UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

RAZVIJANJE POSLOVNE STRATEGIJE ZA DOSEGANJE

KONKURENČNE PREDNOSTI PODJETJA REM

Ljubljana, september 2014 NATAŠA KURENT

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana Kurent Nataša, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem

avtorica magistrskega dela z naslovom Razvijanje poslovne strategije za doseganje konkurenčne prednosti

podjetja REM, pripravljene v sodelovanju s svetovalko izr. prof. dr. Adriano Rejc Buhovac .

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog

Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in

o pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim

pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja(-ice):__________

i

KAZALO

UVOD ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 STRATEŠKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 TEORETIČNI MODELI STRATEGIJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 Porterjeve generične strategije............................................................................... 6

2.1.1 Strategija nizkih stroškov .................................................................................. 7

2.1.2 Strategija diferenciacije ..................................................................................... 8

2.1.3 Strategija osredotočanja ..................................................................................... 9

2.1.4 Obtičati v sredini ............................................................................................. 10

2.2 Kritika Porterjevega modela generičnih strategij ................................................ 10

2.3 Primerjava med konkurenčnimi strategijami in strategijo modrega oceana ....... 12

3 MENEDŽERSKA ORODJA ZA RAZVIJANJE STRATEGIJE . . . . . . . 15

3.1 SWOT-analiza ..................................................................................................... 15

3.2 Uravnoteženi sistem kazalcev ............................................................................. 17

3.3 Orodja in okvirji za razvijanje strategije modrega oceana .................................. 18

3.3.1 Strateški grafikon ............................................................................................. 18

3.3.2 Okvir štirih ukrepov ........................................................................................ 19

3.3.3 Mreža izloči-zmanjšaj-dvigni-ustvari .............................................................. 20

4 OBLIKOVANJE IN URESNIČEVANJE STRATEGIJE MODREGA

OCEANA ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5 PODJETJE REM .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5.1 Predstavitev podjetja ........................................................................................... 22

5.2 Organizacijska struktura podjetja in izobrazbena struktura zaposlenih .............. 23

5.3 Poslanstvo in vizija podjetja ................................................................................ 24

5.4 Prikaz razvoja poslovanja podjetja ...................................................................... 25

5.5 Predstavitev kontejnerskega prodajnega programa ............................................. 26

6 OCENJEVANJE ŠIRŠEGA IN OŽJEGA OKOLJA PODJETJA . . . . . 27

6.1 Analiza širšega okolja podjetja REM .................................................................. 28

6.1.1 Ekonomsko podokolje ..................................................................................... 29

6.1.2 Tehnološko podokolje ..................................................................................... 31

6.1.3 Politično-pravno podokolje ............................................................................. 32

6.1.4 Sociokulturno podokolje ................................................................................. 33

6.2 Analiza ožjega okolja podjetja REM ................................................................... 34

ii

6.2.1 Nevarnost vstopa novih konkurentov .............................................................. 35

6.2.2 Pogajalska moč kupcev ................................................................................... 36

6.2.3 Nevarnost vstopa substitutov .......................................................................... 37

6.2.4 Pogajalska moč dobaviteljev ........................................................................... 38

6.2.5 Rivalstvo med konkurenti in strateški grafikon .............................................. 39

6.2.6 Zbirna ocena privlačnosti panoge ................................................................... 42

6.3 Strateška analiza poslovanja podjetja .................................................................. 43

6.4 SWOT-analiza ..................................................................................................... 47

7 RAZVIJANJE POSLOVNE STRATEGIJE PODJETJA REM .... . . . . . 47

7.1 Namen in cilj raziskave ....................................................................................... 47

7.2 Analiza rezultatov raziskave in izris strateškega grafikona za panogo modularnih

objektov ........................................................................................................................... 48

7.3 Orodja za krepitev konkurenčne prednosti podjetja v globalnem okolju ............ 51

7.3.1 Strateški grafikon z novo krivuljo vrednosti za podjetje REM ....................... 51

7.3.2 Strateške smernice za razvijanje strategije modrega oceana za podjetje REM52

7.3.3 Razprava z zaposlenimi v podjetju REM ........................................................ 57

SKLEP ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

LITERATURA IN VIRI .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlikovalne značilnosti med strategijo rdečega in modrega oceana ................. 14

Tabela 2: Zbirna ocena privlačnosti panoge modularnih objektov z vidika proizvajalcev . 43

Tabela 3: SWOT-analiza podjetja REM ............................................................................. 47

Tabela 4: Mreža izloči-zmanjšaj-povečaj-ustvari ............................................................... 56

KAZALO SLIK

Slika 1: Organizacijska struktura podjetja REM ................................................................. 24

Slika 2: izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju REM v % ......................................... 24

Slika 3: Primerjava gibanja BDP na prebivalca .................................................................. 30

Slika 4: Strateški grafikon na podlagi trenutnega stanja v panogi modularnih objektov .... 42

Slika 5: Strateški grafikon z novo krivuljo vrednosti za podjetje REM .............................. 52

Slika 6: Pregled statističnih indikatorjev v Nemčiji .............................................................. 1

Slika 7: Prodaja kontejnerjev REM v EUR in v kosih .......................................................... 5

Slika 8: Prodaja mobilnih hišic REM v EUR in v kosih ....................................................... 6

Slika 9: Prodaja po prodajnih skupinah po letih v EUR ....................................................... 7

1

UVOD

Termin »modri ocean« je morda nov, vendar so ti že od nekdaj z nami. Če pogledamo sto

let nazaj in se vprašamo, katere panoge, ki jih poznamo danes, so bile takrat nepoznane, so

to avtomobilska, farmacevtska, letalstvo, glasbene založbe, poslovno svetovanje, itd.

Takrat še niso bile znane ali pa so se pravkar začele pojavljati. Lahko prestavimo uro

dvajset let naprej in se spet vprašamo, katere panoge, ki danes niso znane, bodo obstajale

potem. