JUL

IO 2

01

4

Editores

Alvarez Mariagny e C.I: 20.349.005

Barrantes Carlos

C.I: 19.436.112

Celis Yorledis

C.I: 15.997.929

Espinoza Betty

C.I: 13.796.937

Gordillo Willhanny C.I: 14.608.532

Innovando en Gerencia

viene a proporcionar al

gerente de hoy

conocimientos

fundamentales que loe

permitan ser más

competitivo y lo

conduzcan a la

inserción del mundo

globalizado.

“El pesimista se queja

del viento. El optimista

espera que cambie. El

líder arregla las

velas”. John Maxwell.

Pag. 3

de la naturaleza de la Geren-

cia, pues esta es la responsa-

ble del éxito o el fracaso de

un negocio en base a su ca-

pacidad de toma de decisio-

nes, liderazgo y muchos otros

elementos que la conforman.

Esto nos dice por qué necesi-

tamos una gerencia, pero no

nos indica cuándo ella es

requerida.

Al respecto, siempre que se

forme un grupo con objetivos

definidos a nivel de organiza-

cional, se hará necesario defi-

nir liderazgos y estructura,

para conocer quienes to-

marán las decisiones de ries-

go y cotidianas dentro de ca-

da espacio (Gerentes).

"Los objetivos pueden cam-biar, las visiones pueden cam-

biar, las misiones cambian en una compañía, en nuestras

vocaciones, pero lo que no debe cambiar nunca son los

valores y principios que tene-mos"

Lorenzo Mendoza

En este número de la Inno-vando en Gerencia, primera del año 2014, es importante resaltar el trabajo arduo de cada uno de los editores; pues el equipo asumió el reto de la edición con el carácter científico y documental nece-sario para un resultado de calidad a nivel informativo e ilustrativo. En el se presenta una diversi-

dad de temáticas en el campo

de las ciencias gerenciales.

Entre ellos, los sistemas de

normalización y estandariza-

ción, el tema de los manuales

de calidad y herramientas

gerenciales que apoyan a la

calidad y otros tópicos que

complementan el arte ser un

gerente de primera fila.

Para ello debemos considerar

que en una empresa es es-

tratégico contar con una bue-

na gerencia y para ello deben

dilucidarse respuestas a la

siguiente interrogante:

¿Por qué y cuándo la Ge-

rencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta

define, en parte, un aspecto

Necesidad de la Gerencia

Innovando en Gerencia

Editorial

Contenido: Pag.

Editorial . 3

El Gerente de hoy en una em-presa exitosa.

4

Herramientas gerenciales apli-cadas en la ges-tión de calidad.

6-9

Curiosidades 11

Pag. 4

más allá; además de que moti-

va constantemente a su equi-

po. Hace hoy, todo lo que pue-

de hacer.

Además mantiene excelentes

relaciones interpersonales con

los que le rodean, tiene su son-

risa a flor de piel, es un caba-

llero (o dama) de los negocios,

tiene un poder de atracción de

clientes increíble, es pieza cla-

ve en los negocios de hoy, su

iniciativa es reconocida predi-

cando con el ejemplo.

El Gerente de una empresa ha de

ser necesariamente una persona

exitosa para poder llevar a su em-

presa a los niveles de permanen-

cia y competitividad anhelados,

con todo lo que significa ser una

persona de éxito, con todas las

virtudes de una persona triunfado-

ra, de alta estima, muy bien prepa-

rada, íntegro por convicción, ínte-

gro en toda la extensión de la pa-

labra.

El gerente en esta época actual es

factor de resolución de problemas,

bien vestido, inteligente, y su lap-

top siempre a la mano para mante-

nerse informado de todo cuanto

acontece a su alrededor, lo que es

mas para actualizarse de todo

cuanto se refiere a su negocio, al

negocio para el cual trabaja.

