Real Estate Trends Nr. 66 – Mai 2015

Real Estate Trends

Aktionsplan BEPS: Auswirkungen der BEPS-Initiative –gestaltend planen

Ausgabe 66 | Mai 2015

2 | Real Estate Trends Ausgabe 66 – Mai 2015

3 Aktionsplan BEPS Auswirkungen der BEPS-Initiative – gestaltend planen

6 Immobilieninvestments Zinsumfeld und Kapitalstrom in die Immobilie

8 Gespräch mit Dr. Hans Volkert Volckens Geschäftsführender Gesellschafter Immobilis Trust GmbH und Leiter des Arbeitskreises Risikoanalyse und Krisen- prävention der Initiative Corporate Governance der Immobilienwirtschaft e.V.

10 USA-Steuersystem Ein Dschungel für Immobilieninvestoren

12 Asset Management Einzelhandelsimmobilien im Online- Wettbewerb

14 Büroflächen Die richtigen Flächen für den Mieter

16 Markenführung Markenmanagement in M&A-Prozessen

18 Grunderwerbsteuer Zurechnung von Grundstücken bei Anteilsgeschäften

20 Chinesische Anleger Chinesische Versicherungen und Pensionsfonds in Deutschland

22 Fußballstadien Fußballstadion der Zukunft

24 Publikationen

26 Veranstaltungen

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3Real Estate Trends Ausgabe 66 – Mai 2015 |

Die Besteuerung global agierender Konzerne wird seit längerem kontrovers diskutiert – durch länderübergreifende Strukturen lässt sich die Steuerlast von Konzernen in bestimmten Konstellationen erheblich reduzieren. Bislang. Denn die so genannte BEPS- Initiative(BaseErosionandProfitShifting,AktionsplangegenGewinnkürzungenund Gewinnverlagerungen) der OECD will die Gestaltungsmöglichkeiten einschränken. DieUmsetzunginnationalesRechtistbisfrühestens2016,spätestens2017wahr-scheinlich.AllerdingsmüssendieUmsetzungennichtnurfürDeutschland,sondernfürjedeJurisdiktioneinesInvestitionslandsbeachtetwerden.NichtnurKonzerne,auch Kapitalverwaltungsgesellschaften von Immobilien-Sondervermögen sollten ihre bisherigen Steuerstrukturen auf deren Zukunftsfähigkeit testen. Stand der BEPS-Initiative Viele Punkte des BEPS-Maßnahmenkatalogs liegen in finaler Berichtsform vor – beispiels-weise die Frage, wie sich die Effekte von Hybrid-Strukturen neutralisieren lassen oder wie durch entsprechende Klauseln in den Doppelbesteuerungsabkommen Abkommensmiss-brauch verhindert werden kann. Zu anderen Punkten liegen die Berichte im Entwurf vor. Beispielsweise zur Frage, wie die künstliche Umgehung des Betriebsstätten-Status ver-hindert oder wie die Bemessungsgrundlagen-Erosion durch übermäßigen Zinsabzug ver-hindert werden kann. Wenngleich es sich um eine länderübergreifende Initiative handelt, so sind doch länderspezifisch unterschiedliche Sachstände oder Schwerpunkte in der Diskussion zu erkennen – siehe nachfolgende Grafik.

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Ausgewählte Beispiele in unterschiedlichen Ländern, Quelle: EY Real Estate Funds Breakfast März 2015

Frankreich (u. a.): Ver- meidung hybrider Finanzie-rungen und Erhöhung der Strafen bei Nichteinhaltung der Verrechnungspreis-dokumentation

Kanada: Regelungen zur Ver- meidung gewisser Back-to-Back Finanzierungsstrukturen

Luxemburg (u. a.): Ver-schärfung der Verrechnungs-preisregelungen

Spanien: Anti-Hybrid Regelungen

Schweden: Diskussion über die generelle Abzugsfähigkeit von Zinsen

Österreich: Anti-Hybrid Regelungen

Südafrika: Verschärfung der Verrechnungspreisdokumentation/ Country-by-Country Reporting

Argentinien: Vermeidung „aggressiver“ Verrechnungspreis-gestaltung in Konzernen

Australien: Überarbeitung der Zinsabzugs- und Verlustnutzungs- beschränkungen

Chile (u. a.): Einführung einer allgemeinen Missbrauchsnorm und CFC-Regelungen

China: generelle Missbrauchsregelungen

Südkorea: Verschärfung der Unterkapitalisierungsregelungen


Aktionsplan BEPS

Auswirkungen auf Immobilien-SondervermögenFür Immobilien-Sondervermögen gibt es mögliche Auswirkungen auf unterschiedlichen Ebenen. So ist es ein Ziel der OECD, die Effekte von Hybrid-Strukturen zu neutralisieren, insbesondere beim Betriebsausgabenabzug/Nichtberücksichtigung als Einnah-men und beim doppelten Betriebsausgabenabzug. Der Vorschlag der OECD sind hier so genannte Linking Rules, das heißt: Die steuerliche Behandlung in einem Land soll von der Behandlung im jeweils anderen Land abhängen. Für Immobilien-Sondervermögen stellen sich hier unter anderem folgende Fragen: Wie ist mit der Steuer befreiung des Sondervermögens umzugehen – ist eine Durchschau auf die Anleger möglich? Wie wird in einem solchen Fall der steuerfreie oder partiell steuerfreie Status von Anlegern behandelt?

ZinsabzugEin weiteres Ziel der BEPS-Initiative, das nicht nur Konzerne, son-dern auch Immobilien-Sondervermögen betrifft: Die Begrenzung eines im Sinne der OECD übermäßigen Zinsabzugs bei der Dar-lehensvergabe zwischen verbundenen Unternehmen. Es gibt zwei grundsätzliche Richtungen, wie dem begegnet werden soll:

• „Group-Wide Test“: Beschränkung des Zinsabzugs auf Basis einer konzernweiten Betrachtung oder/und

• „Fixed-Ratio Test“: Zinsabzugsbeschränkung auf Basis festge-legter Verhältnisse (zum Beispiel EBITDA-Ratio, entsprechend der deutschen Zinsschranke).

In der Praxis wird so das Optimieren der Steuerbelastung von Property Companies durch Vergabe von Gesellschafterdarlehen eingeschränkt, und somit auch der Liquiditätstransfer über Gesell-schafterdarlehen. Je nach Fall stellt sich die Frage, ob Investitionen in (steuerbefreite) REITs eine Alternative darstellen. REITs müssen regelmäßig Dividenden ausschütten, die Dividenden unterliegen der Quellensteuer. Die Vergabe von Gesellschafterdarlehen ist somit grundsätzlich nicht vorteilhaft.

Transfer PricingEin weiterer Punkt, auf den die OECD abzielt: Es soll gewährleistet werden, dass die Verrechnungspreise und die tatsächliche Wert-schöpfung bei Leistungen zwischen verbundenen Unternehmen übereinstimmen. Dafür sollen die Verrechnungspreisvorschriften verschärft werden. Im Falle von Sondervermögen heißt das:

• Interne Leistungsbeziehungen wie Darlehen, Management-, Service- und Success-Gebühren oder weiterbelastete Hedging- Kosten müssen dem Fremdvergleich entsprechen (und das muss auch entsprechend dokumentiert werden).

• In der Konsequenz sind die Verrechnungskosten vermehrt Gegenstand von Betriebsprüfungen durch die lokalen Finanzverwaltungen.

• Es sind Transfer Pricing-Studien insbesondere mit Blick auf die Konditionen von Gesellschafterdarlehen erforderlich (und zwar unter Berücksichtigung der weiteren Auslandsinvestitionen auf Gesamtfondsebene).

Fazit und AusblickFür Dezember 2015 ist der Abschluss des BEPS-Maßnahmen-katalogs inklusiver aller Berichte zu erwarten. Danach dürfte nicht mehr viel Zeit verstreichen, bis nationales Recht folgt. Um den Bundesrat zu zitieren: „Deutschland muss schnell und konsequent handeln.“ Es ist davon auszugehen, dass 2016/2017 eine Umset-zung der BEPS-Maßnahmen in deutsches Recht erfolgt. Hybrid- Strukturen, Zinsabzug, Transfer-Pricing – die drei oben genannten Beispiele stehen dabei keineswegs abschließend für die Themen-bereiche, die durch die BEPS-Initiative berührt werden. Umso drin-gender scheint es, dass Kapitalverwaltungsgesellschaften von Immobilien-Sondervermögen bereits jetzt gefährdete Strukturen identifizieren, bestehende Finanzierungsstrukturen (insbesondere Gesellschafterdarlehen) prüfen und interne Leistungsbeziehungen analysieren. Das Identifizieren von Alternativstrukturen ist auf Basis des aktuellen Kenntnisstands zum Großteil bereits möglich – bei entsprechend reduziertem Zeitdruck. Gleiches gilt beispiels-weise für das (ratsame) Erarbeiten einer Transfer-Price-Policy sowie -Dokumentation.

