Reid Hoffman - UNIR - La Universidad A Distancia …±os de historia está en desarrollar líderes...
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LA ALIANZA Cómo gestionar el talento en la era de Internet Reid Hoffman (cofundador y presidente de LinkedIn) Ben Casnocha y Chris Yeh
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¿Cómo implementar un nuevo pacto de lealtad, que sea realista y eficiente, entre la empresa y el trabajador?
El modelo tradicional de empleo para toda la vida, tan apropiado para los periodos de relativa estabilidad, es demasiado rígido para nuestra era del networking. Hoy en día cualquiera que tenga conexión a internet puede entablar contacto con otros miles de millones de personas de todo el mundo. Nunca antes en la historia de la humanidad tantas personas habían estado conectadas a través de tantas redes.
¿Cuál es la solución? Dejar de pensar en los empleados como si se tratasen de familiares o como si fuesen agentes libres. Hay que pensar en ellos, en cambio, como aliados.
Situando esta nueva alianza en el centro de la estrategia de gestión del talento, la empresa no sólo traerá de vuelta la confianza, sino que podrá reclutar y retener a las personas más emprendedoras que necesita para adaptarse a este mundo en constante cambio, pues son individuos flexibles, creativos y orientados a la acción.
La clave de la actividad constante de General Electric en sus más de cien años de historia está en desarrollar líderes competitivos para cada época. La alianza capta la esencia de la gestión moderna del talento: la confianza y la creación de valor mutuo favorecen que tanto la empresa como el trabajador puedan competir en el mercado.
Jeffrey R. Immelt, presidente y CEO de General Electric
El compromiso de los empleados es la clave del éxito en cualquier negocio. La alianza es un libro estupendo que, desde el realismo, ofrece soluciones sobre cómo generar lealtad, potenciar la creatividad y gestionar equipos ganadores a largo plazo.
Kenneth I. Chenault, presidente y CEO de American Express
Títulos de la colección UNIR Emprende:
· EL EMPRENDEDOR LEAN
Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados
Brant Cooper y Patrick Vlaskovits
· LEAN UX
Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario
Jeff Gothelf con Josh Seiden
· RUNNING LEAN
Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona
Ash Maurya
· LEAN ANALYTICS
Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor
Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz
· EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS
Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez
Laura Klein
· DESARROLLO DE CLIENTES LEAN
Cómo crear los productos que tus clientes comprarán
Cindy Alvarez
· MILLENIALS
Inventa tu empleo
Iñaki Ortega
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LAALIANZA
Cómo gestionar el talentoen la era de Internet
Reid Hoffman (cofundador y presidente de LinkedIn)
Ben Casnocha y Chris Yeh
Reid Hoffman
Es presidente ejecutivo de LinkedIn Corporation y socio de Greylock Partners. En 2003, en el salón de su casa de Mountain View, California, cofundó LinkedIn, la red profesional en línea más grande del mundo. Hoy, LinkedIn cuenta con más de trescientos millones de miembros en doscientos países y territorios de todo el planeta. Forma parte del consejo de administración de varias empresas y entidades sin ánimo de lucro, como Kiva.org o Endeavor. Tiene un máster en filosofía por la Universidad de Oxford y se graduó con matrícula de honor en la Universidad Stanford.
Ben Casnocha
Es escritor y emprendedor en Silicon Valley y ha obtenido varios premios. Es coautor junto con Reid Hoffman de El mejor negocio eres tú: Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera, número uno en ventas de The New York Times. Ben trabajó dos años como director de personal de Reid en LinkedIn y en Greylock Partners. PoliticsOnline lo incluyó en la lista de 25 personas más influyentes en el mundo de las redes y la política y según Businessweek es «uno de los diez mejores emprendedores jóvenes de Estados Unidos».
Chris Yeh
Es vicepresidente de márketing de PBworks y cofundador y socio de Wasabi Ventures. Lleva trabajando con start-ups tecnológicas desde 1995. Posee dos titulaciones superiores con matrícula de honor de la Universidad Stanford (en diseño e ingeniería de productos y en escritura creativa) y un máster de la Escuela de Negocios de Harvard, donde fue distinguido con el título Baker Scholar.
LA ALIANZACómo gestionar
el talento en la era de Internet
Reid Hoffman cofundador y presidente de LinkedIn
Ben Casnocha / Chris Yeh
emprende
Título original: The Alliance. Managing talent in the networked age.
Publicado por Harvard Business Review Press
© 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR)
Authorized Spanish translation of the English edition of The Alliance. Managing talent in the networked age.
© 2014 Reid Hoffman, Ben Canoscha, Chris Yeh. (ISBN: 978-1-62527-577-6).
Primera edición en español: junio de 2016
Director de la colección UNIR Emprende: Miguel Arrufat Pujol
© De la traducción: Miguel Marqués Muñoz, 2016
Reservados todos los derechos de esta edición para © Universidad Internacional de La Rioja, S. A. Gran Vía Rey Juan Carlos I, 41 26002 Logroño (La Rioja) www.unir.net
ISBN: 978-84-16602-28-5
Depósito legal: LR-633-2016
Impreso en España – Printed in Spain
También disponible en e-book
Queda rigurosamente prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier for-ma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra, que será sometida a las sanciones establecidas por la Ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
A Jeff Weiner, increíble compañero en LinkedIn y gran aliado en el desarrollo de este libro.
Reid
A Brad y a Amy Feld, por creer en mí.
Ben
A mis padres, Grace y Milton, y a mi tía Janie, que siempre pensó que yo llevaba dentro un libro.
