BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

REVUE DU PORTEFEUILLE

DEPARTEMENT REGIONAL CENTRE (ORCE) SEPTEMBRE 2009

 

TABLE DES MATIERES

SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................................................................................ii

I. INTRODUCTION.......................................................................................................................... 1

II. REVUE GENERALE DES OPERATIONS EN COURS ........................................................... 1

2.1 Caractéristiques principales des projets en cours .................................................................... 1 2.2 Evaluation globale de la performance du portefeuille ............................................................. 6 2.3 Comparaison de la performance du portefeuille...................................................................... 8 2.4 Problèmes génériques nécessitant une attention particulière................................................... 8

III. EVALUATION DE LA CAPACITE EN MATIERE DE GESTION DES PROJETS ET DE COORDINATION AVEC LES AUTRES DONATEURS ................................................................ 10

3.1 Au niveau gouvernemental .................................................................................................... 10 3.2 Au niveau du Groupe de la Banque....................................................................................... 11 3.3 Au niveau de la coordination avec les autres donateurs ........................................................ 11

IV. ENSEIGNEMENTS A TIRER POUR LE DSP ET LA GESTION DU PORTEFEUILLE . 12

V. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ........................................................................ 14

5.1 Conclusions ........................................................................................................................... 14 5.2 Recommandations ................................................................................................................. 14

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Répartition des engagements par secteur……………………………………………….…....2 Graphique 2 : Taux de décaissement et âge moyen des opérations par secteur……………………….........3 Graphique 3 : Etat d’exécution et objectifs de développement par secteur ………………………………...6

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Evolution du portefeuille par secteur ......................................................................................... 3 Tableau 2 : Projets à risque ........................................................................................................................... 4 Tableau 3 : Listes des opérations financées par le Groupe de la BAD en RDC au 10/06/2009.................... 5 Tableau 4 : Résumé de la performance du portefeuille ................................................................................. 6 Tableau 5 : Indicateurs de performance comparatifs .................................................................................... 8

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Plan d’actions d’amélioration de la performance du portefeuille pays Annexe 2: Etat de la mise en œuvre des recommandations de la revue de 2007 Annexe 3: Résumé des notes de performance par secteur et par projets

  ii

SIGLES ET ABREVIATIONS

BAD : Banque Africaine de Développement BCECO : Bureau central de coordination BEI : Banque Européenne d’Investissement BM : Banque mondiale CDF : Franc congolais (unité monétaire du pays) CDFO : Bureau régional en RDC (Congo Democratic Field Office) CEP : Cellule d’Exécution de Projet CICOS : Commission internationale du Bassin du Congo-Oubangui-Sangha CS : Centre de santé CTB : Coopération technique Belge DDR : Désarmement, Démobilisation et Réinsertion DSCRP : Document de la Stratégie pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté DSP : Document de Stratégie Pays (BAD) EAR : Engagement à Risque EE : Etat d’exécution (niveau de progression dans la mise en œuvre) ESA : Etude du secteur agricole ETP : Education pour tous FAO : Organisation des Nations Unies pour l’agriculture FAD : Fonds africain de développement FONER : Fonds national d’entretien routier GT : Groupe thématique GTZ : Coopération technique allemande HGR : Hôpital Général de Référence HT : Haute Tension IFCOC : Initiative pour les pays riverains du Congo d'Oubangui et du Chari INERA : Institut national pour l’étude et la recherche agronomique MOD : Maîtrise d’ouvrage déléguée NELSAP : Interconnexion des réseaux électriques des pays des lacs équatoriaux du NIL OD : Objectif de développement OSHD : Département du développement humain (BAD) ORPF : Département en charge des questions fiduciaires (BAD) OWAS : Département eau et assainissement (BAD) PACEBCO : Programme d’appui à la conservation des écosystèmes du bassin du Congo PAIM : Projet d’appui institutionnel multisectoriel PAPDDS : Projet d’appui au plan directeur de développement sanitaire (province orientale) PARER : Programme d’appui à la relance économique et à la réunification PARSAR : Projet d’appui à la réhabilitation du secteur agricole et rural PASE : Projet d’appui au secteur de l’éducation PEASU : Projet d’eau et assainissement en milieu Semi-Urbain PEAC : Pool énergétique de l’Afrique centrale PMEDE Projet de renforcement et de réhabilitation des centrales hydroélectriques

d’Inga et du réseau de distribution de Kinshasa PMR : Pays membres régionaux PMURIS : Projet multisectoriel de réhabilitation des infrastructures socio-économiques PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement PP : Projet à problème PPP : Projet potentiellement à problème PRESAR : Projet de réhabilitation du secteur agricole et rural PRODAP : Projet d’aménagement du lac Tanganyika PTF : Partenaires techniques et financiers RCAA : Réponse à la crise alimentaire en Afrique RDC : République Démocratique du Congo S&E : Suivi et évaluation TDR : Termes de référence UC : Unité de compte BAD UCOP : Unité de Coordination des Projets UE : Union Européenne

 

I. INTRODUCTION 1.1 La République Démocratique du Congo (RDC) est un pays d’Afrique centrale classé au nombre des « Etats fragiles ». Les perspectives de croissance restent largement en-deçà des potentialités et des possibilités réelles du pays du fait des conflits armés et des dysfonctionnements du cadre institutionnel et de l’environnement des affaires. Depuis le gouvernement de transition, l’Etat s’emploie à promouvoir une série de réformes, dans le secteur public et privé, dont la réforme du droit des affaires, la décentralisation, la réforme de l’administration publique, etc. afin de stimuler les investissements, améliorer l’efficacité des services publics et amorcer la reconstruction du pays. Pour beaucoup d’analystes, le niveau actuel de développement de la RDC tient principalement à la résurgence des conflits armés, à son faible taux d’absorption et à la faible capacité de gestion et de valorisation de son capital humain. 1.2 La Banque africaine de développement, suite à la reprise de la coopération avec le pays, a initié depuis 2002 une série de projets et d’études pour soutenir les efforts de l’Etat en matière de réformes, de renforcement des capacités institutionnelles et techniques et de mise à niveau des infrastructures économiques. Ces opérations, actuellement au nombre de douze (12), ciblent pour l’essentiel des actions humanitaires, de reconstruction et de réhabilitation des infrastructures de base. Toutefois, si l’absorption de ces ressources connaît une nette amélioration au regard de l’évolution graduelle des taux de décaissement (25,89% en 2007 ; 27,45% en juin 2009 puis 39,96% en août 2009), le pilotage et l’appropriation de la gestion de ces opérations par les entités nationales, le niveau et la qualité des réalisations physiques tout comme les effets d’entraînement des actions de renforcement des capacités techniques et institutionnelles nécessitent des améliorations. 1.3 La revue de 2009, la deuxième du genre après celle de 2007, a pour but de s’assurer que les projets et programmes sont mis en œuvre conformément aux dispositions des protocoles d’accords de prêts et/ou de dons et concourent à l’atteinte des objectifs de développement fixés par le Gouvernement de la RDC. De manière spécifique, elle vise à i) faire un état des lieux de l’exécution du portefeuille ; ii) identifier les contraintes à la mise en œuvre des projets et iii) proposer des éléments de solution pour une amélioration significative de la qualité et de la performance globale du portefeuille. 1.4 L’élaboration du présent document est basée sur les rapports de missions de supervisions conduites par les équipes de la Banque, les résultats des revues à mi-parcours et aussi et surtout les conclusions et analyses de la mission de la revue de portefeuille qui s’est déroulée en RDC du 25 mai au 6 juin 2009. Cette deuxième revue a été conçue et conduite comme une activité conjointe entre les experts des différents Départements sectoriels du siège et du Bureau de Représentation de la Banque d’une part, et les Cellules d’exécution de projets et les services des Ministères techniques bénéficiaires, d’autre part. II. REVUE GENERALE DES OPERATIONS EN COURS 2.1 Caractéristiques principales des projets en cours 2.1.1 Au 30 juin 2009, date de démarrage de la présente revue, le portefeuille de projets actifs de la Banque en RDC était composé de 12 opérations. A la suite de la revue du portefeuille en 2007, trois nouvelles opérations ont été approuvées dont deux (2) dans le secteur des infrastructures et une dans le secteur social faisant passer le volume d’engagements de 223,9 millions d’UC à 342,96 millions d’UC en 2009, soit une augmentation de 53,2%. A ces douze projets spécifiques à la RDC, s’ajoutent six autres opérations multinationales (CICOS, PACEBCO, IFCOC, PRODAP, PEAC,

  2

NELSAP) en soutien aux actions d’intégration régionale et ciblant des domaines comme la gestion des bassins fluviaux et des écosystèmes forestiers, les pandémies (VIH/SIDA, Ebola), le développement de la pêche et les interconnexions électriques. D’autres programmes à caractère régional comme les études relatives au développement du grand site d’Inga, du pont Route-Rail entre Brazzaville et Kinshasa ou encore du chemin de fer reliant Kinshasa et Ilebo bénéficient aussi du soutien financier de la Banque. 2.1.2 En termes de répartition par secteur, le secteur des infrastructures constitue 46,11%, suivi des projets multisectoriels avec 22,66%, agricoles avec 18,04% et enfin des projets du secteur social avec 13,19%. Cette répartition du portefeuille est en conformité avec les priorités du Gouvernement telles que consignées dans le DSCRP et avec les stratégies consécutives d’assistance de la BAD au pays.

