TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES VS. GRUPALES

las decisiones en grupo son superiores a las decisiones individuales, porque se

aprovecha la inteligencia colectiva. La tendencia actual en las organizaciones

basadas en equipos, es tomar muchas decisiones por consenso, para lograr un

grado mayor de compromiso de todas las personas involucradas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DECISIONES GRUPALES

VENTAJAS

La calidad de la decisión puede mejorar cuando se comparten los

conocimientos y la experiencia.

La participación en la toma de decisiones aumenta la compresión y la

aceptación por parte de los miembros.

La participación genera compromiso en la implementación de las

decisiones.

Puede asegurar el aporte creativo de personas con diferentes

experiencias, y de diferentes áreas.

Es una estrategia útil para capacitar y desarrollar a los empleados.

DESVENTAJAS

Las decisiones en grupo requieren una inversión mayor de tiempo.

Los grupos a veces pueden tomar decisiones que no son congruentes

con las políticas o los objetivos organizacionales.

Los miembros de la organización pueden esperar que se les haga

participar en todas las decisiones, pero esto no es posible.

Los desacuerdos o conflictos serios entre los miembros pueden

ocasionar que el grupo sea incapaz de tomar una decisión.

Las decisiones en grupo pueden esta condicionadas por factores

adversos a la dinámica del grupo (imposición, manipulación, falso

consenso)

Las decisiones pueden utilizarse como una estrategia para diluir la

responsabilidad.

1

INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES

Valores: Son lineamientos utilizados por una persona cuando se enfrenta a

una situación de selección. Se adquiere desde muy temprana edad, y son una

parte básica de los pensamientos de una persona.

Personalidad: Hay muchas fuerzas psicológicas, conscientes e inconscientes,

que influyen en los tomadores de decisiones. Una de las más importantes es

la propia personalidad, que se refleja claramente en las selecciones que se

hacen.

Propensión al Riesgo: Los tomadores de decisiones varían mucho es su

predisposición a aceptar riegos. Una persona con aversión a los riegos

establecerá objetivos, evaluara soluciones alternas y las seleccionara, de un

modo distinto como lo haría otra con aversión al riesgo, ante la misma

situación. Esta ultima tratara de hacer selecciones, en las cuales el riesgo o la

incertidumbre sean bajos o haya gran certidumbre sean bajos o haya gran

certidumbre sobre los resultados.

Potencial de disonancia: Refiere a las dudas o conflictos internos que

puede tener el tomador de decisiones sobre lo que hizo. Esta ansiedad

posterior a las decisiones lleva algunos, más que a otros a reconsiderar la

selección efectuada.

1.3 CONDICIONES PARA LA EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES

GRUPALES

Objetivos claros: El grupo debe clarificar que es lo que se pretende lograr

con la decisión que se va a tomar.

Compromiso con la tarea: Las personas deben poner interés en las tareas y

ubicarse en la situación en forma real.

Metodología adecuada: Se debe escoger la forma mas adecuada par lograr

el objetivo, de acuerdo con el tiempo y la información disponible.

2

Participación equilibrada: Debe darse la oportunidad para que todos los

aporten sus ideas, y deben se valoradas con independencia de su estatus

formación.

Comunicaciones abiertas:Los miembros deben sentirse libres para expresar

sus ideas, y ser receptivos a los aportes de los demás.

Estimulo a la creatividad:

Debe animarse a las personas para plantear ideas nuevas y ver las

cosas debe una óptica diferente.

Clima positivo:Las personas deben sentirse en un ambiente agradable,

donde prevalezca el buen humor y respeto mutuo.

RECOMENDACIONES PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD

Apoye la originalidad en las ideas, no importa que luzcan “raras”,

“tontas” o que parezcan pocos relevantes.

Propicie el respeto por las ideas nuevas.

Anime a los callados y a los inseguros, para que aporten sus

ideas.

Diferencia entre la generación de ideas y la evaluación de las

mismas.

Analice cada idea, antes de descartarla.