Chris
ÍNDICE
1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 13
LA ALIANZA 18
DE FAMILIA A EQUIPO 20
OBTENER VALOR DEL TALENTO EMPRESARIAL 22John Lasseter en Pixar 25Benjamin Black y Amazon Web Services 26
TENER EL VALOR DE MANTENER UNA CONVERSACIÓN SINCERA 28
2. PERIODOS DE SERVICIO 31
CONSTRUIR CONFIANZA A FUERZA DE SINCERIDAD 35
TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO 37Rotativos 37Transformativos 39Fundacionales 41
PERIODOS DE SERVICIO COMBINADOS 44
UN MARCO DE TRABAJO APLICABLE A MUCHOS CASOS 47Periodos de servicio para cargos medios 49
ALIANZAS A LARGO PLAZO 51
DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE USAN LOS PERIODOS
DE SERVICIO EN LINKEDIN 53Eda Gultekin: la construcción de una relación a largo plazo 53Matt Cohler: mantener la alianza tras cambiar de empresa 57
3. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS DURANTE EL PERIODO DE SERVICIO 61
EL ALINEAMIENTO EN DISTINTOS TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO 63La construcción del alineamiento en tres pasos 65
DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE CONSTRUYEN
ALINEAMIENTOS EN LINKEDIN 70
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 72
4. CÓMO GESTIONAR UN PERIODO DE SERVICIO TRANSFORMATIVO 77
INICIA LA CONVERSACIÓN Y DEFINE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 78¿Cuál es el objetivo general del periodo de servicio? 78¿Qué impacto tiene en la empresa un periodo de servicio con resultados positivos? 79¿Qué impacto tiene en el empleado un periodo de servicio con resultados positivos? 80
FIJA UN SISTEMA DE CONTROLES PERIÓDICOS SOBRE AMBAS PARTES
A FIN DE INTERCAMBIAR VALORACIONES 81
ANTES DE QUE EL PERIODO DE SERVICIO TOQUE A SU FIN, EMPIEZA
A PERFILAR EL SIGUIENTE 82El directivo y el empleado definen un nuevo periodo de servicio dentro de la empresa 82El directivo y el empleado concluyen que el empleado seguirá un periodo de servicio en otra compañía 84
GESTIONAR LO IMPREVISTO: CUANDO SE PRODUCEN CAMBIOS EN MITAD
DE UN PERIODO DE SERVICIO 85¿Qué ocurre si una de las partes rompe la alianza? 86¿Qué ocurre si el empleado queda a las órdenes de un nuevo superior? 87¿Y si una de las partes no realiza su trabajo como debe? 88¿Y si el empleado quiere desempeñar un nuevo cargo en la misma empresa? 88
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 89Consejos tácticos 92
5. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN EN REDES 95
LA INFORMACIÓN APORTADA POR LAS REDES GENERA
DATOS INÉDITOS, OPORTUNIDADES Y AZAR 99
6. PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN EN REDES 105
SELECCIONA A GENTE MUY CONECTADA 105
ENSEÑA A LOS EMPLEADOS CÓMO RECABAR INFORMACIÓN SENSIBLE
A TRAVÉS DE LAS REDES SOCIALES O CONVERSANDO 107
PON EN MARCHA PROGRAMAS Y POLÍTICAS QUE AYUDEN
A LOS EMPLEADOS A CONSTRUIR SUS REDES INDIVIDUALES 109Anima a los empleados a mostrarse activos en las redes sociales y facilita que sean descubiertos 109Establece «fondos para redes» a disposición de los empleados 111Busca charlas y ponencias para tus empleados 112Organiza eventos en la sede de tu compañía 112
QUE TUS EMPLEADOS COMPARTAN CON LA COMPAÑÍA LO APRENDIDO 113DEL DICHO AL HECHO: CÓMO USA LINKEDIN LA INFORMACIÓN
RECOPILADA EN REDES 114LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 116
7. LAS REDES DE EXEMPLEADOS 119
LO MÁS IMPORTANTE ES EL RETORNO DE LA INVERSIÓN 121
CUATRO MOTIVOS PARA INVERTIR EN UNA RED DE EXEMPLEADOS 123La red de exempleados facilita la contratación de grandes profesionales 123Los exempleados aportan información sensible de gran utilidad 125Los exempleados nos ponen en contacto con clientes 126Los exempleados son embajadores de la marca 126
TRES NIVELES DE INVERSIÓN EN REDES DE EXEMPLEADOS 127DEL DICHO AL HECHO: LA RED DE EXEMPLEADOS DE LINKEDIN 129
8. IMPLEMENTAR REDES DE EXEMPLEADOS 133
DECIDE A QUIÉN QUIERES INCLUIR EN TU RED DE EXEMPLEADOS 133
DEFINE CLARAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y BENEFICIOS
QUE PUEDE REPORTAR LA RELACIÓN 134
ESTABLECE UN PROCESO EXHAUSTIVO DE SALIDA DEL EMPLEADO 136
TIENDE PUENTES ENTRE EMPLEADOS Y EXEMPLEADOS 137
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS 138
CONCLUSIÓN 141
Apéndice A. Plantilla de una declaración de alianza 143
Apéndice B. Ejercicio de alineamiento en la misión: personas a las que admiramos 151
Apéndice C. Cómo empezar en tu empresa 157
Agradecimientos 159
Sobre los autores 161
Índice analítico 163
13
1
EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKINGReconstruir la confianza y la lealtad a través de la alianza
Imagina que es tu primer día de trabajo en una empresa nue-va. Tu jefe, entusiasmado, te brinda una cálida bienvenida a «la familia» y expresa su esperanza de que formes parte de la compañía durante muchos años. Luego te deja con el director de Recursos Humanos, que te sienta en una sala de reuniones y dedica media hora a explicarte que deberás completar primero un periodo de prueba de tres meses y que, incluso después de esa fase de prueba, serás un emplea-do «a voluntad».1
«Podrás ser despedido en cualquier momento, por cual-quier motivo. Quizá tu jefe no tenga razón en absoluto, pero incluso así podríamos dejar de contar contigo». En ese mo-mento te das cuenta de que acabas de experimentar el tipo de desconexión que caracteriza al mundo laboral moderno:
1 Employment-at-will: empleo a voluntad o a discreción de las empresas y emplea-dos. [N. del T.]
1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 25
como en la práctica. Cuanto mayor sea la competitividad, más importante resultará el emprendimiento. Consideremos el efecto que tuvieron apenas dos empleados emprendedores en sendos gigantes de la innovación: Pixar y Amazon.