Jürgen Bauderer ist Partner bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]


Aktionsplan BEPS


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Zinsumfeld und Kapitalstrom in die Immobilie

Die Staatsanleihen vieler Länder haben einen beispiellosen Zinsverfall hinter sich. Gleichzeitig ist die Immobilie mit ihrem attraktiven Rendite-Risiko-Profil seit längerem wieder Ziel der Investoren. Der Blick der Anleger geht dabei auch weit über die eigenen Landesgrenzen hinaus. Ist das Niedrigzinsumfeld so-mit Treiber der globalen Kapitalströme in Richtung Immobilie?

Der Blick in die Vergangenheit Nähern wir uns der Frage über das Beispiel Europa – genauer ge-sagt: über das Beispiel Immobilieninvestments in Europa, bei de-nen das Kapital seine Quelle außerhalb Europas hat. Während die Staatsanleihe in den vergangenen Jahren in zahlreichen Regionen der Welt immer weniger attraktiv wird (auch außerhalb Europas), sucht und findet außereuropäisches Kapital immer häufiger euro-päische Immobilien. Bereits seit 2009 (kurz nach der Finanzkrise) ist ein deutlich steigendes Interesse asiatischer Player zu beobach-ten: Auffällig waren vor allem Sovereign Wealth Funds. Immobilien-investments mit Ursprung Asien/Pazifik waren zu dieser Zeit noch extrem auf den britischen Raum fokussiert; das Interesse am übri-gen Europa war dagegen noch verhalten. Seit 2010 jedoch steht nicht mehr nur Großbritannien, sondern Europa insgesamt wieder stärker im Fokus internationaler Immobilieninvestoren. Auch die Ursprungsländer sind vielfältiger geworden: So gab es eine deut-liche Zunahme von Immobilieninvestments nicht mehr nur aus dem Raum Asien/Pazifik, sondern auch wieder aus Nordamerika.

Volumen verdoppeltDie Zahlen sind beeindruckend: Im Zeitraum von 2010 bis 2013 hat sich das Immobilienengagement außer-europäischer Investo-ren in Europa etwa verdoppelt. Dies gilt sowohl mit Blick auf den relativen Anteil als auch auf das absolute Volumen an Immobilien-transaktionen. Längst steht auch Deutschland im Fokus: Ob kana-discher REIT, Private-Equity-Investoren aus den USA, Pensions- und Staatsfonds aus Südkorea oder Singapur – in der jüngeren Vergangenheit traten Nordamerika und Asian immer wieder als Ursprungsregionen für bedeutende Transaktionen in Deutschland auf. Der Trend hält auch nach 2013 weiter an: Vor nicht allzu langer Zeit ging ein großes Immobilienportfolio eines börsennotierten deutschen Unternehmens an einen Käufer aus Singapur. Der Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt unseres Hauses hat für 2015 insbesondere den asiatischen Raum als Quelle zu-sätzlichen Immobilienkapitals für Deutschland genannt.

Vermeintlicher ZusammenhangZinsverfall in der Heimatregion bei gleichzeitig steigendem Trans-aktionsvolumen in der Zielregion Europa – der Blick in die Vergan-genheit könnte zu der Annahme verleiten, dass hier ein kausaler Zusammenhang besteht. Dass die Schwäche der Staatsanleihe die jeweiligen Anleger in die sicheren und noch vergleichsweise hoch-rentierlichen europäischen Immobilienmärkte treibt. So logisch dies anmutet, so falsch ist es, die Wirklichkeit hier derart zu verein-


FazitDie Immobilie ist zweifelsohne ein Gewinner der allgemeinen Ent-wicklung. Sie profitiert davon, dass es seit geraumer Zeit wenige Alternativen gibt, die bei ähnlich geringem Risiko eine ähnlich hohe Rendite versprechen. Das Zinsumfeld und der Spread zur Staats-anleihe ist dabei ein Indikator, der hilfreich ist, um einen Teil der weltweiten Immobilienaktivitäten zu erklären. Dabei bleibt das Zinsumfeld aber eben auch nur das, was es dem Namen nach ist – ein Umfeld. Wichtig zwar, aber doch nur ein Rahmen. Zumindest aus Sicht sicherheitsorientierter langfristiger Anleger gilt: Die Attraktivität der Immobilie liegt zu einem deutlich größeren Teil in ihr selbst und in den ihr zugrundeliegenden makro- und mikro-ökonomischen Fundamentaldaten.

fachen. Der Wirkungszusammenhang ist höchst komplex: Das Zinsumfeld allein hängt nicht monokausal damit zusammen, wie und wohin die weltweiten Immobilien-Kapitalströme fließen.

Komplexes WirkungsgeflechtSo verfälscht beispielsweise die Historie mancher Anlegergruppen das Bild: Einige Märkte haben großen Aufholbedarf, was die Immo-bilienquote ihrer institutionellen Anleger angeht. Dadurch entsteht eine zusätzliche Nachfrage, die nicht (allein) ursächlich mit dem Zinsumfeld zu tun hat. Außerdem spielt die Liquidität in den jewei-ligen Märkten eine Rolle. Und natürlich sind politische beziehungs-weise regulatorische Beschränkungen zu bedenken. So wird bei-spielsweise in China der Kapitalfluss ins Ausland erst seit kurzem liberalisiert. Weitere Aspekte, die eine Rolle spielen, sind die unter-schiedlich hohen Zugangshürden in die jeweiligen Märkte oder auch die jeweiligen steuerlichen Rahmenbedingungen, die an-ziehend oder abschreckend sein können.

Inflation und Mikromarkt nicht unterschätzenNicht zu unterschätzen ist auch die Rolle der Inflation. Wenngleich in manchen Ländern gegenwärtig eher die Sorge vor Deflation statt Inflation umgeht, so spielen langfristig orientierte Anleger immer auch Inflationsszenarien durch – Immobilien bieten je nach Land und Gestaltung der Mietverträge Aussicht auf Inflations-schutz. Und natürlich sind die allgemeine wirtschaftliche Entwick-lung und die Fundamentaldaten der jeweiligen Immobilienmärkte zu nennen – bis hin zur Situation auf dem Mikromarkt. Sie bestim-men unter anderem das Vermietungsrisiko und damit die Aussicht auf einen stabilen Cash-Flow aus den jeweils zu erzielenden Mieten. Stimmen die Fundamentaldaten nicht, kann der Zinsabstand zwischen erhofftem Immobilien-Return (im Falle einer Vermietung zu den kalkulierten Konditionen) und Staatsanleihe noch so groß sein. Opportunistische Investoren, die höhere Risiken nicht scheuen, seien an dieser Stelle aus der Überlegung ausgeklammert. Natür-lich: Der Zinsabstand spielt in den Überlegungen professioneller Investoren immer eine gewisse Rolle. Entscheidender oder gar alleiniger Faktor ist er aber im Normalfall nicht.

InvestmentalternativenAußerdem gilt: Die Immobilie als Anlageklasse steht selbstver-ständlich nicht nur im Wettbewerb zu festverzinslichen Investments. Sie steht grundsätzlich im Wettbewerb zu allen anderen Asset- Klassen. Anleger mit diversifizierten Portfolios analysieren in der Regel permanent die Entwicklung einer ganzen Bandbreite von Investmentalternativen (sofern nicht eventuelle regulatorische Gründe von vorneherein ein Investment verbieten). Gibt es hier Verschiebungen mit Blick auf die Rendite-Risiko-Profile, kann auch dies durchaus Wirkung auf die weltweiten Immobilien-Kapitalströme haben. Last but not least gilt natürlich auch, dass nicht alle Länder einen ähnlichen Zinsverfall ihrer Staatsanleihen erlebt haben wie beispielsweise Deutschland.