2.1.3 L’assistance de la Banque cible des domaines essentiels comme la réhabilitation des infrastructures sociales et économiques, les réformes économiques, la restauration de la paix sociale, la mise à niveau des capacités de gestion, etc. répondant en cela aux exigences de reconstruction du pays. Ainsi, les projets de première génération (PAIM, PARER, PMURIS, PASE) ont mis un accent spécial sur les actions à caractère humanitaire, la réhabilitation des infrastructures sociales (écoles, dispensaires, adduction d’eau potable) endommagées au cours des longues années de guerre et la restauration des capacités en matière de gestion des finances publiques. Les projets de seconde génération (PARSAR, PRESAR, PEASU, PMEDE, Routes, PARSEC, PAPDDS) privilégient la relance de la production agricole, des infrastructures routières, la réhabilitation et l’extension des réseaux d’eau et d’électricité ainsi que des infrastructures sanitaires. Un volet important de cette assistance cible l’ouverture de pistes de desserte agricole (1116 km) pour désenclaver les zones de production agricole et la réinsertion socioéconomique tant des démobilisés que des « jeunes à risque » par le biais de « fermes agricoles pilotes » contribuant ainsi aux efforts du pays en matière de création d’emplois et de sécurité alimentaire. 2.1.4 Ces domaines d’intervention et les objectifs visés sont jugés pertinents et en harmonie avec les priorités du pays, notamment, les contingences du contexte social, économique et politique. Ils sont tout aussi conformes aux règles d’allocation des ressources du FAD en tant que pays affecté par des conflits armés. 2.1.5 Le taux de décaissement a enregistré une progression lente entre la revue de 2007 (25,89%) et la date de démarrage de la présente revue en juin 2009 (27,45%). Ce taux a enregistré une progression remarquable depuis la prise de fonction de l’assistante au décaissement de la Représentation (CDFO) pour atteindre 39,96% à la mi-août 2009, soit un décaissement cumulé de

Graphique 1: Répartition des engagements par secteur

2007(3)

13.5 %

(1)28%

(2) 23.5%

(4)35%

2009

(4) 22.66%

(2) 46.11%

(1) 18.04%

(3) 13.19%

(1) Agriculture (2) Infrastructures (3) Social (4) Multisectoriel

  3

Graphique 2 : Taux de décaissement et âge moyen des opérations par secteur

163,02 millions UC pour une allocation globale de 407,96 millions UC y compris le projet d’appui d’urgence (65 millions UC) approuvé en mai 2009 par le Conseil d’Administration. 2.1.6 Cependant, si ce taux de décaissement peut paraître satisfaisant au regard des critères généralement utilisés dans l’analyse de la performance du portefeuille et en comparaison avec la majorité des pays éligibles au FAD, il ne traduit pas un niveau de réalisation physique proportionnel. Ce taux, pour l’ensemble des projets financés, reste encore à établir de manière fiable compte tenu généralement de l’absence d’indicateurs de réalisation, de suivi et de données de référence adéquates.

Tableau 1 : Evolution du portefeuille par secteur (10/06/09)

2007 2009

Secteur # Projets

Engagements (million UC)

Cumul décaissé

(million UC)

% décaissé

# Projets

Engagements (million UC)

Cumul décaissé

(million UC)

% décaissé

Agriculture 3 61,85 2,54 4,1 3 61,85 15,99 25,87

Infrastructures 1 52,45 0 0 3 158,15 8,96 5,67 Social 2 30,23 2,41 8,0 3 45,23 5,88 13 Multi-secteurs 4 79,37 53,03 66,8 3 77,73 63,20 81,4

Total 10 223,90 57,98 25,89 12 342,96 94,03 27,45 Age moyen (an) 2,77 4,23

2.1.7 Outre, l’évolution sensible du taux de décaissement global, le graphique 2, révèle les points suivants : i) quel que soit l’âge du projet ou le secteur d’intervention, les taux de décaissement restent faibles pour le secteur des infrastructures ; cela dénote de l’existence de contraintes dans la mise en œuvre des activités ; ii) le flux de décaissement est peu satisfaisant ainsi que l’indicateur de respect du calendrier d’exécution tel qu’établi lors de l’évaluation des projets ; iii) le ratio de décaissement du portefeuille, calculé à partir du taux de décaissement durant l’année 2009 par rapport au solde non décaissé du portefeuille à la fin de l’année 2008, a enregistré une amélioration passant de 6,39% en 2008 à 11,01% en fin août 2009. Ce ratio est supérieur à la moyenne des pays FAD en juin 2009 (9%) mais sera vraisemblablement en-deçà de l’objectif fixé pour les financements FAD en 2009 fixé à 20%, même si la tendance actuelle en matière de décaissement se maintient au cours de ce dernier trimestre. 2.1.8 L’âge moyen du portefeuille de projets est de 4,2 ans. Cependant, certains projets notamment dans le secteur social et multisectoriel (PASE, PMURIS, PAIM, PARER) ont un âge supérieur à cette moyenne. Ces opérations arrivent bientôt à échéance et seront clôturées au plus tard à la fin de 2009 ; ce qui va contribuer à rajeunir le portefeuille. Ainsi en fin 2009, l’âge moyen du portefeuille se situera autour de 3,4 ans.

  4

2.1.9 Il ressort de ce qui précède que le portefeuille ne comporte pas de projet âgé. De même, contrairement à la situation de 2007, le portefeuille ne comporte plus de projet à problème. Toutefois, on note l’apparition de quatre (4) projets potentiellement à problème. Il s’agit du PARSAR, du projet routier, du PAPDDS et de l’étude du secteur agricole (ESA) ; d’où un niveau d’engagements à risque (EAR) estimé à 104,3 millions d’UC représentant 30,4% du total des engagements. Ce taux est en-deçà des indicateurs-clé de performance (KPI) applicables à la gestion du portefeuille en 2009 soit (40%). Il convient enfin de relever qu’aucun projet n’a fait l’objet d’annulation et le portefeuille n’a pas connu de suspension de décaissement pour cause de non paiement d’arriérés. 2.1.10 Les projets régionaux rencontrent des difficultés multiples tant au niveau de leur mise en vigueur que de la gestion des activités. Ils bénéficient d’une attention moindre en matière de suivi. Ces opérations ont un âge moyen 3,6 ans. Globalement, leur performance est jugée non satisfaisante. Dans l’ensemble, le niveau de réalisation des activités reste encore très bas. Seuls le CICOS et l’IFCOC enregistrent une performance relative en termes de décaissement soit respectivement 47,4 % et 34,76%. Le PRODAP connaît un réel retard dans sa mise en œuvre et n’enregistre que 2,71% de taux de décaissement. Le projet PEAC et NELSAP n’ont pas encore connu un réel début d’exécution bien qu’approuvés respectivement en 2007 et en mai 2008. Le PACEBCO et l’étude du Pont Route Rail viennent juste de faire l’objet de lancement à mi -2009. Compte tenu de ces considérations, les indicateurs OD et EE sont jugés faibles et les perspectives resteront encore très problématiques si des actions vigoureuses en matière de suivi et de gestion de proximité ne sont entreprises par la Banque et les Etats bénéficiaires pour tirer ces projets de leur léthargie.

Tableau 2 : Projets à risque

Projet Revue 2007

Revue 2009

Nombre de projets à problème 3 0 En % du montant du portefeuille en cours 34,4% 0 Nombre projets potentiellement à problème 0 4 En % du montant du portefeuille en cours

- 30,4

Projets à risque 3 4

  5

Tableau 3 : Listes des opérations financées par le Groupe de la BAD en RDC au 10/06/2009

# PROJETS PAR SECTEUR Guichet FAD

Date approbation Date Signature Date de mise

en vigueur Date de clôture

Montant approuvé

Montant décaissé

Montant annulé

Solde non décaissé

Taux de décaiss. %

Age (an)

AGRICULTURE

1

Projet d’appui à la réhabilitation du secteur agricole dans les provinces du Bas Congo et du Bandundu (PARSAR)

PRET DON 19/05/2004 25/05/2004 04/02/2005 31/03/2011 18.00

7.00 4.313 2.242

0 0

13.687 4.758

23.96 32.03 5,2

2 Projet de réhabilitation du secteur agricole et rural dans les provinces de Katanga et les 2 Kasaï (PRESAR) DON 12/12/2005 02/02/2006 02/02/2006 31/01/2013 35.00 9.106 0 25.894 26.02 3,6

3 Etude du secteur agricole (ESA) DON 28/06/2006 11/10/2006 11/10/2006 31/12/2009 1.85 0.340 0 1.510 18.37 3,1 SOUS-TOTAL SECTEUR 61.85 16.001 0 59.312 25.87 4,0

INFRASTRUCTURES

4 Projet de réhabilitation des routes Nselé-Lufimi et Kwango-Kenge DON 19/12/2005 29/12/2005 29/12/2005 31/01/2010 52.45 8.419 0 44.031 16.05 3,6

5 Projet de réhabilitation et renforcement des centrales hydro-éléctriques d’INGA et du réseau de Kinshasa (PMEDE) DON 18/12/2007 10/04/2008 10/04/2008 31/12/2014 35.70 0 0 35.70 0 1,5

6 Projet d’Alimentation en Eau Potable et d’Assainissement en Milieu Semi-urbain (PEASU) DON 06/06/2007 09/08/2007 09/08/2007 31/07/2012 70.00 0.547 0 69.453 0.78 2,1

SOUS-TOTAL SECTEUR 158.150 8.965 0 149.184 5.67 2,4

SOCIAL

7 Santé I. Appui au Plan Directeur de Développement de la Santé en Province Orientale (PAPDDS)

PRET DON 17/03/2004 25/05/2004 16/03/2005 30/09/2010 20.00

5.00 1.012 0.845

0 0

18.988 4.155

5.06 16.89 5,4

8 Appui au secteur de l’éducation (PASE) DON 17/03/2004 25/05/2004 25/05/2004 31/12/2009 5.23 4.021 0 1.209 76.89 5,4

9 Projet d’Appui à la Réinsertion Socio-économique post-conflit (PARSEC) DON 24/07/2007 09/08/2007 09/08/2007 31/12/2009 15.00 0 0 15.00 0 2

SOUS-TOTAL SECTEUR 45.23 5.88 0 39.352 13.00 4,2 MULTISECTEURS

10 Projet multisectoriel de réhabilitation socio-économique « PMURIS » PRET 20/12/2002 04/06/2003 03/02/2004 31/12/2009 27.00 13.489 0 13.606 49.96 6,6

11 Projet d’appui institutionnel multisectoriel « PAIM » DON 13/11/2002 04/06/2003 04/06/2003 20/05/2009 3.23 3.172 0 0.58 98.20 6,7