John Lasseter en Pixar
John Lasseter es el tipo de empleado emprendedor que toda empresa innovadora quiere fichar. Si has visto Toy Story, Buscando a Nemo o Monstruos, S. A., ya conoces su obra. Sus películas han recaudado más de 3.500 millones de dóla-res solo en Estados Unidos y han hecho una caja promedio de 250 millones cada una, lo que convierte a Pixar en el estudio cinematográfico más exitoso de la historia.10 Lo que la mayoría de la gente no sabe es que Disney, su primer em-pleador, lo despidió.
Lasseter inició su carrera profesional en Disney. Era un joven dibujante en la época en que primero se trabajaba con rotulador y papel y luego se creaba la película animada. Un día, un compañero le enseñó un vídeo de un congreso que se había celebrado en la ciudad sobre la recién nacida animación por ordenador. Lasseter lo vio claro desde el primer instante: Disney debía crear un largometraje usando únicamente ani-mación por ordenador. Acudió a los directivos y les propuso la idea. Estos lo escucharon atentamente y lo mandaron de vuelta a su mesa. Unos minutos más tarde lo llamó por telé-fono el director del Departamento de Animación para decirle que estaba despedido. La razón: sus locas ideas lo estaban distrayendo demasiado.
Como muchos otros con mentalidad de fundador, Las-seter se negó a renunciar a su sueño. Empezó a trabajar en
10 «Pixar Total Grosses», Box Office Mojo, http://www.boxofficemojo.com/franchises/chart/?id=pixar.htm.
26 1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING
Lucasfilm, el estudio de George Lucas, donde se especializó en animación por ordenador dentro del equipo dirigido por el científico informático Ed Catmull. Unos años después, Lucas vendió esa división de la empresa, que entonces no era rentable, a Steve Jobs. Este creó a partir de ella un nuevo estudio, bautizado Pixar, que en 1995 se asoció con Disney para producir el primer largometraje de animación de la his-toria del cine: Toy Story.
En 2006, a los once años del estreno de Toy Story y vein-titrés años después del despido de Lasseter, Disney se dio cuenta de que había cometido un error al rechazar la anima-ción por ordenador y quiso contratar de nuevo a su exem-pleado. Pero a un alto precio: la Walt Disney Company tuvo que desembolsar 7.000 millones de dólares para hacerse con Pixar. Así fue como Lasseter terminó regresando a Disney como director creativo de los Disney Animation Studios.11
Los directivos de Disney habían contratado, en su momen-to, a un joven profesional emprendedor y con talento, al que sin embargo trataron después no como un aliado sino como a una mercancía. En el proceso, perdieron la oportunidad de montar, gracias a él, un negocio de miles de millones de dóla-res. A Lasseter le habría encantado abrir la puerta de la ani-mación con Disney, pero sus directivos no se lo permitieron.
Benjamin Black y Amazon Web Services
Amazon no cometió el mismo error que Disney. No hace mucho, supo aplicar los principios de la alianza para gene-rar un nuevo negocio multimillonario. En efecto, Amazon es actualmente líder en el campo de la computación en la nube, gracias a Amazon Web Services (AWS), que ofrece es-
11 David Lazarus, «A Deal Bound to Happen», SF Gate, 25 de enero de 2006, http://www.sfgate.com/business/article/A-deal-bound-to-happen-2505936.php.
1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 27
pacio de almacenamiento y capacidad de procesamiento on line para no tener que comprar y mantener servidores pro-pios. Son muchas las empresas, desde gigantes del Fortune 500 hasta start-ups unipersonales, que utilizan AWS como herramienta de gestión. Lo que mucha gente no sabe es que la idea de AWS no se le ocurrió a Jeff Bezos, el afamado fun-dador y CEO de Amazon, ni tampoco a un alto directivo, sino a un empleado normal y corriente.
En 2003 Benjamin Black, director de diseño web, redactó un breve informe interno en el que describía posibles usos fu-turos de la infraestructura de Amazon y en el que asimismo proponía ofrecer un servicio de servidores virtuales.12 Black estaba convencido de que la misma experiencia operativa que había hecho de Amazon un eficaz minorista podría recondu-cirse para ofrecer al mercado la capacidad de procesamien-to informático que las empresas necesitaban. Black y su jefe, Chris Pinkham, presentaron la idea a Bezos y, tras unas cuan-tas iteraciones, este puso a Pinkham al frente de un proyecto del cual más adelante nacería AWS. Los miembros del conse-jo de administración cuestionaron que Amazon se metiera en algo tan ajeno a la venta online, pero Bezos defendió la idea y los convenció. AWS se lanzó en 2006 y en 2013 aportaba a Amazon unos 3.800 millones de dólares en ingresos.13
A diferencia de los jefes de Lasseter en Disney, Bezos se mostró abierto a las aportaciones de su empleado, atendiendo incluso a aquellas ideas que se desmarcaban de lo que, se-gún Wall Street (y el propio consejo de administración), era el principal negocio de la empresa. AWS representa exactamente el tipo de producto de gran valor que cualquier presidente eje-
12 Jack Clark, «How Amazon Exposed Its Guts: The History of AWS’s EC2», ZDNet, 7 de junio de 2012, http://www.zdnet.com/article/how-amazon-exposed-its-guts-the-history-of-awss-ec2/.
13 Larry Dignan, «Amazon’s AWS: $3.8 Billion Revenue in 2013, Says Analyst», ZDNet, 7 de enero de 2013, http://www.zdnet.com/amazons-aws-3-8-billion-reve-nue-in-2013-says-analyst-7000009461/.