No permitan que juzguen o descalifiquen las ideas, en forma

prematura.

Garantice que no haya ningún tipo de “castigo”, ligado a

cualquier idea o postura adoptada

TIPOS DE DECISIONES

Decisiones programadas

Las decisiones son programadas en la medida en que sean repetitivas y

sistemáticas, y se haya establecido un procedimiento definido para tomarlas.

Se deben manejar sin dedicarles una cantidad innecesaria de recursos

organizacionales. 3

Preferiblemente, deben ser responsabilidad de los gerentes y supervisores de

primer nivel.

Decisiones no programadas:

Se consideran decisiones no programadas las que son recientes y sin

estructurar. Por ello, no hay procedimiento establecido para manejar el

problema, ya sea porque no ha surgido en la misma forma con anterioridad, o

porque es complejo o de una importancia. La alta gerencia debería invertir su

tiempo en este tipo de decisiones.

INGREDIENTES en el proceso de tomar LAS DECISIONES

Información: Es necesario obtener información sobre aspectos que están a

favor o en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos: Los conocimientos disponibles por las personas involucradas

en el proceso, deben utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejos de otros.

Experiencia: Las experiencias previas, con resultados buenos o malos,

proporcionan información para la solución de otro problema similar. Si se

carece de experiencia, se utiliza la experimentación, salvo cuando los

problemas son muy importantes.

Análisis: Existen diferentes métodos analíticos, pero cuando no se pueden

utilizar, se recurre a la intuición.

Juicio: El juicio es necesario para confirmar la información, los conocimientos,

la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción

apropiado.

DISTRACCIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

Prejuicios: Ideas fijas, preconcebidas y falsas. Para prevenir su influencia, es

preciso no solo reconocerlos, sino también realizar un esfuerzo conciente para

no permitir que afecten la calidad de la decisión.

4

Teatralidad: La receptividad hacia la información presentada y, por lo tanto,

hacia las decisiones que se tomen, dependerá mucho de la forma como sea

presentada.

Analogías: Las analogías usadas para ejemplificar una situación corren el

riesgo de ser interpretadas en forma incorrecta.

Transferencia: Es la tendencia a transferir los sentimientos positivos o

negativos, adquiridos previamente en situaciones similares.

Información irrelevante: Se refiere a la utilización de datos que no tienen

una relación directa con el problema y que no le aportan a su comprensión.

Información no comparable: Comprende la utilización de datos para

efectos comparativos que no pueden usarse con tal fin, porque fueron

obtenidos o elaborados con supuestos o parámetros diferentes.

Fuente de información: Se refiere a la utilización de pocas fuentes de

información o de algunas sin suficiente credibilidad.

Familiaridad: Es imposible tomar decisiones basadas en hechos y datos, si

no se entienden las circunstancias que rodean el problema.

ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES

¿COMO DECIDIR?

Un gerente debe saber cuando es conveniente tomar decisiones por consenso

con su grupo, cuando consultarles y cuando debe asumir la responsabilidad de

actuar, guiado básicamente por su criterio personal.

Para saber como decidir, el modelo de VROOM y YETTON proporciona unas

pautas que orientan a los gerentes en esta tarea.

Este modelo planta dos criterios de la eficacia en la decisión:

Calidad de la decisión:

Cuando se requiere tomar decisiones de alta calidad, el modelo sugiere

utilizar un procedimiento que permita la participación de los colaboradores,

para que aporten sus conocimientos y experiencia. Las decisiones son

importantes y, por lo tanto, deben tomarse de manera que se asegure la 5

calidad de ellas, cuando: esta en juego un capital considerable y tienen un

gran impacto en el largo plazo; cuando una vez tomadas no es fácil echar para

atrás la decisión, y el riesgo de equivocarse puede tener serias repercusiones,

o cuando ejercen un gran impacto en los empleados y el clima laboral.

Aceptación de la decisión:

Grado de compromiso de los colaboradores; supone un apoyo voluntario y

entusiasta. Por ello es, diferente al concepto de “hacer cumplir” la decisión.

