontwikkeling?

K: nou mijn ontwikkeling, wat ik voor mezelf zie, dat lange termijn denken, visie bepalen, dat stukje he dat kan bij mij

absoluut beter. Ja voor de rest van die hele standaard dingetjes, ik ben gewoon administratief niet heel erg sterk, ik

vind dat niet leuk, maar dat is meestal als mensen...aan de ene kant kan ik redelijk ongeduldig zijn, ik kan als het

soms niet snel genoeg gaat, kan ik soms wat ongeduldig worden en daar heb ik ook wel last van. En dan merk je he,

ik ben ook wel redelijk makkelijk in contacten. Maar soms dan merk je van in het begin, wat ik doe als ik binnen een

organisatie kom, misschien herkennen jullie dat nu niet in dit gesprek, maar dat is wel zo, als ik ergens kom dan heb

ik toch de Friese inslag zeg maar, dan ben ik een beetje een schelp, van joh even goed de kat uit de boom kijken, dat

ben ik echt, en gewoon rustig aan en dat ook wel eens bij opdrachtgever, ook niet van o dit gaan we doen en zus en

zo, ik ga eerst rustig beschouwen, ja, zo zit ik in elkaar.

J; en waarom heb je daar last van? Of hebben opdracht...merk je dat een ander dat moeilijk vind?

K: nou, ik merk wel, dat wisselt sommigen vinden dat wel lastig, ja nou hebben we iemand, en die is een beetje

gesloten, in het begin. Een klein voorbeeldje daarvan: in het customercontactcenter daar werd ik hoofd van een

afdeling met 150 mensen, ik was toen een jaar of 28, 27, ik kwam daar en ik denk van oef al die mensen, hè,

S en J lachen

K: letterlijk hè letterlijk, en die gingen allemaal moeilijke vragen stellen, allemaal gedonder en gedoe, dus ik dacht, joh

waar ben ik aan begonnen, dus ik dacht, joh ik ga lekker in mijn kantoortje zitten en dan ...

J: ik doe de deur dicht..

K: bij wijze van, nou de deur was nog wel open maar voor de rest. Ja je merkt gewoon, dat werkt niet.

In het eerste deel van zijn antwoord op de vraag van Simon, noemt Tjeerd een aantal verbeterpunten die

wat meer doorsnee en minder persoonlijk zijn dan zijn introversie. Dit betreffen allemaal punten die

passen van belang zijn voor een ondernemende verandermanager, visie, administratie, geduld. Vrij

algemene verbeterpunten waarmee hij bij de selecteurs aangeeft dat hij op een paar kleine punten na,

prima geschikt is voor de functie waar hij voor solliciteert. Dat hij in contact wat trager is, mogelijk een

behoorlijk knelpunt voor een externe adviseur die acquisitiegesprekken moet voeren, lijkt na de eerder

genoemde punten een overkomelijke eigenschap te worden doordat hij de connectie met de functie en de

organisatie in het eerste deel van zijn antwoord al gemaakt heeft. Tot slot sluit Tjeerd af met een

voorbeeld in zijn werkomgeving waarin andere mensen en hijzelf last hadden van zijn introversie. Hij

brengt dit met een beetje humor, waardoor het een grappig verhaal wordt dat hij zich in zijn kantoor

afschermde van collega‟s die moeilijke vragen stelden. Dat Simon en Jill hierom moeten lachen, geeft aan

dat zij het een positief verhaal vinden en dat zij de ruimte hebben om dit soort verhalen binnen een

sollicitatiegesprek te horen.

In het gehele fragment schakelt Tjeerd een aantal keer van een persoonlijke discours naar een

organisatiediscours. Hij doet dit door een demonstratie te geven van zijn waarden en vaardigheden

(manier 2 van Campbell en Roberts) en door een moeilijke ervaring neer te zetten als een verbeterpunt of

terwijl een uitdaging (manier 3).


62

Dit punt is wel blijven hangen bij Jill en Simon en in het interview bleek ook dat de introversie van

Tjeerd een aandachtspunt is. Jill wil hem zijn verlegenheid zelfs teruggeven (ondanks dat hij hier heel

openhartig over is geweest in het gesprek), omdat zij dit bij een klant niet vind kunnen. Hieruit blijkt dat

Tjeerd bij het vertellen van zijn persoonlijke verhaal de fit met de organisatie heel goed heeft kunnen

maken, omdat dit „onoverkomelijk‟ punt niet tot een negatieve selectiekeuze heeft geleid.

Jill: “Ik dacht toen hij binnenkwam: „een beetje jong‟. Een soort verlegenheid, maar heel

gepassioneerd op dat veranderen met mensen, een heel betrouwbaar iemand, gedegen, daar ga

je gewoon op kunnen bouwen, heeft er ook iets voor over, hij gaat er echt behoorlijk op inleveren,

maar echt dat je denkt nou dat is iemand die gewoon uit het goede hout gesneden is, nog wat

verlegen, maar goed dat ga ik hem nog wel teruggeven, dat hij dat bij de klant niet moet doen.

Aanvankelijke een bepaalde gereserveerdheid, een enorm enthousiasme en ik vind het heel erg

leuk dat hij hier komt werken.”

Het leeftijdsaspect blijkt van de ideale normwerknemer blijkt niet alleen een weerslag te hebben op de

bovengrens, een kandidaat kan er ook „te jong‟ uitzien. Dit wordt in de tweede zin direct gekoppeld aan

zijn verlegenheid. Het is eerder al duidelijk geworden dat Changers een zelfverzekerde en stevige

verandermanager met charme zoekt, en een verlegen „jongen‟ past niet in dat plaatje. Door zijn

inhoudelijke verhaal, dat gepassioneerd, betrouwbaar, gedegen, enthousiast was, heeft Tjeerd het toch

op het competentiediscours gewonnen.

Er is zelfs een uitzondering voor Tjeerd gemaakt waar het de functie betreft. Bij het noemen van

de selectiecriteria bleek voor zowel Simon als Jill het vullen van de seniorenlaag een absolute must, want

„daarop kan Changers nu verder bouwen‟. Tijdens het gesprek blijkt Tjeerd geen senior te zijn, maar een

medior en wordt voor hem een uitzondering gemaakt op dat harde selectiecriterium. Simon ziet zelf ook

de inconsistentie van zijn selectiecriteria, zoals blijkt uit de laatste zin van onderstaand voorbeeld.

Simon: “Hij was gedegen en zo precies en zo netjes en zo gestructureerd, ja, dat kan ik wel

gebruiken, hahaha. Tjeerd had dat ook en op een gegeven moment viel het kwartje, dat we

zeiden, kijk het is geen senior, gaan we hem nou wel of niet iets aanbieden. Hij is 36 maar begint

niet als senior, maar hij gaat er wel heel snel naartoe groeien.”

Sarah: “Waarom is er voor hem dan een uitzondering gemaakt?”

Simon: “Omdat hij in potentie zeker senior gaat worden, maar ja, dat is het ...ik bedoel, hij gaat

senior worden en die ondergrens was, we gaan alleen maar senioren aannemen, maar dan zit er

dus een goed iemand tegen over je die zeker senior gaat worden en dan is de vraag doe je het

wel of doe je het niet? Ik heb gezegd, ik wil hem toch hebben, met zijn ervaring in de financiële

wereld, daar blijft gewoon een hoop te doen, wat er ook gebeurt.”


63

Simon geeft na de reden waarom hij voor Tjeerd een uitzondering maakt, ook het onderliggende

competentiediscours aan: Tjeerd is gedegen, netjes en gestructureerd, iets dat Simon, dus Changers, wel

goed kan gebruiken. In het geval van Tjeerd mag geconcludeerd worden dat de leeftijd (of senioriteit),

gender en charme niet de doorslag hebben gegeven, dat zijn de competenties die hij door middel van

goed samengebrachte persoonlijke en organisatiediscoursen heeft getoond in het gesprek.

