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Guía para el diseño de la Actividad de aprendizaje

PASO 1

1. Nombre de la Tema y logros a alcanzar:Planeación de la gestión del talento

humano y las competencias.

2. Logro o competencia:

Analizar la importancia del proceso de reclutamiento en la gestión del talento humano y sus beneficios para los colaboradores y líderes organizacionales.

Identificar las diversas fuentes de donde se puede reclutar personal y reconocer los aspectos positivos y las debilidades de cada fuente así como los factores que determinan cuales fuentes se utilizaran para los puestos vacantes.

Reconocer las ventajas y desventajas de llenar los puestos vacantes por medio de promoción interna.

Conocer y analizar los pasos del proceso de selección y su impacto a nivel organizacional

3. Introducción:

La planeación del personal es sumamente importante para lograr el éxito y la eficacia organizacional, por tanto es importante definir las estrategias que desde el proceso de reclutamiento hasta la integración del colaborador se utilizaran con el fin de obtener los objetivos trazados. En esta unidad lo invitamos a conocer los siguientes procesos:

Provisión de personal.

Proceso reclutamiento de personal

Proceso selección de personal

Proceso inducción y/o integración del personal a la organización.

4. Breve síntesis que describa el contenido del tema, su importancia y

contextualización



PASO 2

1. Contenido:

LAS COMPETENCIAS Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO

De acuerdo a lo mencionado por Armando Camejo, (2008) Las competencias son todas las

capacidades que posee una persona para combinar y utilizar conocimientos,saberes, actitudes

y destrezas que le permitan tratar eficazmente situaciones profesionales y obtener los

resultadosesperados. Son además capacidades reales, conductas observables y mediblesque

pueden ser modificadas y desarrolladas.

¿Qué es una competencia laboral?

Destrezas prácticas

Saber Hacer

Conocimientos

teóricos: Saber

r

S

Saber Actitudes: Saber Ser

r

S

Saber

Ilustración 1. Competencias laborales



Las competencias tienen su origen desde diversas fuentes o ejes de desarrollo, como

laformación, el aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia obtenida en

las diferentes situaciones que presentan en la vida. En este orden e ideas, la práctica de las

competencias adquiridas en los diferentes entornos es la quepermite influir sobre las diversas

situaciones y aprender de ellas. Por lo tanto,hablar de examinar las competencias no se

simplifica únicamente a establecer un inventario odescribir las capacidades en la práctica del

trabajo, El análisis debe tener comomarco de referencia a la organización misma, su

funcionamiento, procesos deoperación, el nivel de competitividad alcanzado, sus indicadores

de productividady calidad y los procesos orientados a traer retener, desarrollar y compensar al

capital humano

Estudiar las competencias no es nada nuevo destaca: Spencer (1993), dichoconcepto ha

venido siendo estudiado desde finales de la década de 1960 yprincipios de 1970 cuando fueron

publicados varios estudios que demostraron quelos tradicionales tests de aptitud y contenido de

conocimiento así como los títulosy méritos académicos no proporcionaban un resultado claro

para:Predecir la actuación en el trabajo y el éxito en la vida, y Los tests contenían sesgos en

contra de las minorías, las mujeres y laspersonas de niveles económicos bajos.

Lo significativo de los estudios es que McClellan logra demostrar que para laevaluación de las

competencias se estudia a las personas que mantienen undesempeño exitoso en el trabajo y

define al puesto de trabajo en función de lascaracterísticas y conductas de esas personas, a

diferencia del enfoque tradicionalque se centra en los elementos del trabajo con el objeto de

conocer el tiempo de

dedicación a su tarea.

Si bien fue McClellan el propulsor de estos conceptosmuchos otros investigadores, también

profundizaron sobre la importancia de lascompetencias como factor crítico en las empresas que



buscan día a día desarrollarestrategias de productividad que mejoren su desempeño. Hay

Group (1996) definecompetencias como una característica personal que ha demostrado tener

unarelación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en unaorganización

en particular. Este concepto permite visualizar que las competenciasmarcan concretamente la

diferencia entre un desempeño excelente y unosimplemente bueno o adecuado, en otras

palabras. Las competencias se observancon mayor frecuencia, en diferentes situaciones y con

resultados de alto impactoen las personas cuyo rendimiento es superior.

Finalmente esta Ernst y Young (1998), quien define competencia como: Lacaracterística de una

persona ya sea innata o adquirida, que está relacionada conuna actuación de éxito en un

puesto de trabajo. Todas las personas tienen unconjunto de atributos y conocimientos

adquiridos o innatos, que definen suscompetencias para una cierta actividad. Sin embargo,

descubrir las competenciasno requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o

emocional decada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces

alas personas dentro de la empresa.

