RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Reclutamiento y Selección de la Fuerza de Ventas_____________________________________

DOTACIÓN DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

La dotación de personal comprende tanto el reclutamiento como la selección de la fuerza de ventas. La Importancia de elegir buenos candidatos para los puestos de ventas debe ser obvia Pero los costos de hacer una selección imprudente pueden pasarse por alto, en especial en las firmas que pagan comisión directa (no hay ventas, no hay paga). Además de los costos de contratar y entrenar, los ingresos perdidos por falta de ventas también deben considerarse una consecuencia de la mala selección. Sin embargo, antes de que una firma tenga oportunidad de seleccionar prudentemente debe contar con una bolsa de trabajo de candidatos calificados de los cuales echar mano. Así el reclutamiento gana importancia.

RESPONSABILIDAD POR LA DOTACION DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de vendedores puede hacerla el gerente de ventas de campo, administrado por una oficina de venias regional o centralizada en la oficina central. Hay ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas, aunque la centralización en la oficina central parezca de resultados más convenientes y con frecuencia es la política que siguen más las grandes empresas; las empresas pequeñas tienden a encajar a los gerentes de ventas de campo la tarea de dotar de personal a sus propios distritos. Por lo general, el gerente de ventas de campo da la aprobación final si la contratación la hace la oficina regional o central, con el fin de evitar diluir la autoridad del ejecutivo de línea.

Los proponentes de la descentralización o la dotación de personal hecha en el campo, considera esto como mejor adaptada y que ajusta la fuerza de ventas distrital al ambiente local. Los representantes de ventas que proceden de la comunidad es probable que sean mejor aceptados por los clientes locales; mas ellos no tienen que hacer el ajuste personal de reestablecerse en el momento en que su atención debiera estar concentrada en aprender el nuevo trabajo. Los procedimientos de selección tienden a ser menos elaborados —menos costosos— cuando se ejecutan en el campo que cuando están centrados en la oficina regional o central.

Sin embargo, cuando el personal está centralizado se puede aplicar más pericia y se pueden explorar más fuentes de candidatos. El proceso de selección tiende a ser más objetivo y produce contratados de más calibre. La centralización del personal también conduce a más uniformidad en la calidad: esto es difícil de lograr cuando esta tarea queda

Recopilado por: Franklin Machado 1


a cargo de gerentes de ventas individuales, debido a que algunos son menos capaces para hacer la selección o tienen menos de una bolsa de personas calificadas de las cuales elegir, a causa de las condiciones locales de empleo. Un argumento final para la descentralización es que los gerentes de ventas de campo se relevan así de una tarea que les toma mucho tiempo y quedan libres para su principal trabajo de supervisar la generación de ventas.

1. DETERMINACION DE LOS REQUISITOS ESPECIFICOS

Calidad Deseada de la Fuerza de Ventas

Deben establecerse varias políticas y tomarse varias decisiones antes de establecer la dotación de personal. Sólo con tales orientaciones el personal se pueda reclutar, seleccionarse; escogiendo a los que probablemente sean los más compatibles con los requisitos del puesto.

En la siguiente figura se muestra varios factores que afectarán la calidad solicitada del personal de ventas.

Las empresas cometen un error al insistir sólo en los mejores candidatos si las características del puesto no son iguales a los requisitos para ese personal de gran calidad. El resultado es una rotación elevada, ya que los nuevos vendedores resultan frustrados,



inconformes con la falta de retos y rigideces en el trabajo y lo abandonan por puestos mejores que ofrecen mejores oportunidades para sus aptitudes.

Si el trabajo de ventas requiere la toma de pedidos rutinaria y servicios a los clientes —lo que por lo general requiere hacer muchas visitas al día— la calidad de persona necesaria para el desempeño de esta función no es mucha. Por supuesto hay excepciones a esto. Una excepción común es cuando las empresas requieren este trabajo rutinario como experiencia necesaria y conveniente para sus aspirantes administrativos. El tiempo dedicado en tales puestos de venta de bajo nivel es en consecuencia, finito y moderado, y la compensación por lo menos es comparable con los puestos de ventas de alto nivel en otras compañías.

Para muchas firmas, la rotación de personal es un problema persistente y se ejercen considerables esfuerzos administrativos para resolverlo. Son muchos los factores que afectan al índice de rotación, tales como la compensación relativa en firmas similares, los desafíos del trabajo, supervisión empalica y calidad del personal. Para los trabajos de ventas de bajo nivel, las condiciones de trabajo determinadas por dichos factores tienden a ser menos atractivos y conducen a una rotación más elevada de la que se encuentra en los puestos de ventas de alto nivel. Una firma puede reducir su índice de rotación elevando la categoría del puesto, haciendo la selección con más cuidado y ajustando la supervisión más estrechamente a los requisitos del puesto y disminuyendo la calidad de la fuerza de ventas.

Algunas firmas encuentran que la elevada rotación no es una desventaja. Si está implicado un entrenamiento mínimo, si !a búsqueda de nuevos candidatos no es particularmente costosa o si no es probable que se ponga en peligro la reputación de la firma por esfuerzos de venta no muy efectivos, entonces la elevada rotación no es un inconveniente; en realidad, puede ser un componente de Importancia del proceso de selección, ya que los vendedores prospectivos están obligados a probarse en la línea de fuego o de lo contrario serán rápidamente reemplazados.

Cuando se trata de comisión directa, no es raro ese método de "carne de cañón": la venta de enciclopedias es un ejemplo. Algunas compañías de seguros y de fondos mutualistas también consideran la producción de ventas real como la mejor forma de seleccionar a los capaces; los ineficaces no lesionan particularmente a la compañía y al intentar vender a parientes o amigos pueden contribuir algo a las ventas que de lo contrario no se hubieran logrado.



El tamaño del personal se refiere a la elección entre tener un personal reducido de alta calidad o mucho personal menos efectivo. La experiencia puede guiar esta decisión. Hay muchas alternativas en la designación de territorios de ventas, en los requisitos del puesto y en la organización de la función de Ventas.Se puede hacer un análisis de los costos relativos de una fuerza de ventas de alto nivel -presumiblemente bien pagada y cuidadosamente seleccionada- Contra una fuerza de ventas de nivel más bajo que no será individualmente tan efectiva pero que en conjunto puede serlo más, siempre que los costos de reclutamiento, selección, entrenamiento y negocios perdidos no nulifiquen otras ventajas económicas.

El grado de entrenamiento depende de los requisitos del trabajo de ventas. Los productos altamente técnicos necesitarán un entrenamiento adecuado. Por otra parte, ciertas ventas de seguros de vida y fondos mutualistas no requieren un entrenamiento intensivo, por lo menos para el éxito a corto plazo; una firma también puede ofrecer un entrenamiento más intensivo sólo a aquellos que pasan los obstáculos iniciales y demuestren que pueden vender, en tanto que permite que los menos efectivos se desalienten y renuncien o sean despedidos.

Una firma también tiene otra opción con respecto al entrenamiento. Puede tratar de contratar sólo a vendedores experimentados, que hayan sido entrenados por cualquier otro. Por supuesto, con tal política, por lo general tiene que pagarse una compensación mayor, pero el peso del entrenamiento se ha cambiado a otras firmas. Las empresas grandes por lo general prefieren contratar novatos a paga más baja y luego proporcionarles un intenso entrenamiento adaptado a sus necesidades particulares.

Lo rígido de la supervisión debe reflejar la capacidad de la fuerza de ventas. Una fuerza de ventas de nivel elevado encontraría que la rigidez de la supervisión es restrictiva y molesta, los vendedores de nivel bajo la encontrarán necesaria y a favor del desarrollo. La calidad que se considere necesaria para la fuerza de ventas afecta las políticas y decisiones para la dotación de personal. Una fuerza de ventas de alta calidad requiere una reclutación y selección más rigurosas; también será necesario más entrenamiento, sea por la firma misma o por experiencia anterior con otra empresa: la compensación, desde luego, será más elevada por persona.

Por otra parte, la rotación debe ser menor, y esto debe presentar menos demandas sobre la dotación de personal: la supervisión podría ser menor y por consecuencia, requeriría



menos niveles supervisorios. Por último, podría bastar un número menor de staff de ventas.

Análisis del Puesto y Descripción del Puesto

No basta establecer orientaciones un tanto generales respecto a la calidad dela fuera de ventas que se busque. Necesitan formularse requisitos más específicos. Por ejemplo, ¿qué es lo que entraña el puesto en lo que toca a actividades y conocimientos técnicos? ¿Cuáles son los requisitos esenciales de educación, experiencia previa o disposición para viajar? El primer paso en la determinación de los requisitos específicos debe comprender un análisis del puesto, lo que a su vez conduce a una descripción del puesto.

En el análisis del puesto, se estudian las obligaciones, requisitos y condiciones del puesto. En algunas empresas, esto se hace de manera informal y casi sin esfuerzo. Pero muchas grandes empresas tienen un enfoque más formal y sistemático para analizar los puestos, no sólo los de ventas, sino todos los puestos en la organización, ya que las especificaciones más detalladas permiten una mejor asociación de la persona al puesto.

Hay tres formas básicas de reunir la información necesaria para el análisis de un puesto. Puede conducirse una encuesta por cuestionario de los vendedores, los gerentes de ventas y de otros ejecutivos de la compañía e incluso de clientes buscando sus opiniones sobre los principales objetivos y los requisitos para puesto de ventas en particular. Se puede reunir información similar entrevistando a estas personas. La observación, por parte de un Investigador objetivo, a ejecución real del trabajo, podría utilizarse además o en vez de otros métodos para reunir información. Por ejemplo, un analista de puestos podría acompañar a los vendedores en sus visitas, observando y anotando las varias tareas del puesto como en realidad se desempeña.

El resultado de un análisis formal del puesto es la descripción de éste. Esta fijalas características, deberes, y responsabilidades de un puesto específico, así como las calificaciones necesarias para ocuparlo. Los deberes incluyen los de vender, las obligaciones relacionadas con el servicio a los clientes, investigación del mercado y exhibiciones industriales y otras responsabilidades para la firma. Deben especificarse con



claridad las condiciones de trabajo, como los viajes que se requieran. Por último, las calificaciones mínimas, educativas y profesionales, deben especificarse.

El Anexo 1 presenta la descripción de un puesto para el representante de ventas de campo de un fabricante, que vende cobertores eléctricos, colchas y productos relacionados principalmente a compradores de tiendas de departamentos.

"La descripción del puesto, de sus deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo, y de las calificaciones personales y profesionales que ha indicado la experiencia de la firma como necesarias, se convierten en una valiosa herramienta en el proceso de reclutamiento y selección. Quienes no satisfacen el mínimo de calificaciones pueden ser rápidamente identificados y eliminados.

ANEXO 1 Descripción del Puesto: Representante de Ventas,de Campo, Northern Products Company

Generalidades:El puesto se reporta a un gerente distrital de ventas. El puesto comprende la venta de nuestra línea completa de productos a cuentas detallistas. Estos clientes serán principalmente compradores, gerentes de mercancías, gerentes de tienda y gerentes de departamento.

Deberes específicos:

Ventas:

Hacer visitas periódicas de ventas a todos los clientes de acuerdo con la Guía Mensual de Planeación.

Conocer a las personas clave en cada organización cliente y mantener relaciones amistosas con ellas.

Familiarizarse con todos los productos de la línea, así como sus beneficios relativos.

Mantenerse al tanto de los nuevos productos en la línea, de los nuevos usos, así como de los nuevos estilos que pronto se introducirán.



Estar familiarizado y poder explicar a los clientes las políticas de la compaña sobre precios, entregas, crédito y ajustes.

Visitar a los nuevos clientes potenciales cuando tales prospectos no sean competitivos con los clientes actuales.

Estar familiarizado con la publicidad de la compañía y con otros programas promocionales.

Servicios a los Clientes:

Si se permite, revisar las existencias y exhibiciones de los clientes.

Si se le permite, llenar las formas de pedido y presentarlas al cliente para su aprobación.

Manejar los ajustes, devoluciones y descuentos.

Manejar los pedidos especiales de los clientes.

Expeditar las entregas cuando sea necesario.

Si se le permite o se le solicita, dirigir sesiones de entrenamiento para los vendedores de los clientes.

Coordinar la publicidad en cooperación y las asignaciones para publicidad.

Administración del Territorio:

Planear la ruta, para una mejor cobertura.

Establecer un programa de visitas, de manera que los esfuerzos dedicados a clientes particulares estén en relación con su volumen potencial.

Informar al gerente de ventas de cualesquier problemas especiales, de cambios en el territorio respecto a la competición, de nuevas oportunidades, etc.

Mantener reportes de las visitas diarias, para entregarse cada viernes.



Mantener un informe diario de los gastos, para entregarse cada lunes.

Someter el itinerario para su aprobación por el gerente de ventas, con una semana de anticipación.

Mantener un abasto adecuado de muestras, material de promoción y listas de precios para distribuirlos entre los clientes.

Enviar copias de toda la correspondencia al gerente de ventas.

Diversos:

Asistir a las conferencias y reuniones de ventas periódicas.

Conducir encuestas del mercado y asistir a pruebas de mercadotecnia si se solicita.

Reportar las cuentas atrasadas si se le solicita.

Investigar la pérdida de clientes y las razones de su pérdida.

Participar en la planeación del presupuesto de ventas y en el de gastos.

Participar en el asesoramiento y en el entrenamiento de campo de los nuevos vendedores, según se le solicite.

Calificaciones Mínimas:

Se prefiere un grado universitario, pero es aceptable un trabajo universitario sin grado, especialmente con experiencia pertinente en ventas y menudeo. Las Personas con experiencia en ventas al menudeo en artículos para el hogar se preferirán sobre las que no tengan ninguna experiencia o con experiencia en ventas y menudeo no relacionados.

Los candidatos deben estar dispuestos a viajar por todo el territorio, lo cual puede requerir estar alejados de su hogar durante varias semanas. También se requieren viajes periódicos a reuniones de ventas y convenciones.



Calificaciones de Personalidad

Si bien las calificaciones específicas como educación y experiencia deben señalarse en la descripción del puesto, no es raro que una firma —o que el gerente de ventas a quien se ha dado la responsabilidad de la dotación de personal trate de identificar los rasgos de la personalidad que presuntamente forman al mejor vendedor, rasgos tales como confianza en sí mismo, estabilidad, agresividad y carácter gregario. Muchos estudios han tratado de averiguar las personalidades eficaces de ventas, pero invariablemente se presentan dificultades.