Cuando los colaboradores aceptan una decisión como si fuera suya, se

muestran más propensos a ponerla eficazmente en ejecución.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS

ESTILOS PARA DECISIONES QUE AFECTAN AL EQUIPO

AI: Usted resuelve el problema o toma la decisión, empleando la información

de que dispone en ese momento.

AII: Usted obtiene la información necesaria de sus colaboradores y, entones,

usted mismo decide la solución al problema. Puede o no decir a sus

colaboradores en que consiste el problema, al obtener la información de ellos.

En la toma de decisiones, los colaboradores desempeñan el importante papel

de proporcionar toda la información necesaria. A ellos no les compete el crear

o evaluar las soluciones alternativas.

CI: Usted comparte el problema con sus colaboradores de manera individual,

obteniendo sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en grupo. Entonces, usted

toma la decisión, la que puede reflejar o no la influencia de ellos.

CII: Usted comenta el problema con los colaboradores, reunidos en grupo, y

obtiene las ideas y sugerencias colectivas. Entonces, toma usted una decisión,

la que puede reflejar o no la influencia del grupo.

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GII: Usted comenta con sus colaboradores, como grupo. Juntos, idean y

evalúan alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una

solución. No trate de influir para el grupo adopte la solución sugerida por

usted.

Este dispuesto a aceptar y ejecutar cualquier solución que obtenga el respaldo

del grupo entero.

REGLAS PARA ESCOGER EL ESTILO

Los gerentes deben realizar un diagnostico de la situación y del problema,

para escoger el estilo más conveniente al tomar las decisiones, con base en

las siguientes reglas:

REGLAS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD

Información del gerente:

Cuando la calidad de la decisión es importante, y el gerente no dispone de

suficiente información o no tiene la pericia para resolver el problema sin

ayuda, se elimina AI como estilo posible.

Congruencia con la meta:

Si la calidad de la decisión es importante y es poco probable que los

colaboradores persigan las metas organizacionales, se eliminara GII como

estilo posible.

Problema sin estructurar:

En las decisiones en la calidad de la decisión es importante, si el gerente

carece de la información o de la pericia necesaria para resolver solo el

problema, o si este no esta involucrado, el método para resolverlo debe

permitir la interacción entre los colaboradores que probablemente posean la

información pertinente. De manera que AI, AII y CI quedan eliminados como

estilos posibles.

7

Un problema estructurado es aquel en el cual se conocen: el estado actual, el

estado deseado, los mecanismos para pasar de aquel a este y, los criterios

para evaluarlo.

REGLAS PARA LOGRAR EL COMPROMISO

Aceptación.

Cuando los colaboradores tienen dificultad para ejecutar eficazmente una

decisión, o cuando no es segura que una decisión autocrática sea aceptada,

se eliminaran AI y AII como estilos posibles.

Conflictos.

Si es difícil la aceptación de la decisión, si no es seguro que acepte una

decisión autocrática y si el desacuerdo entre los colaboradores respecto de los

métodos que se empleen para resolver el problema deberá permitir que los

que no estén de acuerdo diriman sus diferencias. En esas condiciones, AI, AII

y CI, que no permiten interacción entre los colaboradores y que, por lo tanto,

no proporcionan a los que están en conflicto, la oportunidad de dirimir sus

diferencias, quedan eliminados como estilos posibles. Si se emplearan, habría

riesgo de que algunos de los colaboradores no se comprometieran lo

suficiente con la decisión final.

Justicia.

Si la calidad de la decisión no es importante, pero la aceptación es complicada

y no es probable que resulte de una decisión autocrática, es importante que el

proceso de decisión provoque aceptación. El proceso de decisión deberá

permitir que los colaboradores interactúen y negocien el método justo para

resolver cualquier diferencia, con toda la responsabilidad de determinar lo que

es justo y equitativo. Por lo tanto, en tales circunstancias se eliminan AI, AII,

CI y CII como alternativas factibles.