28 1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING
cutivo o accionista querría obtener de los empleados de la em-presa. ¿Quieres que tus empleados tengan ideas multimillona-rias mientras trabajan para ti? Tendrás entonces que atraer a profesionales con mentalidad de fundador y sacar partido de su impulso emprendedor. Como nos contó Brad Smith, CEO de Intuit: «El trabajo del líder no es hacer grandes a otras per-sonas sino reconocer la grandeza que ya existe en ellas y crear el entorno apropiado para que emerja y florezca».
Tener el valor de mantener una conversación sincera
Hemos escrito este libro para compartir nuestra opinión so-bre cómo deberían funcionar las relaciones entre emplea-dor y empleado. Nuestra idea de la alianza representa un alejamiento potencialmente controvertido del enfoque que habitualmente se da a la administración de empresas. Quizá no estés de acuerdo con todo lo que decimos, pero si entre tus prioridades como empresario está contratar, gestionar y retener el talento que la empresa actual necesita para adap-tarse y prosperar, este libro te ofrece un marco de trabajo y consejos prácticos (incluida una detallada plantilla que pue-des utilizar como declaración de alianza, en el apéndice). Responderemos preguntas como las siguientes:
• ¿Cómo construyo una relación de confianza y lealtad con mis empleados si no puedo garantizar un empleo de por vida?
• ¿Cómo se aplican las relaciones de alianza a las distin-tas categorías de empleados?
• ¿Cómo construyo una relación con mis empleados em-prendedores cuando nuestros valores y objetivos últi-mos difieren?
1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING 29
• ¿Debo permitir a mis empleados trabajar en sus redes y su marca personal en el lugar de trabajo?
• ¿Cómo gestionar una red eficaz de exempleados que resulte útil cuando los recursos y plazos son limitados?
Adoptar alianzas debe ser, idealmente, un empeño que implique a toda la empresa y que debe estar liderado por el consejero delegado. Este y los altos directivos encontrarán numerosas reflexiones a lo largo de todo el libro sobre cómo plantear y madurar estas ideas. Algunas recomendaciones, como la de establecer una red de exempleados, deben llevar-se a la práctica con el apoyo del consejero delegado.
Reconocemos, no obstante, que la mayor parte de la res-ponsabilidad a la hora de poner en práctica las relaciones de alianza recae, de hecho, sobre los directivos. Si eres directi-vo, encontrarás en este libro herramientas que te ayudarán a implementar alianzas para que empieces cuanto antes a transformar tu departamento o equipo.
Al empleado, este libro puede ayudarle a decidir cómo comprometerse en una alianza con sus superiores y a fijar sus expectativas. (Para conocer consejos más explícitos so-bre cómo transformar la propia carrera profesional aplican-do principios de emprendimiento, véase nuestro libro ante-rior, El mejor negocio eres tú).
La alianza no se limita a defender la idea de que hay que hacer negocios de otra manera: es además un manual sobre cómo hacerlo. Presentamos, dicho de otro modo, un método para invertir en el futuro a largo plazo sin sacrificar la adap-tabilidad. Las alianzas, en efecto, hacen a los empleados más valiosos, pues enriquecen sus habilidades y mejoran su adaptabilidad, dan a los directivos las herramientas y orien-tación necesarias para trabajar mejor con sus subordinados y enseñan a las empresas a sacar partido y retener a los em-pleados emprendedores.
161
Sobre los autoresREID HOFFMAN es presidente ejecutivo de LinkedIn Corpora-tion y socio de Greylock Partners. En 2003, en el salón de su casa de Mountain View, California, cofundó LinkedIn, la red profesional on line más grande del mundo. Actualmente LinkedIn cuenta con más de trescientos millones de miem-bros en doscientos países y territorios de todo el planeta. En 2009 Reid se convirtió en socio de Greylock Partners, una de las principales empresas de capital riesgo de Silicon Va-lley, que ha invertido en proyectos como Airbnb, Facebook, Flickr o Zynga. Forma parte del consejo de administración de varias empresas y entidades sin ánimo de lucro, como Kiva.org o Endeavor.
Reid tiene un máster en filosofía por la Universidad de Oxford y se graduó con matrícula de honor en la Universi-dad de Stanford.
BEN CASNOCHA es escritor y emprendedor en Silicon Valley y ha obtenido varios premios. Es coautor junto con Reid Hoff-man de El mejor negocio eres tú: Adáptate al futuro, invier-te en ti mismo e impulsa tu carrera, número uno en ventas de The New York Times. Ben trabajó dos años como direc-tor de personal de Reid en LinkedIn y en Greylock Partners.
162 SOBRE LOS AUTORES
Ben es asimismo fundador de Comcate Inc., empresa lí-der en el sector del software de gobierno electrónico. Politics- Online lo incluyó en la lista de 25 personas más influyentes en el mundo de las redes y la política y, según Businessweek, es «uno de los diez mejores emprendedores jóvenes de Esta-dos Unidos».
Ben da frecuentes charlas sobre innovación y adminis-tración del talento profesional. Ha impartido conferencias ante empleados y miembros de cientos de empresas y asocia-ciones de más de una decena de países.
CHRIS YEH es vicepresidente de márketing de PBworks y co-fundador y socio de Wasabi Ventures. Lleva trabajando con start-ups tecnológicas desde 1995.
Como contó en El mejor negocio eres tú, su declaración de objetivos es la siguiente: «Ayudar a gente interesante a hacer cosas interesantes». Escribe desde 2001 en blogs per-sonales y también para sitios como TechCrunch, Mashable o VentureBeat. Ha publicado más de dos mil entradas so-bre temas que van desde la psicología del emprendimiento a cómo alcanzar la felicidad en Silicon Valley.