Dietmar Meister ist Partner bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Eschborn/[email protected]

Michael Zingel ist Manager bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Eschborn/[email protected]


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Immobilienfonds immer wieder in existentielle Nöte. Warum?Dr. Hans Volkert Volckens: Die Gründe dafür sind so vielschichtig wie die Geschäfts- und Anlagestrategien, die von den Gesellschaften und Fonds verfolgt werden. Ungeeignete Finanzierungen, problematische Immobilienqualitäten, Mieterinsolvenzen oder falsch eingeschätzte Projektentwicklungsrisiken sind hierfür nur einige Beispiele. Die Folgen müssen nicht, sie können aber dramatisch sein. Die Spannweite der Schäden geht vom teilweisen Verlust des Eigenkapitals bis hin zur Insolvenz.

Was müssen Geschäftsführer und Vorstände im Krisenfall leisten?Dr. Hans Volkert Volckens: Zunächst einmal müssen sie den regulären Geschäftsbe- trieb aufrechterhalten. Daneben müssen sie aber auch die Krisenursachen identifizieren, Lösungen zur Überwindung der Krise erarbeiten und umsetzen, mit Gläubigern verhan-deln und sämtliche weiteren Aufgaben der so genannten Sanierungscompliance erfüllen. Beispiele für solche Complianceaufgaben sind je nach Fall die Kapitalmarktkommunika-tion, die Risikoberichterstattung oder das Insolvenzmonitoring. Die Heraus forderung für Geschäftsführer und Vorstände ist schon deshalb groß, weil der Umfang an Aufgaben in der Krise erheblich wächst. Dazu kommt, dass die verantwortlichen Organe in den meisten Fällen keine Erfahrungen im Management existenzbedrohlicher Unternehmenslagen haben. Und so sind sie gewissermaßen Autodidakten, die unter schwierigsten Bedingungen und unter hoher haftungsrechtlicher Exposition führen und entscheiden müssen.

Das heißt?Dr. Hans Volkert Volckens: Oft bemühen sich Unternehmen sehr lange, Krisen unter Ausschluss qualifizierter Sanierungsexpertise im regulären Geschäftsbetrieb zu beherr-schen. Das ist verständlich, darf aber nicht dazu führen, dass sich die Krise vertieft und der Zeitpunkt verpasst wird, mit professioneller Sanierungsexpertise eine existenzbe-drohende Schieflage oder sogar Insolvenz zu vermeiden. Rechtzeitige externe und interne Unterstützung bei der Sanierung erhält dagegen Werte, spart erhebliche Kosten und ver-meidet persönliche Haftungsexpositionen der Organe.

Wie meinen Sie das konkret?Dr. Hans Volkert Volckens: Mit externer Unterstützung meine ich unabhängige Berater, die in Krisensituationen erfahren und in der Lage sind, gemeinsam mit dem Management die Gründe der Krise zu erfassen, gebotene Maßnahmen zu entwickeln und die erforder-lichen Dokumentationen zu erarbeiten, auf deren Grundlage die Sanierungsmaßnahmen auch umgesetzt werden können. Mit interner Unterstützung meine ich die Aufnahme eines Sanierungsgeschäftsführers auf Zeit, der die Sanierungsprozesse im Unternehmen steuert und damit sicherstellt, dass alle wirtschaftlichen und rechtlichen Erfordernisse eingehalten werden. Die geeignete und umfassende Expertise im richtigen Zeitpunkt hinzuzuziehen stärkt im Übrigen auch das Vertrauen der Aktionäre und Gläubiger in die Professionalität des Krisenmanagements.

Warum gerade die Kombination von externer und interner Sanierungsexpertise? Dr. Hans Volkert Volckens: Krisen lassen Unternehmen oder Fonds nur wenig Zeit zur Reaktion, denn die Probleme verschärfen sich meist im Zeitablauf. Also ist es entschei-dend, dass die Krisenursachen schnell identifiziert und Lösungen kurzfristig erarbeitet werden. Dabei muss der qualifizierte externe Sanierungsberater auf eine Unternehmens-organisation treffen, die einerseits die Aufgabenstellung versteht und andererseits die kurzfristige Umsetzung aller erforderlichen Sanierungsmaßnahmen garantiert. Der interne Sanierungsmanager schafft die hierfür erforderliche Basis im Unternehmen.

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Und bei der Umsetzung?Dr. Hans Volkert Volckens: Bei der Umsetzung ist natürlich die Vernetzung nach Innen von großer Bedeutung. Die erarbeiteten Ergebnisse müssen kurzfristig auf Unternehmensebene abgewogen und dann umgesetzt werden, was die Spiegelung der externen Sanierungsexpertise auf Ebene der Unternehmensführung erfor-dert. Die professionelle Zu sammenarbeit von externen Sanierungs- beratern und internem Sanierungsmanager, also die enge Verbin-dung aus Beratungs- und Umsetzungskompetenz, ist dabei ent-scheidend. Dies gilt nicht nur für die außergerichtliche, sondern auch für die gerichtliche Sanierung. Denn das moderne Insolvenz-recht bietet beispielsweise mit dem Schutzschirmverfahren und dem Einbringen von Schulden ein angemessenes Instrumentarium, um auch bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung das Unter-nehmen noch zu retten.

Dr. Hans Volkert Volckens ist Rechtsanwalt und geschäftsführender Gesellschafter der Immobilis Trust GmbH mit Sitz in München. Zuvor war er Finanzvorstand der IVG Immobilien AG (2011 bis 2014) sowie Mitglied der Geschäftsführung der Hannover Leasing GmbH & Co KG (2008 bis 2011). Zudem war Dr. Volckens insgesamt acht Jahre lang (2000 bis 2008) als Rechtsanwalt, Steuerberater und Fachanwalt für Steuerrecht bei der Rechtsanwaltskanzlei Beiten Burkhardt tätig und als Partner Leiter deren Steuer- und Fondsabteilung.

Seine Schwerpunkte liegen in der Restrukturierungs-, Sanierungs- und Finanzie-rungsberatung, vor allem in der Immobilienindustrie. So hat er unter anderem die Refinanzierungsverantwortung bei der IC Immobilien Holding AG im Jahr 2011 übernommen, hat die IVG Immobilien AG als Finanzvorstand durch deren finanzi-elle Restrukturierung begleitet und verantwortet aktuell u.a. die insolvenzbedingte Abwicklung der Golden Gate Gruppe.

Dr. Volckens ist Vorsitzender des Steuerausschusses beim Zentralen Immobilien Aus-schuss e.V. und Leiter des Arbeitskreises Restrukturierung der Initiative Corporate Governance der Immobilienwirtschaft e.V. Er ist darüber hinaus Beiratsmitglied des Forums für Kapitalmarktinstrumente - Kapitalmarktfinanzierung e.V. sowie Dozent für Immobiliensteuerrecht an der Universität Regensburg.

Kurzprofil Dr. Hans Volkert Volckens

Ihr Fazit?Dr. Hans Volkert Volckens: Aus meiner Sicht ist ein Vierklang er-forderlich, um eine Sanierung zum Erfolg zu bringen. Es gilt, einen Akkord aus Schnelligkeit, Sicherheit, Erfahrung und Umsetzungs-kompetenz zu spielen. Das heißt: Es geht um die Fähigkeit, schnell die richtigen Fragen zu stellen, um die Sicherheit, die richtigen Antworten darauf zu erhalten, um die Erfahrung, auf dieser Grund-lage die richtigen Entscheidungen zu treffen und um die Kompe-tenz, diese Entscheidungen im Unternehmen auch tatsächlich um-zusetzen. Beratungs- und Umsetzungsexpertise, also externe und interne Sanierungskompetenz, können deshalb in der Regel nicht isoliert stehen, sondern müssen eine Einheit bilden, um den Sanie-rungserfolg zu sichern.

Vielen Dank für das Gespräch!


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Ein Dschungel für Immobilieninvestoren

Das Steuersystem der USA gilt als noch komplexer als das System in Deutschland. Gerade Immobilieninvestoren sollten hierfürsensibilisiertsein,umböseÜberraschungenzuver- meiden.

„Hardest Thing in the World“ Albert Einstein soll einmal gesagt haben: „The hardest thing in the world to understand is the US income tax“. Der Internal Revenue Service, die Steuerbehörde der Vereinigten Staaten, hat dieses Zitat sogar auf seiner Website veröffentlicht. Was Einstein nicht dazu sagte: Einkommen- und Körperschaftsteuern gibt es in den USA – anders als in Deutschland – nicht nur auf Bundesebene (Federal Tax). Zusätzlich erheben viele US-Bundesstaaten und auch Washington DC eine eigene Steuer. Dabei gibt es teilweise erhebliche Unterschiede schon bei der Frage, welche Aktivität überhaupt eine Besteuerung auslöst und wie dann die steuerliche Bemessungsgrundlage ermittelt wird. Und mehr noch: Auch viele Gemeinden erheben zusätzlich eigene Steuern.