Prioridad para la aceptación.

Cuando la aceptación sea critica y no sea seguro obtenerla tras una decisión

autocrática, o cuando los colaboradles están motivados para perseguir las

metas organizacionales relacionadas con el problema, todos los métodos que

proporcionen oportunidades de participación en el proceso de toma de 8

decisiones pueden conseguir, entonces, una aceptación mas grande, sin poner

en peligro la calidad de la decisión. Por lo tanto, se eliminan AI, AII, CI y CII,

de las series de estilos factibles.

EL ÁRBOL DE LAS DECISIONES

Diagrama de flujo para decisiones de un grupo

9

Preguntas

a. ¿Posee el problema un requisito de calidad?

b. ¿Dispongo de suficiente información para tomar una decisión de alta

calidad?

c. ¿Está estructurado el problema?

d. ¿La aceptación de la decisión por los subalternos resulta importante para

que se ponga eficazmente en ejecución?

e. ¿Si tuviera que tomar la decisión yo solo, tengo una certeza razonable de

que mis subalternos se comprometan con ella?

f. ¿Comparten los subalternos las metas organizacionales que deben

actualizarse al resolver este problema?

g. ¿Hay posibilidades de conflictos entre subalternos en las soluciones

preferidas?

10

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes deben tomar decisiones todo el tiempo. Ya sea que las tomen en forma consciente o

inconsciente, con buenas o malas consecuencias, ellas representan la herramienta fundamental

empleada para hacer frente a los retos y las incertidumbres. El éxito gerencial esta determinada por

las decisiones que se tomen, por la cual es importante que se que se optimice este proceso,

utilizando las técnicas adecuadas.

FASES DEL PROCESO

Si desea aumentar realmente sus posibilidades de tomar una buena decisión,

se puede utilizar el siguiente Método de 7 pasos:

PRIMER PASO

Defina el problema de decisión:

¿Qué es lo que hay que decidir?

¿Debo comprar nuevos equipos o reparar los actuales?

¿O será mejor alquilarlos?

¿A quien debo contratar?

La manera en como usted plantee el problema de decisión desde el principio,

puede resultar definitiva. Para acertar en la elección, es preciso no solo que

plantee cuidadosamente lo que quiere decidir, sino también que reconozca la

complejidad. Evite, tanto hacer supuestos que no se justifiquen, como usar

prejuicios que limiten las opciones.

La toma de decisiones ocurre generalmente como reacción ante un problema,

definido este como una discrepancia entre algún estado actual y algún estado

deseado, que requiere la escogencia entre diferentes cursos de acción.

De esta manera, cuando nos planteamos por ejemplo, ¿Qué hacer para reducir

los costos? Es porque tenemos una situación actual (altos costos) y queremos

decidir como llegar a una situación deseada (menos costos).

Sin embargo, en otras ocasiones, esta relación no es evidente. Por ejemplo,

cuando nos planteamos ¿Dónde hacer la fiesta de fin de año? ¿Cuánto

debemos subir las tarifas? ¿A quien contratar? ¿Qué equipo comprar?

11

SEGUNDO PASO

Especifique los objetivos:

¿Qué es lo que desea lograr?

La decisión debe llevarlo a donde quiere ir. Si tiene que contratar a un

empleado nuevo, ¿quiere una persona que trabaje bien en equipo una persona

independiente que trabaje sola? ¿Quiere formarlo dentro de la empresa o que

ya tenga bastante experiencia?

Una decisión es un medio para llegar a un fin. Pregúntese que es el lo que

quiere alcanzar y cuales de sus intereses, valores, preocupaciones, temores,

y aspirantes son pertinentes para alcanzar su meta. Pensar con claridad en

sus objetivos dará dirección a sus decisiones.

TERCER PASO

Genere alternativas creativas:

¿Qué alternativas tengo?

La idea es contar con el mayor número posible de opciones que representen

distintas líneas de conducta, entre las cuales elegir. Si no tuviera varias

alternativas, no se vería en el caso de tomar una decisión.