La personalidad del vendedor es compleja, y es virtualmente imposible identificar los rasgos clave específicos en un gran número de vendedores. Además, la presencia de una dosis suficiente de un rasgo —confianza en sí mismo o agresividad, por ejemplo— no pueden determinarse en algún grado de confiabilidad o de validez por alguna de las herramientas de selección, de las cuales la entrevista y los varios tests son los más comúnmente utilizados. Un estudio muy citado dedos psicólogos industriales, redujo los rasgos de la personalidad necesarios para un vendedor de éxito a sólo dos. El Anexo 2 describe este estudio.

ANEXO 2 Rasgos de la Personalidad de un Buen Vendedor

Mayer y Greenberg, después de varios años de investigación de campo en la búsqueda de un método mejor para la selección del personal de ventas, concluyeron que un buen vendedor debe tener estas dos cualidades básicas: empatía e impulso ególatra. La empatía se define como la habilidad para sentir lo que otra persona siente", aunque esto no signifique necesariamente ser compasivo, de acuerdo con Mayer y Greenberg. Tal sentimiento empático proporciona una "poderosa retroalimentación" derivada del cliente lo que hace que el vendedor ajuste su mensaje de ventas y haga "cualesquier modificaciones creativas que pudieran ser necesarias" para cerrar la venta.

El impulso ególatra hace que el vendedor quiera y necesite hacer la venta "en una forma personal y ególatra, no sólo por el dinero que se va a ganar" Así la venta se convierte en una conquista y en un medio poderoso de fortalecer el ego. Como resultado de los dos rasgos, el vendedor "tiene la compulsión, la necesidad, de hacer la venta y su empatía le proporciona la conexión para hacerla. "Mayer y Goldberg descubrieron que el vendedor con empatía pero sin un fuerte impulso ególatra puede encontrarse que es comprensivo y



que está de parte del cliente; tenderán a ser menos persuasivos y malos en el cierre de la venta.

Los vendedores con un fuerte impulso pero con poca empatía tenderána abrirse paso hacia el cierre de la venta, pero pueden ahuyentar a muchosprospectos.

Requisitos Federales sobre Políticas Antidiscriminatorias para el Personal

No se pueden incluir en la descripción de puestos ciertas características que reducen la posibilidad de que personas minoritarias y/o mujeres puedan calificar, a menos que estas características sean verdaderamente esenciales para el puesto bajo consideración.

Debe tenerse cuidado de que se detecte alguna aura de discriminación en el procedimiento de contratación del personal. Como resultado de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (Estados Unidos) dos agencias federales, la Comisión para Igual Oportunidad de Empleo y la Oficina Federal para el Cumplimiento de Contratos se dedican a hacer cumplir las«políticas no discriminatorias para el personal. La primera tiene jurisdicción en empresas de veinticinco personas o más; y la última en firmas que tienen cien o más y en las que tienen contratos con el gobierno federal.

Si bien no podemos entrar en las estipulaciones y orientaciones específicas de sus reglamentos aquí, es apropiada una observación; Debe tenerse precaución al emplear los tests de habilidad para medir la elegibilidad, a menos que una firma tenga evidencias específicas de la validez de tales técnicas y pueda probar que no discrimina sobre la base de color, raza, religión, sexo o nacionalidad. Si bien ha habido mucha publicidad respecto a supuestas discriminaciones debido al desequilibrio en el número de los miembros de los grupos minoritarios en una fuerza de trabajo, la discriminación por sexo y edad también ha sido atacada, como lo indica el anexo 3.

ANEXO 3: Las Mujeres en las Ventas

Tradicionalmente, el vendedor viajero ha sido sólo eso —un hombre—. Por otra parte, en muchos departamentos y categorías de artículos las mujeres han predominado en las



ventas al menudeo. En la actualidad la tendencia es que las mujeres sean tomadas en cuenta para puestos de ventas, tanto por los fabricantes de artículos industriales como por los fabricantes de bienes para el consumidor. Esta tendencia se ha visto favorecida por la Ley de los Derechos Civiles, así como por crecientes grupos agresivos en pro de derechos iguales. Como resultado, las mujeres se están moviendo en puestos alguna vez ocupados sólo por hombres.

Las mujeres ahora venden maquinaria, equipos para fábricas y automóviles, y también representan a muchos fabricantes de artículos para el consumidor con los intermediarios. El cambio en las prácticas de reclutamiento y contratación es más evidente en los avisos de solicitud de empleados, en los cuales rara vez se especifica el sexo en la actualidad. En las empresas individuales, la necesidad de cumplir con la Ley de los Derechos Civiles y las Orientaciones de la Comisión para Igual Oportunidad de Empleo Oficina Federal y la Oficina Federal para el Cumplimiento de Contratos pueden dar como resultado sólo esfuerzos indicativos. Pero otras firmas están haciendo esfuerzos definidos para reclutar mujeres para puestos de mercadotecnia no tradicionales.

Número de Representantes de Ventas

Para que la dotación de personal se haga en forma sistemática y efectiva, debe planearse con mucha anticipación con el fin de evitar un programa de contratación agobiante. Las necesidades de una fuerza de venta para el periodo futuro deben basarse en la esperada rotación de vendedores, en las promociones, en los cambios, en las expectaciones de ventas y en otros factores de la estrategia de la mercadotecnia que podrían aumentar o disminuir los requisitos de personal en un área particular. Un ejemplo de esta última situación sería un esfuerzo concertado para lograr una mayor penetración en, digamos, el mercado X; ese esfuerzo de ventas intenso quizá necesitaría más vendedores en el mercado.

Al planear el número de puestos que serían ocupados, deben tomarse en cuenta varias restricciones; las facilidades de entrenamiento pueden limitar el, número de personas que deban adoctrinarse en algún periodo dado (a menos que la firma decida pasar por alto el acostumbrado periodo de entrenamiento hasta que los nuevos reclutas de la fuerza de ventas hayan obtenido alguna experiencia en el campo). Además, existe un límite sobre cuántas personas adicionales pueden ser supervisadas efectivamente sin aumentar el número de gerentes de ventas, incurriendo así en gastos adicionales.



A menos que se pague a la fuerza de ventas a base de comisiones (no hay ventas, no hay compensación), al aumentar su tamaño aumentan los costos fijos. En consecuencia, la firma debe decidir si tal aumento en los costos fijos generará suficientes ventas adicionales para que valga la pena. Infortunadamente, la mayoría de las firmas no llenen una gran cantidad de datos fuertes para tomar tal decisión. La experiencia puede proporcionar cierta ayuda, pero las condiciones cambian, la competición puede ser más fuerte o reaccionar con más rapidez, o los factores ambientales pueden restringir una mayor penetración en el mercado. Se han creado modelos matemáticos para ayudar a tomar esta decisión; a pesar de su refinamiento, no han tenido mucho éxito, principalmente porque es difícil predecir cómo responderá el volumen de ventas a los cambios en el tamaño de la fuerza de ventas.

Factores que Afectan las Normas de Contratación

Tanto los factores internos como los externos pueden afectar a la bolsa de candidatos. Si existe un mercado laboral restringido —y éste por lo general es el casoen épocas de auge económico y en tiempo de guerra— cuando abunda el trabajo y los solicitantes son difíciles de atraer, entonces una firma tendrá menos buenos candidatos para elegir entre ellos. Por otra parte, durante una recesión o decaída de los negocios, se puede disponer de diez o quince solicitantes para un puesto vacante.