Komplikationen beim Erwerb von US-ImmobilienBesondere Ausmaße kann der Steuerdschungel bei Investitionen in US-Immobilien nehmen, die in mehreren Bundesstaaten liegen. Nehmen wir an, ein Investor erwirbt ein solches Portfolio. Bereits die Ermittlung der Grunderwerbsteuer kann sich dann als komplex erweisen: Die jeweils anwendbaren Regelungen unterscheiden sich nicht nur nach Bundesstaat, sondern teilweise sogar innerhalb einer Stadt – von einer Straße zur nächsten. Fast ebenso unüber-sichtlich liegen die Dinge dann auch bei der Besteuerung der je-weils erzielten Einkünfte (von den Mieten bis hin zu etwaigen Ver-äußerungsgewinnen). Die in den USA insgesamt erzielten Ein- künfte werden nämlich anhand von – je nach Bundesstaat unter-schiedlichen – Verteilungsschlüsseln gewichtet und dort jeweils der Besteuerung unterworfen. Besonders wichtig zu wissen: in einer Reihe von US-Bundesstaaten – darunter New York State – gibt es derzeit signifikante Steuerreformen, mit denen unter anderem auch die Regelungen zur Ermittlung dieser Verteilungsschlüssel erheblich geändert werden. Zu beachten ist zudem: Aus den US-Staaten- und Gemeindesteuern kann sich gar eine erhebliche Mehrbelastung für den Investor ergeben. Und daran ändert auch das Doppelbesteuerungsabkommen zwischen den USA und Deutschland nichts: Das Abkommen gilt nämlich nicht für die Steuern der Bundesstaaten und Gemeinden.

FazitDas US-amerikanische Steuersystem ist kompliziert, gilt es doch, steuerliche Regelungen auf Federal-, State-, und Local-Ebene zu beachten. Gerade für Immobilieninvestoren, die Portfolios in den USA erwerben wollen, heißt das: Die steuerliche Situation an allen Investitionsstandorten sollte gründlich analysiert und in die Kauf-entscheidung einbezogen werden. Ansonsten drohen unliebsame Überraschungen bei der Nachsteuerrendite.


Daniel Tellechea ist Senior Managerbei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]

Stefanie Stenger ist Manager bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]

Hubert Eisenack ist Partner bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]


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Einzelhandelsimmobilien im Online-Wettbewerb

Der Online-Handel – was bedeutet er für den traditionellen Handel als Mieter von Einzelhandelsimmobilien? Welche Asset- Management- und Vermietungsstrategien müssen daraus lang-fristig folgen?

Käuferverhalten kennenViele Käufer nutzen bereits heute alle Kanäle (also Offline- und Online-Möglichkeiten), um sich zu informieren, und gleichermaßen alle Kanäle, um zu shoppen. Das Stichwort lautet ROPO (Research Online, Purchase Offline – oder eben umgekehrt). Man spricht vom Multichannel-Verhalten. Und viele Online-Shops sind längst selbst Multichannel-Shops, sie haben nicht nur die Website als Point-of-Sale, sondern auch physische Verkaufsflächen oder zumindest Showrooms in attraktiven Lagen deutscher Städte. Teilweise wer-den auf den Flächen virtuelle und reale Welt intelligent miteinan-der verzahnt. Ein Beispiel ist die personalisierte Indoor-Navigation – das Handy kennt die Einkaufspräferenzen des Kunden und leitet ihn durch die Gänge des Ladens zum gewünschten Produkt. Viel-leicht gibt es ihm noch zusätzliche Informationen über die Ware, während er schon davor steht. Wenn es kein Zielkauf ist, der Kunde also nicht nach einem speziellen Produkt sucht, kann das Handy vielleicht einen Impulskauf generieren, indem es Waren vor-schlägt und den Kunden dann dorthin leitet. Vor diesem Hinter-grund gilt es für Eigentümer, Vermieter und Asset Manager, die Entwicklung der Online-Shops im Auge zu behalten. Es werden mehr Online-Unternehmen folgen, die auch physische Flächen nachfragen. Wer solche Unternehmen frühzeitig identifiziert, hat die Chance auf neue Mieter.

Wo liegen die Innovationen?Das oben genannte Beispiel mag suggerieren: Der Online-Handel ist innovativ, der Offline-Handel dagegen vielleicht eher träge. Der Einzelfall entscheidet, ob dies der Wahrheit entspricht. Viele Online-Händler waren anfänglich innovativ, haben im Verlauf ihrer Entwicklung aber zunehmend Respekt davor, weiterhin Neuerun-gen zuzulassen. Ein Beispiel ist die Auslieferung von Ware an den Kunden. Wir kennen Fälle, in denen innovative Lieferkonzepte namhafter Logistikdienstleister über Jahre in der Schublade ge-legen haben, weil sich die Online-Händler schlicht nicht getraut haben, die Services in ihre Web-Shops einzubauen. Dabei handelt es sich um Themen, die in anderen Ländern längst Standard sind – wie die Zustellung der Ware zu präzise definierten Zeitfenstern, die sich der Kunde aussuchen kann, idealerweise noch am gleichen Tag der Bestellung. Es gibt Stimmen am Markt, die sagen, dass der Online-Handel in vielen Bereichen sogar an Boden verliert gegen den stationären Handel. Praktisch jeder „echte“ Einzelhändler hat mittlerweile auch einen Online-Shop, und manche gehen inno-vative Wege. So gibt es physische Shops, die Videolivechats ihrer


ersten Augenblick manchmal absurd, werden mit einem Lachen abgetan. Dabei ist ein Lachen oft ein guter Indikator für eine Inno-vation mit disruptivem Potenzial, eine Idee, die das bestehende Ge-füge verändern kann. Andere Unternehmen fördern Ideen – auch aus und durch die Basis, von unten. Es kann sich also lohnen, nicht nur die aktuelle Bonität und das Geschäftsmodell eines Mieters zu prüfen, sondern auch die Strukturen.

FazitInsgesamt gilt: Eigentümer von Einzelhandelsflächen und deren Asset Manager müssen den Online-Handel als wichtigen Faktor respektieren. Aber nicht fürchten. Der Online-Handel verändert nicht nur den klassischen Einzelhandel, er verändert sich längst auch selbst: Die goldenen Zeiten des Online-Handels scheinen vor-bei zu sein. Sicherlich gibt es immer noch beachtliche Wachstums-raten. Dennoch hieß es auf einer E-Commerce-Messe Anfang des Jahres: Bis zu 90 Prozent der reinen Online-Händler werden wie-der vom Markt verschwinden. Die, die überleben wollen, müssen sich permanent neu erfinden. Multichannel-Ansätze haben bessere Überlebenschance. Aber auch wird es in jeder Kategorie dauerhaft nur wenige Unternehmen geben, die ihr Segment dominieren. Die anderen werden es schwer haben. Gleiches gilt letztendlich auch für den klassischen Handel auf der Fläche. In jedem Segment wird es Unternehmen geben, die sich behaupten.

Dietmar Fischer ist Partner bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Eschborn/Frankfurt [email protected]

Verkäufer direkt aus dem Laden eingeführt haben – und der Kunde kann es sich aussuchen, ob er die Ware dann später vor Ort kauft oder gleich per Mausklick. Auch hier wird also Online und Offline verknüpft.

Blick ins Unternehmen hineinBei der Frage, ob ein Händler dauerhaft die Chance hat, im Wettbe-werb zu bestehen, sollte insofern eine neue Frage gestellt werden: Inwieweit bringt das Unternehmen die Voraussetzungen mit, im-mer wieder Innovationen zuzulassen? Viele Unternehmen arbeiten faktisch nach dem so genannten HIPPO-Prinzip. HIPPO steht für Highest Paid Person‘s Opinion. Nicht die beste Idee gewinnt, son-dern die Meinung des Vorgesetzten. Hat er die Fähigkeit, gute Ideen zu erkennen, dann funktioniert vielleicht auch das HIPPO- Prinzip. Wenn nicht, dann nicht. Die Gefahr, dass es nicht funktio-niert, ist groß. Denn gerade wegweisende Neuerungen klingen im


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Die richtigen Flächen für den Mieter

Der Immobilienmarkt in Deutschland boomt in allen Segmen-ten. Auch bei Büroflächen gilt: Die Nachfrage der Mieter ist groß.Dasheißtallerdingsnicht,dassauchflächendeckendLeerstände abgebaut werden. Die Nachfrage ist oft qualitativer Natur–esgehtumOptimierung,nichtumExpansion.Immerhäufiger gilt dabei: Die Unternehmen wollen einen 360-Grad-Blick bei der Flächenwahl.