Jasper past qua charme, leeftijd/senioriteit en gender precies in het plaatje van de ideale

verandermanager waar Changers naar opzoek is. Dit blijkt uit de reactie van Jill in het interview:

Jill: “Jasper? Ja, prima vent. Wat ik van hem heel leuk vond, ontspannen, relativerend, een hele

sterke passie kwam naar voren in dat mensenstuk, met mensen de dingen doen veranderingen

oppakken, heel geloofwaardig in zijn aanpak daarin en verder, ja humor, een geestig relaxt mens,

die volgens mij aardig met zichzelf in harmonie leeft.”

Sarah: “Wat dacht je toen hij binnenkwam?”

Jill: “Zou prima passen, hahaha. Ja, charmant, goed gekleed, open en gewoon een prettige kop

en gewoon een prima vent.”

Simon durft zelfs te stellen dat Jasper “boeren had moeten laten en aan Jill d‟r borsten moeten zitten om

het te verprutsen, beetje gechargeerd natuurlijk.” Dat hier sprake is van een echte fit mag duidelijk zijn en

een groot deel hiervan heeft te maken met het voorkomen van Jasper. In het begin van het gesprek

(fragment 8) zet hij deze eerste indruk kracht bij door zijn respect voor mensen te tonen en zijn

empathisch vermogen te presenteren. Hij doet dit door een persoonlijk verhaal te koppelen aan een

verhaal dat samenwerken met collega‟s betreft, en demonstreert hiermee de waarden van de organisatie

die hij in zijn persoonlijke leven ook aanhangt.

Fragment 8, Jasper, succes:

K: ja, dat is ook zo'n beetje de eerste vraag volgens mij, wie ben je als persoon.

O: ja ja ja.

K: en dat vind ik altijd de moeilijkst te beantwoorden vragen, want dat is iets dat je jezelf dan op de een of andere

manier van jezelf moet beschrijven. Ik heb dat getracht daar bovenin weer te geven (verwijst naar cv).

O: ja ja.

K: uhm, wat ik heel belangrijk vind is dat mensen echt echt respect voor elkaar hebben. En dat betekent uh uh

iemand die in mijn buurt heel vaak videoapparatuur opzet of computers aanzet of wat dan ook, die groet ik dus ook.

Dat is namelijk ook gewoon een hele aardige en IS ook echt een hele aardige vent. Dus gewoon zeg maar het

menselijke aspect vind ik gewoon het belangrijkste. Op het moment dat je, en dat zie ik ook altijd op het moment dat

je zeg maar uhm, iemand iets moet doen, meestal voor mij, uh als die mensen het met elkaar goed kunnen vinden of

kunnen vinden want het hoeft niet zo te zijn dat twee mensen elkaar zeg maar privé en ten huwelijk vragen,

O: kunnen samenwerken,

K: maar je moet de uhm uhm toegevoegde waarde van elkaar kunnen uhm herkennen en erkennen en ook beseffen

en ook daarmee de spanningen kunnen gebruiken.


64

De manier waarop Jasper en Tjeerd hun persoonlijke verhalen samen laten komen met de

organisatiediscours is door goed aan te voelen wat wel en wat niet gezegd kan worden en het moment

waarop dingen gezegd kunnen worden te benutten. Daarnaast schakelen zij wel tussen persoonlijke en

organisatiediscoursen, maar doen dit geleidelijk en nemen daarin de selecteurs mee, of sterker nog het

lijkt erop alsof zij de selecteurs volgen. Het moment waarop in het gesprek met Jasper „samenwerken‟ laat

vallen, schakelt Jasper over op het organisatiediscours.

Niet alle sollicitanten zijn voor de functie van ondernemende verandermanager geschikt bevonden

door de selecteurs. Dit is, onder andere, te wijten aan het niet of niet op correcte wijze samenbrengen van

het persoonlijke en organisatiediscours, zoals in het volgende deel toegelicht wordt.

Zonder succes

Zoals in fragment 1 al zichtbaar werd, zijn niet alle kandidaten in staat de aansluiting te vinden met de

organisatie en de selecteurs. In het geval van Pieter was de timing van zijn persoonlijke verhaal slecht

gekozen en ontbrak het aan de link met een organisatiediscours. Dat achterwege laten van de koppeling

tussen persoonlijke en organisatie verhalen wordt door Campbell en Roberts al één van de redenen

gezien waarom kandidaten niet succesvol zijn in hun sollicitatie (2007:252). Een andere oorzaak van een

niet succesvolle sollicitatie is het te veel of te snel schakelen tussen organisatie en persoonlijke

discoursen. Zoals eerder aangegeven kunnen selecteurs hierdoor de link niet leggen tussen de

persoonlijke en organisatie verhalen en wordt het plaatje van de kandidaat die tegenover hen zit in de

functie waarvoor gesolliciteerd wordt niet ingevuld. Kandidaten die in het onderzoek van Campbell en

Roberts niet succesvol waren in het samenbrengen van de twee discoursen werden door de selecteurs in

het onderzoek „onprofessioneel‟ en „over emotioneel‟ of „koud‟ bevonden (2007:252).

Janneke (fragment 9) is tijdens haar gesprek „wetenschappelijk‟ overgekomen, iemand die vies is

van politieke spelletjes en niet kan verleiden (zoals uit de reactie van Jill na fragment 9 blijkt). Janneke lijkt

in onderstaand fragment niet snel genoeg tussen de persoonlijke en organisatiediscoursen te schakelen,

en daarbij wordt de scheiding tussen die twee discoursen door Janneke niet scherp gemaakt. Zo schrijft

zij de stilstand in haar persoonlijke carrièreontwikkeling toe aan de zorg die zij als alleenstaande moeder

heeft gedragen. Haar persoonlijke discours, wat overigens niet verwonderlijk is, is één geworden met haar

organisatie verhaal, maar in dit geval in negatieve zin waar het de normwerknemer van Changers betreft

(een flexibel, hard werkend persoon die niet in z‟n maag zit met kinderen of familie als er overgewerkt

moet worden). Daarnaast haalt Janneke een aantal werkervaringen aan (vormingswerker,

groepsbegeleiding) wat niet de harde beroepen representeert die de ideale verandermanager gevormd

hebben.

Fragment 9: Janneke, geen succes:

J: He, want je hebt de neiging om het argumenten op inhoud, nou dat stuk verleiding...

K: Ja, dat klopt, het is wel iets wat ik wil kunnen, het is wel iets dat ik wil ontwikkelen, maar dat is inderdaad wat ik bij

mezelf ook constateer wat ik moeilijk vind om de switch te maken in de richting die ik eigenlijk wil en nou volgens mij


65

heeft het er heel erg mee te maken, dat ik heel erg lang in de overheid ben blijven werken hè, en dat heeft er mee te

maken dat ik sinds mijn kinderen 2 en 3 zijn er dus alleen voor zorg, dat ik het gevoel heb om die stap te kunnen

nemen en niet de risico‟s te nemen, ik ben gewoon verantwoordelijk voor dat gezin, maar goed, ze zijn nu 15 en 16

en nu komt er wat meer ruimte, en nu kan ik eindelijk mijn passie laten spreken, en ik heb me gewoon jarenlang niet

ontwikkeld. Terwijl ik wel dat wel aansluit bij hoe ik in elkaar zit. Dat conceptuele is nu wel heel sterk ontwikkeld...

J: nou kijk het voorbeeld als je bij een bureau werkt, je kan elkaar meenemen op acquisitie, je kan gezamenlijk in

projecten staan, hè, maar ik zie in het cognitieve en het inhoudelijke zie ik ook een ja, ik denk dat je daar veel in kunt,

en dat andere ja, ik denk dat je daar nog een boel in moet ontwikkelen.

K: Ja, ik zoek ook ergens de mogelijkheid om dat meer te kunnen ontwikkelen.

J: Ja, ja, je zal zien, er wordt hier een hoop gelachen en ook verleid, en ja, niets onder de gordel ofzo, maar dat spel

speel je ook met klanten, ha, ik kan iemand vreselijk onder druk zetten in een acquisitiegesprek door vragen te stellen

waar jij vreselijk van zou schrikken. En ja, iedereen heeft z‟n eigen manier, het hoeft niet allemaal op dezelfde manier

te gaan, zeker niet, maar ja, dat dat ....