Los factores internos que afectan al reclutamiento se refieren a la reputación de la firma, a su Imagen pública. La reputación se gana en parte por las condiciones de trabajo en la firma —paga equitativa, prestaciones a los empleados, calidad de la supervisión (es decir, si es dura o empática)— y por el tipo de personas que ahí trabajan. Pero la reputación también está afectada por la forma en que la firma hace sus negocios —si sus productos o políticas de servicio son confiables, alta calidad y precios justos, y si satisfacen las normas que prevalecen en el ambiente comercial de hoy sobre la equidad en las políticas de empico, control de la contaminación y orientación al cliente. No sólo es probable que las ventas resulten afectadas en forma adversa con una reputación mala o deteriorada, sino que también puede haber escasez de buenos solicitantes.

Como es natural, una buena y prestigiada compañía —a menos que haya permitido que se deteriore su imagen pública— por lo general lleva ventaja sobre las firmas más pequeñas y desconocidas. Y una compañía, orientada a su crecimiento, que ha hecho un progreso espectacular en los últimos años, está en una posición envidiable de atraer a personas capaces, que ven grandes posibilidades de adelanto para ellos mismos. A la inversa, una firma que no está orientada al crecimiento, que está más conforme con el statu quo



(caracterizada por algunas empresas familiares pequeñas y de tamaño medio), tiene dificultades para atraer buenos candidatos de ventas y ejecutivos.

2. FUENTE DE VENDEDORES

La dotación efectiva de personal depende de tener una bolsa adecuada de candidatos calificados, de manera que puedan seleccionarse los más capaces. El reclutamiento efectivo es un instrumento para proporcionar esta bolsa aunque, como lo hemos observado, esto está afectado por la reputación de la compañía, las condiciones de la economía y oportunidades alternativas de empleo. Se puede utilizar una amplia variedad de fuentes para el reclutamiento. Algunas siempre serán más efectivas que otras, de manera que una firma puede mostrarse renuente a ampliar la búsqueda a otras fuentes disponibles. Sin embargo, existen varias ventajas al usar varias fuentes si la firma espera tener varios puestos cada año para ser ocupados. Una amplia combinación de vendedor —algunos experimentados, otros nuevos: algunos más jóvenes y otros de más edad; algunos de la misma industria y algunos de otras experiencias de trabajo— pueden proporcionar nuevas perspectivas y pueden atraer mejores clientes heterogéneos. Además, en tiempos de escasez en el mercado laboral, el estar familiarizado con una variedad de fuentes de personal es probable que produzca una bolsa lo bastante grande para seleccionar a los empleados capaces.

Las fuentes de vendedores que más se utilizan son:

1. El propio personal de la compañía2. Competidores3. Compañías u organizaciones no competidoras4. Anuncios5. Escuelas y universidades6. Agencias de empleos7. Solicitantes espontáneos8. Diversos

El Propio Personal de la Compañía

Los actuales empleados de una firma proporcionan fuentes de vendedores en dos formas. Ellos mismos pueden desear ser candidatos para puestos de venta específicos, o pueden recomendar a amigos o conocidos para tales puestos. Por lo general esta es una buena



fuente. Las hojas de servicio de los empleados que desean ser transferidos están fácilmente disponibles y pueden ayudar a evaluar tanto su capacidad como su potencial. Además, ya están familiarizados con la firma y es probable que sientan alguna lealtad hacia ella. Sus recomendaciones de otras personas pueden proporcionar una selección efectiva, ya que unempleado está en posición de garantizar a tales candidatos y quizá haya recomendado la compañía al solicitante.

Competidores

La principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones competidoras es que estas personas ya están entrenadas, tienen experiencia y están listos para vender casi de inmediato. Incluso pueden ser capaces de transferir algunos de sus actuales clientes a su nueva empresa. Sin embargo, muchos gerentes de ventas encuentran dudosa la lealtad de tal persona y su compatibilidad con la nueva organización y administración. Estas dudas se reducen a una sola pregunta ¿Por qué quieren abandonar a su actual empleador? Una respuesta satisfactoria a esto puede conducir a la adquisición de un nuevo y valioso empleado. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienen cuidado de aparecer como "piratas" de los empleados de otro por temor a las venganzas.

Compañías no Competidoras

Las firmas no competidoras pueden proporcionar una buena fuente de vendedores entrenados y experimentados, aunque estos solicitantes puedan no estar familiarizados con la industria y sus productos en particular. No es raro que una persona dé en un puesto que sea un callejón sin salida y quiera desesperadamente salir de esta situación. En este caso, esa motivación del empleado para tener éxito en un nuevo trabajo puede ser muy alta. Por supuesto, los inclinados a vagar de trabajo en trabajo deben ser vistos con precaución, pero esta tendencia es fácilmente evidente a partir de los registros de empleo. El personal de los clientes puede ser fuente de candidatos que conozcan la industria. Sin embargo, debe tenerse cuidado de que cualquier oferta sea aclarada con el cliente, para no poner en peligro las buenas relaciones.

Anuncios

Los anuncios clasificados en los periódicos locales y en las revistas industriales, constituyen una fuente que es tan alabada como condenada por los gerentes de ventas. Si



bien tales anuncios llegan a una grande audiencia, esto puede ser desventajoso si la firma está acosada por solicitantes, la mayoría de los cuales son de segunda clase. Además, tales anuncios rara vez atraen a los buenos vendedores, quienes con frecuencia pueden hacer cambios mediante contactos personales. Los anuncios en los periódicos locales es una fuente buena para el reclutamiento en puestos de ventas de bajo nivel. Los periódicos nacionales, como el Wall Street Journal y las varias revistas Industriales como el Women's Wear Daily. se utilizan en el reclutamiento de puestos de altos niveles de ventas y de administración de ventas. Si las calificaciones del puesto están bien descritas en el anuncio, hay menos probabilidades de atraer a inadecuados.

Escuelas y Universidades

Muchas grandes firmas buscan en las instituciones educativas candidatos de alto nivel. Si bien la mayoría de los graduados carece de experiencia en ventas tienen la educación y la perspectiva que buscan los empleadores, no sólo para puestos en ventas sino como gerentes potenciales. Es menos probable que las firmas más pequeñas hagan el reclutamiento en esta forma, y tienden a tener menos éxito cuando lo hacen, ya que muchos graduados prefieren compañías grandes- bien conocidas, y con programas y prestaciones bien definidos.

En el pasado, las ventas no siempre eran consideradas favorablemente por los estudiantes universitarios: en particular, las compañías de seguros han tenido dificultades para reclutar en esta fuente. Esta situación ha cambiado radicalmente, sin embargo, ya que los estudiantes universitarios de los últimos años se han lanzado a la búsqueda de trabajo en un mercado laboral apretado, y se han dado cuenta de que las ventas es la entrada para puestos administrativos más altos.

Agencias de Empleo

La experiencia con las agencias de empleo varía mucho. Algunas firmas consideran esta fuente de candidatos como un recurso desesperado. Sin embargolas agencias pueden dar un servicio sumamente útil a sus clientes empleadores seleccionando candidatos, de manera que una firma sólo necesita dedicar tiempo con los más calificados para sus puestos particulares. Infortunadamente algunas agencias carecen de la habilidad o de los recursos para presentar candidatos elegibles. En ocasiones la falla



se encuentra en la firma, al no comunicarle información suficiente respecto a las necesidades específicas y requisitos del puesto.