12 Programme d’appui à la relance et à la réunification « PARER » FAD DON 10/12/2003 15/12/2003 28/07/2004 20/05/2009 44.50

3.00 44.50 2.127

0 0

0 0.873

100 70.91 5,6

SOUS-TOTAL SECTEUR 77.73 63.288 0 14.442 81.42 6,3

TOTAL GENERAL PAYS 342.960 94.133 0 248.827 27.45 4,2

  6

2.2 Evaluation globale de la performance du portefeuille 2.2.1 Sur la base des résultats du questionnaire, des visites de sites des projets et des entretiens avec les chefs de projets, des cadres des ministères et de certains bénéficiaires, il ressort que le portefeuille enregistre des acquis positifs mais connaît aussi des faiblesses. En se fondant sur les données du tableau 4, la performance du portefeuille est modérément satisfaisante (1,87). Ce niveau de performance est légèrement en hausse par rapport à la situation de 2007 (1,7). En termes d’engagements à risque (EAR), le portefeuille affiche un pourcentage élevé (30,4%) même si celui-ci reste inférieur à la moyenne des pays de l’Afrique centrale (52%) et à celle de la majorité des Etats fragiles (55,6%). Il sied de relever que la performance du pays en matière de gouvernance économique et de transparence de l’environnement des affaires est jugé par Doing Business comme non satisfaisant. En outre, bien que regorgeant de potentialités économiques considérables et d’expertises humaines appréciables, celles-ci ne constituent pas encore véritablement des atouts pour le développement du pays. Tous ces facteurs, en plus de la situation de conflits répétés, ont une incidence sur la mise en œuvre des projets et par conséquent influent sur le niveau actuel de performance du portefeuille.

Tableau 4 : Résumé de la performance du portefeuille

NOTATIONS OPERATIONS Respect

conditions Acquisitions Performances financières

Activités et réalisations

Impact sur le développement

Evaluation globale

PARSAR 1,5 1,8 1,6 1,6 2,2 1,7 PRESAR 2,8 2,5 1,9 2,1 2,2 2,2 ESA 2,2 2,3 1,3 2,1 2,7 2,0 ROUTES 2,0 2,0 1,5 1,0 3,0 1,9 PMEDE 2,2 1,5 1,5 1,5 1,8 1,7 PEASU 2,5 1,5 1,5 1,0 2,0 1,7 PAPDDS 1,5 1,5 1,8 1,4 1,7 1,6 PASE 2,0 2,5 2,4 2,1 2,5 2,3 PARSEC 1,8 n/a 1,5 1,8 2,7 2,1 PMURIS 1,0 2 1,8 1,6 2,0 1,7 PAIM 1,7 2 2,0 1,8 2,0 1,9 PARER 1,8 1,8 2,0 1,6 2,2 1,9 Revue 2009 1,91 1,94 1,72 1,63 2,24 1,87

Note : 3 = Hautement satisfaisant ; 2 = Satisfaisant ; 1 = Peu satisfaisant ; 0 = Non satisfaisant.

2.2.2 A la lecture du graphique 3, il ressort que l’ensemble du portefeuille de projets, tous secteurs confondus, a un niveau de performance satisfaisant (en moyenne 2) et une probabilité forte d’atteindre les objectifs de développement, des chances réelles de pérennisation des acquis ou des effets induits en matière de renforcement des capacités, une fois, les projets achevés. La tendance ou l’évolution de l’exécution (EE) desdits projets est néanmoins jugée peu satisfaisante. En effet, les projets d’infrastructures enregistrent la plus faible performance avec une note (EE) moyenne de 1,76 en comparaison aux projets multisectoriels (1,80), sociaux (1,97), et

Graphique 3: Etat d’exécution (EE) et Objectif de développement (OD) par secteur

00.51

1.52

2.53

Agr. Infras. Social Multisect. Moyennegle

Evaluation globale EE OD

  7

agricoles (1,98). Ce paradoxe invite à plus de modération. Dans un contexte aussi difficile au plan sécuritaire et en termes de capacité de gestion des projets, les notes attribuées par les Chefs de projets en accord avec les CEP et relatives aux (OD) et aux (EE) sont dans l’ensemble surestimées car ne reflétant pas toujours les retards de démarrage et les conflits qui perturbent parfois la mise en œuvre de certains projets. 2.2.3 Respect des conditions préalables/engagements : Le délai moyen entre l’approbation et la mise en vigueur des opérations est de 2,6 mois pour les opérations financées sur les ressources du don mais se situe autour de 10,5 mois pour les opérations mixtes (dons et prêts). Néanmoins, des écarts importants apparaissent lorsque les projets sont examinés au cas par cas. Sous cet angle, l’essentiel des projets de la première génération ont mis en moyenne 12 mois pour satisfaire les conditions de premier décaissement désormais peu contraignantes (mise en place de la cellule d’exécution et d’un comité de pilotage, ouverture de comptes dans une banque locale, etc.). Ce délai est désormais d’environ 6 mois pour les opérations de seconde génération. Globalement, la performance est satisfaisante. 2.2.4 Performance en matière d’acquisitions des biens et services : Les ateliers de formation régulièrement organisés dans le cadre de la mise en œuvre des projets ont contribué à l’amélioration des capacités de gestion des CEP. Cependant, la passation de marchés demeure une contrainte majeure dans la gestion du portefeuille: (i) elle dure généralement en moyenne 12 mois ; (ii) les plans de passation de marchés sont toujours sujets à glissement ; (iii) des insuffisances, quoique de moins en moins fréquentes, dans la confection des DAO et dans l’évaluation des offres sont mentionnées (PEASU) de même que des gaps de financement induits par le non respect de certaines dispositions fondamentales en matière de négociation de contrats ou par la flambée des prix des matériaux de construction comme c’est le cas du projet routier Nselé-Lufimi. En plus, la tendance systématique à recourir aux prorogations des échéances et par conséquent aux avenants situe sur le caractère aléatoire de la catégorisation des entreprises commises à l’exécution des projets. La performance en la matière est jugée peu satisfaisante. 2.2.5 Performance financière : L’organisation comptable et le système d’information et de gestion des projets ne sont pas systématiquement mis en place au début des projets. Très peu de projets du portefeuille (17%) se sont conformés aux exigences de la Banque en matière de gestion financière à savoir : le recrutement du personnel comptable et financier et la rédaction du manuel des procédures administratives, comptables et financières ainsi que l’acquisition d’un logiciel de gestion. La capacité d’absorption reste encore faible. En général, les rapports d’audit sont soumis à la Banque au delà du délai requis qui est de six mois après la clôture de l’exercice et les avis émis par les auditeurs externes exhortent à plus de rigueur dans le suivi financier. Il est à noter que les fonds de contrepartie ne sont pas libérés à temps et cette situation tend à se généraliser à l’ensemble des projets du portefeuille depuis la récente crise financière. La performance en matière de gestion financière est jugée peu satisfaisante. 2.2.6 Activités et réalisations : Les projets dans le secteur social et multisectoriel enregistrent un taux de réalisation plus élevé mais ramené à l’âge de ces projets, le niveau d’exécution physique reste moyen. L’essentiel des projets enregistre un retard d’au moins un an par rapport à leur calendrier d’exécution. Ces retards sont imputables à l’inexistence d’études techniques, aux délais de passation de marchés, à la lenteur dans la mise en place des CEP et à l’inefficacité des comités de pilotage. Peu de projets respectent les normes techniques et les standards de qualité. Bien que CDFO s’emploie à multiplier les visites de chantiers et à apporter conseil et appui technique aux CEP, l’inaccessibilité de certains sites (PAPDDS) constitue une contrainte majeure. Dans le secteur agricole, les activités de réhabilitation des pistes de desserte agricole, d’augmentation des surfaces cultivées et d’amélioration de la productivité restent marginales. Seule celle de la production de semences enregistre des progrès ; là encore la qualité des semences n’est pas toujours certifiée et

  8

Tableau 5 : Indicateurs de performance comparatifs

Indicateurs de performance RDC 09/2009

PMR 2007

BM en RDC 08

Durée moyenne d’entrée en vigueur (mois)

5,3 10,0 7,4

Âge moyen des projets (ans) 4,2 4,2 3,8 Taux de décaissement (%) 39,96 25,0 47,0 Taille moyenne des projets (en millions d’UC)

28,6 20,2 15,7

Évaluation globale des projets 1,87/3 n/d 2,8/6 Engagement à risque – EAR (%) 30,4 39,0 37,7 Projets à risque – PAR (%) 33,3 45,0 36 Projets à problème – PP (% des projets en cours)

0 7,0 14

l’implication d’opérateurs privés, des « agri-multiplicateurs » accentue les risques de diffusion de semences de mauvaise qualité. Pour l’ensemble du portefeuille de projets, le niveau des réalisations tangibles reste objectivement à établir tout comme la qualité de celles-ci. La performance est peu satisfaisante. 2.2.7 Impact sur le développement : Il est prématuré au vu de l’âge du portefeuille d’attester de l’impact du portefeuille sur le développement de la RDC quand bien même la probabilité au regard du contexte de crises répétées et des incidences de la crise financière serait faible. Cependant, chacun des projets dans son secteur respectif véhicule des chances de réussite si et seulement si, nombre de facteurs de risques liés à l’environnement d’insécurité physique et de gestion opérationnelle sont gérés efficacement. Pour les projets dont la clôture est prévue pour fin décembre 2009, il est difficile d’attester avec précision de l’impact des activités de formation ou de renforcement des capacités techniques et institutionnelles au-delà du nombre de personnes formées dans le cadre du PAIM ou des transformations qualitatives sur la capacité de gestion et d’anticipation des services publics induites par le PARER tout comme de la contribution du PASE à la restauration du système éducatif ou à une amélioration du pilotage et du processus de prise de décision par suite de la réalisation des cinq études et de l’implantation d’un système informatisé de gestion (SIGE). Les modules de formation à la carte, les stages à l’étranger et la dotation en équipements informatiques ne constituent pas des conditions suffisantes pour garantir les effets d’entraînement escomptés. Pour ce faire, la solution réside dans la capacité d’appropriation, de re-transposition des acquis par les bénéficiaires (Etat et populations) et l’existence de dispositifs d’entretien et de maintenance. Se fondant sur les conclusions des rapports d’achèvement préliminaires du PAIM et du PARER, les perspectives au regard de l’impact ou des effets d’entraînement escomptés sur le développement des capacités nationales sont jugées prometteuses.