K: Ja, ik heb natuurlijk voor een deel ook wel ervaring met dat spel

Dat het ideaal beeld van de verandermanager niet gender-neutraal is, wordt in bovenstaand fragment in

combinatie met de reactie van Jill bevestigd. Waar Janneke vertelt over de zorg die zij alleen voor haar

kinderen heeft gedragen en de verantwoordelijkheid die dat met zich mee heeft gebracht, refereert Jill aan

de ontwikkeling van Janneke die stil heeft gestaan, de reden daarvan lijkt er niet toe te doen aangezien

deze door Jill niet genoemd wordt.

Jill: “Ik ben in het gesprek erg bezig geweest met wat zou wel werken tussen jou en ons en zie

gewoon wat zwakke punten. In eerste instantie komt ze goed over, maar het is meer een

wetenschappelijk type dan een veranderaar. Zij heeft hoge normen, want op een gegeven

moment zei ze ook, denk je dat als je hier komt werken je ook een gesprekspartner bent voor SG

en GSP, zou je hun kunnen overtuigen? Zij dacht van wel. Dus toen ik vroeg: „Waarom ben je dan

op dit moment geen SG of GSP of waarom je dan waar je zit?‟ Toen zei ze dat ze niet van de

spelletjes hield. Nou, daar komt dat wetenschappelijke, alles correct en juist en volgens de regels

en anders liever niet. In de veranderingstrajecten die wij doen daar kom je toch die spelletjes wel

tegen en bij ons vind ze het misschien wel vies, dat verleiding ook een belangrijke rol speelt. .

Maar eerlijk gezegd denk ik dat ze te ver van ons af staat, ze had het al eerder moeten weten.

Want ze is als persoon wat buiten schot gebleven en ze had wel een aantal goede voorbeelden

van hoe ze dingen bij elkaar heeft gebracht en dingen toch op een andere manier heeft laten

samenwerken. In een bestaande realiteit, maar ja, het is toch een overheidsomgeving, dat is ook

wat ik bedoel met die harde omgevingen, want is dat dan vergelijkbaar met wat wij doen? Nee,

niet bepaald.”

In dit citaat lijken alle eigenschappen die Janneke heeft laten zien, het degelijke (wat in Tjeerd nog

gewaardeerd werd), de hoge norm (terwijl ambitie toch als een absolute must is genoemd door de


66

selecteurs) en correctheid en juistheid lijken verleiding in de weg te staan. Tot slot verwijst Jill naar het

ontbreken van ervaring in de harde omgevingen, wat de overheidsomgeving niet is wat haar betreft. Dat

Janneke er wel goed uit ziet en in eerste instantie goed overkomt, zijn onbelangrijk geworden.

Ook Klaas was niet succesvol in zijn sollicitatiegesprek. Dit kan met zijn „te bruine‟ uiterlijk te

maken hebben, waar Jill naar vroeg terwijl Klaas een organisatie verhaal vertelde. Zijn kleur is een

herkenningspunt gebleken aangezien Jill hem hier in het interview weer mee voor de geest kon halen.

Een type fout dat door Campbell en Roberts buiten beschouwing is gelaten, is wanneer het

organisatiediscours niet aansluit bij de organisatie waar gesolliciteerd wordt en dit bijna expliciet door de

selecteur benoemd wordt. Een voorbeeld van een dergelijke mismatch geeft Klaas in fragment 10.

Fragment 10: Klaas, geen succes:

K: waar ik ongelukkig van zou worden is een opdracht dat ik ergens bij voorbaat het gevoel heb, daar moet ik niet zijn,

dat je het hele sterke gevoel hebt dat ik aan een mission impossible bezig ben.

J: ja, en wat doe je dan?

K: nou dan dan goed over nadenken of je dat wel wil. Goed over nadenken of je dat wel wil. En dan doe ik het altijd.

J: maar waarom zou je het dan toch doen?

K: omdat je toch het idee hebt, daar moet je toch iets kunnen bereiken. Maar dat is toch ook erg lastig, want kun je

dat wel.

J: ik vind het zelf altijd wel belangrijk dat je in die zin kritisch blijft en dat je niet maar je traject loopt, welwetend dat het

toch geen zin heeft, als mensen dat zouden doen zou ik dat wel erg vinden.

Klaas geeft aan dat hij een opdracht altijd als een uitdaging zou zien en altijd aan zou gaan. Hij brengt dit

niet samen met een persoonlijk verhaal waardoor het een losstaande opmerking wordt, waarin hij zichzelf

tegenspreekt door eerst aan te geven ongelukkig te worden van dergelijke opdrachten, om vervolgens

aan te geven dat hij desalniettemin iedere opdracht zou accepteren. Jill is het hier duidelijk niet mee eens

en koppelt dit gedrag aan een gebrekkige kritische houding (competentiediscours) en zelfs dat zij dat niet

zou tolereren in haar organisatie (dat zou ze erg vinden). Naast het uitblijven van de link tussen

persoonlijk en organisatiediscours, zijn uiterlijke verschijning die niet binnen het plaatje van Changers

past, bleek Klaas ook te specialistisch op ICT-gebied te zijn, waardoor hij voor Changers een te groot

risico zou vormen wat plaatsbaarheid betreft.

Simon: “Klaas is niet aangenomen omdat hij te ICT-gericht is. Je kan hem dus alleen maar

inzetten op dat gebied, maar andere mensen kan ik en bij MK neerzetten en in de bankwereld en

bij een bloemenveiling. Maar hem, hij was te specialistisch, maar het zou best wel eens kunnen

dat hij, we zijn nu met een klant bezig om een vastgelopen ICT-traject vlot te trekken, dus het zou

best wel eens kunnen dat hij ineens een van onze specialisten gaat worden. En dat hij dan alsnog

meedoet.”


67

Maar waar Simon hem nog wel in het achterhoofd houdt, lijkt Jill Klaas volledig afgeschreven te hebben

als mogelijke collega. In onderstaand citaat geeft Jill haar mening over Klaas.

Jill: “Mijn eerste indruk, en die is ook niet verdwenen, te glad, te oppervlakkig, teveel met zichzelf

bezig. Hij had het allemaal wel door. Al heel snel wist ik, dat gaat niet gebeuren. Ja, op die

elementen. Niet fijn besnaard genoeg, nog een nieuwe term. Hij was vooral veel met zichzelf

bezig. Terwijl hij wel wat in z‟n mars heeft, absoluut, maar ja, kort gezegd...het ruikt niet goed

genoeg.”

De indruk die Jill van Klaas had op basis van het gesprek en zijn uiterlijke verschijning, is dat het een

gladde man was. Mogelijk staat te glad voor onbetrouwbaar en achter de ellebogen, wat zij versterkt door

aan te geven dat hij teveel met zichzelf bezig is. In dit citaat spiegelt Jill zich nogmaals met een kandidaat

een spreekt uit dat hij niet het niveau van een Changer heeft, hij was namelijk niet fijn besnaard genoeg.

Hij had niet de sensitiviteit en fijn gevoeligheid die zij van een verandermanager verwacht en eist.

Rolverdeling selecteurs

Opvallend in dit hoofdstuk is dat Jill de meest aanwezige en soms enige selecteur van Changers lijkt te

zijn. Het is ook om die reden dat zij, met haar uitgesproken mening en duidelijke uitspraken, niet als een

selecteur lijkt over te komen die de moeite neemt om verder te kijken dan het uiterlijk van kandidaten en

haar eerste indruk. Doordat Jill erg op haar gevoel vertrouwd in selectiegesprekken, “het ruikt niet goed

genoeg” is inmiddels een thema geworden aan de lunchtafel van Changers, en haar hart op haar tong

heeft en inconsistent is in haar mening over bijvoorbeeld vrouwen in relatie tot gender, lijkt Jill het

volledige selectieproces vorm, inhoud en kleur te hebben gegeven. In de eerste en de derde fase is

Simon minstens zo betrokken geweest bij het selectieproces. Hij staat hierin minder op de voorgrond en

heeft een meer observerende rol. De rolverdeling tussen Jill en Simon is geen toevalligheid. In dit laatste

deel van deze paragraaf wordt de rolverdeling zoals deze in de onderzoeksmomenten tussen de

selecteurs lijkt te zijn, toegelicht.