Solicitantes Espontáneos

Algunos gerentes de ventas consideran favorablemente a los solicitantes que se presentan personalmente o escriben. El mejor curso de acción es eliminar a los evidentemente no calificados de mayor consideración, pero evaluando a aquellos cuyas calificaciones parezcan amplias junto con los candidatos elegibles de otras fuentes. La desventaja más grande en confiar en los solicitantes voluntarios como una fuente importante de reclutamiento, es que esta fuente tiende a agotarse en los mercados laborales estrechos y a ser más productiva en los tiempos en que existe ya una demasía de candidatos.Fuentes Diversas

Existen otras fuentes ocasionales dignas de mencionarse para el reclutamiento. Los clubes de ejecutivos de venta, las cámaras de comercio y los clubes de servicios tales como el Kiwanis y los Rotarios, pueden ayudar proporcionando gerentes de ventas con contactos personales con los que estén interesados o que conozcan a otros que podrían estarlo.

Conclusiones sobre las Fuentes de Reclutamiento

El gerente de ventas —o el departamento de personal de una compañía, si la dotación de personal está centralizada harían bien en analizar el éxito del reclutamiento de la compañía con las varias fuentes de candidatos—. Esto se hace correlacionando ciertas medidas del desempeño —tales como estabilidad en el puesto, productividad de ventas y promociones— de los empleados actuales y del pasado con las fuentes en las cuales fueron reclutados. Por ejemplo, puede encontrarse que las agencias de empleo por lo general no han proporcionado buenos empleados, pero que los solicitantes voluntarios, durante la época de elevado desempleo han sido una buena fuente de candidatos elegibles y de empleados eficaces.

Una firma puede encontrar que el reclutamiento en las universidades proporciona el mejor personal; otra firma, que tiene puestos de ventas de nivel inferior, puede haber encontrado que esta fuente resulta en personal inestable y de poca permanencia. Tal análisis de correlación de fuentes puede hacerse fácilmente con una computadora. Incluso para una gran organización con muchos empleados, siempre que las fuentes del



reclutamiento hayan sido anotadas en la hoja de servicios de cada empleado. La siguiente tabla muestra los resultados de tal análisis de fuentes por una firma.

Análisis de la fuente de vendedores reclutados por una fundición, 1970-1977Fuente Nº de

contratadosNº de

contratados exitosos

Porcentaje de Èxito

Vendedores de firmas no competidoras 17 12 71%Empleados de clientes 10 8 80

Recomendaciones de los propios vendedores 8 6 75Agencias de empleo 7 2 29

Solicitudes no pedidas 4 2 50

Vendedores de competidores 3 1 33

Reclutamiento en la universidad local 2 1 50

Total 51 32 63

Cualquiera que sea lo que indique el análisis de las fuentes, una firma está más capacitada a asignar prioridades a sus fuentes de vendedores, utilizando las mejores cuando la bolsa de trabajo es grande y está cayendo a las fuentes de se- da y tercera clase, a medida que la economía experimente empleo total y ya menos gente buscando trabajo.

Los comprometidos en la dotación de personal deben reconocer, sin embargo, que un candidato de alta categoría puede venir de cualquier fuente; no debe existir mucha parcialidad contra ciertas fuentes como para pasar por alto a cualesquier candidatos que procedan de ellas. Por ejemplo, aun cuando una firma no haya tenido una buena experiencia con personas recomendadas por agencias de empleo —y pueda considerar a tales solicitantes como marginales ya que no pudieron encontrar trabajo por otros medios— esto no impide la posibilidad de que una persona muy calificada, fuertemente motivada, busque bajo en esta forma.

3. SELECCION DE LA FUERZA DE VENTAS

Esperando que el reclutamiento proporcione una bolsa de candidatos para considerarlos para el puesto, queda el reto de seleccionar a los más capaces y que tendrán más éxito. El



proceso de selección debe comprender la selección inicial para que puedan ser eliminados los inadecuados o que no califican educativa experta y psicológicamente y evitar consideraciones adicionales y más gastos de tiempo de la compañía. La selección inicial (incluso si los candidatos al puesto ya han sido preseleccionados por la agencia de empleo) puede asignarse a los ayudantes de staff, con la administración de línea, ocupándose sólo en las decisiones de la contratación final entre los mejor calificados.

Procedimientos y Herramientas para la Selección

Los pasos comprendidos en el proceso de selección varían, dependiendo por lo general del tamaño de la compañía, del número de prospectos que deban procesarse y de la importancia del puesto que ha de ocuparse. El gerente de ventas de una compañía pequeña que busque un representante de ventas para ir a un nuevo territorio, puede sencillamente viajar a esa zona y trabajar en el cuarto de un hotel, entrevistando a los candidatos que se presenten y tomando las decisiones al final del día o aun sin hablar con todos los solicitantes. Por otra parte, la mayoría de las firmas encuentran que la secuencia que sigue — quizá con algunas modificaciones, como el examen médico y/o una serie de entrevistas, incluso incluyendo una con la esposa del solicitante— conduce a una selección muy efectiva:

1. Entrevista preliminar de selección y/o evaluación de una forma corta de solicitud2. Forma de solicitud formal3. Comprobación de las referencias4. Tesis5. Entrevista(s) de selección por los ejecutivos de línea

Cada una de estas etapas puede considerarse como un obstáculo, con candidatos adicionales, siendo eliminados en cada etapa.

Selección Preliminar

Si una firma tiene un gran número de solicitantes, sea de puestos en particular anunciados o de espontáneos, y si varía mucho la calidad de tales solicitantes, entonces la selección preliminar es de especial importancia. Obviamente, mientras más etapas pase el candidato en el proceso de selección más costoso será para la compañía y se utilizará más tiempo ejecutivo y de staff. En consecuencia, la mayoría de las firmas desean eliminar en forma rápida principalmente individuos cuyas calificaciones no sean de un nivel aceptable. Esta



selección preliminar es mejor dejar que la haga un miembro o subordinado de staff de manera que no se desperdicie más tiempo ejecutivo. Los estándares y las calificaciones requeridas para el puesto o puestos vacantes deben, desde luego, ser bien comunicados al personal que haga la selección. Tales requisitos de calificación podrían incluir los niveles educativos, tipo y años de experiencia en el puesto, apariencia satisfactoria, etc.

La Comisión para Iguales Oportunidades de Empleo ha limitado el número de preguntas que pueden hacerse a los presuntos empleados. Obviamente, las preguntas relacionadas directamente con raza, color, sexo, religión, edad o nacionalidad, están prohibidas. Obviamente, las preguntas tales como las que siguen, también pueden considerarse inapropiadas y discriminatorias, ya se utilicen en las entrevistas o en las formas de solicitud.

Estado Civil: ¿Es usted casado? ¿Soltero? ¿Divorciado? ¿Comprometido?

Hijos: ¿Tiene usted hijos en su casa? ¿De qué edad? ¿Quién los cuida? ¿Piensa usted tener más hijos?

Condición Militar ¿Qué tipo de dado de baja tiene usted? ¿En qué rama del servicio?

Alojamiento: ¿Es usted dueño de la casa donde vive? ¿La renta usted? ¿Vive en un departamento o en una casa sola?

Formato Formal de Solicitud

Los candidatos que pasan la selección preliminar por lo general se les pide que llenen un formato de solicitud. Aun cuando el candidato haya proporcionado curriculum vitae, la mayoría de las firmas desean que se llene esa forma para propósitos de estandarización. Esta se convierte en parte del expediente permanente del empleado, si se contrasta. Entre la información necesaria para las decisiones de selección, está la siguiente:

Empleador actual —tipo de trabajo, territorio, experiencia específica en ventas.