Asegúrese de explorar todas las alternativas o, por lo menos, una gran

variedad de ellas, que sean creativas o atractivas. Evite conformarse con las

primeras que se le ocurran o con aquellas que luzcan como “aceptables”.

CUARTO PASO

Evalúe las alternativas:

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una?

¿Entre la A y B, cual es mejor?

Para realizar este proceso, es importante que usted:

Defina los criterios de evaluación:

Para saber cual será la alternativa que le permitirá lograr los objetivos, tiene

que establecer unos criterios o parámetros para compararlas. Los más

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utilizados tiene que ver con: tiempo, costo, aceptación, disponibilidad de

recursos, calidad, riesgo. Así, por ejemplo, usted podría colocar los siguientes

criterios para evaluar a los proveedores: precios, calidad, créditos,

cumplimiento, solidez económica.

Compare y sopese las alternativas:

¿Entre A y B cual será mejor? Para ello, se utilizan los criterios definidos

anteriormente o se pueden hacer, en forma mas simplificada, un balance de

ventajas y desventajas de cada una.

Analice las consecuencias:

Para cada alternativa, piense en las implicaciones que podría tener adoptarla,

para usted, su equipo de trabajo, los clientes o la organización.

QUINTO PASO

Selección la mejor alternativa:

Una vez evaluadas las siguientes alternativas, ya puede tener suficientes

elementos para escoger la que mas le convenga, de acuerdo con los objetivos

que desean lograr. Es muy difícil encontrar la optima, la satisfaga todos los

criterios. Escoja la que cumpla con las más importantes.

SEXTO PASO

Implemente la decisión:

Una vez tomada la decisión, debe elaborar un plan de acción para lograr que

se lleve a cabo. Esto implica plantearse las preguntas: ¿Qué debe hacerse?

¿Quién lo hará? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con que recursos?.

SÉPTIMO PASO

Haga seguimiento

¿Qué se logro?

Es importante verificar si se lograron los objetivos que usted se proponía al

tomar la decisión. ¿El proveedor seleccionado esta cumpliendo con las

condiciones exigidas? ¿El empleado nuevo esta teniendo buen desempeño?

¿Las medidas adoptadas sirvieron para bajar los costos?

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Si nos es así, significa que usted se equivocó al tomar la decisión. Reflexionar

sobre la forma como se tomo la decisión, es la base para que aprenda como

mejorar este proceso.

EL ESQUEMA CIRCULAR

Este modelo propone una forma sencilla para organizar el pensamiento, y así

abordar sistemáticamente el proceso de solución de problemas. Si se divide

horizontalmente, en la parte superior del esquema se ubica el pensamiento

conceptual (teoría) y en la parte inferior va el pensamiento relativo a hechos

específicos y prácticos (mundo real)

Al trazar una línea divisoria vertical, se ubica en el lado izquierdo el

pensamiento relativo, tanto pasado. Como el presente. El razonamiento sobre

el futuro quedará al lado

derecho.El resultado es un esquema circular de cuatro cuadrantes:

La idea es organizar el pensamiento en los cuatro cuadrantes. Sin que

necesariamente haya una secuencia por seguir. Es importante no limitar

nuestros planteamientos al pasado o al futuro, y que la teoría y la práctica se

14

II. Diagnóstico

Análisis de las causasdel problema

I. Datos:

La situación real oproblema

III. Dirección:

Enfoques o alternativaspara superar o eliminarlas causas

Acción por seguir:

Pasos o plan de acciónespecífico para poneren práctica la decisión

Teoría

Mundo real

Pasado Futuro

II. Diagnóstico

Análisis de las causasdel problema

I. Datos:

La situación real oproblema

III. Dirección:

Enfoques o alternativaspara superar o eliminarlas causas

Acción por seguir:

Pasos o plan de acciónespecífico para poneren práctica la decisión

Teoría

Mundo real

Pasado Futuro

enriquezcan entre sí. De esta manera, al tomar decisiones podemos estar

seguros de que hemos analizado el problema en todos los aspectos claves.