Van vrouwen die voor de functie van ondernemende verandermanager komen solliciteren, wordt

verwacht dat zij aan het overheersend masculiene ideaalbeeld van de selecteurs voldoen om kans te

maken voor de functie geselecteerd te worden. Dat er enige inconsistentie in dit ideaalbeeld zit, is met de

selectie van Tjeerd en Jasper, die beiden tijdens hun gesprek een aantal feminiene eigenschappen

hebben getoond, zichtbaar geworden. Deze inconsistentie is ook in de rolverdeling tussen Jill en Simon te

herkennen, zo geeft Jill tijdens een van de gesprekken aan, dat zij maar wat blij is dat er binnen

afzienbare tijd een secretaresse begint bij Changers, zodat zij de K-klussen van Jill kan overnemen. De K-

klussen die zij opnoemt zijn klussen die bij de traditionele rolverdeling tussen mannen en vrouwen, als

vrouwentaken werden beschouwd.


68

Fragment 11

S: je zal dadelijk ook merken dat heel veel dingen binnen het bedrijf nog niet af zijn, het bedrijf is voor 40-50% is het

nu klaar en de andere helft wordt door de medewerkers die we nu aannemen, wordt het gevormd he, dus ja, wij

krijgen volgende maand ons eerste CRM-systeempje, ja spannend, dan gaan we eens het een en ander vast leggen.

Volgens mij hebben we nog maar net een declaratieformulier op orde.

K: jajajajaa, dat is leuk ook.

J: maar echt hoor, dat is ook het ondernemende veranderen, we zijn geen gespreid bedje nog. He, de filosofie die

staat en daar hechten we zeer aan, we hebben stijl en kwaliteit, maar ook heel veel moet gewoon nog gerealiseerd

worden. Dus uhm he een zekere bijdragen is ...

K: maar dat is ook leuk. Je moet zelf koffie zetten, ja dat is leuk.

J: ja, we krijgen vanaf 1 oktober een secretaresse, nou dat is mooi, want ik heb alle K-klussen nu wel een beetje

gezien en dan geeft ook weer wat rust en dan kan ik echt met uh

K: met klanten

J: ja, zo gaat het wel. Nu moeten we weer de glazenwasser regelen, dus de ruiten zijn wat vies, dus dat zou bij mijn

moeder niet gebeuren.

Waar Simon bij het ongespreide bedje denkt aan CRM-systemen en declaratieformulieren die in de

kinderenschoenen staat en door medewerkers van Changers uitgewerkt en volwassen gemaakt moeten

worden, geeft Jill aan dat zij het regelen van de glazenwasser zat is, en daarbij lijkt ze zich te

verontschuldigen dat de ruiten vies zijn (bij haar moeder thuis zou dat nooit gebeuren). Uit dit fragment

blijkt dat de traditionele rolverdeling naar geslacht binnen Changers in stand gehouden wordt. Dat terwijl

van de vrouwen die komen solliciteren een rits masculiene eigenschappen gevraagd worden.

Ook in het selectieproces zijn de rollen tussen Jill en Simon volgens een traditioneel patroon

verdeeld. Jill organiseert, houdt het gesprek op gang en is zij duidelijk de spokesperson van Changers14

.

Simon lijkt de beslissingen te nemen, hij is bij een aantal afwezig, verlaat of vertrekt halverwege het

gesprek om acquisitieactiviteiten te doen en in de gesprekken observeert hij de kandidaat en geeft zo nu

en dan een samenvatting met een enkele vraag. De rolverdeling zoals die zojuist uiteengezet is, is in

fragment 12 goed zichtbaar. Het gesprek gaat tussen Jill en de kandidaat, totdat Simon het gesprek

onderbreekt en een samenvatting geeft van wat hij geobserveerd heeft.

Fragment 12

K: nee nee. Uhm, .......................

J: ik zou je graag nog willen vragen...

K: ja jaja,

J: ja, wie ben ik?

S: je ....zoals je dat net ook aan gaf he, no-nonsense, ben wel resultaatgericht en nou dat vind ik belangrijk en ja wat

vind ik dan minder belangrijk of met andere woorden, wat ik niet leuk vind, is inderdaad beheerstaken te nemen, je

houdt van innovaties dat heeft waarschijnlijk ook te maken met je resultaatgerichtheid, dus daar was ik een beetje

14

het ontstaansverhaal van Changers wordt in de gesprekken structureel door Jill verteld


69

naar aan het...dan heb ik daar een beeld van. Dan heb ik een type persoon voor me die houdt van een afgeronde

opdracht met een goed resultaat.

K: ja absoluut

S: en daar nog heel eventjes van genieten, niet te lang en dan weer absoluut doorgaan in een andere omgeving. Dus

volgende waar ik naar opzoek ben, is dan hou je juist van complexiteit of juist niet, uhm zit die complexiteit dan juist in

mensen of in het proces dat was eigenlijk een beetje waar ik naar aan het

J: dat was de volgende vraag hè?

S: nou ik wilde het niet vragen, maar ik ga gewoon dat zeggen en dan zie ik wel.....

In de op een na laatste zin vult Jill Simon aan, maar blijkbaar niet juist, want Simon corrigeert haar en

geeft aan hoe hij het wel bedoelt. Een zelfde soort correctie vindt in een ander gesprek plaats, hierbij lijkt

het alsof Jill de rollen tracht om te draaien en het gesprek van Simon wil overnemen en de kandidaat „te

hulp‟ wil schieten wanneer ze ziet dat deze het moeilijk heeft met het vinden van een antwoord op de

vraag van Simon naar het type opdracht waar de kandidaat niet blij van wordt. Wanneer Jill de vraag om

wil draaien, corrigeert Simon haar, omdat het antwoord op Jill‟s vraag niet de informatie oplevert die hij

van de kandidaat wil krijgen.

Fragment 13

S; ik ben nog opzoek naar, wat moet je X nou niet laten doen, je hebt net een paar dingen aangegeven, maar....

K: er zijn eigenlijk niet zoveel dingen.

S: ik heb hier een lijstje van dingen die je wel wil, en ik heb hier drie punten van dingen die je niet wil doen.

K: het is niet zo dat ik bij voorbaat zeg, dit wil ik gewoon niet.

S: ja maar, zoals ik al zei: ....

K: de vraag is me wel vaker gesteld van wat hè.

J: maar draai het eens om? Van wat voort soort opdracht wordt je gelukkig?

S: ja maar, die heb ik wel.

Simon lijkt de uiteindelijk gespreksleider, juist omdat hij zich veel afzijdig houdt en observeert, terwijl Jill

het gesprek aan de gang houdt en de sollicitanten hier en daar op hun gemak stelt, wanneer Simon hen

het vuur aan de schenen legt. Zoals eerder aangegeven is dit tegenstrijdig aan de geslachtsneutraliteit die

Simon en Jill beide claimen. Uiteraard zitten in de gesprekken een heleboel momenten die wel

geslachtsneutraal zijn, maar de rolverdeling tussen Jill en Simon is in nagenoeg alle gesprekken

hetzelfde. Dit valt extra op wanneer Jill een gesprek alleen voert. De toon van een gesprek, verandert in

het geval van fragment 12, doet meer als een coachingsgesprek dan als een sollicitatiegesprek aan. De

feminiene eigenschappen van zowel de kandidaten als Jill krijgen in deze gesprekken de bovenhand,

terwijl tijdens de gesprekken waar Simon bij aanwezig is de focus op de masculiene eigenschappen van

de sollicitanten ligt.


70

3.4 Resumé

In de eerste twee fasen van het selectieproces ontstaat het beeld van een ideale normwerknemer die

geschikt is voor de functie van ondernemende verandermanager. De normwerknemer heeft overheersend

masculiene eigenschappen, is niet ouder dan 50 jaar, verkeerd fysiek in goede conditie en is niet te groot

van postuur. Het onderliggende competentiediscours en assumpties maken deze selectiecriteria voor de

selecteurs van belang. Zo blijken discipline, energie, hardheid, zelfvertrouwen, flexibel, ambitieus,

senioriteit en carrièregericht de belangrijkste selectiecriteria in de eerste twee fasen te zijn. De derde fase

geeft een draai aan deze selectiecriteria, want zodra een kandidaat de juiste uitstraling mist, kan zij aan

alle andere selectiecriteria voldoen, maar is de kans dat ze aangenomen wordt nihil, mits je een jonge

man bent die uit de bankwereld komt, dan kan er een uitzondering op de senioriteit worden gemaakt,

omdat het zonde is om aanstormend talent te laten lopen. Deze inconsistentie vindt niet alleen plaats in

de interactie met sollicitanten, ook tussen de selecteurs onderling blijkt een rolverdeling te gelden die niet

past binnen het beeld van de ideale normwerknemer en de geslachtsneutraliteit die beide selecteurs

nastreven.