Educación

Puestos anteriores —tiempo que duró en cada empleo: razones para abandonarlo, registro de percepciones



Deudas personales

Afiliación a organizaciones

Referencias

Pueden hacerse más preguntas cualitativas, tales como las que siguen:

¿Tiene algunas preferencias geográficas?

¿Se ha fijado un objetivo para los cinco años siguientes?

¿Cómo fue que hizo su solicitud aquí?

¿Cuál de sus aptitudes personales cree que sea más valiosa en cualquier asicición que pudiera haber entre nosotros?

Además de proporcionar Información específica para eliminar a las persona sin calificaciones adecuadas, la forma de solicitud formal proporciona material que puede continuarse posteriormente en la entrevista. Más aún, algunas firmas han encontrado que ciertos renglones en sus formas de solicitud son buenos pronosticadores del éxito o fracaso en el puesto basados en la real experiencia de la firma con sus propios empleados.

La creación y uso de una forma de solicitud calificada o ponderada se describe continuación:

Forma de Solicitud Ponderada —Mejoramiento de la Selección

La forma de solicitud ponderada se creó a partir de la forma regular de solicitud, analizando los varios renglones para determinar qué discriminar entre los buenos y malos vendedores. Por lo general algunos de tales renglones — como nivel educativo, duración en trabajos anteriores, deudas personales, años de experiencia en ventas y ocupaciones anteriores— se encontrarán que tienen más relación con el éxito (medido por volúmenes de ventas más altos, mayor permanencia, menos ausentismo y nivel de compensación queotros. A éstos se les da más peso que a los renglones menos discriminantes.



Una calificación total de los renglones ponderados, que pueden utilizarse al decidir el punto limitante de la contratación, se puede entonces determinar las respuestas de los nuevos solicitantes pueden calificarse para los renglones discriminantes de acuerdo con los valores asignados, y los candidatos con calificaciones por arriba del punto limitante continuarán en el proceso de selección. E1 ejemplo que sigue aclarará el procedimiento para crear una forma de solicitud valorada o ponderada.

Se toma una muestra de unos cien o doscientos empleados actuales o recientes. Esto restringe el uso efectivo de la solicitud ponderada a las fuerzas de ventas grandes.) La mitad de éstos son empleados convenientes y la mitad son inconvenientes —en retrospectiva, éstos no han sido contratados—. Luego se hace un análisis de los renglones de la forma de solicitud para determinar a los que se diferencian entre los dos grupos. Algunas de esas diferencias deben ser fácilmente aparentes, y se valoran de acuerdo con su importancia al diferenciar los grupos.

La tabla que se presenta más abajo es una muestra de la hoja de trabajo de la cual se desarrollan los valores para dos renglones que diferencian la historia personal: años de experiencia en ventas y nivel educativo. Por la hoja de trabajo se puede ver, tabulando los renglones de la historia personal (tomada de las formas de solicitud originales) de los grupos de alto y de bajo desempeño, que existe una relación entre el éxito en el trabajo y el número de años de experiencia en ventas. Sólo cinco de los vendedores de éxito tenían menos de un año de experiencia en ventas, en tanto que dieciséis de los fracasados no la tenían.

De acuerdo con esto se asignó un valor de -2 a esta categoría, porque era altamente diferenciadora. De uno a cinco años de experiencia de ventas porque era menos discriminante entre los de desempeño alto y bajo, y se le asignó un valor de -1. Más de diez años de experiencia se correlaciona con el grupo exitoso y se valoró + 1. El procedimiento y razón de ser es similar para el análisis del nivel educativo en la anterior y también para el análisis de otros conceptos de la historia personal en la forma de solicitud.

Hoja de trabajo para derivar valores para dos renglones de la forma de solicitud



En esta tabla se desarrolla una hoja de trabajo para determinar una calificación limitante óptima. En el ejemplo dado en la tabla, la diferencia del mayor porcentaje entre las calificaciones totales de los vendedores de éxito y los fracasados se presenta en la calificación total de 6, siendo ésta una diferencia del 44%. Si los solicitantes son aceptados sólo cuando la calificación total de sus solicitudes es de 6 o mayor, entonces será contratado el 72% de los convenientes y sólo el 28% de los no convenientes.

En cualquiera otra calificación limitante, la diferencia entre los dos grupos no será tan grande —en otras palabras, habría más sobreposiciones—. Por ejemplo, si la calificación limitante se eleva a 7, entonces el 64% de los mejores candidatos serían contratados (eliminando el 36%), en tanto que el 24% de los de desempeño más malo todavía serían aceptados.

Si los solicitantes son muchos y el empleador se puede permitir ser altamente selectivo, (a calificación limitante puede ajustarse hacia arriba, incluso si esto significa eliminar a un número considerable de un personal potencialmente bueno cuyas calificaciones no lleguen al nivel aceptable. La calificación puede ajustarse hacia abajo en mercados laborales estrechos, cuando el empleado tiene que aceptar un riesgo mayor de personal marginal. Para resumir el uso de la calificación limitante, los nuevos solicitantes deben calificar más alto que el mínimo establecido, basado en las características de su propia historia personal, con el fin de ser considerado todavía en el proceso de selección. Si ben



una persona con calificación baja en la forma de solicitud todavía puede resultar ser exitoso, los riesgos son mayores que con los que califican alto, basado en una evaluación empírica con los empleados actuales.

Deben observarse dos precauciones para el uso efectivo de la forma de solicitud ponderada: primero debe ser específicamente validada para la firma en particular o para la división de ventas y segunda, debe ser revaluada periódicamente (de preferencia cada dos años), para asegurarse de que la técnica todavía está logrando los mejores resultados.

Deben observarse dos precauciones para el uso efectivo de la forma de solicitud ponderada: primero debe ser específicamente validada para la firma en particular o para la división de ventas y segunda, debe ser revaluada periódicamente (de preferencia cada dos años), para asegurarse de que la técnica todavía está logrando los mejores resultados.

Comprobación de las Referencias

A menudo las referencias se comprueban en forma rutinaria en tanto es procesada la forma de solicitud (con la forma de solicitud valorada, sólo si la persona tiene una calificación valorada aceptable) y antes de que tenga lugar la entrevista o entrevistas finales, aunque muchas firmas hacen de esto la última formal en el proceso de selección. La comprobación de los nombres proporcionados por un candidato suele considerarse una pérdida de tiempo, ya que no es probable que se produzcan problemas serios. Se puede ganar más hablando con los profesores y con los empleadores anteriores. Con éstos últimos se puede hacer el intento de averiguar por qué se retiró la persona, y qué tan bien



se desempeñaba. En este respecto, la pregunta "¿Lo contratará usted otra vez si hubiera la oportunidad?, tiende a facilitar respuestas más directas.

Con frecuencia un candidato no proporciona informes seriamente falsos sin embargo, la tentación es alterar la historia del salario, en especial si éste no ha sido particularmente bueno y si el candidato sospecha que esto no será verificado. Sin embargo, vale la pena la verificación de las referencias, por las pocas falsedades que pueden descubrirse y que puedan poner sobre aviso a una firma sobre discrepancias más serias y sobre las deshonestidades que pudieran resultar si tales personas fueran contratadas. Una comprobación de las referencias de crédito proporciona información sobre el carácter de una persona, sobre su escrupulosidad y prudencia financiera.