Es una persona incansable, traba-

jadora, no tiene horarios, pues ca-

da segundo de su vida vive entre-

gado en cuerpo y alma a su em-

presa, tiene sed de triunfo, unas

ganas enormes de seguir siendo el

número uno, todos los días apren-

de cosas nuevas, su mente está

enfocada en el negocio para

hacerlo mas productivo, para man-

tener a los clientes cautivos, para

atraer clientes nuevos, para man-

tener estándares de calidad eleva-

dos en producción y servucción.

Se caracteriza por ser una per-

sona que transpira creatividad,

creatividad para crear nuevos

productos, nuevas estrategias,

mejor calidad en el servicio, me-

jor precio competitivo, es perfec-

cionista, y autocrítico, se exige

demasiado porque sabe de su

capacidad, sabe de lo que es

capaz, es una persona segura

de sí misma, decide cuando

tiene que decidir, no acostum-

bra a dejar las cosas para ma-

ñana, está motivado al logro y

El gerente de hoy en una

empresa exitosa

Pag. 6

organizado para evitar fallos, sus-

pensiones y retrasos por causa de

falta de componentes o suminis-

tros para completar el paso pro-

ductivo.

El JIT trae muchas venta-

jas, que incluyen la reducción de

los niveles de inventarios necesa-

rios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia,

los costos de mantener inventarios

más altos, costos de compras, de

financiación de las compras y de

almacenaje. Minimiza pérdidas por

causa de suministros obsoletos,

permite (exige) el desarrollo de

una relación más cercana con los

suministradores. Esta mejor rela-

ción facilita acordar compras ase-

guradas a lo largo del año, que

permitirán a los suministradores

planearse mejor y ofrecer mejores

precios. Además, el sistema es

más flexible y permite cambios

más rápidos.

En la siguiente entrega se resumen

las herramientas gerenciales más im-

portantes aplicadas en la Gestión de la

Calidad Total. Cada organización de-

berá escoger aquellas herramientas

que más se adapten a sus condiciones

y necesidades. Debe destacarse que

los gerentes pueden aplicar otras

herramientas que no se mencionan en

esta obra. Además, deberán leer lite-

ratura profesional y técnica referente a

las nuevas herramientas que se des-

arrollen en el futuro. Todos están invi-

tados al mejoramiento continuo.

KAIZEN

Dentro de los métodos para la Gestión

de la Calidad Total y las Técnicas para

el Mejoramiento Continuo, destaca por

su sencillez y sentido práctico el Kai-

zen, un armonioso método de mejora-

miento continuo que sobresale por ser

aplicable a todo nivel, tanto en la vida

social, como en la vida personal y en

el mundo de los negocios. En este

último se caracteriza por desarrollar

una cultura y dar participación a todos

los trabajadores, desde la alta geren-

cia hasta el personal de limpieza. Es

te método de mejoramiento continuo

fue desarrollado por los japoneses tras

la segunda guerra mundial

La expresión Kaizen viene de las pala-

bras japonesas “kai” y “zen” (en la

imagen) que en conjunto significan la

acción del cambio y el mejoramiento

continuo, gradual y ordenado. Adoptar

el kaizen es asumir la cultura de mejo-

ramiento continuo que se centra en

la eliminación de los desperdicios y

en los despilfarros de los sistemas

productivos. Se trata de un reto

continuo para mejorar los estánda-

res .

JUST-IN-TIME

Just-in-time (JIT) o el método justo

a tiempo es un sistema de gestión

de inventarios que se desarrolló en

Japón en los años 1980 con el fa-

bricante de automóviles, Toyota,

como la estrella de este proceso

productivo. No tardó mucho verlo

extendido en Japón y, como en

esos tiempos las grandes empresas

tenían mucha competencia y mu-

chos gastos y la necesidad de redu-

cir estos, estas prácticas se exten-

dieron rápidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de

suministros que se mantienen para

la fabricación está en sus niveles

mínimos, es importante estar muy

Herramientas gerenciales

aplicadas en la Gestión de

Calidad

Pag. 7

en la realización de los complejos

cálculos que antes eran necesa-

rios.