Het selectiecriterium dat niet onderhevig lijkt aan de „grillen‟ van de selecteurs is de wijze waarop

kandidaten persoonlijke en organisatiediscoursen in het gesprek samenbrengen. Waar dit op de juiste

manier gebeurt door een persoonlijke ervaring over het implementeren van organisatie procedures,

persoonlijke waarden en vaardigheden demonstreren die aansluiten bij de organisatie en moeizame

situaties uit het verleden als uitdaging doen voorkomen, heeft een sollicitant goede kans aangenomen te

worden op de functie van ondernemende verandermanager, het maakt dan niet uit dat je niet aan het

normbeeld en de eerder geldende selectiecriteria voldoet. Tegenovergesteld geldt ook, wanneer je als

kandidaat persoonlijke verhalen niet aan organisatiediscoursen weet te koppelen door te snel en te veel

tussen deze twee te schakelen of door niet aan te sluiten bij het organisatiediscours van Changers, dan

kan je nog zo goed aan het plaatje van de normwerknemer voldoen, maar de klik met de organisatie en

de selecteurs ontbreekt. Of zou het uiteindelijk inderdaad alleen om dat ene criterium dat Jill noemde

draaien “het ruikt niet goed genoeg.”?


71

4. Conclusies

In de inleiding van deze scriptie is de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd: dit onderzoek

tracht een bijdrage te leveren aan de inzichten over de theoretische en praktische separatie tussen

competentiedenken en het categoriseren in selectieprocessen met als doel het vergroten van gelijke

kansen op de arbeidsmarkt, ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, lichaamspostuur,

enzovoorts. In de voorgaande hoofdstukken is beschreven hoe het onderzoeksproces heeft

plaatsgevonden. Via theorievorming, dataverzameling, data-analyse en empirische onderzoeksresultaten

worden in dit hoofdstuk antwoorden op de deelvragen en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Het

hoofdstuk wordt afgesloten met een discussie waarin aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden

gedaan.

4.1 Deelvragen

Door een koppeling tussen de resultaten uit het theorie onderzoek en de resultaten uit het empirische

onderzoek worden in deze paragraaf de deelvragen die in de inleiding geformuleerd zijn beantwoord.

Hiervoor wordt de omgekeerde volgorde van de onderwerpen in hoofdstuk 1 gehanteerd.

Competentiegericht selecteren

De vraag waarin het competentiedenken centraal staat, is:

“Kunnen competenties neutraal geformuleerd en bij sollicitanten objectief herkend worden door

selecteurs? En zo niet, waardoor wordt dit verhinderd?”

De aanname die in het de tweede helft van de vraag is gedaan, namelijk dat het niet mogelijk is om

competenties neutraal te formuleren en objectief bij sollicitanten te herkennen, is een correcte

veronderstelling geweest. In het theoretisch kader bleek al dat de betekenis die aan competenties

toegekend wordt afhankelijk is van de opstellers van de competenties en de context waarin zij zich

bevinden. Het formuleren van assumptieneutrale competenties is niet mogelijk omdat mensen nu

eenmaal hun geschiedenis, ervaringen, meningen en een eigen identiteit hebben. In het empirische

onderzoek is een bevestiging van de theorie gevonden doordat in het advertentieranken respondenten in

een grote verscheidenheid van tekstonderdelen dezelfde competenties herkennen en vice versa.

Daarnaast hebben respondenten uiteenlopende definitie voor door hen herkende competenties

geformuleerd. De context waarin mensen zich bevinden beïnvloed blijkbaar de kaders die gelden bij het

definiëren van selectiecriteria zoals competenties. Deze kaders vormen de basis van het


72

categorisatieproces, waarmee het categorisatieproces het knelpunt is voor een neutrale betekenis van

competenties.

De vraag of competenties objectief zijn te herkennen bij sollicitanten kan naar aanleiding van de

onderzoeksresultaten ook negatief beantwoord worden. Uit het onderzoek van Rubin (1997) bleek al dat

selecteurs zichzelf spiegelen in de selectiecriteria waar zij sollicitanten aan meten. Jill en Simon bleken

ditzelfde mechanisme toe te passen op het leeftijdsaspect. Daarnaast is de afstand die sollicitanten

hebben tot de normwerknemer, die door middel van een onderliggend competentiediscours en het

categorisatieproces vorm krijgt, bepalend voor de mate waarin competenties herkend worden door de

selecteurs. De mate van herkenning van een normwerknemer speelt in de cv-selectie een belangrijke rol,

omdat er beperkte informatie over de sollicitant voor handen is. Lucia en Lepsinger (1999) zien tot slot

een groot nadeel van competentiegericht selecteren vanwege de vergankelijkheid van competenties, wat

alles te maken heeft met de contextgebondenheid van de betekenis van competenties: competenties

verouderen. “Recruiting in the present but for the past in generally thought to be a bad idea.” (1999:174)

Categorisatieproces

Zoals uit het antwoord op de vorige deelvraag bleek, speelt het categorisatieproces een centrale rol in het

formuleren en definiëren van competenties, omdat deze gebaseerd worden op een normwerknemer die

mede door middel van het categorisatieproces vorm krijgt. De deelvraag waarin de rol van het

categorisatieproces gekoppeld wordt aan het competentiedenken, luidt als volgt:

“Wat is de input vanuit het categorisatieproces en vanuit het competentiedenken bij het vormen

van een beeld van de normwerknemer? En is dit onderscheid te maken?”

Het categorisatieproces is een noodzakelijk en natuurlijk proces dat mensen nodig hebben om te

overleven. Het plaatst prikkels die mensen waarnemen in categorieën waar stempeltjes op gedrukt

worden: goed, kwaad, licht, donker, koud, warm, goedkoop, duur, enzovoorts. Dit proces speelt bij het

vormen van een normwerknemer, omdat de categorieën het kader zijn waarbinnen de ideale werknemer

samengesteld wordt. In het onderzochte selectieproces wordt dit kader zowel door innerlijke als uiterlijke

kenmerken gevormd, al zijn de uiterlijke kenmerken niet op zichzelf staand, daar worden door middel van

een onderliggend competentiediscours innerlijke kenmerken aan verbonden. Er vindt een wisselwerking

plaats tussen het categorisatieproces en het competentiediscours waarbij geen onderscheid gemaakt kan

worden wat welke normen voedt. Met zekerheid kan gesteld worden dat het categorisatieproces en het

competentiedenken een gelijke input hebben voor de normwerknemer. Schematisch ziet dit er als volgt

uit:

Context

Categorisatieproces Competentiedenken

Normwerknemer


73

Uit deze schematische weergave wordt de wisselwerking tussen het competentiedenken en het

categorisatieproces zichtbaar. Beide mechanismen worden gevoed door de context die

persoonsgebonden is en daarom tussen mensen altijd verschilt. Een normwerknemer ziet er om die reden

voor geen twee selecteurs hetzelfde uit. De rolverdeling tussen selecteurs is daarom van belang om in

ogenschouw te nemen bij het onderzoeken van selectiecriteria omdat bepalend kan zijn voor het beeld

van de normwerknemer. In het geval van Changers is dit in de eerste twee fasen Jill geweest en in de

derde fase Simon.

Diversiteit

Vanuit de drie benaderingen van diversiteit is de gelaagdheid zichtbaar gemaakt die in de theorie aan

diversiteit en mensen die diversiteit vormen wordt toegekend. De vraag blijft of in de praktijk ook sprake is

van gelaagdheid in eigenschappen en kenmerken als zijnde surface-level en deep-level diversiteit. De

deelvraag waarin dit centraal staat, is:

“Verandert de verhouding tussen de werking van het categorisatieproces en competentiegericht

selecteren wanneer de afstand tussen sollicitant en selecteurs vermindert? En zo ja, betekent dit

dat er sprake is van gelaagdheid in diversiteit?”