El asunto de si deben comprobar las referencias por carta, teléfono o en una entrevista personal, no es fácil de contestar. Las entrevistas personales con las injerencias y los empleados, por lo general son más convenientes, pero a menudo no son factibles, en especial si se trata de firmas y personas de fuera de la ciudad. Muchos empleados y profesores se abstienen de proporcionar información crítica por escrito respecto a alguien; en este caso, una respuesta tibia puede valer la pena de proseguirla por una llamada telefónica. Sin embargo, muchas de las referencias se muestran renuentes a proporcionar a una persona desconocida esa información por teléfono.

Cuando un candidato está actualmente empleado y desea esas oportunidades para otro trabajo deben ser completamente confidenciales, hay poco que ganar violando tal confianza. Debe confiarse más en la información de los anteriores empleadores. En ocasiones, los clientes de la firma que hace la contratación pueden constituir una fuente de información respecto a un candidato.

A. Tests

El uso de tests en el procedimiento de selección es la más controvertida de todas las herramientas de selección. Nadie discute la necesidad de formas de solicitud, comprobación de las referencias y las entrevistas personales —aunque su validez no siempre sea tan segura como se desearía— pero hay diferencias de opinión respecto a sí incluso son necesarios los tests en una situación de contratación, en especial para vendedores. Los tests son costosos de administrar y procesar, pero los servicios de tests están creciendo rápidamente a medida que las mas buscan mayor objetividad en el proceso de selección. Los tesis ciertamente son objetivos; no dan lugar a la subjetividad o



a un sentimiento o corazonada intuitiva, como suele ser en el caso en las entrevistas personales. Sin embargo, los tests no son una panacea.

Los tests que se usan en el proceso de selección son de cinco tipos básicos: de inteligencia, de aptitud mecánica, de interés vocacional, de aptitud para las ventas y de personalidad. Describiremos cada una de estas categorías de tests y en general, asumiremos una actitud crítica sobre la eficacia de tales pruebas.

Tests de Habilidad Mental o de Inteligencia Algunos de los tests más populares en la selección, son aquellos que supuestamente miden la inteligencia y la capacidad de entrenamiento. La Otis Self-Adminísteñng of Mental Ability y la Wonderlk: Personnel Test son las más ampliamente utilizadas de este tipo, aunque hay varias alternativas disponibles.

Tres críticas principales pueden aplicarse a estos tests, por lo menos en su uso para la selección de vendedores. Primero, discriminan contra los antecedentes étnicos y raciales. Cerca del 20% de las quejas presentadas de acuerdo con elTílulo VII de la Ley de los Derechos Civiles (Estados Unidos), afirman que tales tests constituyen una discriminación injusta contra los miembros de los grupos minoritarios. Debido a los diferentes antecedentes culturales, la verdadera habilidad de los miembros de minorías en desventaja pueden ser subestimados en tales tesis menos que la pronosticabilidad de ellos sea validada separadamente para los solicitantes blancos, negros y otros grupos minoritarios. Segundo, si bien tales tests miden supuestamente el uso y comprensión del lenguaje y el razonamiento abstracto o la habilidad para resolver problemas miden la creatividad. Y en muchas situaciones de ventas, la creatividad es muy conveniente.

La tercer crítica de las pruebas de inteligencia, es la duda de que realmente, sean necesarias. Si una firma está contratando a graduados universitarios, ¿el diploma no es suficiente evidencia de una inteligencia de nivel satisfactorio? Los desertores universitarios son la principal fuente de candidatos entonces, hay más justificación para aplicar los tests de Inteligencia para eliminar a los obviamente incompetentes, aunque todavía se puede preguntar si tal incompetencia no sería detectada con más facilidad en la forma de solicitud y en la entrevista personal.



Tests de Aptitud Mecánica: Tales tests tienen poca aplicación en ventas, excepto quizá en unos pocos casos que comprenden artículos industriales. Incluso la necesidad de aptitud mecánica para vender tales artículos puede ser cuestionada.

Tests de Interés Vocacional: Los tests de interés por lo general se utilizan en el proceso de selección. Aquí se supone que una persona va a ser más efectiva y estable si muestra un fuerte interés en ese tipo de trabajo. Los tests que más se utilizan son el Strong Vocotional Interest Test y el Kuder Personal Preference Inventory. Pese a lo útil que sean tales tests en el consejo vocacional, lo son menos en el proceso de contratación debido a su susceptibilidad de ser falseadas. Por ejemplo, un individuo que solicita un puesto como vendedor, sería realmente cándido si no respondiera que prefería pasarse una noche en una reunión social a permanecer tranquilamente en casa leyendo un libro.

Como es natural la primer preferencia sugiere la sociabilidad y el interés extrovertido que se cree es compatible con las ventas, en tanto que la otra señala una introversión fundamental e incluso timidez, que no encaja con la noción general del vendedor efectivo.

Tests de Inteligencia Social y Aptitud para Ventas: Las habilidades sociales innatas o adquiridas de una persona y la astucia en las ventas pueden probarse. Algunos de estos tests presentan situaciones reales de ventas en las cuales el candidato debe seleccionar la alternativa más efectiva entre las varias que se presentan. Otros tests intentan medir el tacto y la diplomacia, Pero también puede dudar del valor de estos tests. Algunas de las respuestas en la situación de ventas son sumamente debatibles. Otras respuestas y tests en realidad constituyen un examen en las habilidades básicas de ventas. Aquí, una deficiencia en un candidato inexperto sería corregida con facilidad, ya sea mediante un programa de entrenamiento de la compañía o por el estudio de alguno de los muchos libros sobre el tema.

Tests de Personalidad: Ciertos tests psicológicos intentan medir los rasgos de conducta que se creen necesarios para el éxito en las ventas, como agresividad, iniciativa y extroversión. Los tests de esta clase más comúnmente usados -como el Minnesota Multiphasic Personality Inventor?, el Bermeuter Personaltiy Inventory y el Edwards Personal Preference Schedule— originalmente fueron diseñados para identificar a personas con problemas de personalidad e incluso con tendencias



psicóticas —en otras palabras, anormales—. Uno puede dudar si esos mismos instrumentos pueden medir satisfactoriamente la conducta y las inclinaciones normales. Sin embargo, las principales críticas a tales tests de personalidad son que también pueden falsearse con facilidad, que su validez es sumamente dudosa y que, en realidad, eliminan a muy pocos.

Conclusiones Respecto a los Tests: A pesar de la popularidad y amplia aceptación de los tests en muchas organizaciones, son costosos y en su mayor parte, es una forma Ineficaz de seleccionar entre varios candidatos que están razonablemente bien calificados en educación y experiencia. Lo mejor que se puede decir de esos tests en el procedimiento de empleo es que son útiles para detectar -el pequeño número de candidatos que son obviamente inconvenientes. Pero éstos deberían haber sido detectados en la selección inicial y los tests rara vez se usan en la selección inicial debido a su costo.

En consecuencia, las formas harían bien en evaluar su programa de tests y considerar si los ligeros beneficios que se derivan de él compensan el gasto. Tal evaluación es en especial conveniente en la actualidad, ya que son comunes las acusaciones por discriminación. Sólo si una forma puede demostrar que determinados tests o batería de tests han sido validados y son altamente predictivos del éxito en el puesto, es probable que se vea a salvo de acusaciones de inequidad. Como se hizo notar con anterioridad en esta sección, tal validación necesita hacerse por separado para los miembros de los grupos minoritarios.