Chris posee dos titulaciones superiores con matrícula de honor de la Universidad de Stanford (en diseño e ingeniería de productos y en escritura creativa) y un máster de la Es-cuela de Negocios de Harvard, donde fue distinguido con el título Baker Scholar.
163
Índice analítico
Números y siglas3M, 44
AAbrams, Jonathan, 115Accenture, 128Adaptabilidad, 29, 42, 45-46, 48-
49, 88periodos de servicio y, 31, 42,
46, 88periodos de servicio transfor-
mativos y, 45-46ADP, 124agentes libres, 17, 20, 119, 141alianzas
a largo plazo, 51-53aplicabilidad de, 29con exempleados, 130confianza y, 18, 19continuación de, 130cómo empezar con las, 18-20declaraciones de, 28, 92,
143-149en Silicon Valley, 22-23ética y ruptura de, 43, 52,
85-87
para toda la empresa (adop-ción de), 29
periodos de servicio en, 31reciprocidad en las, 98redes de exempleados y,
119-121Alineamiento
aspiraciones/valores del em-pleado y, 62-63, 65-68
colaboración en el, 51, 99-101construcción de, 65-68contratar para, 68-69definición de, 61-63objetivo/valores fundamenta-
les y, 63objetivos del periodo de
servicio y, 61-70periodos de servicio funda-
cionales y, 42-43prisma para analizar el, 69referencia de la declaración
de alianza al, 151-155tipo de periodo de servicio
y, 63Amazon, 9, 25-27, 42, 62, 135Amazon Web Services, 27ambición, 141Ancona, Deborah, 101-102
164 ÍNDICE ANALÍTICO
Andreessen, Marc, 115Andreessen, Horowitz, 109apertura, 74, 92Apple, 41-42, 120Aron, Arthur, 74AuctionWatch, 100autoinclusión voluntaria, cultura
de, 37azar, 11, 99, 101
BBain & Company, 19, 54, 57, 122Bain Executive Network, 122, 128Benchmark, 58beneficios mutuos, 120-123, 145,
148cargos medios y, 49, 50de la recopilación de informa-
ción en redes, 116-118de las redes de exempleados,
120, 121, 134-136en equipos deportivos, 21-22en periodos de servicio, 31, 32
Berkshire Hathaway, 42Bezos, Jeff, 51Black, Benjamin, 9, 26-27Blumenthal, Neil, 68-69Boeing Company, 52-53Boston Consulting Group, 36, 122Bresman, Henrik, 101-102Buffett, Warren, 42Burns, Joan, 40
CCaldwell, David, 101-102capitalismo financiero, 15Cardon, Olivier, 113-114carrera profesional, desarrollo de la
véase también alineamientoalianzas a largo plazo y, 51-53definición de periodos de servi-
cio y, 31-35mentalidad de fundador y,
23-25movilidad lateral en el, 88-89para los cargos medios empre-
sariales, 49-51
periodos de servicio rotativos y, 37-39
periodos de servicio transfor-mativos y, 39-41
redes de empleados en el, 96Career Engagement Group, 50Casnocha, Ben, 3, 5, 161Catmull, Ed, 26CEB, red de exempleados de, 124charlas públicas, 107-108, 136, 139Chevron, 124Cisco, 41clientes (referencias de), 126, 135Cohler, Matt, 9, 57-59, 63colaboración,
en la construcción de alinea-miento, 68
en las evaluaciones, 81movilidad lateral y, 88, 89
compromiso, demostración de, 20, 90, 91para adoptar los periodos de
servicio, 33-35, 144, 145una vez aceptado el periodo de
servicio, 39, 40computación en la nube, 26comunicación deficiente, 6, 42, 55, 85
véase también conversacionesconectividad, 137
véase también redes de exem-pleados, recopilación de información sensible en redes de empleados
Conference Board, 17confianza
cambios en los periodos de servicio y, 85, 86
construcción de (gracias a la apertura), 74-75, 92
construcción de alineamiento y, 72
en LinkedIn, 56, 57en los equipos deportivos, 21,
22periodos de servicio y, 33, 34,
51, 52retención de empleados y,
35-37sinceridad y, 34-36
ÍNDICE ANALÍTICO 165
valores y, 66congresos, 112, 116, 147consultoría (oportunidades de),
122-124continuidad, 17, 42, 45, 52, 84-85,
130contratación
construcción de alineamiento durante, 68, 69
definición de periodos de con-tratación para, 80, 81
mentalidad de fundador y, 28, 29
periodos de servicio y, 33, 34, 89, 90
redes de exempleados y, 123-125, 133-134, 139
referencias en, 86, 87controles de evaluación, 81, 82conversaciones,
controles para evaluación en, 77, 81
definición de la sucesión de pe-riodos de servicio durante las, 51-53
dinámicas de poder en las, 90sobre alineamiento, 72-75sobre información recopilada
en redes, 107, 108, 116sobre periodos de servicio, 51-
53, 82, 92sobre redes de exempleados,
139, 140Corporate Executive Board, 121-
123cultura, 36, 73, 114, 123-124, 142
Ddeclaración de alianza, 28, 92,
143-144Deloitte, 122, 124desencanto, 18despidos, 26, 92directivos
alineamiento y, 62, 63, 68-70, 72-75
difusión de valores/objetivos por parte de, 65, 66
en la construcción de confian-za, 74, 75
en periodos de servicio trans-formativos, 39-41
evaluación de, 91formación de, 83periodos de servicio existentes
y nuevos, 87, 88recopilación de información en
redes y, 98, 105-106redes de información de, 96
Donahoe, John, 23, 66, 68, 129, 159DonorsChoose, 69Drucker, Peter, 91
EeBay, 23-24, 66, 68, 100-102, 129,
135Edmodo, 59eficiencia, 95ejecutivos fundacionales, 41, 46, 49,
53, 62, 63, 71, 73véase también presidentes
ejecutivosEllison, Larry, 62empleados,
véanse también alineamiento, contratación
bumerán, 123, 128con cargos medios, 49-51emprendedores, 23-29, 33, 62,