De vooronderstelling dat de verhouding tussen het categorisatieproces en het competentiegericht

selecteren verandert, kan deels worden bevestigd. De afstand tussen sollicitanten en selecteurs is het

grootst in de eerste fase en het kleinst in de derde fase van het selectieproces. In de eerste fase spelen

de vooraf opgestelde competenties een noemenswaardige rol, en is er minder sprake van herkenning van

persoonskenmerken in de advertentie dan dat er competenties herkenbaar zijn. De verhouding tussen het

competentiedenken en het categorisatieproces verandert bij de cv-selectie doordat aan

persoonskenmerken zoals leeftijd, een onderliggend competentiediscours is gekoppeld. In de laatste fase

van het selectieproces spelen, bewust, de uiterlijke kenmerken van sollicitanten een overheersende rol.

Door de wisselwerking tussen het categorisatieproces en competentiedenken kan de scheiding die in de

vooronderstelling gemaakt is, in praktijk niet gehandhaafd worden, deze scheiding blijft theoretisch. Dit

betekent automatisch dat er wel gesproken kan worden over categorieën kenmerken die mensen hebben,

deze categorieën kunnen alleen niet in niveaus worden opgedeeld omdat dit suggereert dat zichtbare

kenmerken op zichzelf staande feiten zijn (wat klopt zolang er geen categorisatieproces in het spel is),

terwijl de betekenis die daaraan gekoppeld wordt door middel van niet-zichtbare kenmerken bepalend is

voor het uiterlijke kenmerk dat waargenomen wordt. Dit is het resultaat van het categorisatieproces.


74

4.2 Onderzoeksvraag

De centrale onderzoeksvraag zoals die aan het begin van het onderzoek geformuleerd is, luidt:

“Wat is het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke

categorisatieproces en welke rol speelt dit spanningsveld in de verschillende fasen van het

selectieproces?”

Met het beantwoorden van de deelvragen is het antwoord op de centrale onderzoeksvraag al voor een

groot deel geformuleerd. Het spanningsveld tussen competentiegericht selecteren en het natuurlijke

categorisatieproces zit in de noodzaak van mensen om te categoriseren. Dit proces staat een non-

essentialistische diversiteit in de weg doordat mensen geneigd zijn op basis van een spaarzaam aantal

kenmerken, één kenmerk kan genoeg zijn, een volledig pakket eigenschappen aan iemand toe te dichten.

Het competentiegericht selecteren lijkt het categorisatieproces te kunnen vermijden en dat is in theorie

ook het geval, doordat de eisen aan een functie gekoppeld worden en niet aan de sollicitanten. In het

selectieproces wordt een persoon gezocht die deze functie optimaal kan invullen en dus ontstaat de

koppeling van de functie aan een mens. In de praktijk blijkt dat er een wisselwerking tussen

competentiegericht selecteren en het categorisatieproces is, waardoor competenties niet de neutraliteit

bevatten die zij moeten hebben om een objectief selectie-instrument te vormen. In het spanningsveld

tussen competentiedenken en het categorisatieproces wordt vorm gegeven aan een normwerknemer die

centraal staat in alle fasen van het selectieproces. Sollicitanten toetsen zichzelf aan dit normbeeld bij het

lezen en beoordelen van de advertentie die vanuit het beeld van de normwerknemer is opgesteld. In de

selectiefasen, waarin de selecteurs keuzes maken tussen de verschillende sollicitanten, worden de

sollicitanten niet zozeer met elkaar vergelijken als wel met het normbeeld.

Het effect van de twee mechanismen en de „tussenkomst‟ van een normbeeld in

selectieprocessen is dat niet vanaf een afstand naar de sollicitanten gekeken wordt, maar dat een

sollicitant getoetst wordt aan een beeld dat reeds bestaat. Voor selecteurs heeft dit tot gevolg dat zij zich

blindstaren op de gewenste eigenschappen die vanuit hun categorisatieproces vormgeven aan het

normbeeld. Eigenschappen die niet tot het categorisatieproces horen, behoren daardoor niet tot een

normbeeld en dit kan tot gevolg hebben dat eigenschappen van een sollicitant die in waardevol voor het

invullen van een functie kunnen zijn, over het hoofd worden gezien omdat zij niet herkend worden en

daardoor afwijken van het normbeeld, terwijl selecteurs juist opzoek zijn naar overeenkomsten van de

sollicitant met het normbeeld. Door de nadruk op vereiste competenties te leggen wordt de werking van

het categorisatieproces versterkt, doordat competenties categorieën eigenschappen betreffen die

wenselijk zijn en dus het normbeeld vormen. Competentiegericht selecteren is daarmee geen

tegengestelde van het categorisatieproces maar een ondersteuning van categoriseren, omdat een

onderscheid tussen de categorieën „wenselijke‟ en „niet-wenselijke‟ functionele eigenschappen gemaakt

wordt.


75

Competentiegericht selecteren als onderdeel van diversiteitsbeleid lijkt een contradictio in

terminis. Er wordt immers een beroep gegaan op de bestaande kaders en categorieën van de selecteurs.

Het spreekwoord „wat de boer niet kent dat eet hij niet‟ blijft door mijn hoofd spelen. Met

competentiegericht selecteren wordt een onderscheid gemaakt tussen competenties waarmee de

selecteur bekend is en competenties waarmee de selecteur niet bekend is. Het bekende is vorm gegeven

door zijn eigen „kudde‟ en dat wat niet bekend is, is vreemd en zal in eerste instantie met argwaan

benaderd worden, totdat het gecategoriseerd kan worden op basis van ervaring. Een selecteur blijft door

middel van competentiegericht selecteren dus opzoek naar het bekende, de overeenkomst, en laat daarbij

het onbekende, het verschil, links liggen. Het mirroring effect dat in dit onderzoek op basis van leeftijd een

rol gespeeld heeft, laat de „angst‟ voor het vreemde, het onbekende, het verschil, duidelijk zien. Om

diversiteitsbeleid een serieuze kans te geven, moet deze angst overwonnen worden waardoor de weg vrij

is voor „anders‟. Competentiegericht selecteren is hierin geen oplossing. De zoektocht naar „hetzelfde‟ kan

door deze angst voor het vreemde onmogelijk overwonnen worden, zo wordt in de discussie geopperd.

4.3 Discussie

Bij selecteren wordt in de basis een beroep gedaan op categorisatie, namelijk een keuze tussen de

categorieën geschikt en ongeschikt. Geschikt heeft daarbij een positieve connotatie en ongeschikt een

negatieve. Het oordelen over en beoordelen van kenmerken die sollicitanten bezitten, vraagt om

ondersteuning van het categorisatieproces om een keuze te kunnen maken. Om dit oordelen en

beoordelen los te laten, lijkt het alteriteitsdenken van Janssens en Steyaert (2001) een oplossing te

bieden. Wanneer ruimte wordt gecreëerd voor de ander om te zijn wie zij is en het eigen tijdelijk

losgelaten wordt, ontstaat een ruimte waarin noch het verschil noch de overeenkomst centraal staat, maar

enkel wat er is een rol speelt. Daarbij hoeft in die ruimte niet direct een oordeel geveild te worden, maar

kunnen alle partijen „zijn‟ zonder dat dit goed of fout, geschikt of ongeschikt is. Er ontstaat ruimte om

nieuwsgierigheid toe te laten en de ander te onderzoeken zonder daar direct een oordeel over te geven of

in een categorie te hoeven plaatsen. De oplossing voor een „neutraal‟ selectieproces is hiermee nog niet

gevonden, maar wel met het overwinnen van de angst voor het vreemde, waardoor het vreemde meer

kans krijgt dan zonder het alteriteitsdenken.