Ganzheitliche Betrachtung Das heißt: Die jeweiligen Räumlichkeiten sollten in ganzheitliche Strategieüberlegungen eingebettet sein. Die Entscheidung für Büroflächen hat Auswirkungen auf Liquidität und Ergebnis. In welchem Maße belastet die Miete das Unternehmen? Die Entschei-dung hat Auswirkungen auf die Produktivität der Mitarbeiter – wie gut lassen sich die jeweiligen Prozesse abbilden? Sie hat Auswir-kungen auf die Attraktivität eines Unternehmens für bestehende und künftige Mitarbeiter: In welcher Umgebung liegt das Büro, wie wohl fühlt man sich in den Räumen, wie ist der Kommunikations-fluss? Letztendlich haben die Büroräume damit auch Auswirkun-gen auf die Prozess- und Mitarbeiterkosten bis hin zur Innovations - kraft und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Es ist keine Seltenheit, dass Mieter, die in unattraktiven Lagen sind, schlicht und ergreifend schwerer Mitarbeiter finden – oder sie mit Antritts-prämien locken müssen.

Verschiebung in Richtung QualitätUnternehmen denken bei der Suche nach neuen Flächen oder beim Optimieren bestehender Flächen weiter als nur an die reinen Flächenkosten. Eine Entwicklung, die erfreulich ist: Während früher die einzelnen Kostenpositionen separat betrachtet wurden (und teilweise sogar gegeneinander ausgespielt wurden), werden Quadratmetermiete/Gesamtmiete sowie Prozess- und Recruiting-kosten heute gemeinsam betrachtet. Im Zweifel ist dann eine höhere Miete selbst bei kostenbewussten Unternehmen durchaus gerechtfertigt. Die Kriterien haben sich verschoben – vom Kosten-fokus zum Qualitätsfokus. Dabei wird der ganzheitliche Ansatz je nach Unternehmen über den kompletten Lebenszyklus des Mieters und der Immobilie bezogen: Wann stehen aufgrund der demografi-schen Entwicklung innerhalb der Belegschaft oder dem Einsatz neuer Technologien Umbrüche an? Wohin soll sich die Firma in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln? Wann ist ein (erneuter) Ausbau der Flächen/eine Sanierung erforderlich? Sind diese Maß-nahmen überhaupt möglich/sinnvoll? Welche Kosten sind damit verbunden?

Beratungsschritte anpassenJedes Unternehmen ist individuell, so wie auch jede Immobilie individuell ist. Entsprechend sind auch die Aufgaben unterschied-lich, wenn Unternehmen mit Blick auf neue Flächen oder die Opti-mierung bestehender Räume beraten werden. Dennoch gibt es


Bausteine, die innerhalb einer systematischen Vorgehensweise fast immer zur Anwendung kommen: die Analyse der Prozesse, der Abläufe und Kommunikationsflüsse des Unternehmens, die Prüfung bestehender Flächen oder Angebotsflächen auf Wirt-schaftlichkeit (nicht nur auf die reinen Flächenkosten bezogen, sondern inklusive Nutzwertanalyse über den kompletten Lebens-zyklus) bis hin zu Work-Place-Beratung der Gestaltung moderner Arbeitswelten, die die Bedürfnisse der jeweiligen Nutzer berück-sichtigen und zur Unternehmenskultur passen wie eine „zweite Haut“. Die Erfahrung zeigt: Diese Beratungsleistungen gehen weit über die Flächensuche, also reine Maklerleistungen hinaus. Die Beratung sollte unabhängig, revisionskonform und fachüber-greifend sein mit dem Nutzerbedarf im Fokus.

FazitDie Büroflächensuche ist für viele Unternehmen heute nicht mehr die Suche nach der (mehr oder weniger) günstigsten Fläche – das Büro ist Teil der unternehmerischen Gesamtstrategie. Unterneh-men sind bereit, höhere Mietpreise zu zahlen, wenn das Gesamt-paket dies langfristig rechtfertigt. Die Betrachtung der einzelnen Kriterien bis hin zu der Frage, wie sich Lage und Gestaltung eines Büros auf die Prozess- und Mitarbeiterkosten auswirken, ist längst

Aufgabe der Unternehmensberatung. Konkret geht es vielen mie-tenden Unternehmen darum, den Mitarbeitern ein besseres Arbeits- umfeld und dem Unternehmen ein Gebäude nach Maß zu bieten. Denn Büroflächen sind (im positiven Sinne) längst eine Waffe beim „War for Talents“. Der Kampf um die besten Mitarbeiter, der durch die demografische Entwicklung weiter befeuert wird, wird durch Lage und Gestaltung der jeweiligen Büroräume mitentschieden.

Magdalena Weitkamp ist Manager bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Eschborn/Frankfurt [email protected]


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Markenmanagement in M&A-Prozessen

Viele Immobilienunternehmen werden perspektivisch weiter wachsen – allerdings ist organisches Wachstum je nach Seg-ment nur noch schwer zu realisieren. Häufiger werden voraus-sichtlichZusammenschlüsseundÜbernahmen(M&A)dasentsprechende Wachstum hervorbringen. Die allgemeinen Erfolgsfaktoren im M&A-Prozess sind dabei weitgehend be-kannt. Klassisch unterschätzt jedoch wird dabei die Marken-führung.

Warum M&A scheitern könnenUnabhängig von Quelle und Untersuchung hat sich erwiesen: Die Erfolgsraten von Unternehmenskäufen und Zusammenschlüssen sind erstaunlich gering. In 4 bis 6 von 10 Fällen wird durch M&A- Aktivitäten oft kein nachhaltiger Mehrwert für die Unternehmen erzielt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zu den harten Faktoren zählen die Akquisitions- und Integrationskosten, die jeweiligen Finanzierungsfragen sowie rechtliche Fragestellungen und bei-spielsweise auch die IT-Integration – alles Punkte, die in großer Detailtiefe beleuchtet werden. Zu recht. Sie können helfen, die M&A-Risiken zu reduzieren. Allerdings bleiben in der Praxis viele „weiche“ Aspekte wie Unternehmenskultur, Führungsstile und nicht zuletzt die Markenführung zu sehr an der Oberfläche. Gerade jedoch eine ungenügende Integration der Unternehmenskulturen und eine geringe Akzeptanz der Mitarbeiter und Kunden wurden in verschiedenen Studien als wesentliche Gründe für das Scheitern von M&A-Akti vitäten bestätigt.

Die Stärke von Marken in M&A-ProzessenWarum ist die Markenführung wichtig? M&A-Prozesse werden so-wohl von Mitarbeitern als auch von externen Anspruchsgruppen üblicherweise als hochgradig risikoreich eingeschätzt. Im M&A-Fall werden immer wieder Fragen zur grundsätzlichen Zukunftsfähig-keit der Unternehmen aufgeworfen, die zu einer Verunsicherung und letztlich zur Abwanderung von Kunden, Mitarbeitern und Investoren führen können. Vor diesem Hintergrund kann die Markenführung einen Beitrag zum Gelingen von M&A-Prozessen leisten: Denn die ursprüngliche Funktion einer Marke ist es, das wahrgenommene Risiko der Beteiligten zu reduzieren – man ver-traut einer guten Marke. Zudem erleichtert sie die Kommunikation nach innen und außen und kann so auch maßgeblich zu einer glaubwürdigen Equity Story beitragen. Eine starke Marke wirkt während der einzelnen Schritte eines M&A-Prozesses identitäts-stiftend für die Mitarbeiter und kann die Kommunikation eines Wendepunktes beziehungsweise einer strategischen Neuausrich-tung unterstützen und dessen Wahrnehmung stärken. Entspre-chend wertvoll können Marken sein: Je nach Fall machen sie bis zu 80 Prozent des Gesamtunternehmenswerts aus.

Allerdings gilt: Die Markenführung sollte möglichst frühzeitig zu einem Teil des M&A-Prozesses werden. Im Idealfall spielt die Markenführung bereits bei der Suche nach möglichen Akquisitions-zielen eine Rolle und fließt in die Auswahlkriterien ein.