B. Entrevistas de Selección

La entrevista es la "más usada y menos científica" de las herramientas para seleccionar empleados. En especial en la selección de vendedores, una entrevista —y con más frecuencia tres o cuatro— casi se hace en forma universal a los candidatos que se consideran más deseables. Se cree que tales candidatos deberían ser capaces de venderse a sí mismos si van a ser efectivos. Se cree que la habilidad de expresarse, el tacto, la confianza, la pose e incluso la agresividad pueden averiguarse fácilmente en una entrevista. Además, en la situación de una entrevista final con los candidatos altamente calificados, también hay necesidad de "vender" a la compañía, por lo menos señalar las obligaciones del puesto, las prestaciones y el salario y contestar a las muchas preguntas o duda, que pudiera tener el candidato.



Son comunes dos técnicas básicas para las entrevistas, en tanto que varios otros tipos se emplean con menos frecuencia. Una entrevista guiada o configurada está altamente estructurada. Las preguntas están predeterminadas y siguen un formato rígido, asegurando así la uniformidad- pero también permitiendo poca o ninguna flexibilidad para diferencias en los candidatos.

En el otro extremo está la entrevista no directiva, en la cual se anima a los candidatos a llevar la mayor parte de la plática, a hablar con libertad sobre sí mismos, de sus intereses, sus logros, etc. En tanto las entrevistas no directivas tienden a facilitar la información respecto a su labia, pose y confianza, puede gastarse mucho tiempo hablando de nimiedades. Este tipo de entrevista se usa mucho en psicología, y requiere más habilidad de parte del entrevistador que en la entrevista configurada. En realidad, una combinación de los dos enfoques sea más popular y quizá más efectiva que cualquiera de los extremos.

Algunas firmas han utilizado una entrevista de tensión —que pone a los candidatos bajo severa tensión emocional— con el fin de obtener sus reacciones. En teoría, es una simulación de algunas de las tensiones que se podrían encontrar en una situación de ventas verdadera, pero su efectividad para evaluar a los candidatos es contradictoria. Las entrevistas pueden hacerse frente a un grupo consejo. Parece que éstas son más comunes en las contrataciones del gobierno que en las entrevistas de venta empresariales. Sin embargo, para cierto tipo de venta, tales entrevistas tienen considerable importancia en la identificación de quienes tiene más habilidad innata al conducirse efectivamente ante un grupo.

A pesar del amplio uso de las entrevistas y las muchas investigaciones sobre la situación de entrevista, esta técnica todavía tiene poca confiabilidad o validez cuando se usa por sí misma. (La confiabilidad se refiere a la probabilidad de que varias entrevistas lleguen a la misma conclusión respecto al mismo candidato; la validez se refiere a la habilidad de la entrevista para predecir el éxito en el puesto.) Algunas de las trampas más comunes de la entrevista se describen en el anexo 4.

ANEXO 4 Trampas Comunes de la Interacción de la Entrevista

1, Redacción de las preguntas: Las preguntas pueden ser ambiguas, sugestivas o mal expresadas, de manera que hay dificultad en el entendimiento mutuo.2. Efecto de halo: Esta es la tendencia a juzgar el valor total de una persona sobre la base de un rasgo específico.



3. Estereotipos: El entrevistador puede adscribir ciertos rasgos a una persona sobre la base de su apariencia como que el cabello rojo denote un temperamento fiero) o nacionalidad, edad y sexo.

4. La tendencia personal del entrevistador: Esto se refiere a la tendencia del entrevistado a tomar decisión sobre el candidato sobre la base de algún amaneramiento personal o característica. Los siguientes son algunos de los rasgos objetables para muchos entrevistadores:

1. Interrumpir2. Hablar con el cigarrillo en la boca3. Morderse las uñas4. Usar continuamente la palabra "yo"5. Jugar con sus artículos personales6. Masticar y tronar chicle7. Estar agitado o inquieto8. Hablar sin parar9. Usar ropas llamativas10. Evitar ver a los ojos al entrevistador11. Golpear los dedos o los pies

5. Falta de armonía: Este problema de la entrevista no está limitado a los inexpertos o a los jóvenes. La entrevista tiende a ser una situación tensa, y si el entrevistador no puede establecer una relación amistosa con el solicitante, la comunicación puede tensarse y ser mala la comunicación. Las diferencias en armonía pueden ser la causa de que los entrevistadores lleguen a conclusiones distintas respecto al mismo candidato. Algunos gerentes de ventas argumentan que la personalidad de ventas no debe sufrir por falta de armonía durante la entrevista.

Hasta cierto punto, la entrevista para el puesto es similar a una presentación de ventas a un cliente. Pero hay diferencias definitivas: las presentaciones de ventas pueden practicarse; la confianza aumenta con el conocimiento cimiento del producto; y la experiencia de repetidas visitas de ventas reducirá la tensión mucho más de lo que es posible en las entrevistas aisladas y cruciales para el puesto.

Coordinación de la Entrevista y la Solicitud



Utilizada por sí misma, la entrevista no cumple cabalmente como predictora efectiva de éxito en el puesto, como lo desearían los gerentes de ventas; cuando se utiliza la entrevista con las otras herramientas de selección, aumenta su valor. En particular, debe haber una estrecha coordinación con la forma de solicitud. Estudiando cuidadosamente la solicitud ya terminada antes de la entrevista, se pueden probar y resolver ciertas hipótesis y factores negativos posibles.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo:

Respuesta en la solicitud Posibles factores negativos qué resolver en la entrevista

Cuatro trabajos en un periodo de seis años ¿Inconstancia? ¿Inestabilidad con respecto a los objetivos del puesto?

Motivo para abandonar su último empleo: "Personal"

¿Evasivo? ¿Puede tender a ocultar información?

Varias omisiones ¿Evasivo? ¿Descuido de los detalles?

Además, por un cuidadoso estudio de la forma de solicitud del solicitante podrían planearse preguntas específicas como las que siguen:

Respuesta en la solicitud Posibles factores negativos qué resolver en la entrevista

Miembro de varias organizaciones universitarias

¿Cuál fue su papel personal en la organización? ¿Cuál fue su más alta contribución a su éxito? ¿Por qué se afilió a ella?

Ingresos declarados del empleo actual mayores que el salario inicial para el puestoque se considera

¿Por qué está usted dispuesto a rebajar su salario? ¿Cuánto cree que estará ganando deaquí a un año? ¿De aquí a cinco años?

Conclusiones sobre la Selección

A pesar de los instrumentos para la selección que han sido probados y mejorados durante décadas, ninguna persona o empresa es probable que haga un trabajo perfecto al seleccionar a sus empleados. Los seres humanos son demasiado complejos. En su mayor



parte, los instrumentos de selección son lo bastante válidos y precisos para eliminar a los desajustados obvios. Pero a pesar de un formato sofisticado (tal como lo exhiben algunos de los tests psicológicos), rara vez puede predecir con certeza los más efectivos de los menos efectivos.

Debido a deficiencias innatas en el proceso de selección, pocos gerentes de ventas están ciertos de un cuadro de productores superiores. Así la administración de la gente se convierte en algo muy retador, lo mismo que crucial para logar los objetivos de la operación.


RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

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