2.3 Comparaison de la performance du portefeuille

2.3.1 Globalement, nous fondant sur les données du système, le portefeuille de projets de la RDC enregistre un niveau de performance similaire à celui de la majorité des pays éligibles au FAD comme l’atteste le tableau 5. Toutefois, sa performance en termes de délai de mise en vigueur reste meilleure à la moyenne de ceux-ci. Le pourcentage d’engagements à risque est meilleur à la moyenne de ces mêmes pays tout comme à celui de Représentation de la Banque mondiale en RDC. En termes de projets à problème, le portefeuille n’en comporte aucun. Il apparaît cependant qu’au niveau du nombre de projets à risque, des efforts sont encore nécessaires au vu du nombre de projets figurant dans cette catégorie soit quatre (4).

2.4 Problèmes génériques nécessitant une attention particulière 2.4.1 Le questionnaire pour l’enquête auprès des cellules d’exécution des projets (CEP) et les entretiens avec les cadres de l’administration et les prestataires de services commis à la mise en œuvre des projets ont révélé le rôle déterminant des chefs de projet et des experts du Bureau de Représentation dans les acquis actuels du portefeuille. Ces échanges ont aussi mis en exergue une série de facteurs contraignants dans la perspective d’une amélioration de l’efficacité et de la qualité

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du portefeuille. Au nombre de ces contraintes figurent : (i) la lenteur dans la mobilisation des fonds de contrepartie de l’Etat ; (ii) la faiblesse du dispositif de suivi-évaluation ; (iii) les difficultés de coordination interne ; et (iv) la faiblesse des capacités institutionnelles en matière de mise en œuvre des projets et de gestion financière. • Lenteur dans la mobilisation des fonds de contrepartie de l’Etat : la situation des paiements de

la contrepartie par le Gouvernement constitue un véritable goulot d’étranglement à la fois pour l’exécution de certaines activités programmées et pour l’opérationnalisation des CEP. Sur les douze projets que comporte le portefeuille, onze ont un plan de financement constitué d’un financement conjoint et un seul a bénéficié du décaissement en totalité de la contrepartie. Le non paiement de la contrepartie retarde l’exécution des projets suite aux difficultés de trésorerie qu’éprouvent les entreprises et affecte le fonctionnement des CEP lorsque les frais de fonctionnement sont couverts par la contrepartie.

Faiblesse du système de Suivi-Evaluation : la faiblesse ou l’absence de dispositif de suivi-évaluation tant au niveau de l’administration centrale que provinciale est aggravée par la difficulté d’accès aux sites des projets du fait de la dégradation des infrastructures routières, fluviales et aéroportuaires. En outre, le manque de données statistiques fiables et surtout des données de référence rendent difficile la fixation d’objectifs de réalisations dans le cadre des projets financés ainsi que d’indicateurs pertinents de suivi-évaluation. Pour l’essentiel des opérations, ces indicateurs sont à dominante qualitative et exagérément ambitieux lorsqu’ils sont exprimés en termes quantitatifs. Il sied de mentionner que le portefeuille a fait l’objet de supervision adéquate de la part de la Banque soit une moyenne de trois (3) contre l’objectif de deux (2) supervisions l’an. Cependant, l’application du système de notation de la performance des projets à l’issue de ces missions de supervision tout comme d’ailleurs des OD et des EE reste beaucoup subjective car tributaire du jugement des chargés de projets. • Difficultés en matière de coordination interne : le manque de coordination adéquate est plus

perceptible dans la mise en œuvre des opérations multisectorielles comme le PMURIS et parfois de projets relevant de sous-secteurs d’un même Ministère technique (PEASU, PMEDE) comme c’est le cas du secteur Energie, des projets du secteur agricole gérés par plus d’un Ministère technique (PARSAR, PRESAR) ou encore du projet de réinsertion des démobilisés et des jeunes à risque (PARSEC) qui met en relations les Ministères de l’Agriculture, du Développement rural, de la Défense, des Affaires foncières en plus des autorités provinciales et des Chefs coutumiers. Ces difficultés sont déjà perceptibles dans le processus de mise en place des CEP, des Comités de pilotage et des comités interministériels puis dans la programmation concertée des activités des projets. Le PMURIS souffre encore de ce manque de coordination tant au niveau des structures gouvernementales qu’au niveau des Départements des Opérations de la Banque commis à l’exécution des composantes infrastructures (OWAS, OINF) et sociales (OSHD).

2.4.2 A cette série de contraintes, il importe de mentionner celles relatives aux interactions des entités de la Banque dans la gestion du portefeuille, notamment la prise de décision concertée et à temps pour des actions rendues nécessaires par l’évolution du contexte des projets entre les Départements Opérations (Secteurs et Régions) d’une part, et le Bureau de Représentation, d’autre part. En fait, les améliorées enregistrées dans la mise en œuvre du portefeuille depuis l’ouverture du Bureau de Représentation pourraient être compromises si une attention particulière n’est accordée aux difficultés rencontrées par celui-ci. Ces difficultés sont essentiellement au nombre de deux : • Le sous-effectif et l’absence d’experts de statut international dans les secteurs-clé d’assistance

au pays. CDFO ne totalise que six experts locaux depuis son ouverture en juillet 2007. Bien que

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ces experts recrutés pour la majorité depuis seulement un an se soient fortement investis pour apporter le soutien technique aux CEP, leur manque de familiarité avec l’environnement et les méthodes de travail de la Banque et l’absence d’un Chargé de programmes (CPO) dont la prise de service n’est intervenue qu’au 30 juin 2009 ont fait que certaines opérations n’ont pu bénéficier d’un niveau de suivi et de programmation adéquat. Par ailleurs, au moment où CDFO amorce sa phase de transition, il ne dispose d’aucun expert de statut international (gouvernance économique, passation de marchés, gestion financière, secteur privé, etc.) ; situation imputable en partie a son statut de « poste sans famille ».

• Le positionnement ou le rôle de CDFO dans la stratégie de la Banque en matière de gestion du

portefeuille au cours de cette phase d’implantation a été diversement interprété par les chefs de projets. Cette situation n’a pas toujours permis une cohérence et une convergence de vues quant aux actions et approches à privilégier dans l’assainissement et l’amélioration de l’efficacité du portefeuille. Ces divergences ont porté notamment sur les modalités d’organisation des revues à mi-parcours, les conditions de prorogation des échéances de projets, les profils requis pour la composition des équipes de certaines missions, la nécessité de faire valider les résultats de la restructuration des projets, etc. Bien que la situation tende à se normaliser avec la majorité des Départements sectoriels, la tendance à confiner les experts nationaux dans des rôles d’assistants pourrait contribuer à retarder davantage l’émergence d’une plateforme de collaboration mutuellement bénéfique dans la conduite des opérations financées par la Banque.

III. EVALUATION DE LA CAPACITE EN MATIERE DE GESTION DES PROJETS

ET DE COORDINATION AVEC LES AUTRES DONATEURS 3.1 Au niveau gouvernemental 3.1.1 La capacité de mise en œuvre des opérations financées par la Banque est dans l’ensemble satisfaisante au niveau du BCECO mais encore faible au niveau des Directions centrales des ministères techniques bénéficiaires des projets. Des formations spécialisées et l’établissement de profils en compétences dans des aspects fondamentaux en matière de management de projets s’avèrent encore nécessaires. Dans cette perspective, un inventaire de l’impact des formations dispensées aux cadres des cellules d’exécution de projets s’impose afin de déterminer les besoins et domaines de formation rendus nécessaires par les exigences d’amélioration accrue de la qualité et de l’efficacité des méthodes et pratiques en matière de gestion de projets. Aussi, les composantes d’appui institutionnel doivent entrevoir des opportunités réelles en matière de renforcement des capacités du personnel des projets en particulier et de développement des compétences nationales en matière de gestion, en général. 3.1.2 En outre, la capacité en suivi-évaluation reste très limitée du fait de la faible performance des services publics. Peu de ministères disposent en leur sein de dispositifs de suivi-évaluation et les services de vulgarisation ou de sensibilisation dans des secteurs comme l’agriculture et la santé sont en état de dysfonctionnement. 3.1.3 L’engagement du Gouvernement à instaurer un mécanisme de suivi de l’exécution des projets financés selon une périodicité semestrielle offre des possibilités réelles de suivi et de pilotage des projets. Cette volonté politique doublée du souhait de la société civile de s’impliquer davantage dans la mise en œuvre des opérations au niveau local pourrait apporter une nette amélioration dans les pratiques actuelles en matière de gestion des projets financés. Un tel dispositif de suivi peut garantir en partie l’atteinte des objectifs de réalisation dans le délai contractuel et selon les règles de l’art.