Zoals uit de onderzoeksresultaten blijkt, heeft de afstand tussen sollicitant en selecteur invloed op

de neutraliteit van het selectieproces. Zolang de afstand groot is, kan een zekere mate van objectiviteit

behouden worden mits zonder tussenkomst van een normbeeld. Het lijkt dus wenselijk de afstand tussen

de selecteur en de sollicitanten groot te houden. Een mogelijkheid hiervoor is de keuze niet te leggen bij

de manager of afdelingshoofd die direct verantwoordelijk wordt voor de sollicitant, maar bij iemand die

meer afstand tot de werkomgeving heeft de selectie te laten uitvoeren. Bestaande invulling hiervan is de

tussenkomst of ondersteuning van een HR-manager uit de eigen organisatie of het uitbesteden van de

selectieprocessen aan wervings- en selectiebureaus. Het normbeeld blijft hierin waarschijnlijk een grote


76

rol spelen omdat de informatie over de in te vullen functie gekleurd door de manager of het afdelingshoofd

aan de „externe‟ selecteur wordt overgedragen. Om de „juiste‟ persoon te selecteren is een scherp beeld

nodig waarnaar gezocht moet worden. Het normbeeld wordt hierbij bewust gehanteerd en uitgesproken.

Gesteld kan worden dat de selectieprocedure waarin iedereen gelijke kansen heeft, niet gevoed

wordt door een normwerknemer. Immers, die normwerknemer geeft altijd vorm en beeld aan de ideale

sollicitant, wat betekent dat iedereen die daarvan afwijkt, niet ideaal is. Mogelijk vervagen de uiterlijke

kenmerken van de normwerknemer door veranderende kaders van het categorisatieproces. Kinderen

komen nu al van jongs af aan met andere „kuddes‟ in aanraking, waardoor hun categorisatieproces

andere kaders aanmaakt dan dat van hun ouders (alhoewel ouderlijke invloed niet uit te vlakken is). De

uiterlijke kenmerken op basis waarvan het categorisatieproces haar werk doet, verplaatsen zich misschien

meer van biologische kenmerken naar kleding en haardracht.

Wat betreft de gendernorm moeten rigoureuzere veranderingen plaats vinden om het normbeeld

te beïnvloeden. Zoals Rubin (1997) aangaf, moeten organisaties van scratch opnieuw opgebouwd,

ingedeeld en gestructureerd moeten worden waarin de feminiene input gelijk is aan de masculiene input.

Pas wanneer mannen en vrouwen in alle poriën van organisaties en weten regelgeving gelijk gesteld

zijn, bestaat de juiste voedingsbodem voor gelijke kansen op de arbeidsmarkt, al blijft de situatie bestaan

dat alleen vrouwen kinderen kunnen krijgen en daar rekening mee gehouden moet worden in

werksituaties, ook het beeld dat over carrièreontwikkeling en ambitie bestaat zal danig op de schop

moeten om het normbeeld van de ideale werknemer genderneutraal te krijgen.

Vervolgonderzoek op basis van de resultaten van dit onderzoek, kan een aantal kanten op. Zo is

het interessant om een uitwerking te vinden het alteriteitsdenken binnen selectieprocessen. Er moet

immers geoordeeld en beoordeeld worden, zonder daarbij te veroordelen, de vraag is alleen hoe?

Daarnaast lijkt het mij interessant om te kijken naar de verandering van kaders die het categorisatieproces

vormgeven over tijd. Is het waar dat de kaders van het categorisatieproces vager en breder worden

naarmate een maatschappij multicultureler en diverser wordt? Tot slot: bij de partnerkeuze van mensen

spelen de reukorganen een belangrijke rol, waarom zou dit anders zijn in selectieprocessen? Dus een

onderzoek waarin de onderzoeksvraag is: Ruikt het wel goed genoeg?

Terug naar het begin

Wanneer we accepteren dat een gehoofddoekte, gehandicapte, jonge, lesbische vrouw net zoveel te

bieden heeft als een blanke, heteroseksuele man van middelbare leeftijd, maar wel anders kan ruiken

omdat het een nieuwe geur is waar we aan moeten wennen, kunnen bedrijven niet alleen „anderen‟ een

mogelijkheid bieden, maar vooral zichzelf meer mogelijkheid geven. Verbreden van een horizon heeft nog

nooit iets slechts opgeleverd, wel verandering, maar ook dat went.


77

Literatuurlijst

Acker, J. (1990). Hierarchie, jobs, bodies: a theory of gendered organizations. Gender and Society, vol. 4

(2), pp 139 – 158

Alvesson, M., K.L. Ashcraft & R. Thomas (2008). Identity matters: reflections on the construction of

identity scholarship in organization studies. Organization, vol. 15 (5), pp 5 – 28

Ashkanasy, N.M., C.E.J. Härtel & C.S. Daus (2002). Diversity and emotion: the new frontiers in

organizational behavior research. Journal of management, vol. 28 (3), pp 307 – 338

Beek, K.W.H. van (1993). To be hired or not to be hired, the employer decides. Amsterdam: diss.

Benschop, Y (1998). Diversiteit aan het werk. In: H. Doorewaard en W. de Nijs (eds)

Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma, pp 253 – 271

Berg, B.L. (2004). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Pearson Education.

Bruijn, J. de (1995). Tijdspatronen in perspectief: gender en arbeid in organisaties. In: A. van Lenning e.a.

(red.), Inzichten uit vrouwenstudies: uitdaging voor beleidsmakers. Den Haag: Ministerie van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid, pp 17 - 41

Campbell, S. & C. Roberts (2007). Migration, ethnicity and competing discourses in the job interview:

synthesizing the institutional and personal. Discourse & Society, vol. 18 (3), pp 243 – 271

Chatman, J.A., J.T. Polzer, S.G. Barsade & M.A.Neale (1998). Being different yet feeling similar: the

influence of demographic composition and organizational culture on work processes and outcomes.

Administrative Science Quarterly, vol. 43 (4), pp 749 – 780

Cox jr, T. (1994). Tools for organization development and change. In: Cultural Diversity in Organizations.

San Francisco: Berret-Koehler Publisher, pp 242 – 262

Eyck van Heslinga, H.C. van & S. van der Raad (2008). Dividend van diversiteit: de kracht van het

verschil in de bedrijfstop. Amsterdam: Van Vliet Uitgevers.


78

Flynn, F.J., J.A. Chatman, S.E. Sparato (2001). Getting to know you: the influence of personality on

impressions and performance of demographically different people in organizations. Administrative Science

Quarterly, vol. 46 (3), pp 414 – 442

Graves, L.M. & R.J. Karren (1996). The employee selection interview: a fresh look at an old problem.

Human Resource Management, vol. 35 (2), pp. 163 – 180

Glastra, F. (1999). Benadering van intercultureel management. In: F. Glastra (red) Organisaties en

diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 25 – 58

Gowricharn, R. (1999). De arbeidsmarkt, over driedeling en sociale cohesie. In: F. Glastra (red)

Organisaties en diversiteit. Utrecht: Lemma, pp 103 – 122

Harrison, D.A., K.H. Price & M.P. Bell (1998). Beyond relational demography: time and the effects of

surface- and deep-level diversity on work group cohesion. The academy of management journal, vol. 41

(1), pp 96 – 107

Herriot, P. (2002). Selection and self: Selection as a social process. European Journal of Work and

Organizational Pschology, vol. 11 (4), pp. 385 – 402

Hogg, M.A. (2004). Social categorization, depersonalization, and group behavior. In: M.B.Brewer &

M.Hewstone (Eds.). Self and social identity. Pp. 203 – 231. Oxford: Blackwell Publishing

Jackson, S.E., A. Joshi & N.L.Erhardt (2003). Recent research on team and organizational diversity:

SWOT analysis and implications. Journal of management, vol. 29 (6), pp. 801 – 830

Janssens, M. and C. Steyaert (2001). Meerstemmigheid: organiseren met verschil. Leuven: Universitaire

Pres.

Jenkins, R. (2000). Categorization: identity, social process and epistomology. Current Sociolog, vol. 48

(3), pp. 7 – 25

Kelly, E. & F. Dobbin (1998). How affirmative action became diversity management: employer response to

antidiscrimination law, 1961 to 1996. American behavioral scientist, vol. 41 (7), pp. 960 – 984

Kravitz, D.A. (2008). The diversity-validity dilemma: beyond selection- the role of affirmative action.