98, 107, 111, 115 enseñar a (a extraer datos de
sus redes), 107-109evaluación de la idoneidad a
largo plazo de los, 38, 39marca personal de, 29, 33, 80,
110movilidad lateral de, 88, 89redes de, 96-97, 99-103relación entre la red de exem-
pleados y los, 137, 138retención de, 14, 40, 52, 91salida de, 136-137, 140transición de nuevos, 38, 40, 46,
47, 52, 85-90, 145valor de los, 22, 23
166 ÍNDICE ANALÍTICO
valores y objetivos personales de, 28, 68
empleados bumerán, 123, 128empleo de por vida, 14, 15, 18, 22,
28, 33, 61, 62, 90, 119, 120, 140, 141, 144, 148
empleo discrecional (employment-at-will), 13
Endeavor Entrepreneurs, 48-49entrevistas de salida, 136, 139-140Epoch Innovations, 71era de la Información, 16era Industrial, 61escalabilidad, 45Escuela de Negocios de Harvard,
128, 162estabilidad, 15-16, 18, 79ética, 66, 85-86, 101evaluaciones, 14, 81, 91
véase también expectativasbajo rendimiento y, 88controles en, 81inseguridad acerca de, 93métricas para, 90-91periodos de servicio fundacio-
nales y, 41-43periodos de servicio transfor-
mativos y, 39-41tácticas para, 77, 105, 133
evaluaciones de rendimiento, 14, 77, 81, 90
véase también evaluacioneseventos (celebración de), 129, 131,
135, 138, 147-148éxito (definición de), 79, 80expectativas, 12, 20-21, 29, 39, 66,
77, 79, 134, 144-148en la declaración de alianza,
144en periodos de servicio trans-
formativos, 145-149para las redes de exempleados,
134-136para los periodos de servicio,
78-81Exxon Mobil, 65
FFacebook, 38, 58, 110, 131, 161FedEx, 41Fishkin, Rand, 112Flexibilidad, 33, 53, 57, 63, 141«fondo para personas interesantes»,
111, 117formación y desarrollo
véase también desarrollo de carrera profesional
transaccional (enfoque), 19, 85Friendster, 57, 115Fulton, Anne, 50, 67fundamento (trabajo con), 40-41
GGamson, 35-36, 54, 57, 159Gamson, Mike, 35, 54, 159Gates, Bill, 96General Electric, 15, 17, 49, 83Global Workforce Study 2012
(Tower Watson), 18Google, 38, 40, 42, 99-100, 109,
130gratificación instantánea, 141Greylock Partners, 69, 109, 161Gultekin, Eda, 9, 53-57, 79
HHagey, Russ, 19, 159Hahn, David, 31-32, 70-72Hastings, Reed, 20-21, 110, 159Hoffman, Reid, 42
charlas en petit comité de, 131Cohler y, 57-59, 63ejemplo dado por, 114, 115PayPal y, 100-103periodos de servicio ofrecidos
por, 34, 35redes y, 105, 106valores/objetivos de, 66, 67
hombre organización, El (Whyte), 61, 62
Home Depot, 44Honesty.com, 100, 102-103HSBC, 40HubSpot, 110-111, 138
ÍNDICE ANALÍTICO 167
IIBM, 41identidad, 61Immelt, Jeff, 44información oculta, 95, 99-103innovación, 23, 25, 101-102, 108,
119, 162integridad, 53, 108Internet, 3, 5, 16, 99Intuit, 28, 40, 43, 74-75Ive, Jony, 41
JJillard, Len, 47-48Jobs, Steve, 26, 120Johansson, Frans, 101
KKing, Deina, 52, 151
LLasseter, John, 9, 25-27lealtad, 13-19, 28, 66, 141
capitalismo financiero y, 15empleo de por vida y, 13-17en alianzas, 18-20valores y, 66-68
Learning Meals (programa), 111-112
legalista (enfoque), 17, 85Lesser, Rich, 36-37, 159liderazgo, 74, 80, 110, 112, 152-153líderes de pensamiento, 109, 110LinkedIn
alineamiento en, 63, 69-72cargos medios en, 49, 50celebración de eventos en, 113construcción de confianza en,
35, 36definición del éxito en, 80, 81empleados fundacionales en, 42financiación de redes en, 111, 112LearnIn, 115Netflix y, 21, 110objetivos de, 72periodos de servicio en, 34, 35,
53, 59
periodos de servicio rotativos en, 37, 38
recopilación de información en redes en, 114, 115
red de exempleados de, 57-59, 120, 121, 125, 128-131, 134, 135, 138-139
redes de empleados y, 98, 99resultados finales del uso de,
110retención de empleados en,
51-53TheAllianceFramework Group,
157-158Linley, 113-114lista blanca (acceso a), 135Lucas, George, 26Lucasfilm, 26
MMackey, John, 42marca personal, 29, 33, 80, 110McDonald’s, 47-48McKinsey & Company, 57, 120-
122, 124, 126McNerney, Jim, 44mejor negocio eres tú, El (Hoffman
y Casnocha), 9, 29, 97, 111, 161, 162
memoria institucional, 42mentalidad de fundador, 23-28mercado (condiciones de), 19-20,
27, 45, 80-81, 87metáfora de la familia, 13, 20-22,
33, 38, 63metáfora del equipo deportivo, 22Microsoft, 135-136Moore (ley de), 16movilidad interna, 40movilidad lateral, 88-89Moz, 112Mullenweg, Matt, 131métricas, 90
NNardelli, Bob, 44Netflix, 21, 110
168 ÍNDICE ANALÍTICO
Oobjetivos
véase también alineamientodeclaraciones de (adecuadas),
65, 66definición de (para periodos de
servicio), 78, 79del empleado, 66-68, 70-72en periodos de servicio trans-
formativos, 39-41establecimiento/difusión de los
(de la empresa), 65-68organizaciones sin ánimo de lucro,
122
PPayPal, 71, 100-103, 119PBWorks, 107, 162periodos de servicio
adaptabilidad de los, 44-46, 57alineamiento en los, 61-75cambios durante los, 85-89cargos medios y, 49, 50centrarse en, 34, 35combinación de, 44-46compromiso en, 32, 33condiciones de mercado y, 45,
46construcción de alineamiento
en los, 62, 63controles de evaluación en,
81, 82conversaciones de directivos
sobre, 89-93conversaciones sinceras duran-
te, 35, 37declaración de alianza sobre,