Ein früher Zeitpunkt ist entscheidendEntsprechend frühzeitig sollte auch der Umgang mit den jeweiligen Marken der Unter nehmen diskutiert und festgelegt werden. Dabei stehen grundsätzlich vier verschiedene Strategieoptionen zur Wahl – je nach Fall tritt dabei entweder die Kontinuität der be stehenden Marken oder aber deren Neupositionierung in den Vordergrund. Die zu wählende Strategie ist dabei unter anderem von der Ähn-lichkeit der Zielgruppen der beiden Marken und der relativen Stärke der Marken zueinander abhängig. Ist das mit einer der Marken verbundene Image beispielsweise negativ belastet, kann es sinnvoll sein, diese Marke aufzulösen und in der anderen auf-gehen zu lassen. Darüber hinaus gilt es grundsätzlich zu klären, ob sich durch die M&A-Aktivität das Geschäftsmodell eines oder beider Unternehmen substanziell ändert, was sich ebenfalls in einer Anpassung der Marke spiegeln sollte.

Dominique Pfrang ist Senior Consultant bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Eschborn/Frankfurt [email protected]

Pre-merger• Berücksichtigung des Marken-Fit als Teil der Auswahl-

kriterien bei der Beurteilung potenzieller Akquiseziele• Entwicklung von Szenarios zur Integration der Marke

Merger • Entwicklung einer übergreifenden Vision und eines nachhaltigen Markenkonzepts

Post-merger • Interne und externe Verankerung der Marke als Teil des Change-Prozesses

FazitEine durchdachte Markenführung kann ein Weg in der Immobilien-wirtschaft sein, die Erfolgsaussichten bei M&A-Prozessen zu erhö-hen. Unabhängig von der gewählten Strategie bleibt festzuhalten, dass jegliche Integrationsbemühungen immer an den internen Anspruchsgruppen (den Mitarbeitern und Entscheidungsträgern) ansetzen müssen, um wiederum Glaubwürdigkeit bei den externen Anspruchsgruppen zu schaffen.

Marken-wettbewerbBeibehaltung und Co-Existenz beider Marken

Dominanz-strategieAuflösung einer der Marken zugunsten der anderen

Marken-verschmelzungKombination beider Marken

Marken-neuerschaffungErsetzen beider Marken durch eine neue Marke

Marke A Marke B

Marke A

Marke CMarke A und BMarke B

Fokus auf KontinuitätFokus auf Repositionierung


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Zurechnung von Grundstücken bei Anteils-geschäften

Auf den ersten Blick klingt es simpel: Anteilsgeschäfte unter-liegenderGrunderwerbsteuer,wennundsoweitGrundstückezumVermögenderGesellschaftgehören,derentsprechendegesetzliche Tatbestand erfüllt wird und keine grunderwerb-steuerlich optimierte Struktur genutzt werden kann. Komplex wirdesallerdingsdann,wennhinsichtlichdesGrundvermögenszuvor ein Grundstückskaufvertrag geschlossen wurde und die Wirksamkeit des Vertrages unter einer aufschiebenden Bedin-gungsteht,dieimZeitpunktdesAbschlussesdesAnteilskauf-vertrages noch nicht eingetreten ist.

BFH-Urteil zur GrunderwerbsteuerMit Urteil vom 11. Dezember 2014 hat der Bundesfinanzhof (BFH) klargestellt, dass ein Grundstück, das eine Gesellschaft un-ter einer aufschiebenden Bedingung gekauft hat, für Zwecke des § 1 Abs. 3 Grunderwerbsteuergesetz (GrEStG) erst ab Eintritt der Bedingung zum Vermögen der Gesellschaft gehört, und zwar auch dann, wenn bereits zuvor die Auflassung erklärt wird. Bei Verein-barung einer aufschiebenden Bedingung erfordert die Zurechnung von Grundstücken also den Eintritt der Bedingung. Der BFH hat in seinem Urteil seine bisherige Rechtsprechung bestätigt: Die Frage, ob ein Grundstück für Zwecke der Besteuerung beim Übertragen von Anteilen an einer grundbesitzenden Gesellschaft (§§ 1 Abs. 2a, Abs. 3 oder Abs. 3a GrEStG) zum Vermögen der Gesellschaft „gehört“, ihr also für Grunderwerbsteuerzwecke zuzurechnen ist, allein nach grunderwerbsteuerlichen Grundsätzen zu beurteilen ist.

Tatbestand verwirklicht?Hiernach ist es für die Zurechnung eines Grundstücks, das sich nicht im zivilrechtlichen Eigentum der Gesellschaft befindet, erfor-derlich, dass einer der in § 1 Abs. 1, 2, 3 oder 3a GrEStG geregel-ten Tatbestände im Sinne des § 38 AO verwirklicht worden sei. Ge-mäß § 38 Abgabenordnung (AO) entsteht der Anspruch aus dem Steuerschuldverhältnis, wenn der Tatbestand verwirklicht ist, an den das Gesetz die Leistungspflicht knüpft. Solange die Grund-erwerbsteuer aus dem Erwerbsvorgang noch nicht entstanden ist, gehört das Grundstück daher für Zwecke des § 1 Abs. 3 GrEStG (noch) nicht der erwerbenden Gesellschaft. Wird also – wie in dem Urteilsfall – ein Kaufvertrag über ein Grundstück unter einer auf-schiebenden Bedingung (§ 158 Abs. 1 BGB) geschlossen, ist der Tatbestand im Sinne des § 38 AO vor Eintritt der Bedingung noch nicht erfüllt, da die Grunderwerbsteuer erst mit dem Eintritt der Bedingung entsteht. Das soll selbst dann gelten, wenn bei einem aufschiebend bedingten Grundstückskaufvertrag die Auflassung bereits vor dem Eintritt der aufschiebenden Bedingung erklärt wird. Denn die Auflassung unterliegt nach Meinung des BFH bei vorausgehendem Rechtsgeschäft nicht der Grunderwerbsteuer gemäß § 1 Abs. 1 Nr. 2 GrEStG.


FazitBei Anteilsgeschäften gilt es genau zu prüfen, ob die Gesellschaft, deren Anteile übertragen werden sollen, zuvor einen Vertrag über den Erwerb oder den Verkauf eines Grundstücks abgeschlossen hat und ob dieser gegebenenfalls unter einer aufschiebenden Be-dingung steht. Liegt ein derartiger Ankaufsvertrag vor, gehört das Grundstück grunderwerbsteuerlich solange nicht zum Vermögen der Gesellschaft, bis die aufschiebende Bedingung eingetreten ist. Bei einem Verkauf eines Grundstücks unter aufschiebender Bedin-gung ist das Grundstück bei dem betreffenden Anteilsgeschäft hin-gegen noch bis zum Eintritt der Bedingung aus dem Grundstücks-kaufvertrag zu berücksichtigen. Dies gilt jeweils unabhängig davon, ob zivilrechtlich bereits die Auflassung über das Grundstück er-klärt wurde.

Dr. Heinrich Fleischer ist Executive Director bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in [email protected]

Christian Schmidt ist Manger bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in [email protected]


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Chinesische Versicherungen und Pensionsfonds in Deutschland

Investoren aus China forcieren ihre Immobilieninvestments im Ausland. Auch Deutschland ist hierbei ein attraktiver Investitionsstandort. Doch welche Aspekte sind für große chinesische Anleger wie Versicherungen und Pensionsfonds bei der steuerlichen Strukturierung von besonderer Bedeutung?

Regulatorische Beschränkungen Chinesische Investoren strukturieren ihre Immobilieninvestitionen im Ausland häufig über asiatische Holdingstandorte. Einer der Gründe liegt in den nach wie vor bestehenden chinesischen Regularien für Offshore-Investitionen, auch wenn die in der jüngs-ten Vergangenheit gelockert wurden. So spielen vor allem Hong Kong und Singapur bei den entsprechenden Investitionsstrukturen eine zentrale Rolle, nicht zuletzt aufgrund der dort stark ausge-prägten Netzwerke von Doppelbesteuerungsabkommen. In Europa wiederum gelten typischerweise Luxemburg oder auch die Nieder-lande als präferierte Holdingstandorte, um die hiesigen Immobilien - investments zu bündeln. Sofern ein Asset Deal in Betracht gezogen wird, erfolgt die Investition beispielsweise oft über eine luxembur-gische Kapitalgesellschaft (S.à r.l.).