Datos: Busque información que ayude en la toma de decisiones.

El primer paso en no sólo que comprenda cuál es el problema que desea

resolver, si no también que conozca los hechos pertinentes. Para ello, hay

que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Hay tanta información, que es imposible manejarla toda, si no sabe qué

es lo que quiere observar.

Puede fijarse sólo en lo llamativo y perder de vista información

importante, pero menos evidente.

Existe la tendencia a darle más importancia a los datos cuantificables.

fíjese también en la información cualitativa.

Se puede pensar que lo que se ignora no vale la pena saberlo.

Investigue.

Si utiliza sólo su punto de vista, tendrá una imagen parcial.

Acostumbrarse a ver los problemas desde las tres posiciones”: “la mía,

“la de la otra parte” y “desde la barrera”

Diagnostico: En vez de reaccionar ante los síntomas, busque las

causas.

La gente tiende a omitir este paso. Reaccionan inmediatamente, dando una

solución práctica cuando se detecta un problema.

Si usted no dedica tiempo a averiguar qué factores están causando los

síntomas negativos, es probable que no pueda escoger la mejor estrategia

para corregirlos muchas veces, un diagnóstico acertado conduce a una

prescripción contra los que dictaría la intuición.

En el diagnostico, es importante que usted identifique las causas en las cuales

usted puede influir, parar que concentre su esfuerzo en lo que sí puede

cambiar.

Dirección: Ingéniese modos originales de proceder.

Ahora, usted dirigir su atención hacia delante y formular las estrategias para

resolver el problema. Ellas dependerán del diagnóstico que haya hecho. 15

En la etapa de DIRECCIÓN es importante dividir el pensamiento entre:

GENERAR IDEAS, EVALUAR LAS IDEAS, DECIDIR CUAL ADOPTAR

La ventaja de generar ideas primero y evaluarlas después es que resulta

más fácil generar ideas imprevistas. Tomar una decisión es mucho más fácil,

cuando se realiza un proceso sistemático de comparación entre las diferentes

alternativas.

Actúe: Convierta las buenas ideas en planes formales.

Tomar buenas decisiones no es lo mismo que ponerlas en práctica, Hay que

convertir las ideas en acciones. Haga que ellas sean funcionales. Elabore un

plan de acción específico y factible para poner en práctica la decisión tomada.

Esto implica especificar: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo?

PAUTAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

Adapte su estilo a la situación:

Determine cómo actuar, dependiendo de las características de la situación, de

la empresa o de los requerimientos del cargo. A veces será más eficaz, siendo

directivo en la toma de decisiones; en otras, siendo analítico.

Combine el análisis racional con la intuición:

Estos dos enfoques no son incompatibles, Si se usan ambos, se pueden

mejorar la eficacia en la toma de decisiones. Existe el reconocimiento

creciente no sólo de que se ha puesto excesivo énfasis en el análisis racional,

sino también de que el apoyarse en la intuición mejora este proceso, porque

se aprovecha la experiencia acumulada en el inconsciente.

Este consiente de sus prejuicios:

Todos tenemos prejuicios en las decisiones que tomamos, Si usted los tiene

identificados, puede cambiar la forma como toma las decisiones, para reducir

los prejuicios.

Estimule la creatividad:

Utilice las técnicas para generar opciones novedosas, al tomar decisiones.

No se conforme con las opciones obvias que a todo el mundo se le ocurren.

16

Estudie las transacciones:

En muchas ocasiones, al tomar decisiones hay que sacrificar un poco de esto,

a cambio de un poco de aquello. Para tener claro lo que está dispuesto a

sacrificar, necesita fijar con claridad sus prioridades.

Conozca su tolerancia al riesgo:

Si tiene conciencia del nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar, le será

más fácil elegir una alternativa más adecuada para usted.

Considere el impacto en otras decisiones:

Lo que usted hoy podría influir en sus elecciones mañana, y sus metas futuras

deben influir en sus decisiones de hoy.

HERRAMIENTAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES

INTERCAMBIO DE IDEAS

Esta técnica es la más fácil de utilizar en las diferentes fases del proceso de

toma de decisiones. Consiste en formular una serie de preguntas que

focalicen la atención y ayuden a orientar la discusión, para ampliar las

perspectivas de la situación analizada.

En la etapa de análisis de causas, se pueden plantear las siguientes

preguntas:

¿Qué causó el problema?

¿En dónde comenzó y de dónde viene?

¿Por qué no se ha resulto hasta ahora?

¿Por qué hemos reincidido en una situación como ésta?

¿Qué se desconoce de esta situación?

En la etapa de evaluación de las alternativas, son útiles las siguientes

preguntas

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa?

¿Qué opción parece más factible?

¿Qué riesgos tiene cada alternativa?

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¿Cuál seria la reacción de….. (nuestros clientes, jefes, empleados,

proveedores, etc.) si escogiéramos esta alternativa?

En la etapa de generación de alternativas, se pueden utilizar las

siguientes:

¿Qué resolverá el problema?

¿Qué soluciones ya se han ensayado?

¿Qué opciones no se han considerado?

¿Cuáles alternativas tenemos que no sean las tradicionales?

¿Cómo podemos evitar que se repita esta situación?

¿Qué ideas raras o novedosas pueden ayudar?

LA TORMENTA DE IDEAS

Esta técnica se utiliza para estimular la creatividad, al tomar decisiones en

grupo. La tormenta de ideas tiene, como propósito, llevar a la gente a pensar

con mayor intensidad, y ayudar a las personas a liberarse de la inhibición, la

autocensura y las criticas de los demás. En esta forma, producirán muchas

ideas diferentes en respuesta a un interrogante o problema especifico. El

supuesto es que cuanto mayor sea el número de ideas producidas, más

grande será la probabilidad de obtener una decisión acertada, que lleve a una

solución efectiva. Esta técnica se utiliza especialmente en la etapa de

generación de alternativas.

El procedimiento para manejar la interacción del grupo comprende la

aplicación de cuatro grandes reglas básicas:

La crítica está proscrita:

No se pueden hacer juicios o evaluación de las ideas, hasta que se complete el

proceso de generación de éstas.

La asociación libre es positiva:

Cuanto mas original sea la idea, tanto mejor.

Se requiere cantidad:

Cuanto más grande sea el número de ideas, mayor será la probabilidad de

que surja la idea que se requiere. 18

Se buscan la combinación y el mejoramiento:

Además de aportar ideas propias, los participantes deben sugerir cómo

mejorar las ideas de los demás o cómo combinarlas.

PROCEDIMIENTO:

El conductor o facilitador anuncia con claridad el tema de la sesión; formula la

pregunta clave que el grupo pretende responder.

El secretario escribe dicha pregunta en el papelógrafo.

EL orientador explica las reglas básicas. A lo largo del proceso las recuerda,

para garantizar que se cumplan. Los participantes aportan tantas ideas como

les sea posible. Todas son aceptadas, por poco prácticas o desatinadas que

parezcan.

El secretario anota todas las ideas en el papelógrafo, tal como fueron

planteadas.

Los participantes construyen ideas sobre las ya emitidas en nuevas rondas.

TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Esta técnica sirve para las etapas de generación y evaluación de las ideas.

Posee ventajas y desventajas sobre la tormenta de ideas, pues, obliga a cada

participante a escribir sus ideas y, así, el proceso de recopilación y análisis se

efectúa de manera estructurada.

Además, puede utilizarse no solo para generar alternativas de solución ante

un problema sino también en las fases de exploración e identificación de los

problemas. También es usada para poder acordar prioridades o pautas de

acción en el equipo.