143-144definición colaborativa de,
55-57definición de (sucesivos), 82-85definición de, 32, 33definición del éxito en, 79, 80en LinkedIn, 34, 35, 38, 53-59evaluación del rendimiento y,
77, 78fundacionales, 41 44marco para, 46-48
marco temporal para, 33, 34, 39, 40, 78, 79
objetivos de, 78, 79para empleados estrella, 48, 51recopilación de información en
redes y, 116retención de empleados y,
33-35rotativos, 37-39 seguimiento de, 82-84seguimiento de la evolución de, 91tipos de, 37-44, 89-91transformativos, 77-93transiciones entre, 51-53
periodos de servicio fundacionalesalineamiento para, 65-70ambición y, 44continuidad en, 45conversaciones de directivos
sobre, 89, 90en la definición de valores, 72, 73
periodos de servicio rotativosalineamiento para, 63conversaciones entre directivos
acerca de, 89, 90en Endeavor, 48, 49
Pincus, Mark, 115poder (dinámicas de), 74preguntas para hacer, 74, 75presidentes ejecutivos,
en la definición de valores, 72, 73periodos de servicio fundacio-
nales y, 42PricewaterhouseCoopers, 122Procter & Gamble, 40
red de exempleados de, 121propiedad, 42, 54propósito, 62, 65
RRabois, Keith, 71redes
véase redes de empleados para la recopilación de información sensible; redes de exempleados; redes empresariales de exempleados
ÍNDICE ANALÍTICO 169
redes de empleados para la recopi-lación de información sensible
apoyo de, 105-114, 116construcción de, 96, 109-112contratación para, 105-106dar ejemplo en el uso de, 116-
118definición de sólidas, 96-97,
105-106desarrollo profesional y, 95-97difundir conocimiento a partir
de, 108-109, 113-114extracción de datos mediante,
99, 107-109financiación de, 100-102, 112-114información oculta y, 99-103oportunidades y, 99-103redes de exempleados en las,
115-116, 120-121, 127-129redes de exempleados y, 137,
138referencia de la declaración de
alianza a, 147-148riesgos de, 98-99valor de (para las empresas),
95-97redes de exempleados
alentar la participación en, 134, 135
a quién incluir en, 133-134,clientes referidos por, como fuentes de información
sensible, 125contratación y, 125, 139conversaciones con directivos
sobre, 138-140coste de, 120-121, 123definición de expectativas para,
134, 135distinguidos, 134en LinkedIn, 129-131implementación de, 133-138nivel de inversión en, 123,
127-128poder de las, 130proceso de salida de un emplea-
do y, 136, 137programas de recompensa para,
126, 131
razones para invertir en, 123-127
referencia de la declaración de alianza a, 148-149
relación entre empleados y, 137retorno a la inversión de las,
121-123transición del empleado a las,
85, 119-121valor de las, 121-123
redes empresariales de exemplea-dos, 120,-125, 127, 133, 134, 137, 139, 148
véase redes de exempleadosredes sociales
apoyar el uso de (por parte de los empleados), 109, 110
recopilación de información sensible en, 107-109
redes de empleados y, 97, 98resultados finales del uso de,
110ruptura de alianzas y, 87
referencias, 86, 87, 106, 124de clientes, colegas o empleado-
res, 126, 135relación empleador-empleado
véase también alianzasañadir valor mediante la, 18-20confianza en la, 17, 18evaluación de la idoneidad a
largo plazo de la, 38, 39falta de sinceridad en la, 20,
35, 36metáfora de la familia en la, 13,
20-22metáfora del equipo deportivo
en la, 22planificación de transiciones en
el marco de la, 51-53relacional (enfoque), 19Reloj de los 10 000 años, 62renuncias, 69retención de empleados, 48-52,
90-93alianzas a largo plazo y, 51-53redes de empleados y, 98, 99redes de exempleados y, 57-59
Ries, Eric, 40
170 ÍNDICE ANALÍTICO
roles a imitar, 45, 135Rometty, Ginni, 41Roosevelt, Theodore, 70Rottenberg, Linda, 48-49, 159
SSandberg, Sheryl, 131SAS Institute, 51Schmidt, Eric, 40, 159Scott, Kevin, 36, 159selección de personal
de personas conectadas, 105, 106
empleados actuales y, 83, 84en LinkedIn, 53, 55periodos de servicio y, 33, 34recopilación de información en
redes y, 99-118redes de empleados y, 98, 99redes de exempleados y, 123-
125servicio militar, 31-32
periodos de servicio rotativos en
servicios profesionales (empresas de), 121-123
Shah, Dharmesh, 111, 138Shapero, Dan, 54, 56-57, 159Silicon Valleysinceridad, 9, 20, 35-36, 93Smith, Brad, 28, 40, 43-44, 74, 159Smith, Fred, 41, 153software como servicio, 107, 108SpaceX, 119sucesión (planificación de), 83, 84
TTalent Brand, 6, 41, 55talento emprendedor
marcas personales y, 62necesidad de, 49recopilación de información a
partir de las redes y, 98Tesla, 119TheAllianceFramework, 157-158Toy Story (película), 25-26transformación (planes de), 52, 82,
87, 88
transformación con T mayúscula frente a con t minúscula en, 80, 81
transformativos (periodos de servicio)
adaptabilidad y, 45, 46alineamiento para, 63, 64cambios a, 85-89controles de evaluación en, 81definición de (sucesivos), 82-85definición de éxito en, 79-81puesta en marcha de, 77-93
transparencia, 89, 92Tribe, 115
UUniversidad de Twente, 120universidades, 48, 121-122, 135-
136UPS, 22, 27, 45, 58, 70, 107, 129,
162
Vvalor
de las redes de exempleados, 119-121
de las redes de empleados, 96-98