Entre los beneficios de la Seis

Sigma se encuentran: el alinea-

miento entre los resultados y la

eficacia: la mejora de la calidad de

un proceso implica aumento de la

rentabilidad para la empresa, la

aplicación de la metodología en

diversas áreas de la empresa:

finanzas, logística, ventas, siste-

mas, administración, etc., no res-

tringiendo los trabajos a las áreas

productivas de la empresa, la posi-

bilidad de toma de decisiones ba-

sadas en datos estadísticos, el

desarrollo de una sistemática que

promueva el vínculo entre planea-

miento estratégico y herramientas

estadísticas y de calidad, la

búsqueda del Modelo Ideal de

Eficiencia de los sistemas, la elimi-

nación de los procesos el valor no

agregado y la reducción al mínimo

posible la variación natural de los

procesos, así como la posibilidad

de que se desarrollen procesos

robustos, capaces de entregar lo

que el cliente demanda.

Por otra parte, el JIT no es sólo ven-

tajas, también trae sus inconvenien-

tes, que incluyen el peligro de pro-

blemas, retrasos y de suspensiones

por falta de suministros, que pueden

causar retrasos y suspensiones de la

línea productiva e impactar los gas-

tos negativamente. Asimismo limita la

posibilidad de reducción de precios

de compra si las compras son de

bajas cantidades aunque, depen-

diendo de la relación con el suminis-

trador, esta desventaja se puede

mitigar e incluso aumenta el swit-

ching cost, el coste de cambiar de

suministrador.

SIX SIGMA

Es una metodología de mejora conti-

nua que se enfoca en la reducción de

defectos en todo tipo de procesos,

para de esa forma reducir costos de

mala calidad e incrementar la satisfac-

ción de los clientes. El propósito de

Six Sigma es reducir la variación de

los procesos para que estos no gene-

ren más allá de 3.4 defectos por

millón. Reducir los defectos de su nivel

actual a un nivel Six Sigma puede

generar ahorros para la organización

de hasta el 40% de sus ingresos.

Implica a toda persona de la organi-

zación en un enfoque a tiempo

completo, dando un paso al frente

en sus operaciones al llevarlas a un

nivel máximo de calidad y puede

ser aplicada en casi cualquier co-

yuntura, tanto en procesos transac-

cionales (cuentas por cobrar, ven-

tas, mercadeo, niveles y tiempos de

servicio) como en procesos de ope-

raciones (logística y manufactura).

En los proyectos Seis Sigma se

utilizan dos tipos de herramientas.

Unas, de tipo general como las 7

herramientas de Calidad, se emple-

an para la recogida y tratamiento de

datos; las otras, específicas de es-

tos proyectos, son herramientas

estadísticas, entre las que cabe

citar los estudios de capacidad del

proceso, análisis ANOVA, contraste

de hipótesis, diseño de experimen-

tos y, también, algunas utilizadas

en el diseño de productos o servi-

cios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas

que hace unos años estaban sola-

mente al alcance de especialistas,

son hoy accesibles a personas sin

grandes conocimientos de estadísti-

ca. La disponibilidad de aplicacio-

nes informáticas sencillas y rápidas,

tanto para el procesamiento de

datos como para los cálculos nece-

sarios para su análisis y explota-

ción, permiten utilizarlas con facili-

dad y soltura, concentrando los

esfuerzos de las personas en la

interpretación de los resultados, no

Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag. 8

actividades. Se deben tomar en

cuenta las opiniones de los traba-

jadores ya que ellos son los que

mejor conocen el sistema.

Fase 4: En la última fase debe

realizar la revisión del sistema

Kanban, para mejorarlo en base a

la experiencia previa.

Principios básicos de Kanban

Empieza con lo que haces ahora:

te ayudará a decidir si lo estás

haciendo bien o si hay que cam-

biar algo

Acepta el cambio: Kanban apuesta

por algo así como “si algo no fun-

ciona, cámbialo” o “si algo puede

funcionar mejor, mejóralo”.

Respeta el proceso en curso, los

roles y responsabilidades de cada

uno: No se trata de que todos

hagan todo, sino que cada cuál

sepa qué hacer en el momento

adecuado.