Bajo estas definiciones, las competencias necesitan ser visualizadas dentro delconjunto de

factores críticos de la empresa con su contribución específica para lasestrategias de

productividad, su filosofía de servicio, los sistemas de calidad, lasinnovaciones, la organización

del trabajo y la Gestión del Talento Humano. En este sentido, en la gestión del talento

humano, las competencias, plantean una nueva construcción para la organización que

necesita incorporar nuevas teorías de medición y control, sistemas de compensación

acordes a los resultados de la empresa, los equipos y el individuo, enfoques de

formación alternativos entre otros.

En esta nueva construcción, el eje central son por tanto las “competencias”, definiendo la

función de los agentes a partir del cumplimiento de los objetivos de la organización más allá de

la simple descripción de un puesto, es decir, con tareas enriquecidas orientadas a estimular el



aprendizaje individual la contribución y el compromiso con las metas de la empresa, y a incluir

indicadores de

efectividad, calidad y productividad.

La Gestión de Talento Humano incluiría entonces a los procesos de reclutamiento y selección,

la capacidad, la evaluación de la actuación, los sistemas de compensación y el desarrollo

personal y profesional. Las herramientas y enfoques hacia el trabajo deben permitir el

desarrollo de competencias grupales e individuales en alineación con lascompetencias

organizacionales. El eje central de esta nueva estructura sería entonces las “competencias”,

alrededor del cual giraría el replanteamiento de los procesos con estos relacionados y las

implicaciones en cada una de las áreas.

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

La mayoría de las organizaciones invierte un bajo porcentaje de su presupuesto en desarrollar

equipos, por motivos que van desde la inexistencia de estrategias sistematizadoras de

evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un

capital intelectual como factor diferenciador de la relaciones laborales. Por tanto es necesario

contar con una cultura de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y la

Perfiles profesionales

Equipos

Actualizaciones

Mejoras

Optimizar

recursos

1

Definición de objetivos

medibles y cuantificables

Crecimiento profesional y

organizacional

“gana-gana”

2

Ilustración 2 Las competencias y los procesos de talento humano



capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir la misión, con esto las organizaciones

mejoran mucho la forma de tomar decisiones creando como base una gestión integrada de

talento humano como factor clave que le permita suplir debilidades y aportar innumerables

ventajas tales como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

específica de trabajo.

La identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que

garantizan los resultados.

La Evaluación del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y

con posibilidades de observación directa.

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las

expectativas de todos están atendidas.

Ilustración 3 Ventajas de la gestión por competencias en el talento humano

Cuando se implementa la gestión por competencias se evita que los gerentes y colaboradores

pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no se adapta a las

necesidades de la empresa o a las necesidades de cada puesto de trabajo. Por lo que se trata

de que el Modelo de Gestión por Competencia y la Evaluación del Desempeño establezcan en

la gerencia de los Recursos Humanos dos objetivos primordiales que transformen la

organización en:



Flexibilidad en la organización de sus operaciones, traduciéndola en la capacidad

para modificar sus operaciones al ritmo que marca el mercado.

Multifuncionalidad en los trabajadores: es decir vincular el proceso de asignación a

situaciones de trabajo en forma dinámica donde el comportamiento deba

desplegarse en la organización en función de objetivos cambiantes.

Ilustración 4. Fortalezas para las organizaciones

Por lo tanto , lo que se quiere es lograr que la evaluación del desempeño en el Modelo de

Gestión de de talento humano por Competencias, sirva para transformar los modelos

tradicionales o modernos en uno nuevo que se adicione al esquema competitivo y que coordine

el talento humano bajo un estilo gerencial holístico, tal como se reflejan sus diferencias en el

siguiente cuadro:

Modelo tradicional Modelo por competencias

Personal de acuerdo con las características de un puesto determinado

FORMACION Y AUTODESARROLLO

Personas que puedan desarrollar o aportar competencias requeridas por la organización

Persigue el ajuste entre la persona y el puesto de trabajo

Busca el desarrollo de competencias necesarias presentes y futuras

Una persona para un puesto de trabajo con un conjunto de tareas conocidas y limitadas

Una persona que aporte sus competencias a cualquier ocupación del trabajo donde sean requeridas

Promociona ocupando puestos e mayor responsabilidad y valoración

EVOLUCION Y TRAYCTORIA

Busca el desarrollo de competencias para desempeñar otras situaciones de trabajo con criterios de movilidad.

Nivel de ejecución de tareas del puesto EVALUACION Evaluación de los resultados obtenidos en el desarrollo de la ocupación

Ilustración 5. Comparativo entre modelos de gestión. Fuente: Reyes (1998) Andersen

Consulting



Al analizar la ilustración No.5 se infiere que la Gestión del Talento Humano vinculada a las

competencias y la evaluación del desempeño establece una relación entre la capacidad de

personal y los equipos que agregan valor a la organización con los procesos de trabajo, siendo

la competencia el insumo que orienta la administración del capital humano y la inversión de los

activos de competencia en procesos claves para la empresa, produciendo así un intercambio

de información que permite a cada proceso de la gestión del talento humano obtener

competencias como insumo y al modelo información para su mantenimiento y actualización.