Vermeidung von mehr als drei InvestitionsebenenHäufig wird aber auch ein Share Deal angestrebt. Hintergrund ist hier, dass chinesische institutionelle Investoren oft ein Joint Venture mit einem lokalen Asset Manager favorisieren, was auch der Sicherstellung eines lokalen Managements dient. Ein weiterer Grund (insbesondere bei großen Investitionsvolumina) ist, dass sich bei Käufen in Deutschland Belastungen im Bereich der Grund-erwerbsteuer reduzieren lassen. Sollte ein Verkäufer daher Anteile an einer deutschen Objektgesellschaft anbieten, werden – auch unter Berücksichtigung des Liquiditätstransfers – Anteile an einer deutschen KG von Erwerbern oft bevorzugt. Für den Fall, dass ein Portfolio-Deal angeboten wird, ist zu beachten, dass Erträge aus ausländischen Investitionen für chinesische Investoren als steuer-pflichtig zu qualifizieren sind. Die ausländischen Steuern – auch auf Ebene von intransparenten Gesellschaften – können zur Ver-meidung oder zumindest Reduzierung einer Doppelbesteuerung auf die chinesischen Ertragsteuern angerechnet werden. Dies ist generell allerdings nur dann möglich, wenn nicht mehr als drei Investitionsebenen vorliegen. Beim Erwerb von Anteilen an einer Holdinggesellschaft mit nachgeschalteten Immobiliengesellschaften sollte daher sichergestellt werden, dass durch den Erwerb nicht mehr als drei Investitionsebenen begründet werden.

Investition über einen deutschen regulierten SpezialfondsFür chinesische Versicherungsunternehmen ist es nicht erforder-lich, dass das Investment einer Regulierung im jeweiligen Zielland unterliegt. Allerdings kann ein reguliertes deutsches Immobilien-


FazitChinesische Versicherungsunternehmen und Pensionsfonds können 15 Prozent ihres gesamten Anlagevolumens im Ausland investieren. Rund zwei Dutzend chinesische Versicherungsunter-nehmen haben bereits Investitionen im Ausland getätigt. Gründe hierfür sind unter anderem gelockerte Regelungen für Offshore- Investitionen, die Änderung der Regierungsstrategie, begrenzte inländische Investitions- beziehungsweise Finanzierungsmöglich-keiten sowie die reichlich vorhandene Liquidität. Immobilien sind oft Teil der Auslandsstrategie: Chinesische Anleger sind bereits als „neue“ wichtige Käufergruppe von Premiumgebäuden in Städten wie London oder New York aktiv. Auch Deutschland ist ein vielver-sprechendes Investitionsland: Die Renditen sind – auch im europäi-schen Vergleich – attraktiv, das Marktumfeld ist transparent und stabil. Die typischen Investitionsstrukturen ausländischer Investo-ren in deutsche Immobilien sind dabei grundsätzlich auch für die chinesischen Versicherungsunternehmen und Pensionsfonds ge- eignet.

Sondervermögen unter bestimmten Voraussetzungen für chinesische Investoren interessant sein, insbesondere dann, wenn Anteile an einem bestehenden Immobilien-Sondervermögen mit einem deutschen Immobilien-Portfolio erworben werden können. Zum einen fällt bei Erwerb der Fondsanteile keine Grunderwerb-steuer an, da die Kapitalverwaltungsgesellschaft rechtlicher Eigen-tümer der Immobilien ist. Zum anderen bietet das Sondervermögen im Hinblick auf die Zinsschranke Vorteile, denn aufgrund der Steuer- befreiung des Sondervermögens ist die Zinsschranke auf Fonds-ebene nicht anwendbar, was grundsätzlich einen vollen Abzug der Zinsen auf Bankdarlehen ermöglichen sollte. Auch mit Blick auf die Gewerbesteuer und den Liquiditätstransfer (ein Punkt, der für chinesische Anleger von großer Bedeutung ist), bietet das deutsche Fondsvehikel geeignete Lösungen. Allerdings ist zu be-rücksichtigen, dass chinesische Investoren mit dem deutschen Konstrukt Sondervermögen keine nennenswerten Erfahrungen haben, zumal es kein vergleichbares Vehikel in China oder Asien gibt. Vor allem die Tatsache, dass die Kapitalverwaltungsgesell-schaft rechtlicher Eigentümer der Immobilien bleibt, kann chinesi-sche Investoren von der Verwendung solcher Sondervermögen abhalten.

Joachim Guenther ist Senior Manager bei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]

Xi Yang ist Consultantbei der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mü[email protected]


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Fußballstadion der Zukunft

Die Fußball-Bundesligasaison endet – zumindest mit Blick auf zwei Klubs – wenig überraschend. Ein Stadionriese steht oben (75.000PlätzeinMünchen),einStadionzwergunten(15.000PlätzeinPaderborn).NunsindsichdieFußballexperteneinig,dass die Größe des Stadions nicht zwangsläufig mit dem Erfolg einer Mannschaft zusammenhängt. Wir werfen dennoch einen Blick auf die Spezialimmobilie Fußballstadion. Genauer gesagt: auf deren Zukunft.

Größe ist nicht alles Fest steht: Das Stadion der Zukunft sieht anders aus als das Stadion heute. Zum einen muss sich – in vielen Fällen – die Größe ändern. Das Stichwort lautet: mehr Zuschauer, höhere Kapazität. Allerdings gilt dabei immer, mit Augenmaß vorzugehen. Auf der einen Seite werden der Fußball und die Fußballbundesliga immer beliebter. Es gibt mittlerweile einen regelrechten Fußball-Tourismus, selbst aus Großbritannien pilgern Hardcore-Fans in deutsche Sta-dien. Aber es wäre vermessen, mit einem unendlichen Zuschauer-wachstum zu rechnen. Die Fernsehübertragung wird immer attrak-tiver – Gründe sind die immer bessere Aufnahmetechnik und auch die immer besseren (und größeren) Fernseher für Zuhause oder Beamer für die Kneipe. Es wird immer mehr Liveatmosphäre „mit-übertragen“, der Weg ins Stadion ist damit für manchen Fan nicht mehr zwingend erforderlich. Aus Sicht der Klubs sollte gelten: Lieber ein angemessen großes Stadion, das so oft wie möglich aus-verkauft ist, als ein zu großes Stadion, wo die Ränge regelmäßig leer stehen. Die Stimmung in einem vollen Stadion ist besser. Und natürlich gilt auch: Nur ein volles Stadion kann Begehrlichkeiten bei den Fans wecken und konstant stabile Eintrittspreise recht-fertigen. Wie überall im Leben treffen sich hier Nachfrage und Angebot, und das Angebot darf im Sinne der Preise gerne etwas zu knapp bleiben. Gerade bei Klubs, die sich im Mittelfeld oder im unteren Drittel ihrer Liga bewegen, muss man bei der Kapazitäts-planung immer auch mit einem Abstieg rechnen. Und der Weg in eine niedrigere Liga ist immer auch mit der Gefahr verbunden, dass die Zuschauerzahlen zurückgehen.

Neue QualitätenZum anderen müssen sich die Qualitäten ändern. Gemeint ist nicht die Qualität auf dem Rasen (auf sie kann das Stadion nur bedingt Einfluss nehmen), sondern jene im Zuschauerbereich. Dabei muss man die unterschiedlichen Zielgruppen im Blick haben. Da ist der Hardcore-Fan, auch Ultra genannt. Er wünscht sich vor allem Steh-plätze. Ultras treffen sich vor dem Spiel gerne in einer Kneipe und möchten möglichst früh auf die Ränge (um ihre Plakate aufzu-bauen und sich für das Spiel warm zu machen). In direkter Nähe der Ränge sollte es Getränke geben und vielleicht eine Bratwurst. Viel mehr braucht es für diese Zielgruppe nicht. Nun verdienen die Klubs mit Stehplätzen weniger Geld als mit Sitzplätzen – und doch sind Stehplätze ungemein wichtig. Da, wo die Stehplätze und die Ultras sind, da ist die Stimmung. Ein Beispiel ist die Südtribüne in Dortmund, die so genannte gelbe Wand mit mehr als 24.000


sondern auch mit ihrer Architektur, mit ihrer Ausstattung oder mit einem besonderen gastronomischen Angebot. Warum sollte es im neuen Stadion in Freiburg, das demnächst gebaut wird, nicht Gut-edel und badischen Wurstsalat geben? Oder den alten Strandkorb von Volker Finke, der als Ehrenplatz fungiert? Nehmen wir das um-gebaute Stadion in Stuttgart als Beispiel. Das Stadion bietet eine große Terrasse mit Sicht auf die Stadt und Lounge-Atmosphäre. In der Halbzeit blicken die Menschen auf die Umgebung, nicht auf den leeren Platz. Manche Klubs haben schon überlegt, von den Toiletten aus einen Blick auf das Spielfeld zu ermöglichen. So würden die Zuschauer weniger vom Spiel verpassen. Es gibt viele Ansätze. In St. Pauli zum Beispiel gibt es diskrete Séparées, in die sich die Besucher zurückziehen können. Die Ausstattung ist betont plüschig und erinnert an den nahe gelegenen Kiez. Überraschen dürfen neue Stadien im Übrigen auch damit, dass sie weniger Grundfläche brauchen. Es gibt neue Konzepte, bei denen die unte-ren Ränge beinahe übereinander stehen, und die oberen Ränge gehen ähnlich wie bei einer Welle nach außen. Architektonisch ist das sehr spannend, außerdem kann eine solche Gestaltung den Klub als Marke stärken. Auch beim Thema Nachhaltigkeit dürfen deutsche Stadien übrigens überraschen: Warum nicht Solarzellen auf dem Stadiondach? Wir warten mit Spannung auf neue Projekte – unter anderem in Freiburg, Karlsruhe und Darmstadt.