Liderazgo en todos los niveles:

Tener iniciativa y gestionar correc-

tamente tu tarea o a tu equipo es

fundamental. No se trata de crear

sistemas piramidales unos dentro

de otros sino de que cada subgrup

EL KANBAN

Los sistemas Kanban consisten en un

conjunto de formas de comunicarse e

intercambiar información entre los

diferentes operarios de una línea de

producción, de una empresa, o entre

proveedor y cliente. Su propósito es

simplificar la comunicación, agilizándo-

la y evitando errores producidos por

falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban”

son las etiquetas que se les incorpo-

ran a los productos mientras son fabri-

cados, para que posteriormente quede

identificado a dónde tienen que enviar-

se o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser

ordenes de trabajo, es decir, incluir

información acerca nos dé información

acerca de qué operaciones se deben

hacer y con cada producto, en qué

cantidad, mediante qué medios y co-

mo transportarlo.

Ventajas de Utilizar sistema Kanban

En los procesos productivos aumenta

la flexibilidad de los procesos de pro-

ducción y transporte, si se usa un sis-

tema informatizado, permite conocer la

situación de todos los ítems en cada

momento y dar instrucciones basa-

das en las condiciones actuales de

cada área de trabajo, además contri-

buye a prevenir el trabajo innecesa-

rio y prevenir el exceso de papeleo

innecesario.

En las operaciones logísticas ofrece

una mejor control del stock de mate-

rial, ofrece la posibilidad de priorizar

la producción: el tipo de producto

con más importancia o urgencia se

pone primero que los demás.

Además facilita el control de mate-

rial.

Cómo implementarlo

Fase 1: Diseñar el sistema Kanban

que se usará posteriormente y for-

mar al personal en los principios de

Kanban, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en

aquellas líneas de producción y acti-

vidades con más actividad, donde

se generan más problemas o donde

sea más importante evitar fallos y

retrasos. El entrenamiento con el

personal debe continuar en la línea

de producción.

Fase 3: Implementarlo en el resto de

Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag. 9

que trabajen juntas y se orienten

hacia una meta común. Los grupos

pueden estar conformados por

personas que ejecutan las mismas

funciones o similares, o bien por

grupos multifuncionales; pudiendo

participar en ellos los socios es-

tratégicos de la organización.

Benchmarking: Mide o compara

cada función de la organización

con otras organizaciones, las cua-

les son reconocidas como las líde-

res en este campo. Esta herra-

mienta facilita a la organización el

establecimiento de metas adecua-

das.

Auditoría: Es un examen sistemá-

tico e imparcial para determinar si

cierta actividad, proceso o estruc-

tura de la organización presenta

los resultados de acuerdo con los

planes y procedimientos estableci-

dos y con los retos reales de la

organización.

Costos de calidad: Es una mane-

ra de determinar lo que le cuesta a

la organización la prevención, la

evaluación y las fallas internas,

como externas. Los datos obteni-

dos facilitan a la organización ana-

lizar la eficiencia de sus programas

de calidad y compararse con la

competencia.

Fomento de un ambiente ameno

y de servicio al consumidor: En

esta práctica gerencial la justicia,

honestidad, confianza, comunica-

ción, colaboración, involucramiento

y entrega al servicio, crea una or-

ganización sana y robusta, en don-

de el cliente es el rey y el factor

humano el bien más importante.

EMPOWERMENT

Quiere decir potenciación o empodera-

miento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y

de conferirles el sentimiento de que

son dueños de su propio trabajo.

Características de las Empresas

que han experimentado el Empo-

werment: El puesto le pertenece a

cada persona, la persona tiene la res-

ponsabilidad, no el jefe o el supervisor,

u otro departamento, los puestos ge-

neran valor, debido a la persona que

esta en ellos, la gente sabe donde

esta parada en cada momento, la gen-

te tiene el poder sobre la forma en que

se hacen las cosas, el puesto es parte

de lo que la persona es; además la

persona tiene el control sobre su tra-

bajo.