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Contexto Contexto

Interno Externo

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Reclutamiento internas

Reclutamiento externo

Planeación del

talento humano

Identificar necesidades de

reclutamiento

Fuentes internas

Candidatos

reclutados

Candidatos en

selección

Fuentes Externas

Ilustración 6. Alternativas de reclutamiento



De acurdo a lo mencionado por Chiavenato (Bolilla No.5 ), El reclutamiento es un conjunto de

procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar

cargos dentro de la organización. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos

suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del

reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su

funcionamiento.El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y

con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número

suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una

actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se

seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando

sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de

suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado que le interesen específicamente

para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Las fuentes de recursos humanos se

denominan fuentes de reclutamiento. Una de las fases más importantes del reclutamiento la

constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden

utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidad de cumplir con los

requisitos preestablecidos por la organización.

La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen

una manera por la cual la Administración de Recursos Humanos puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento

Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la

aplicación de sus técnicas Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento,

FUENTES DE RECLUTAMIENTO



dentro de los requisitos que la organización exigirá de los candidatos, se necesitan la

investigación interna y externa.

Investigación externa

Investigación interna

Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo para facilitar su análisis, de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a sus recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la investigación interna implica:

● Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento.

● Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.

● Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.

● Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.

● Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de losOrganizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.

● Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.

● Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

Ilustración 7. Investigación Interna y externa para el reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y

localizarse por la Empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de

reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También

hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de

candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles

(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (que estén

buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO



interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el

externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su consecuencia es una entrada de

recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales

empleados únicamente en la propia Empresa, y su Consecuencia es una procesamiento

interno de recursos humanos.

El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta

llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos

(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción

(movimiento diagonal). exige una intensa y continua coordinación e integración de la

dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la Empresa.

Reclutamiento interno Reclutamiento externo Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascenso de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de “profesionalización” (carreras) de personal

El reclutamiento es externo cuando al existir

determinada vacante, unaorganización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con

candidatosexternos atraídos por las técnicas de

reclutamiento. El reclutamiento externoincide sobre los candidatos reales o potenciales,

disponibles o empleados en otrasorganizaciones.

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

Resultados de las pruebas de selección

Resultados de las evaluaciones de desempeño

Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento

Exámenes de los análisis y descripciones de cargo

Examen de los planes de carreras

Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución

RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO



2. Secuencia de los contenidos Lista del tema con los subtemas

TEMA SUBTEMA

PLANEACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SUS PROCESOS ASOCIADOS

Las competencias y su importancia en la gestión del talento humano

Proceso de reclutamiento de personal

Proceso de selección de personal

Integración del personal a la organización

3. Recursos a utilizar:

1. Lectura las competencias y su importancia en la gestión del talento humano

2. Presentación la importancia de la gestión del talento humano

PASO 3

ACTIVIDAD No. 1: Diseño de un perfil laboral

Desarrolle la actividad de manera individual atendiendo a las siguientes

recomendaciones:

1. Investigue sobre las competencias que debe tener un gerente de talento humano

y realice un listado de las diez competencias más importantes para el desarrollo

de dicho cargo.

2. Elabore la descripción de cargo del gerente de talento humano de acuerdo a sus

responsabilidades y al formato adjunto.

3. Selección una de las fuentes de reclutamiento y explique porque es la más

apropiada para la empresa; cuales son sus ventajas y desventajas.

4. Desarrolle el diseño de la fuente de reclutamiento seleccionada para reclutar las

hojas de vida del gerente de talento humano.

5. Realice un cronograma de actividades para desarrollar el proceso de selección de

personal incluyendo responsables de cada una de las actividades.

6. Material de apoyo:

1. Lectura las competencias y su importancia en la gestión del talento humano

2. Presentación la importancia de la gestión del talento humano



7. Producto:

Realice la actividad No. 1 en documento de Word atendiendo a los parámetros

de la norma ICONTEC para presentación de trabajos escritos.

8. Evaluación:

La actividad será evaluada atendiendo los siguientes criterios:

CRITERIO PUNTAJE

Claridad en la información presentada 1.5

Presentación del trabajo 1.0

Aporta ideas y contribuye a la temática con soportes de fuentes consultadas

1.0

Realiza la consulta de los documentos de soporte al tema

1.5

9. Recomendaciones

Realizar las lecturas de los documentos adjuntos

Si tiene dudas frente al tema favor escribirlas al foro de inquietudes para que

sean resueltas por el tutor.

Revisar el documento de Norma ICONTEC

Realizar la lectura del acuerdo pedagógico

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