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3.2 Au niveau du Groupe de la Banque 3.2.1 En vue d’améliorer la qualité à l’entrée, la formulation des projets doit systématiquement reposer sur des résultats d’études sectorielles et techniques réalistes et régulièrement mises à jour. En plus, les équipes chargées de la formulation des projets doivent impérativement séjourner sur les sites devant accueillir les projets et disposer de tous les profils de compétences nécessaires tenant compte de la nature et de la complexité du projet. Des analyses plus fines doivent justifier le choix des composantes, le choix des stratégies de mise en œuvre et le montage financier. Compte tenu des particularités d’un Etat fragile comme la RDC et des difficultés de maintenance, pour éviter la forte probabilité de projets à risque, une attention particulière doit être accordée à la préparation et à l’évaluation in situ des opérations de développement que celles-ci relèvent de l’urgence ou de la réhabilitation. Mieux, ces opérations doivent découler d’un pipeline de projets crédible et tenir compte des enseignements tirés de l’assistance de la Banque dans le pays. La Banque doit s’employer à définir systématiquement des normes techniques, des standards de qualité ainsi que des indicateurs pertinents de réalisation et de suivi des réalisations attendues de chacun des projets qu’elle finance afin d’en faciliter le suivi. 3.2.2 Dans la situation actuelle, certains sites de projets ne sont pas accessibles en toutes saisons et dans certaines localités, il prend facilement deux jours pour parcourir cent kilomètres. Cependant le ratio de supervision des opérations est en augmentation (3) comparé à 2007 (1,5), si l’on inclut les missions de suivi effectuées par le Bureau de Représentation. La Banque a accordé une attention particulière au suivi des projets considérés à problème par la revue de 2007. Ainsi, le PAPDDS et le PARSAR ont fait l’objet de revues à mi-parcours en 2007 et 2008 puis ont été restructurés pour les adapter à l’évolution du contexte d’accueil. Cependant, la composition de ces missions de revue n’a pas tenu compte des profils de compétences qu’exige ce type d’activités. En outre, les résultats et les formules de restructuration proposées n’ont pas été validés par la Banque et par le gouvernement afin de s’assurer de leur pertinence et de leur potentiel quant à la mise en œuvre future de ces opérations. 3.2.3 La présence et l’appui de CDFO ont amélioré sensiblement l’organisation et le déroulement des missions de supervision initiées à partir du siège ainsi que contribué à un suivi de proximité. De même, le traitement au niveau de la Représentation des dossiers de passation de marchés et des demandes de décaissement a considérablement amélioré le temps de réaction de la Banque et réduit les délais autrefois jugés longs. 3.3 Au niveau de la coordination avec les autres donateurs 3.3.1 Depuis la reprise de la coopération internationale, le pays bénéficie de l’appui de l’ensemble de ses partenaires bilatéraux et multilatéraux traditionnels. Cette assistance est estimée en 2009 à environ cinq (5) milliards USD. D’autres partenaires, notamment la Chine et certains pays d’Amérique latine et d’Asie manifestent un vif intérêt à consentir des investissements additionnels, notamment privés dans les secteurs des infrastructures et des mines. 3.3.2 La coordination s’effectue à trois niveaux : d’abord, au niveau de la participation du Bureau de Représentation (CDFO) aux groupes thématiques (GT) au nombre de 15 et aux réunions des chefs d’agence. A ce niveau, CDFO joue un rôle déterminant et assure le leadership des GT « Energie » et « Statistiques » ; ensuite, au niveau des missions conjointes notamment pour des opérations bénéficiant d’une même CEP comme les projets d’infrastructures et de réinsertion socio-économique et les appuis budgétaires ; et enfin, dans le cadre de l’harmonisation des mécanismes d’intervention, des efforts sont entrepris par les chargés de projets dans leurs secteurs respectifs

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pour assurer à la fois, un meilleur système d’information entre pairs et une plus grande articulation des volets des opérations financées par les institutions respectives. 3.3.3 Au stade actuel, l’assistance au développement de la RDC est encore fragmentée. Il est à relever que la RDC ne bénéficie pas encore d’une stratégie commune d’assistance comme dans certains pays. Chaque partenaire financier développe son DSP, ses projets et ressources sont gérés selon les règles et procédures spécifiques. Cette situation rend difficile l’harmonisation des politiques et des procédures et aléatoire l’alignement sur les priorités, les règles et procédures nationales en matière de gestion de projets, en l’occurrence le recours aux méthodes locales d’acquisition. Le manque de coordination effective est aussi perceptible au niveau de l’attitude des CEP nationales commises à la gestion des projets cofinancés comme c’est le cas des projets PMEDE (électricité), PARSEC (DDR), Routes et PEASU (Eau et Assainissement) où le traitement des dossiers ne bénéficie pas toujours de la même attention selon que le fonctionnement de la CEP est pris en charge par l’un ou l’autre donateur. Il devient ainsi capital de définir des procédures claires pour faciliter la gestion de ces projets financés par plusieurs partenaires au développement à commencer par une programmation et une stratégie communes de mise en œuvre. 3.3.4 Un leadership et un pilotage effectifs par les entités nationales et des dispositions plus conciliantes des donateurs pour une approche concertée et mieux harmonisée contribueraient à améliorer sensiblement la coordination de nos interventions avec celles des autres partenaires techniques et financiers. IV. ENSEIGNEMENTS A TIRER POUR LE DSP ET LA GESTION DU PORTEFEUILLE 4.1 Compte tenu des contraintes et des risques inhérents au fonctionnement d’un Etat fragile, la Banque, au regard de la capacité limitée du pays en matière de mise en œuvre du portefeuille, devrait tirer les enseignements ci-après: • Améliorer la qualité à l’entrée : L’absence d’études sectorielles et techniques constitue un

handicap majeur à une bonne qualité des projets à l’entrée. Pour y remédier, ces études doivent être réalisées par la Banque comme la partie gouvernementale et régulièrement mises à jour pour préserver leur pertinence et utilité ;

• Accroître la capacité de gestion : L’étendue du territoire de la RDC, la vétusté des voies de communication routières, fluviales et ferroviaires, les risques en matière de sécurité aéroportuaire restent des données à prendre en considération dans la formulation et la gestion des projets. Etant donné la concentration relative des capacités au niveau de l’administration centrale et la pénurie au niveau des Provinces et des Districts, la Banque doit renforcer son appui, tant au niveau national que provincial, dans le domaine de la restauration des compétences nationales dans les domaines du management, de la gestion fiduciaire, de la planification stratégique et de la prospective. La Banque doit éviter les formations dupliquées dans chacun des projets au profit d’un programme et d’une stratégie concertés de formation basés sur une saine évaluation des besoins et des modules appropriés et ce, en étroite collaboration avec d’autres partenaires financiers. Mieux, ces domaines de formation dans le cas de la RDC doivent aussi inclure le suivi-évaluation et le contrôle des travaux ;

• Pilotage et suivi-évaluation : Le Comité de pilotage demeure un instrument incontournable

dans la gestion des projets de développement. Cependant, en vue d’accroître leur efficacité, il y a lieu de privilégier un Comité de pilotage sectoriel par rapport à la prolifération actuelle où l’on enregistre autant de comités de pilotage que de projets. L’accessibilité limitée à certaines zones d’intervention, due à l’enclavement, pose des défis majeurs au suivi régulier de

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l’exécution des activités du projet par le personnel administratif des Ministères bénéficiaires. Ce personnel est insuffisant et peu motivé du fait de l’irrégularité et de la faiblesse des salaires. De ce fait, il convient d’envisager d’autres mécanismes pour veiller à l’application effective des standards de qualité et des normes techniques pour les réalisations en vue. CDFO s’attèle à la mise en place de réseaux en suivi-évaluation au sein de la société civile pour combler l’insuffisance en capacités des services publics, notamment des ministères bénéficiaires commis à la gestion des projets ;

• Besoin d’une catégorisation plus effective des entreprises et de modalités de passation de marchés mieux adaptées au contexte de fragilité: Le recours à des méthodes comme la préqualification ou la Maîtrise d’ouvrage déléguée (MOD) apparaissent dans les conditions actuelles comme des risques majeurs à la bonne éxecution à temps des opérations. Bien que perçu comme étant un palliatif à la faiblesse des capacités de gestion des structures nationales, la « Maîtrise d’ouvrage déléguée » (MOD) exige une conformité stricte aux règles et procédures de la Banque en matière de gestion des projets de sorte qu’en l’absence de bureau de contrôle, elle n’apparaisse comme un mécanisme déguisé de redistribution des ressources financières du projet. En effet, dans les conditions actuelles de mise en œuvre de nombre de projets et en dépit du souci de remédier aux insuffisances de capacités des structures administratives, le recours au « MOD » et aux Agences Locales d’Exécution (ALE) de par la nature des relations contractuelles ne constitue pas un gage suffisant à même de garantir la bonne exécution des travaux dans le délai contractuel ou dans l’application des normes techniques ou des standards de qualité. D’où la nécessité d’observer plus de rigueur dans la catégorisation et la sélection des entreprises, dans la méthode de passation de marchés tout en veillant à la qualification et à la présence d’une mission de contrôle tout au long de l’exécution des travaux. La Banque doit procéder à une évaluation de l’efficience de chacune de ces méthodes et au besoin procéder à une revue globale des acquisitions pour mieux appréhender les risques encourus ;

• Choix des domaines d’intervention et risques de saupoudrage : La question de la sélectivité pose un dilemme au regard du caractère post-conflit du pays. La composition actuelle du portefeuille allie les actions humanitaires, les projets de reconstruction aux opérations classiques de développement, répondant ainsi aux nécessités contextuelles. L’essentiel des projets classiques porte sur le domaine des infrastructures (électricité, eau et assainissement, routes) où les besoins en financement sont considérables. La ventilation des ressources de la Banque entre ces sous-secteurs fait d’elle un acteur de faible envergure au regard de la modicité de sa contribution financière à ces programmes nationaux nécessitant des financements importants. Cette situation pourrait s’avérer marginale si son appui n’est judicieusement ciblé ou coordonné avec ceux d’autres PTF. En outre, dans ce secteur des infrastructures, les gaps de financement constituent de plus en plus des cas récurrents en plus des retards dans la libération des fonds de contrepartie pour l’essentiel des projets du portefeuille et cette situation est susceptible de connaître une aggravation au regard des incidences de la récente crise financière ;

• Réactivité dans la satisfaction des conditionnalités et la mise en œuvre des opérations : Concernant les retards dans la mise en vigueur des projets, ni la complexité des conditions, ni leur nombre ne sont aujourd’hui des motifs suffisants, la Banque ayant considérablement réduit le nombre et amélioré la nature de ces conditions. Seules, celles susceptibles de contribuer au bon déroulement du projet restent de mise. Toutefois, certaines conditions comme celles relatives aux dédommagements suite à des expropriations comme dans le cas du PMEDE ou le PEASU ou encore subordonnées à la mise en place de dispositions institutionnelles au plan national comme « la promulgation de la loi semencière » dans le PARSAR devraient mériter

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une attention particulière lors des négociations de ces opérations. Seules les conditions pertinentes susceptibles de contribuer à la bonne exécution des projets devraient être retenues.

V. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 5.1 Conclusions 5.1.1 La RDC ne constitue pas un cas unique au sein des pays membres du groupe de la Banque africaine de développement. Tout comme certains de ces pays, elle est l’objet de préoccupations constantes au plan sécuritaire et humanitaire au regard des crises répétées et des tensions, notamment à l’Est. Cependant, à la différence de certains de ces Etats dits fragiles, le pays est sévèrement affecté par les incidences des crises énergétiques, alimentaires et financières ; des facteurs qui hypothèquent davantage les réformes et autres efforts de redressement entrepris par l’Etat et par conséquent ses chances de croissance et de développement. Cet état de fait a des répercussions inéluctables sur le cadre de gouvernance, la qualité des services et la performance de l’administration publique et par conséquent sur la capacité de gestion des programmes et projets de développement ainsi que le degré d’appropriation et d’internalisation des règles et procédures en matière d’assistance au développement par beaucoup d’acteurs nationaux. 5.1.2 Se fondant sur les résultats de la mission de revue du portefeuille, le rapport confirme que le système de gouvernance a des incidences sur la qualité du portefeuille, que l’insuffisance en capacités techniques et l’absence de données de base et d’études techniques constituent des obstacles majeurs à la formulation des projets et à une gestion efficiente. Certes, avec une performance estimée à 1,87, la performance du portefeuille enregistre une amélioration graduelle ; cependant, des mesures additionnelles sont nécessaires afin de consolider cette tendance à l’amélioration par un meilleur design des opérations, un accroissement de la capacité d’absorption des ressources disponibles et une gestion efficiente du portefeuille de projets. A défaut de telles dispositions, la portée de l’assistance de la Banque à la RDC, tant en termes de réponse à ses besoins humanitaires et de reconstruction immédiats que de défis de développement à moyen terme sera de moindre effet surtout au regard des facteurs potentiels de régression liés d’une part, aux incidences de la récente crise financière et à la précarité du contexte sécuritaire, d’autre part. 5.2 Recommandations 5.2.1 La revue a mis en lumière des domaines où des améliorations sont encore attendues en dépit des progrès enregistrés. Autant l’assistance de la Banque doit s’adapter, mieux anticiper l’évolution voire la dégradation d’un contexte social changeant, autant sa mise en œuvre requiert action et engagement responsables de toutes les parties prenantes. Dans cette perspective, des actions spécifiques à chaque catégorie d’acteurs et collectives pour les parties prenantes sont recommandées par l’équipe de la revue en vue de l’assainissement continu et d’une plus grande performance du portefeuille. En outre, un plan d’amélioration du portefeuille a été conçu et consigné dans une matrice d’actions à l’annexe 1.

a) Actions conjointes à l’attention de la BAD et du Gouvernement La Banque et le Gouvernement devraient entreprendre les mesures suivantes :

Développer un pipeline de projets crédible et promouvoir des relations de travail mutuellement bénéfiques: Ces dispositions sont essentielles pour le succès de la coopération en matière de reconstruction du pays. Le design et la gestion des opérations

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doivent être considérés comme une responsabilité partagée et ancrés dans des études de faisabilité et des études techniques rigoureuses qui, aujourd’hui font largement défaut. Dans le même esprit, la supervision doit être comprise et conduite comme une action de résolution et d’anticipation de problèmes, une opportunité de concertation entre experts de la Banque et cadres nationaux quant aux options et solutions réalistes à envisager pour aplanir les contraintes du portefeuille. A cet égard, l’implication effective de toutes les parties prenantes à l’échelon nationale (central, provincial, district, territoires) est indispensable pour garantir que les projets répondent aux besoins, perçus et/ou ressentis, s’intègrent à l’environnement d’accueil et que les acquis soient non seulement maintenus ou entretenus mais aussi démultipliés. D’une importance capitale, les négociations des opérations doivent être mieux organisées et les missions mieux structurées comprenant des profils types (spécialistes du domaine, juriste, financier, spécialiste en acquisition) afin de les rendre effectivement utiles.

Supervision et suivi : développer des mécanismes multiformes en matière de suivi-

évaluation (société civile, réseau de Parlementaires, renforcement des dispositifs de suivi des ministères techniques (Central, Provinces et Districts) ; instaurer à Haut niveau (par exemple Primature) un mécanisme de restitution périodique (3 mois) de l’avancement des projets financés par la Banque et assurer une plus grande consistance en compétences techniques dans la composition des équipes de supervision de la Banque;

Systématiser les revues à mi-parcours des projets : entreprendre dans le cadre des revues à

mi-parcours des projets, des missions conjointes avec les cadres des ministères techniques bénéficiaires desdits projets et au besoin, impliquer d’autres partenaires techniques et financiers actifs dans ces secteurs d’assistance. Une telle revue à mi-parcours a l’avantage de remédier aux insuffisances du design initial et d’intégrer les éléments nouveaux qu’impose l’évolution du cadre et du contexte du projet. Elle doit être obligatoire et lorsque le contexte l’exige comme dans le cas de la RDC, la programmation devra être anticipée.

Promouvoir une approche concertée de la gestion des risques fiduciaires et initier des

séminaires de formation en matière de prévention de fraude et/ou de corruption dans la gestion des projets financés ainsi que sur les mécanismes de gestion de la dette et les principes d’allocation sur la base de la performance, etc. tant ces facteurs concourent à la qualité du portefeuille;

Optimiser toutes les opportunités de cofinancement en vue d’une plus grande efficacité de

l’aide au développement du pays. Des efforts mutuels restent à consentir au niveau de l’harmonisation, de l’alignement des procédures et l’aide sur les dispositions et priorités nationales et dans la mise en place d’un comité de pilotage sectoriel commun à tous les partenaires ; mieux, l’effectivité de la capacité de pilotage et le leadership des structures nationales apparaissent comme un atout. Il s’agira de définir ensemble les directives qui guident l’orientation du cadre stratégique d’assistance (DSP) et la gestion du portefeuille de projets.

b) Mesures à l’attention du Gouvernement

Au niveau des structures nationales, certaines dispositions s’avèrent urgentes dont celles définies ci-dessous : Conception et Mise en vigueur :

Honorer les arriérés à temps pour éviter les sanctions et partant les suspensions des décaissements sur les ressources des prêts et dons ;

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Prendre une part active à la préparation et l’évaluation des opérations de développement.

Cette participation doit être perçue comme la manifestation de la souveraineté nationale à s’autodéterminer, à faire prévaloir les priorités nationales et non comme une opportunité de consultance ;

Assurer la ratification rapide des projets ainsi que la satisfaction des « conditions

préalables » et de toutes les « autres conditions » afin d’éviter les retards de mise en œuvre ;

Assurer à temps la libération des fonds de contrepartie de même que les gaps de

financement susceptibles d’entraver la bonne exécution des projets. Suivi, supervision et coordination

Opter pour la mise en place d’un « Comité unique de pilotage » par secteur pour plus d’efficacité et d’harmonisation des actions financées par la Banque et par d’autres PTF en lieu et place de l’approche « à chaque projet, un comité de pilotage ».

Mettre en place un dispositif de suivi-évaluation des projets au sein du Ministère des

Finances et du Ministère du Plan afin de renforcer la mise en cohérence et garantir un meilleur suivi;

Exhorter les Ministères bénéficiaires et les cellules d’exécution à entreprendre

régulièrement sur sites des missions de suivi de la mise en œuvre des opérations afin de garantir l’exécution dans les délais contractuels, selon les règles de l’art et au besoin, dans l’enveloppe financière prévue à cet effet ;

En raison de la spécificité de l’ancrage institutionnel des projets multinationaux, instaurer

un mécanisme de suivi semestriel des progrès dans leur mise en œuvre regroupant aussi bien les Etats que les Représentations et les Départements de la Banque ;

Veiller au bon fonctionnement des Secrétariats Exécutifs en charge de la gestion des

opérations multinationales en leur assignant des objectifs de réalisation et des critères de performance.

c) Mesures à l’attention de la Banque (CDFO, SD, DR)

5.2.2 Le niveau de performance actuel du portefeuille doit être interprété comme une responsabilité partagée avec les acteurs nationaux et accepté comme tel. A cet effet, des actions s’imposent pour accroître la valeur ajoutée de l’appui de la Banque au pays :

Assurer la prise en compte systématique des recommandations du plan d’action de la revue

du portefeuille dans les TDR des missions de suivi de la Banque et les partager avec le Bureau de Représentation et la partie nationale au moins dix jours avant le début des missions;

Mettre en place, un « Réseau de Parlementaires » pour un suivi périodique des opérations

soutenues par la BAD afin d’assurer une information continue des élus et des populations et au besoin, interpeller les autorités des Ministères techniques bénéficiaires sur la bonne gestion des opérations et si nécessaire, aplanir les incompréhensions et susceptibilités

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comme celles intervenues dans le cadre de l’étude relative au « Pont Route Rail » entre Brazzaville et Kinshasa ;

Exhorter les Directeurs et Managers sectoriels à effectuer des visites fréquentes sur le

terrain afin de mieux cerner le contexte de mise en œuvre et l’environnement institutionnel et social des projets et éclairer ainsi les choix décisionnels ;

Parvenir à une « plateforme de collaboration » entre les entités impliquées dans la gestion du portefeuille (DR, DS, CDFO) qui spécifie, outre les rôles et responsabilités, le niveau d’imputabilité (accountability) de chacune d’elles et qui garantisse un cadre concerté de prise de décisions pour l’amélioration de la qualité et la performance du portefeuille ;

Adhérer dans le souci de gestion des risque en matière de passation des marchés à la mise

en place d’un « comité d’observateurs » composé de représentants des PTF lors de l’ouverture des plis (comme suggéré par un nombre important de partenaires au développement) afin de conférer concurrence, efficacité et économie au processus.