Ingeniería concurrente (Concurrent

Engineering): Es un lineamiento ge-

rencia¡ en donde el diseño de un pro-

ducto y su proceso se elaboran

integralmente, facilitando una me-

jor coherencia entre ambos.

Diseño robust: Es el diseño de un

producto para que pierda, en el

transcurso del proceso de elabora-

ción y de su vida útil, la mínima cali-

dad posible.

Reingeniería: Es una herramienta

gerencial que deja por un lado el

proceso de mejoras continuas y opta

por un cambio brusco y completo de

un producto, un proceso o recurso.

Una vez introducido el cambio, se

regresa nuevamente al proceso de

mejoras continuas.

Algunas Herramientas para Toma

de Decisiones

FODA: Herramienta que se basa en

el análisis de las Fortalezas, Oportu-

nidades, Debilidades y Amenazas

(FODA) que posee una organiza-

ción, proceso o producto para apor-

tar información que puede servir

como base para la toma de decisio-

nes por parte de la gerencia.

Investigaciones de Mercado:

Herramienta sistemática y estructu-

rada, utilizada para conocer los de-

seos y expectativas del consumidor.

Herramientas que se Aplican para

toda la Organización

Capacitación y motivación del

personal: Práctica gerencial en la

que todos los trabajadores son ca-

pacitados, entrenados y motivados

para desempeñarse mejor en sus

áreas de trabajo, así como para su

vida familiar y la sociedad. El interés

es manifestado, tanto por la geren-

cia como por los trabajadores.

Formación de equipos de trabajo:

Es una herramienta gerencial que

estimula a un grupo de personas

Un líder es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama y es aún peor cuando la gente lo desprecia. Un buen líder acostumbra a hablar poco, y cuando su trabajo está hecho y su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos

nosotros mismos. (Lao-Tse)

Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag.10

HOSHIN KANRI

Es una herramienta que integra con-

sistentemente las actividades de todo

el personal de la empresa de modo

que puedan lograrse metas clave y

reaccionar rápidamente ante cambios

en el entorno. Esta disciplina parte de

la idea que en toda empresa se en-

frentan fuerzas que se orientan en

diferentes direcciones, surgiendo en-

tonces el desafío de reorientarlas

hacia un mismo objetivo.

Los principales objetivos de Hoshin

son:

Integrar a todo el personal de una or-

ganización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de

presión directa, creando un sentimien-

to de necesidad y convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean ruti-

narias o de mejora, en función de los

objetivos clave de la empresa coordi-

nando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y

actividades en función de los cambios

de entorno.

Control de Cali-dad Total / Ge-rencia de Calidad Total

Gerenciamiento

de la rutina

Mejoramiento

Continuo y MPE

Ventajas del Hoshin Kanri

Define y crea un sistema de planea-

ción estratégica basado en la relación

necesidades contra las expectativas

de los grupos de interés.

Hace que todas las partes de la orga-

nización trabajen de manera conjunta

buscando un fin común, de esta mane-

ra se consigue el alineamiento de la

organización.

Utilizando como herramienta el princi-

pio de Pareto la organización puede

determinar los objetivos, la dirección

focaliza los esfuerzos en lo que es

realmente importante, dejando en se-

gundo plano lo rutinario.

Hoshin Kanri implica a toda la organi-

zación generando un compromiso en

ellos para la consecución de los objeti-

vos.

Permite conjugar la necesidad de la

dirección de administrar con el aprove-

chamiento de las habilidades de los

colaboradores.

Para una mayor comprensión, es im-

portante conocer que el análisis de

Pareto está basado en el principio de

Pareto que dice "unas pocas causas

son las que crean los mayores efec-

tos". El gráfico de Pareto indica clara-

mente qué causas crean los mayores

problemas que dice "unas pocas cau-

sas son las que crean los mayores

efectos". El gráfico de Pareto indica

claramente qué causas crean los ma-

yores problemas.

Entre otras herramientas gráficas,

encontramos el Diagrama de causa y

efecto, los Diagramas de Flujo , el

Despliegue de la función de calidad

(Quality Function Deployment), Análi-

sis de flujo de trabajo (Work FIow A).

Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag.11

Ejercicio

1. Con un compañero, siénten-

se dando la espalda el uno con el

otro, ambos con papel y lápiz en

mano.

2. Baja las luces y deja

la habitación en semi-oscuridad.

3. Dile a tu amigo que dibuje una

f i gu r a geom ét r i ca bás ica

(triángulo, cuadrado, círculo, etc.).

4. Trata de mantener tu mente

abierta hacía cualquier cosa y

piensa en esa figura intensamente.

5. El que dibujó la figura debe

concentrarse en enviar el mensaje.

Tú, que lo recibes, debes mante-

ner la mente en blanco.

6. Ahora, dibuja lo primero que

te vino a la mente.

7. Inténtalo varias veces, con

cada una, no durando más de un

minuto, ya que después de éste

tiempo, el cerebro pierde enfoque.

En cuanto cómo y cuando ocurre la

telepatía, está todavía en debate y no

podemos decir con seguridad el por

qué ocurre. Algunos piensan que son

ondas cerebrales transmitidas de cere-

bro a cerebro y otros simplemente

están de acuerdo en que existen, sin

especular una causa específica para

ello.

É s t o s s o n a l g u n o s p a s o s

y ejercicios que podrían ayudarte a

desarrollar la telepatía.

Instrucciones

CREE en la posibilidad telepáti-

ca: De nada sirve intentar algo en lo

que realmente no crees, ya que cuan-

do te lleguen las señales no las sabrás

interpretar o simplemente las igno-

rarás.

Experimenta: Busca a una persona

o amigo que te ayude a enfocar en

una foto u objeto. Ésta persona debe

creer en ello tanto como tú. Luego

debes intentar CAPTAR lo primero

que te llegue que ella/él esté viendo.

Es importante sentir el primer instinto

que ocurra. Es mejor aún, si lo que

ella/él está observando es capaz de

evocar alguna clase de emoción

fuerte, ya que las ondas energéticas

transmitidas son mayores y por lo

tanto, más fáciles de percibir.

NO te concentres: Cuando de tele-

patía se trata, concentrarse es la

peor opción, ya que se trata de man-

tener la mente abierta ante cualquier

cosa que llegue. Simplemente sigue

el primero pensamiento que te lle-

gue.

Intenta evitar distracciones: Esto

incluye relojes, televisión, computa-

dor, teléfonos, etc. Todo lo mencio-

nado puede potencialmente romper

tu telepatía, mediante la distracción.

Graba cualquier cosa que te lle-

gue: Sería una buena idea tener un

cuaderno a la mano y escribir o di-

bujar cosas que te recibas.

A n a l i z a d e t e n i d a m e n t e

las imágenes que recibas: Al prin-

cipio tal vez no tengan mucho senti-

do para ti; pero eventualmente lo-

grarás entenderlas a medida que

desarrollas la habilidad.

Cómo Desarrollar La Telepatía – Ejercicio

Pag.12

Estandarización y Normalización ESTANDARIZACION

Es un proceso dinámico por el cual se

documenta los trabajos a realizar, la se-

cuencia, los materiales y herramientas de

seguridad a usar en los mismos, facili-

tando la mejora continua para lograr

niveles de competitividad mundial.

¿Por qué es necesario?

Eliminar la variabilidad de los procesos

Asegurar resultados esperados

Optimizar el uso de materiales y herra-

mientas

Mejorar la calidad y seguridad dentro de

la organización

Acondicionar el trabajo y los sistemas de

manera que la mejora continua pueda

ser introducida.

Beneficios

Seguridad (Se eliminan las condicio-

nes de trabajo inseguras al estandarizar

la secuencia de operaciones y al retirar

elementos innecesarios en la estación de

trabajo)

Calidad (El trabajo estandarizado

tiene un enfoque especial en satisfacer

las expectativas del cliente, y por ende

resalta aquellas actividades críticas que

están destinadas a cumplir con los están-

dares de calidad)

Costo (Se eliminan los costos por

daños, por perdidas de material..