Personnel Psychologie, vol. 61, pp. 173 – 193


79

Lawler III, E.E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of organizational

behaviour, vol. 15, pp. 3-15

Legewie, H. & Schervier-Legewie, B. (2004). “Forschung ist harte Arbeit, es ist immer ein Stück Leiden

damit verbunden. Deshalb muss es auf der anderen Seite Spaß machen.” Anselm Strauss geinterviewd

door H.Legewie & B. Schervier-Legewie in 1994. Forum: Qualitative Social Research On-line journal,

vol.5 (3), art.22. Bezocht op 21 september 2008

Lucia, A.D. & R. Lepsinger (1999). The art and science of competency models. Jossey-Bass/ Pfeiffer, San

Francisco

Milliken, F.J. & L.L. Martins (1996). Searching for common threads: understanding the multiple effects of

diversity in organizational groups. The academy of management review, vol. 21 (2), pp 402 – 433

Molleman, E. (2005). Diversity in demographic characteristics, abilities and personality traits: do faultlines

affect team functioning? Group decision and negotiation, vol. 14, pp 173 – 193

Nkomo, S. & Cox jr., T. (1996). Diverse identities in organizations. In: Clegg, S., C. Hardy & W. Nord

(eds.) Handbook of organization studies. Pp 338 – 356. Thousand Oaks, CA: Sage.

Patterson, F. & E. Ferguso & P. Lane & K. Farrell & J. Martlew & A.Wells (2000). A competency model for

general practice: implications for selection, training and development. Britisch Journal of General Practice,

vol. 50, pp. 188-193

Phillips, K.W. & D.L. Loyd (2006). When surface and deep-level diversity collide: the effects on dissenting

group members. Organizational behavior and human decision processes, vol. 99, pp 143 – 160

Phillips, K.W., G.B. Northcraft & M.A. Neale (2006). Surface-level diversity and decision-making in groups:

when does deep-level similarity help? Group processes & intergroup relations, vol. 9 (4), pp 467 – 482

Pitts, D.W. (2006). Modeling the impact of diversity management. Review of public personnel

administration, vol. 26 (3), pp 245 – 268

Polzer, J.T., L.P. Milton, W.B. Swann jr. (2002). Capitalizing on diversity: interpersonal congruence in

small work groups. Administrative Science Quarterly, vol. 47 (2), pp 296 – 324

Rees, B. & E. Garnsey (2003). Analysing competence: gender and identity at work. Gender, Work and

Organization, vol. 10 (5), pp 551 – 578


80

Robertson, J.T. & M.Smith (2001). Personnel selection. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, vol. 74, pp. 441 – 472

Roosevelt Thomas, T. (1997). Diversity and organization of the future. In: F.Hesselbein e.a. (eds.) The

organization of the future. Pp. 329 – 339. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,

Roosevelt Thomas, T. (2006). Diversity management: an essential craft for leaders. Leader to leader, pp

45-49.

Rubin, J. (1997). Gender, equality and the culture of organizational assessment. Gender, work and

organization, vol. 4 (1), pp 24 – 34

Schneider, S.K. & G.B. Northcraft (1999). Three social dilemmas of workforce diversity in organizatioins: a

social identity perspective. Human relations, vol. 52 (11), pp 1445 – 1467

Swanborn, P.G. (2003). Case study‟s: wat, wanneer en hoe? Amsterdam: uitgeverij Boom

Tajfel, H. & J.C.Turner (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In: M.J.Hatch & M.Schultz

(Eds.). Organizational identity: a reader. Oxford University Press

Tsui, A.S., T.D. Egan & C.A. O‟Reilly III (1992). Being different: relational demography and organizational

attachment. Administrative Science Quarterly, vol. 37 (4), pp 549 – 579

Zanoni, P. & M. Janssens (2003). Deconstructing difference: the rhetoric of human resource managers‟

diversity discourses. Organization studies, vol. 25 (1), pp 55 – 74

Titelpagina

Reid, Geleijnse & Van Tol (2002). Fokke & Sukke komen er niet uit. Amsterdam: Uitgeverij De Harmonie


81

BIJLAGEN

1. Competentielijst selecteurs Changers

2. Vragenlijst advertentieranken

3. Volledige advertentietekst


82

BIJLAGE 1: Competentielijst selecteurs Changers


83

Competenties O B J S Totaal

4 Omgevingsbewustzijn 4,5 6 10,5

7 Klantgerichtheid 7 1 8

12 Snelheid van begrip 5 5

5 Stressbestendigheid 4,5 2 2 8,5

9 Samenwerken 4,5 3 7,5

2 Resultaatgerichtheid 4,5 8 1 13,5

1 Analytisch vermogen 7 8 8 23

13 Initiatief 4 4

8 Plannen 4 4 8

15 Procesmatig denken 0

9 Risicobereidheid 4,5 3 7,5

6 Overtuigingskracht 4,5 4 8,5

11 Coachen 6 6

9 Besluitvaardigheid 4,5 6 10,5

10 Inventiviteit 4,5 3 7,5

14 Verantwoordelijkheid 2 2

3 Oordeelsvorming 4 7 11


84

BIJLAGE 2: Vragenlijst advertentieranken


85

1) Geef bij onderstaande kenmerken aan welke vijf volgens u het meest van belang zijn in de functie van ondernemende verandermanager (volgens de advertentie). Geef hierbij een volgorde aan waarbij 1 het minst belangrijke kenmerk is en 5 het meest belangrijke kenmerk.

Voorkeur volgens advertentie Kenmerken

Fysieke gesteldheid

Gebruik van Algemeen Beschaafd Nederlands

Geloofsovertuiging

Geslacht

Haarkleur

Huidskleur

Kleur ogen

Leeftijd

Lichaamslengte

Lichaamspostuur

Seksuele geaardheid

Uiterlijke kenmerken die een Nederlande herkomst suggereren

2) Geef bij de door u geselecteerde kenmerken aan, welke tekst in de advertentie op dit kenmerk duidt. 1......................................................................................................................................................... 2......................................................................................................................................................... 3......................................................................................................................................................... 4......................................................................................................................................................... 5.........................................................................................................................................................


86

3) Geef in het onderstaande overzicht aan (door middel van een kruisje in de eerste kolom van de tabel) welke 8 competenties een ondernemende verandermanager moet bezitten volgens de advertentie. Geef per gekozen competentie een korte motivatie welke tekst in de advertentietekst op deze competentie duidt.

Competenties Motivatie

Analytisch vermogen

Besluitvaardigheid

Coachen

Flexibiliteit

Individugericht leiderschap

Initiatief

Inlevingsvermogen

Klantgerichtheid

Omgevingsbewustzijn

Oordeelsvorming

Organisatiebewustzijn

Overtuigingskracht

Plannen

Prestatiemotivatie

Procesmatig denken

Resultaatgerichtheid

Risicobereidheid

Samenwerken

Snelheid van begrip

Stressbestendig

Verantwoordelijkheid


87

4) Geef voor de competenties, die u in de advertentie herkend heeft, een korte omschrijving van de inhoud. Voorbeeld: Visie: Vermogen zaken in een breder kader te zetten; conceptueel en beleidsmatig denken met daarbij de lange

termijn voor ogen

1. ....................................................................................................................................................... 2. ....................................................................................................................................................... 3. ....................................................................................................................................................... 4. ....................................................................................................................................................... 5. ....................................................................................................................................................... 6. ....................................................................................................................................................... 7. ....................................................................................................................................................... 8. ....................................................................................................................................................... 5) Herkent u andere competenties of persoonskenmerken in de advertentie die niet genoemd zijn in bovenstaande lijsten? Zo ja, welke en welke tekst in de advertentie duidt daarop? ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... Hartelijk dank voor uw tijd en aandacht voor het invullen van bovenstaande vragen en daarmee het bijdragen aan mijn afstudeeronderzoek. Met vriendelijke groet, Sarah van der Wiel


88

BIJLAGE 3: Advertentie Changers


89

Scriptie - Ruikt Het Wel Goed Genoeg.doc

Documents

Transcript of Scriptie - Ruikt Het Wel Goed Genoeg.doc