Promouvoir, chaque fois que nécessaire, une intégration intra-sectorielle des activités de

certains projets de sorte à optimiser les ressources disponibles pour l’atteinte d’objectifs spécifiques comme la sécurité alimentaire (PARSAR, PRESAR, RCAA, PARSEC) ou dans des sous-secteurs d’une même entité ministérielle comme par exemple le secteur de l’énergie pour la mise en place d’un dispositif informatisé d’entretien et de maintenance dans le secteur de l’eau et de l’électricité. Cette convergence des actions a l’avantage de maximiser les ressources disponibles et de répondre à des besoins de renforcement des acquis et de complémentarité des actions promues dans le cadre de ces projets;

Dans la perspective d’une application des principes de « l’harmonisation et de

l’alignement » conformément aux Déclarations de Paris et d’Accra, comme par exemple, le recours aux procédures nationales ou locales d’acquisition, il importe de définir le seuil autorisé, les critères de revue a posteriori et de cerner les risques encourus ;

Dans un contexte d’insécurité physique et de fragilité institutionnelle, le choix des

conditions liées aux projets, de la stratégie de mise en œuvre et des méthodes d’acquisitions doit requérir la plus grande attention et flexibilité ;

Trouver une formule concertée pour une application moins subjective et plus fiable du

système de notation de la performance des projets et des indicateurs OD et EE ;

Accorder une attention égale tant aux projets nationaux que multinationaux dans la gestion du portefeuille ;

Planifier et organiser des missions conjointes de suivi de la mise en oeuvre des projets

multinationaux avec les CERs .

d) A l’attention des Conseils d’Administration

Le Conseil d’administration est invité à examiner et à approuver les recommandations ci-dessus qui visent l’amélioration de la qualité et l’efficience du portefeuille de projets actifs de la Banque en République Démocratique du Congo.

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Annexe 1 : Plan d’actions d’amélioration de la performance du portefeuille pays

Mise en œuvre des actions

N° Actions Echéance Indicateurs Responsable Responsable

de suivi Actions immédiates

1. Inscrire systématiquement les contreparties des financements au budget de l’Etat et diligenter leur libération chaque trimestre Compte spécial de la

contrepartie alimenté Ministère des Finances CEP

2. Procéder à un redimensionnement des projets confrontés à des déficits de financement (PMEDE, Routes) Avant la fin 2009 Rapport de restructuration

validé OINF CDFO

3. Elaborer les programmes d’activités réalistes traduits en budget et les faire approuver au plus tard en janvier de chaque année. Ces programmes doivent être accompagnés de plan de passation de marchés.

Immédiat et ensuite chaque année à partir d’octobre

Programme d’activités validé CEP CDFO

4. Prendre les actions diligentes pour les indemnisations consécutives aux expropriations prévues dans les projets PEASU et PMEDE Fin novembre 2009 Acte de transfert de la

propriété signé CEP CDFO

5. Mettre en place un comité technique de suivi des projets au sein du Ministère des Finances Décembre 2009 Arrêté ministériel de mise en

place du comité Ministère des Finances CDFO

6. Valider les résultats des missions de revues à mi-parcours du PAPDDS et du PARSAR Octobre 2009

Projet mis en œuvre conformément aux recommandations des revues

Ministère des Finances/ Banque

CDFO

7. Appuyer la mise en place de systèmes de suivi-évaluation au niveau des projets 1er trimestre 2010 Rapport de suivi-évaluation validé

Ministères Finances/Plan CDFO

8. Etablir un réseau de parlementaires des projets financés par la BAD Fin 2009 Deux visites de terrain effectuées CDFO CDFO

Actions à Moyen Terme

1. Rendre disponible les résultats des études techniques Au démarrage des projets

Qualité à l’entrée des projets améliorée

Ministère sectoriel BAD

2. Renforcer le système statistique national premier trimestre 2010

Annuaires statistiques disponibles

Ministère du Plan CDFO

3. Recourir aux méthodes nationales ou locales d’acquisition suite à une évaluation satisfaisante du système de passation de marchés du pays et déterminer le seuil à autoriser, les modalités de revue à posteriori et identifier les risques encourus

Mi-2011 Procédures nationales et locales autorisées et appliquées

BAD Gouvernement

4. Instituer un seul comité de pilotage (CP) par secteur ou sous-secteur afin d’assurer une meilleure coordination et un suivi de proximité des activités des projets tout en veillant à assurer efficacité et rendement.

Avant juin 2010 Comités de Pilotage par secteur opérationnels Gouvernement CDFO

 19

Projet  Problème identifiés  Actions recommandées  Responsable  Echéance 

Etat de mise en œuvre au 30 septembre 2009 

PORTEFEUILLE PAYS

Faiblesse des capacités de gestion  Mise à niveau du personnel de la CEP par des formations à la carte 

CEP  Juin 2010   

Absence de système de gestion comptable   Accélérer la mise en place du logiciel TOMPRO  CEP  Décembre 2009 

Acquisition du logiciel en cours PEASU 

    Dégradation environnementale majeure sur les 

sites du projet (Lisala et Tshikapa) Réaliser les études complémentaires pour l’atténuation des impacts sur l’environnement  

CEP  Octobre 2009  DAO en préparation 

Non intégration des volets (infrastructures, social) dans le planning d’exécution du projet 

Harmoniser le planning pour un meilleur suivi  CEP/BAD  Immédiate   

Non respect du calendrier d’exécution  Systématiser le suivi et améliorer la qualité des prestations de la mission de contrôle  

UEP/BAD  Immédiate   PMURIS  

Qualité moyenne des réalisations  Appliquer les normes techniques et les standards de qualité 

UEP & BAD  Immédiate   

Non satisfaction de la condition de premier décaissement liée a l’indemnisation des personnes expropriées

Exhorter le Gouvernement à satisfaire la condition

Ministère des Finances 

Immédiate   

Non prise en charge de la composante FAD (BAD/BM) par la cellule d’exécution conjointe (BCECO) dans la gestion fiduciaire du projet  

Appliquer strictement les principes de l’Harmonisation en matière d’exécution de projet 

Gouvernement  Immédiate   PMEDE  

Gap de financement et lourde hypothèque sur la réalisation des objectifs 

Mobiliser les ressources additionnelles BAD/Gouvernement 

Déc. 2009   

Non respect du calendrier d’exécution de l’étude 

Réviser le planning de l’étude  CEP  Immédiate   

Retard dans la soumission du rapport d’audit  Finaliser le recrutement du bureau d’audit  CEP  Dec. 2009  Evaluation candidatures en cours  ESA  

Non paiement de la contrepartie du Gouvernement au financement de l’étude 

Exhorter le Gouvernement à honorer les ressources de contrepartie 

Gouvernement  Nov. 2009   

Manque de manuel des procédures administratives, opérationnelles, comptables et financières du projet. 

Finaliser les négociations avec le consultant OKALLA pour le manuel  

CEP  Nov. 2009   

Retard dans la transmission du rapport d’audit  Accélérer le recrutement du cabinet d'audit   CEP, BCECO  Nov. 2009  TDR de recrutement préparé 

PARSAR 

Non satisfaction de la condition relative à la promulgation de la loi semencière. 

Exhorter le Gouvernement à promulguer la loi semencière 

CEP  Jan. 2010   

 20

Projet  Problème identifiés  Actions recommandées  Responsable  Echéance Etat de mise en œuvre au 30 

septembre 2009 Non respect des obligations contractuelles par l’INERA à fournir les semences en qualité et quantité

Accroître les capacités de l’INERA et explorer des possibilités de sous-traitance avec d’autres structures

Gouvernement/OSAN 

Dec. 2009   

Retard dans la réalisation des pistes rurales.  

Actualiser le planning des activités ; assurer l’exécution du volet dans le temps contractuel et dans l’enveloppe  

CEP  Nov. 2009   

Non respect des obligations contractuelles par l’INERA à fournir les semences en qualité et quantité voulues

Accroître les capacités de l’INERA et explorer des possibilités de sous-traitance avec d’autres structures

Gouvernement/OSAN 

Dec. 2009   

Manque de magasins de stockage des semences au niveau des Antennes du Projet. 

Accélérer la construction des entrepôts   CEP  Juin 2010   

Dispersion des sites du projet rendant difficile le suivi 

Redéployer le personnel de la CEP sur sites  Gouvernement/CEP 

Janvier 2010   

Faible capacité d’encadrement technique des bénéficiaires  

Accroître les actions de sensibilisation et de formation des bénéficiaires  

CEP  Juin 2010   

PRESAR 

Irrégularité des fonds de contrepartie du  Gouvernement. 