Costo (Se eliminan los costos por

daños, por perdidas de material, y se

elimina en un alto grado el re-trabajo que

es tremendamente costo)

Capacidad de Respuesta

(Disminuye el tiempo de ciclo de cada

operación, balancea la carga operativa,

de tal forma que se puede aumentar la

velocidad de línea y ganar productivi-

dad al liberar horas/hombre)

Desarrollo Organizacional (Las activida-

des de trabajo estandarizado son des-

arrolladas por la misma gente que reali-

za el trabajo, lo que inculca .

La Normalización

Es la actividad de formular y aplicar

técnicas con el propósito de establecer un

orden en una actividad especifica, para

beneficio y con la cooperación de todos

los interesados (consumidores, produc-

tores, comunidad científica y gobierno)

coadyuvando a elevar los niveles de

competitividad con calidad en la eco-

nomía y teniendo en cuenta las condicio-

nes funcionales y los requisitos de segu-

ridad que requiera el ámbito socioeconó-

mico en que pretendan aplicar

Beneficios de la Normalización Para los

Fabricantes: Facilita el uso racional de

los recursos. Reduce desperdicios y re-

chazos. Disminuye el volumen de exis-

tencias en almacén y los costos de pro-

ducción. Racionaliza variedades y tipos

de productos. Mejora la gestión y el dise-

ño. Facilita la comercialización de los

productos y su exportación. Gestión.

Beneficios de la Normalización Para

los Compradores: Establece niveles de

calidad y seguridad de los productos y

servicios. Facilita la información de las

características del producto. Facilita la

formación de pedidos. Permite la com-

paración entre diferentes productos.

Beneficios de la Normalización Para

el País: Simplifica la elaboración de

textos legales. Facilita el establecimien-

to de políticas de calidad, medioam-

bientales y de seguridad. Mejora la

calidad y aumenta la productividad.

SDCA

Los pasos básicos que deben seguirse

para mantener la situación de mejora

alcanzada mediante la aplicación del

ciclo PDCA.

Aplicación: Las siglas SDCA corres-

ponden a:

S (STANDARDISE): Estandarizar

Estandarización de procesos definidos

en el proceso de mejora PDCA.

D (DO): Realizar

Llevar a cabo los estándares estableci-

dos en el ciclo de mejora.

C (CHECK): Comprobar

Comprobar la eficacia de los estánda-

res definidos.

A (ACT): Actuar

Actuar sobre los estándares definidos

en el caso que los resultados de la eje-

cución de los mismos no obtuviesen

los resultados definidos, así como en el

momento de percibir posibilidades de

mejora.

¿Qué es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene

de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y

Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.

También es conocido como Ciclo de mejora

continua o Círculo de Deming, por ser Ed-

wards Deming su autor. Esta metodología

describe los cuatro pasos esenciales que se

deben llevar a cabo de forma sistemática

para lograr la mejora continua, entendien-

do como tal al mejoramiento continuado de

la calidad (disminución de fallos, aumento

de la eficacia y eficiencia, solución de pro-

blemas, previsión y eliminación de riesgos

potenciales…). El círculo de Deming lo

componen 4 etapas cíclicas, de forma que

una vez acabada la etapa final se debe vol-

ver a la primera y repetir el ciclo de nuevo,

de forma que las actividades son reevalua-

das periódicamente para incorporar nue-

vas mejoras. La aplicación de esta metodo-

logía está enfocada principalmente para

para ser usada en empresas y organizacio-

nes.

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada

para implantar un sistema de mejora con-

tinua. A continuación vamos a explicar qué

es lo que representa, cómo funciona y su

estrecha relación con algunas normas ISO,

concretamente con la ISO 9001 “Requisitos

de los Sistemas de gestión de la calidad”,

donde aparece mencionado como un prin-

cipio fundamental para la mejora continua

de la calidad.

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en

una organización?