FazitFußballstadien sind Spezialimmobilien. Neben rein immobilienöko-nomischen Fragestellungen stehen dabei Themen im Vordergrund, die eng mit dem jeweiligen Klub und seiner Tradition verknüpft sind: Wie gestaltet sich die Fankultur? Welchen Anteil haben Familien- Fans und Business-Kunden? Zudem wird es bei Fußballstadien im-mer wichtiger, dass sie überraschen – architektonisch wie mit Blick auf die jeweiligen Services. Auch hier spielt es eine große Rolle, um welchen Klub es sich handelt. Im besten Fall stellt das Stadion nicht nur Bezüge zur eigenen Historie und zur Fankultur her, sondern auch zur Umgebung und zum Umfeld. Seien es Sichtachsen auf die Stadt oder indem beispielsweise ortstypische Elemente aufge-nommen oder neu interpretiert werden.

Stehplätzen; die Südtribüne erinnert insgesamt schon sehr an englische Stadien. In Stuttgart ist die Fankultur etwas zurück-haltender, es genügen 10.000 Stehplätze in einem Stadion mit 60.000 Plätzen. Üblicherweise sollte jedes Stadium einen Steh-platzanteil von 15 bis 20 Prozent haben, wobei der Einzelfall ab-weichen kann.

Familien-Fans und VIPsEine andere Zielgruppe sind die so genannten Familien-Fans. Familien-Fans bevorzugen Sitzplätze und erwarten neben Sicher-heit vor allem Komfort. Für diese Fan-Gruppe werden die Vereine in Zukunft noch mehr tun müssen, als es jetzt der Fall ist. Ein Bei-spiel wäre, komfortablere Sitze einzubauen. Man sitzt nicht unbe-dingt immer bequem in allen deutschen Stadien. Auch am Service- Gedanken kann noch gearbeitet werden. So könnten Stadion-Kellner Getränke und Fingerfood direkt am Platz servieren. Es gibt hier auch Gedanken, stärker auf mobile Lösungen zu setzen (zum Bei-spiel: Getränke über das Smartphone vom Sitzplatz aus bestellen zu können, Lieferservice zum Platz inklusive). Außerdem ist den Familien-Fans eine gute Infrastruktur wichtig: vor allem Parkplätze und öffentliche Verkehrsmittel, aber auch eine schnelle Internet-verbindung am Platz. Eine dritte wichtige Zielgruppe sind Ge-schäftskunden – beispielsweise Unternehmen, die für ihre Mitar-beiter eine Loge oder VIP-Lounge anmieten. Auch hier gibt es in vielen Stadien noch Optimierungspotential. Oft handelt es sich um inzwischen veraltete Glaskästen. Die Live-Atmosphäre kommt dort nur bedingt an. Außerdem haben viele Logenplätze ein Compliance- Problem. Manches Unternehmen fürchtet, dass eine Einladung mit dem Nimbus einer persönlichen Vorteilnahme behaftet ist. Oft werden daher Einladungen abgesagt, obgleich das Interesse eigent- lich da ist. Das Geschäft mit dem Logen ist und bleibt aber wichtig für die Klubs, nur braucht es hier künftig eben neue, überraschende Konzepte abseits der Überkommerzialisierung.

ÜberraschendeElementeDas ist ohnehin ein grundsätzliches Thema: Stadien sollen auch überraschen dürfen. Nicht nur mit gutem Fußball auf dem Rasen,

Fabian Schuster ist Partner bei der Ernst & Young Real Estate GmbH in Stuttgart [email protected]


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n Commercialrealestatedebt,aninterestingproposition for European insurers Der Report fokussiert auf gewerbliche Immobilien-Finanzierungen im Vereinigten Königreich. Seit der Finanzkrise hat sich das Feld deutlich verändert, insbesondere für viele Versicherungen ist es attraktiver geworden.

Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

Globalmarketoutlook2015 Der Report zeigt Trends bei Private-Equity-Investments im Immobiliensektor auf. Eine Erkenntnis ist, dass Marktteilnehmer vermehrt auf Cross-Border-Investitionen setzen. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

The new revenue recognition standard in real estate Die Publikation beleuchtet den neuen IFRS 15-Standard zur Revenue Recognition Policy in Real Estate. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

Globalhospitalityinsights2015 Der Report betrachtet die weltweiten Hotelmärkte – und zeigt, dass sie im Aufwind sind. Für dieses Jahr wird ein weiteres Wachstum im Gastgewerbe erwartet: Trotz teilweise angespannter geopolitischer Lage ist die Stimmung insgesamt gut. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]


Megatrends2015–Makingsenseofaworldinmotion Von Digitalisierung über Urbanisierung bis Globalisierung - EY hat sechs gesellschaftliche Megatrends untersucht, die weitreichende Konsequenzen haben für Geschäftsleben, Kultur, Ökonomie und Alltagsleben. Dabei werden die Trends sowohl separat als auch in ihren Wechselwirkungen betrachtet. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

Benchmark Middle East hotel benchmark survey report Der „Middle East Hotel Benchmark Survey“ liefert die wichtigsten Kennzahlen zum Hotelmarkt im Nahen Osten. Aufgeschlüsselt nach den bedeutendsten Ländern – insbesondere Ägypten, Bahrain, Jordanien, Kuwait, Libanon, Oman, VAE und Katar – zeigt der Bericht auf einen Blick die Veränderungen auf Basis von Prozent, der jeweiligen lokalen Währung sowie in US-Dollar. Der Bericht wird monatlich veröffentlicht. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

Applying IFRS: New standard on leases is taking shape Das International Accounting Standards Board (IASB) und das Financial Accounting Standards Board (FASB) arbeiten an neuen Bilanzierungsstandards für Mietverträge. Der Report zeigt die voraussichtlichen Auswirkungen. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

Bank and Capital Markets – New Issue Review Der Report für das erste Quartal 2015 dient der Transparenz auf den Transaktionsmärkten unter anderem im Bereich Bank Loans und Public Bonds in unterschiedlichen Ländern. Die Publikation ist nur in englischer Sprache erhältlich und kann in elektronischer Form bezogen werden über: [email protected]

EY Real Estate After Work

Besuchen Sie unsere Veranstaltungen zum Thema: Abverkauf nicht betriebsnotwendiger Liegenschaften

• 16. Juni 2015 – EY Office München

Anmeldung und weitere Details über: [email protected]

Besuchen Sie unsere Veranstaltungen zum Thema: Real Estate und Steuern in den USA

• 17. Juni 2015 – EY Office München • 18. Juni 2015 – EY Office Hamburg


Real Estate US-Tax Roadshow

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• 8. September 2015 – EY Office Eschborn/Frankfurt • 15. September 2015 – EY Office München• 21. September 2015 – EY Office Hamburg


EY Real Estate Funds Breakfast

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• 20. Juli 2015 – EY Office Köln • 22. Juli 2015 – EY Office München


EY Real Estate After Work


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EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Markt-führer in der Wirtschafts prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Ver-trauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzel-lenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzu-bringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunterneh-men ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Man-danten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publika-tion auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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HerausgeberErnst & Young Real Estate GmbHMergenthalerallee 10–1265760 Eschborn/Frankfurt am Main

Verantwortlich für den InhaltHartmut Frü[email protected]

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Real Estate Trends Nr. 66 – Mai 2015

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