Exhorter le Gouvernement à honorer à temps le paiement de la contrepartie 

CEP  Immédiate   

Faible capacité d’internalisation du SIGE  • Assurer la relève des consultants de l’IIPE/UNESCO par le personnel du ministère ;  

• développer une stratégie de formation en cascade aux niveaux central, provincial et district ;  

• former des formateurs de formateurs 

Gouvernement/CEP 

Continu   

PASE 

Incertitude dans l’utilisation des données des études (5) pour une reforme du système éducatif 

S’enquérir de l’engagement des autorités de tutelle à procéder a la reforme 

BAD  Nov. 2009   

Dispersion des sites d’intervention Valider le choix des sites retenus suite à la restructuration du projet initial 

BAD/Gouvernement 

Dec. 2009   

Retard dans la mise en œuvre du projet Valider le planning d’exécution suite à la restructuration du projet 

BAD/Gouvernement 

Dec. 2009   PAPDDS 

Insécurité physique suite à la persistance des troubles et à l’accélération des mouvements des populations 

Décider de l’opportunité du maintien ou de l’annulation du projet 

BAD  Dec. 2009   

Retard dans l’exécution du projet Se conformer au planning actualisé (Cellule Infrastructure/ BAD) 

Continu  ROUTES 

Gap de financement Mobiliser les ressources pour couvrir le déficit de $12 millions

Gouvernement  Juin 2010  

 21

Projet  Problème identifiés  Actions recommandées  Responsable  Echéance Etat de mise en œuvre au 30 

septembre 2009 Retard dans la libération de la contrepartie Exhorter le Gouvernement à honorer à

temps le paiement de la contrepartie Gouvernement  Immédiate 

 

Effectivité des concessions foncières au profit des fermes pilotes  

Octroi de titres fonciers/bail  Gouvernement/Chefs traditionnels 

Janvier 2011   

Calendrier de mise en place des fermes pilotes Convenir des spéculations en fonction des cycles agricoles 

UE PNDDR, Province 

Dec. 2009   PARSEC 

Absence d’une plateforme de coordination dans la mise en œuvre du projet (Ministre impliqué, Province, UE‐PNDDR) 

Mise en place d’un cadre de concertation permanente 

(Gouvernement Province, UE‐PNDDR) 

Continu   

PROJETS MULTINATIONAUX

Difficulté en matière de passation de marchés   Renforcer la capacité de la CEP par des modules de formation appropriés  

CICOS/BAD  Nov. 2010   CICOS 

  Glissement dans le calendrier d’exécution  Renforcer les mécanismes de suivi  CICOS/FAE/CDFO 

Mars 2010   

Faible capacité de gestion du Secrétariat Exécutif  

Réviser le dispositif institutionnel en attribuant la mise en œuvre des activités aux cellules nationales ayant en charge les programmes nationaux de lutte contre le SIDA (CNLS, PNLS)   

Banque‐Exécutif IFCOC 

31 décembre 2009 

 

IFCOC  Faible pertinence du choix des activités au motif que la plus part sont réalisées par les ONG locales  

Relancer le projet à base d’un choix sélectif des activités porteuses d’une valeur ajoutée aux différents  programmes nationaux de lutte contre le SIDA 

Banque‐ Etats membres  

31 décembre 2009 

La mission de septembre 2009 a proposé la réhabilitation et l’équipement de laboratoires et la mise en réseaux de Spécialistes en recherche virologique dans les 4 Etats membres  

Insuffisance de personnel au sein de l’Unité de Coordination Nationale (UCN) 

Recruter le personnel manquant  Gouvernement, BAD 

30 juin 2009    

PRODAP  Retard de démarrage   

Gouvernement doit accélérer l’installation de l’UCN et le démarrage des activités 

MINAGRI  Août 2009   

 22

Annexe 2 : Etat de la mise en œuvre des recommandations de la revue de 2007

RECOMMANDATIONS DE LA REVUE DU PORTEFEUILLE ETAT DE MISE EN OEUVRE

No Actions Responsable du Suivi des activités

Date butoir Observations et Commentaires

1 Réalisation d’une étude sur les procédures de gestion et de fonctionnement de l’UEP-BAD Gouvernement Fin septembre 2007 Etude terminée et rapport déposé

2 Etablissement avec chaque coordonnateur de projet d’un contrat de performance

Coordonnateur des Projets A partir de 2007 Partiellement réalisé

3 Déblocage régulier des contreparties du Gouvernement en les inscrivant dans le plan de trésorerie du budget de chaque année

Ministère des Finances En permanence Les contreparties ne sont pas débloquées à temps

4 Suivi de la réalisation du plan d’action et d’amélioration établi pour chaque projet en particulier la transmission à la Banque des audits dans les délais

Ministère des Finances

Pour chaque exercice comptable, au plus tard en fin juillet de l’année

suivante

Tous les audits jusqu’au 31/12/2007 sont transmis. Les audits au 31/12/2008 sont en cours.

5 Organisation d’un séminaire, au profit des agences d’exécution, sur les acquisitions et les procédures de décaissement 2007

BAD Juillet 2007 Deux séminaires ont été réalisés en juillet 2007 et janvier 2008

6 Organisation d’une mission de reformulation du projet PAPDDS BAD Juin 2007 La revue à mi-parcours a eu lieu en juin 2007

7 Amélioration des délais de paiement et des avis de non objection BAD permanente Les délais de paiement des avis de non objections

ont été réduits 8 Envoi mensuel des ledgers aux projets et leur faciliter l’accès

aux informations sur les décaissements par le WEB à partir de 2008

BAD 2008

Les ledgers sont envoyées à la demande. Avec le recrutement de l’assistante aux décaissements les ledgers seront envoyés sur une base mensuelle

9 Application des sanctions prévues en cas de retard dans la transmission des audits des projets BAD permanente

Les audits jusqu’au 31/12/2007 ont été transmis à la Banque. Les audits au 31/12/2008 sont en cours.

 23

Annexe 3 : Notes de performance par secteur et par projet

INDICATEURS PARSAR PRESAR ESA Agr. ROUTES PEASU PMEDE Inf. PAPDDS PASE PARSEC Soc. PMURIS PAIM PARER Multisec. Moy. G.

A. RESPECT DES CONDITIONS 1.50 2.75 2.25 2.17 2.00 2.17 2.50 2.22 1.50 2.00 1.83 1.78 1.00 1.67 1.75 1.47 1.91

1. Respect des conditions préalables à l'entrée en vigueur du prêt

1.50 3.00 2.50 2.33 3.00 3.00 3.00 3.00 1.50 2.00 2.00 1.83 1.00 1.00 2.00 1.33 2.13

2. Respect des conditions générales 2.00 2.50 2.00 2.17 2.00 2.00 2.00 2.00 1.50 2.00 2.00 1.83 1.00 2.00 1.50 1.50 1.88

3. Respect des autres conditions 1.00 n/a n/a 1.00 1.00 1.50 -- 1.25 1.50 2.00 1.50 1.67 1.00 2.00 n/a 1.50 1.35

B. PERFORMANCE DES ACQUISITIONS 1.75 2.50 2.25 2.17 2.00 1.50 1.50 1.67 1.50 2.50 n/a 2.00 2.00 2.00 1.75 1.92 1.94

1. Acquisition de services de consultants 2.00 2.50 2.50 2.33 2.00 1.50 2.00 1.83 1.50 2.50 n/a 2.00 2.00 2.00 1.50 1.83 2.00

2. Passation de marchés de biens et travaux 1.50 2.50 2.00 2.00 2.00 1.50 1.00 1.50 1.50 2.50 n/a 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.88

C. PERFORMANCE FINANCIERE 1.63 1.88 1.25 1.58 1.50 1.50 1.50 1.50 1.75 2.38 1.50 1.88 1.75 2.00 2.00 1.92 1.72

1. Disponibilité de ressources en devises 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.67 2.00 2.50 n/a 2.25 3.00 2.00 2.00 2.33 2.56

2. Disponibilité de ressources en monnaie locale

1.00 1.00 0.00 0.67 1.00 0.00 n/a 0.50 2.00 2.50 n/a 2.25 1.00 2.00 2.00 1.67 1.27

3. Flux des décaissements 1.50 2.50 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.50 2.00 n/a 1.75 2.00 2.00 2.00 2.00 1.69

4. Gestion/Recouvrement des coûts n/a n/a n/a n/a 1.00 2.00 1.00 1.33 1.50 2.50 n/a 2.00 1.00 2.00 2.00 1.67 1.67

5. Performance des co-financiers (le cas échéant) 1.00 1.00 0.00 0.67 n/a n/a 2.00 2.00 n/a n/a 1.50 1.50 n/a n/a n/a n/a 1.39

D. ACTIVITES ET REALISATIONS 1.61 2.10 2.10 1.94 1.00 1.50 1.00 1.17 1.38 2.13 1.75 1.75 1.63 1.75 1.63 1.67 1.63

1. Respect du calendrier d'exécution 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.25

2.. Performance des consultants ou des assistants techniques

2.00 2.50 2.50 2.33 1.00 2.00 n/a 1.50 1.50 2.00 n/a 1.75 2.00 2.00 2.00 2.00 1.90

3. .Performance des entreprises n/a 2.50 2.50 2.50 1.00 n/a n/a 1.00 1.50 2.00 n/a 1.75 1.50 1.50 1.50 1.50 1.69

4. Performance de la direction du projet 1.82 2.40 2.40 2.21 1.00 1.50 1.00 1.17 1.50 2.50 2.00 2.00 1.50 2.00 1.50 1.67 1.76

 24

INDICATEURS PARSAR PRESAR ESA Agr. ROUTES PEASU PMEDE Inf. PAPDDS PASE PARSEC Soc. PMURIS PAIM PARER Multisec. Moy. G.

E. IMPACT SUR LE DEVELOPPEMENT 2.17 2.17 2.67 2.33 3.00 1.83 2.00 2.28 1.67 2.50 2.67 2.28 2.00 2.00 2.17 2.06 2.24

1. Probabilité d'atteindre les objectifs du projet 2.00 2.00 3.00 2.33 3.00 2.00 2.00 2.33 1.50 2.50 2.50 2.17 2.00 2.00 2.00 2.00 2.21

2. Probabilité d'obtenir des avantages qui dureront au-delà de la phase d'investissement du projet

2.00 2.00 3.00 2.33 3.00 2.00 2.00 2.33 1.50 2.00 2.50 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.17

3. Contribution probable du projet au renforcement des capacités institutionnelles

2.50 2.50 2.00 2.33 3.00 1.50 2.00 2.17 2.00 3.00 3.00 2.67 2.00 2.00 2.50 2.17 2.33

4. Taux de rentabilité actuel n/a n/a n/a n/a 3.00 n/a 2.00 2.50 n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 2.50

F. EVALUATION GLOBALE 1.72 2.19 2.03 1.98 1.88 1.70 1.71 1.76 1.56 2.28 2.06 1.97 1.66 1.88 1.87 1.80 1.87

EE 1.61 2.20 1.87 1.89 1.54 1.67 1.60 1.60 1.54 2.23 1.75 1.84 1.58 1.85 1.79 1.74 1.77

OD 2.17 2.17 2.67 2.33 3.00 1.83 2.00 2.28 1.67 2.50 2.67 2.28 2.00 2.00 2.17 2.06 2.24