del talento emprendedor, 22, 25valores,
Véase también alineamientoarticulación de, 67, 68definición de (en grupos), 72,
73definición de (personales), 73,
74del empleado, 63-68, 73, 74establecer/difundir (de la em-
presa), 65-68declaraciones adecuadas de,
65, 66versión beta (pruebas de), 125,
135-136visión a largo plazo, 15, 16, 42, 44,
141, 142
ÍNDICE ANALÍTICO 171
WWadors, Pat, 80, 159Walmart, 65Walt Disney Company, 25-27Warby Parker, 68-69Washington Post, The, 62, 70-71web 2.0, 115Weiner, Jeff, 42, 69, 71, 159Welch, Jack, 17, 44Wells Fargo Bank, 100WhatsApp, 125Whole Foods, 42Willis, Earl, 15WordPress, 131
X«X-Factor, The» (Ancona, Bresman
y Caldwell), 102
YYammer, 119Yeh, Chris, 162Yelp, 119, 135«Yo» elevado a la potencia Noso-
tros» (IWe), 97YouTube, 119
¿Cómo implementar un nuevo pacto de lealtad, que sea realista y eficiente, entre la empresa y el trabajador?
El modelo tradicional de empleo para toda la vida, tan apropiado para los periodos de relativa estabilidad, es demasiado rígido para nuestra era del networking. Hoy en día cualquiera que tenga conexión a internet puede entablar contacto con otros miles de millones de personas de todo el mundo. Nunca antes en la historia de la humanidad tantas personas habían estado conectadas a través de tantas redes.
¿Cuál es la solución? Dejar de pensar en los empleados como si se tratasen de familiares o como si fuesen agentes libres. Hay que pensar en ellos, en cambio, como aliados.
Situando esta nueva alianza en el centro de la estrategia de gestión del talento, la empresa no sólo traerá de vuelta la confianza, sino que podrá reclutar y retener a las personas más emprendedoras que necesita para adaptarse a este mundo en constante cambio, pues son individuos flexibles, creativos y orientados a la acción.
La clave de la actividad constante de General Electric en sus más de cien años de historia está en desarrollar líderes competitivos para cada época. La alianza capta la esencia de la gestión moderna del talento: la confianza y la creación de valor mutuo favorecen que tanto la empresa como el trabajador puedan competir en el mercado.
Jeffrey R. Immelt, presidente y CEO de General Electric
El compromiso de los empleados es la clave del éxito en cualquier negocio. La alianza es un libro estupendo que, desde el realismo, ofrece soluciones sobre cómo generar lealtad, potenciar la creatividad y gestionar equipos ganadores a largo plazo.
Kenneth I. Chenault, presidente y CEO de American Express
Títulos de la colección UNIR Emprende:
· EL EMPRENDEDOR LEAN
Cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados
Brant Cooper y Patrick Vlaskovits
· LEAN UX
Cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario
Jeff Gothelf con Josh Seiden
· RUNNING LEAN
Cómo iterar de un plan A a un plan que funciona
Ash Maurya
· LEAN ANALYTICS
Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor
Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz
· EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS
Cómo investigar y diseñar con mayor inteligencia y rapidez
Laura Klein
· DESARROLLO DE CLIENTES LEAN
Cómo crear los productos que tus clientes comprarán
Cindy Alvarez
· MILLENIALS
Inventa tu empleo
Iñaki Ortega
Cóm
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e In
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etRe
id H
offm
an, B
en C
asno
cha
y Ch
ris
Yeh
LA A
LIA
NZA
LAALIANZA
Cómo gestionar el talentoen la era de Internet
Reid Hoffman (cofundador y presidente de LinkedIn)
Ben Casnocha y Chris Yeh
Reid Hoffman
Es presidente ejecutivo de LinkedIn Corporation y socio de Greylock Partners. En 2003, en el salón de su casa de Mountain View, California, cofundó LinkedIn, la red profesional en línea más grande del mundo. Hoy, LinkedIn cuenta con más de trescientos millones de miembros en doscientos países y territorios de todo el planeta. Forma parte del consejo de administración de varias empresas y entidades sin ánimo de lucro, como Kiva.org o Endeavor. Tiene un máster en filosofía por la Universidad de Oxford y se graduó con matrícula de honor en la Universidad Stanford.
Ben Casnocha
Es escritor y emprendedor en Silicon Valley y ha obtenido varios premios. Es coautor junto con Reid Hoffman de El mejor negocio eres tú: Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera, número uno en ventas de The New York Times. Ben trabajó dos años como director de personal de Reid en LinkedIn y en Greylock Partners. PoliticsOnline lo incluyó en la lista de 25 personas más influyentes en el mundo de las redes y la política y según Businessweek es «uno de los diez mejores emprendedores jóvenes de Estados Unidos».
Chris Yeh
Es vicepresidente de márketing de PBworks y cofundador y socio de Wasabi Ventures. Lleva trabajando con start-ups tecnológicas desde 1995. Posee dos titulaciones superiores con matrícula de honor de la Universidad Stanford (en diseño e ingeniería de productos y en escritura creativa) y un máster de la Escuela de Negocios de Harvard, donde fue distinguido con el título Baker Scholar.