Las cuatro etapas que componen el

ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las

actividades susceptibles de mejora

y se establecen los objetivos a al-

canzar. Para buscar posibles mejo-

ras se pueden realizar grupos de

trabajo, escuchar las opiniones de

los trabajadores, buscar nuevas

tecnologías mejores a las que se

están usando ahora, etc. (ver

Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cam-

bios para implantar la mejora pro-

puesta. Generalmente conviene

hacer una prueba piloto para pro-

bar el funcionamiento antes de

realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check):

Una vez implantada la mejora, se

deja un periodo de prueba para

verificar su correcto funcionamien-

to. Si la mejora no cumple las ex-

pectativas iniciales habrá que mo-

dificarla para ajustarla a los objeti-

vos esperados. (ver Herramientas

de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una

vez finalizado el periodo de prue-

ba se deben estudiar los resultados

y compararlos con el funciona-

miento de las actividades .

CICLOS SDCA Y PDCA

Manuales de la Calidad

El manual de calidad debe referirse a proce-

dimientos documentados del sistema de la

calidad destinados a planificar y gerenciar

el conjunto de actividades que afectan la

calidad dentro de una organización. Este

manual debe igualmente cubrir todos los

elementos aplicables de la norma del siste-

ma de calidad requerida para una organiza-

ción. También deben ser agregados o refe-

renciados al manual de calidad aquellos

procedimientos documentados relativos al

sistema de la calidad que no son tratados en

la norma seleccionada para el sistema de la

calidad pero que son necesarios para el con-

trol adecuado de las actividades.

Responsable en cuanto a la Elaboración

El proceso en cuanto a la elaboración con la

asignación de la tarea de coordinación a un

organismo delegado competente. Las activi-

dades reales de redacción y trascripción

deben ser ejecutadas y controladas por di-

cho organismo o por varias unidades fun-

cionales individuales, según sea apropiado.

El uso de referencias y documentos existen-

tes puede acotar significativamente el tiem-

po de elaboración del manual de la calidad,

así como también ayudar a identificar aque-

llas áreas en las cuales existan deficiencias

en el sistema de la calidad que deba ser con-

templado y corregidas.

NORMAS ISO

Las Normas ISO son creadas para

satisfacer necesidades en los campos

económico, financiero, industrial y

técnico, administración, comercio y

servicios, siendo el resultado de un

consenso internacional emanado de

los diferentes Comités Técnicos crea-

dos para tal fin. Hasta el momento se

tiene un número definido de estos,

que se pueden identificar según la

especialidad de su dedicación

ESTRUCTURA INTERNA DE LA

ISO

Su estructura interna está compuesta

por un Consejo de la Organización

encargado de la aprobación de los

proyectos de normas, subordinados

a éste se han creado ciento setenta y

seis (176) comités permanentes lla-

mados Comités Técnicos ISO (ISO/

TC) cuya función es la de estudiar

los principios científicos de la nor-

malización, a cada Comité Técnico se

le adjudica un número de orden y un

nombre que refleja el perfil y la espe-

cialización a que se dedica.

En los comités técnicos se encuen-

tran subordinados seis cientos trein-

ta y un (631) Subcomités Técnicos

(ISO/TCSC) creados según la espe-

cialización específica.

COVENIN

La Comisión Venezolana de Nor-

mas Industriales (COVENIN),

creada en 1958, es el organismo

encargado de programar y coordi-

nar las actividades de Normaliza-

ción y Calidad en el país. Para lle-

var a cabo el trabajo de elaboración

de normas, la COVEMN constitu-

ye Comités y Comisiones Técnicas

de Normalización, donde partici-

pan organizaciones gubernamen-

tales y no gubernamentales rela-

cionadas con un área específica.

NORVEN

Es importante distinguir el sello

que se usa, hay sellos que eviden-

cian y controlan la calidad de un

proceso de fabricación o los pro-

ductos que se generan en el proce-

so. Otro tipo de sello garantiza la

calidad de un determinado lote o

grupo de productos. En Venezue-

la se ha distinguido claramente

utilizando para el primer tipo la

marca Norven y para el segundo la

marca Certiven.

, .

CALIDAD Y ALGUNAS DE LAS NORMAS QUE LA RIGEN