ROBBINS Adm10ed Cap09 [Compatibility Mode]
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11/12/2012
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 91
Estructura y diseo organizacional
Captulo
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AdministracinStephen P. Robbins Mary Coulter
dcima edicin
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 92
9.1 Diseo de la estructura organizacional
Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organizacin. Estructura organizacional La distribucin formal de los puestos de una organizacin.
Diseo organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin
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Figura 9-1 Propsitos de organizar
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Estructura organizacional Especializacin del trabajoEl grado en que las tareas de una organizacin se
dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.
La sobreespecializacin puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotacin de personal.
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Departamentalizacin por tipo Funcional Agrupa los puestos de
acuerdo con las funciones realizadas.
Por productos Agrupa los puestos por
lnea de productos.
Geogrfica Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la geografa.
Por procesos Agrupa los puestos con
base en el flujo de productos o clientes.
Por clientes Agrupa los puestos por tipo
de clientes y necesidades.
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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalizacin
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por productos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por procesos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes
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Estructura organizacional (cont.) Cadena de mandoLa lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos de la organizacin hacia los msbajos: especifica quin le reporta a quin.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 912
Estructura organizacional (cont.) AutoridadLos derechos inherentes a una posicin gerencial
para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.
ResponsabilidadLa obligacin o expectativa de desempeo.
Unidad de mandoEl concepto de que una persona debe reportarle slo
a un jefe y slo a esa persona.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 913
Estructura organizacional (cont.) Tramo de control El nmero de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de:
Las habilidades y capacidades del gerente. Las caractersticas de los empleados. Las caractersticas del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La proximidad fsica de los subordinados. La estandarizacin de las tareas. La sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin. La fortaleza de la cultura de la organizacin. El estilo preferido del gerente.
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Figura 9-3 Comparacin de tramos de control
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 915
Estructura organizacional (cont.) CentralizacinEl grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin. Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.
DescentralizacinOrganizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Otorgamiento de facultades de decisin a los
empleadosDar a los empleados ms autoridad (poder) para
tomar decisiones.
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Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin
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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 918
Estructura organizacional (cont.) FormalizacinEl grado en que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados y las reglas y procedimientosguan el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discrecin sobre
lo que tiene que hacerse. La baja formalizacin significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.
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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgnicas
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 920
9.2 Factores de contingencia Las decisiones estructurales se ven influidas por:La estrategia general de la organizacin.
La estructura de la organizacin sigue a la estrategia.
El tamao de la organizacin. Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamao.
La tecnologa que usa la organizacin. Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan.
El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 921
Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias:
Innovacin Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones nicas
e importantes favorece una estructuracin orgnica.
Minimizacin de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organizacin tenga una estructura mecanicista.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 922
Factores de contingencia (cont.) Estrategia y estructuraEl logro de los objetivos estratgicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.
Tamao y estructuraA medida que una organizacin crece, su estructura
tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 923
Factores de contingencia (cont.) Tecnologa y estructuraLas organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologa.Clasificacin de Woodward de las empresas segn la
complejidad de su tecnologa: Produccin de unidades simples o pequeos lotes. Produccin masiva de grandes lotes. Produccin por procesos en procesos continuos.
Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas.Tecnologa menos rutinaria = organizaciones
orgnicas.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 924
Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnologa y estructura y efectividad
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 925
Factores de contingencia (cont.) Incertidumbre del entorno y estructuraLas estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser ms eficaces en entornos estables y sencillos.
La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y complejos.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 926
9.3 Diseos organizacionales comunes
Diseos tradicionalesEstructura simple
Departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalizacin.
Estructura funcional Departamentalizacin por funcin:
Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigacin y desarrollo de productos.
Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de la corporacin matriz.
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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseosorganizacionales tradicionales
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Figura 9-8 Diseos organizacionales contemporneos
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Figura 9-8 (cont.) Diseos organizacionalescontemporneos
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 930
Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales contemporneosEstructuras de equipo
Toda la organizacin est formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les hanotorgado facultades de decisin.
Estructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos porgerentes de proyecto.
Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.
En las estructuras de proyectos, los empleados trabajancontinuamente en proyectos, pasando a otro cuandoconcluyen.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 931
Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales contemporneos (cont.) Organizacin sin lmites:
Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y sus clientes y proveedores.
Elimina lmites internos (horizontales): Elimina la cadena de mando. Tiene tramos de control sin lmites. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades. Elimina los lmites externos:
Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 932
Eliminacin de lmites externos Organizacin virtual Una organizacin que consiste en un pequeo grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
Organizacin de red Una pequea organizacin que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
Organizacin modular Una organizacin manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 933
Desafos actuales del diseo organizacional
Comunicacin con los empleados:Empleados muy mviles y dispersos.
Construccin de una organizacin que aprende. Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseo.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 934
Diseos organizacionales (cont.) La organizacin que aprendeUna organizacin que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiarmediante la prctica de la administracin del conocimiento por parte de los empleados.
Caractersticas de una organizacin que aprende: Un diseo de organizacin abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisin a sus empleados. La informacin se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona una visin compartida del
futuro de la organizacin. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.
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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 935
Trminos que conocer organizar estructura organizacional organigrama diseo organizacional especializacin del trabajo departamentalizacin equipos interfuncionales cadena de mando autoridad responsabilidad unidad de mando tramo de control centralizacin descentralizacin otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados formalizacin
organizacin mecanicista organizacin orgnica produccin de unidades produccin masiva produccin por procesos estructura simple estructura funcional estructura divisional estructura de equipo estructura matricial estructura de proyectos organizacin sin lmites organizacin virtual organizacin de red organizacin que aprende