PROCEDIMIENTO:

El conductor o facilitador plantea el problema en forma de pregunta y explica

el procedimiento. Los participantes, en forma independiente y sin hablar con

los demás, escriben las ideas que se les ocurran. Por turnos, cada miembro

expone una de las ideas que escribió. El secretario las va anotando en el

papelógrafo. Se hacen varias rondas hasta que se hayan mencionado todas

las ideas. Si a alguien se le ocurre una nueva, después de escuchar las ideas

19

de sus compañeros, puede adicionarla a su lista y exponerla cuando le llegue

el turno. Si existe la posibilidad que se sientan inhibidos al hacer públicas las

ideas, también se pueden entregar las hojas con las listas, de forma anónima,

y se van leyendo una idea de cada lista, hasta agotarlas.

1. los participantes discuten cada idea registrada, en una secuencia

predeterminada. Esta discusión ofrece a los que originan las ideas, las

oportunidades de aclarar su sentido y su intención. Los demás aportan

sus opiniones, respecto de la importancia, la viabilidad y los meritos de

la idea.

2. Los participantes efectúan la votación múltiple, por rangos, para indicar

su punto de vista sobre la importancia de las ideas. Para esto, se le pide

a cada persona que:

a) Seleccione las cinco ideas que considere más importante.

b) Las ordene en una secuencia, por importancia.

c) Asigne una puntuación d e5 puntos a la idea que ocupa el primer

lugar; 4 a la siguiente, y así sucesivamente.

La preferencia del grupo se determina al sumar las puntuaciones de cada

idea.

3. El grupo analiza los resultados de la votación, y decide si es necesario otro ciclo

adicional de votación.

EVALUACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

20

Esta técnica se utiliza para evaluar las diferentes alternativas, antes de

seleccionar una de ellas. Para cada alternativa, se hace una predicción de las

posibles consecuencias que tendría, si se adoptara en términos de costos,

riesgos y beneficios. En la última columna de las conclusiones, se escribe si

los beneficios justifican los costos y los riesgos.

Alternativa Costos potenciales

Riesgos potenciales

Beneficios potenciales

Conclusiones

JERARQUIZACIÓN

Esta técnica se utiliza para comparar y sopesar las diferentes alternativas que

se tiene que decidir. Consiste en efectuar una votación múltiple entre los

miembros, quienes asignan un puntaje de 0 a 5 a las diferentes alternativas

propuestas, con base en criterios tales como: la mejor, la más factible, la más

confiable, la menos rigurosa, la más fácil, la que tiene mayores posibilidades

de éxito. Se tiene en cuenta, primero, las que obtengan mayores puntajes.

Otra forma de jerarquización consiste en solicitar a los miembros, la

escogencia de las tres alternativas que consideren más importantes. Luego,

se tabulan los resultados, y la que tenga mayor número de marcas queda en

primer lugar; la que sigue, en segundo lugar, y así sucesivamente.

21

22

A1 A2 A3 A4 A5

1 2 3 4 5poco mucho

1 2 3 4 5ninguna mucha

1 2 3 4 5muchos pocos

1 2 3 4 5mucho poco

1 2 3 4 5poca mucha

MATRIZ DE CRITERIOS

Esta técnica se utiliza para comparar las diferentes alternativas, con base en unos criterios seleccionados.La siguiente matriz se utiliza para comparar las diferentes alternativas (A) de solución de un problema.

Aceptación

CRITERIOS

TOTAL

Control

Adecuación

Necesidad de recursos

Tiempo

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CONTROL:

Grado en el cual esta alternativa se encuentra bajo nuestro control o

influencia.

ADECUACIÓN:

Grado en el que la alternativa cumple con los objetivos que se desean lograr,

al tomar la decisión.

NECESIDAD DE RECURSOS:

Cantidad de recursos que se requeriría, si se adopta esa alternativa.

ACEPTACIÓN:

Grado en que las personas y la organización aceptarían y estarían dispuestas

a adoptar esa alternativa. Después de evaluar las diferentes alternativas con

estos criterios, se escoge aquella que tenga una mayor puntuación.

Al tomar la decisión, usted debe construir su propia matriz, usando los

criterios que considere pertinentes.

24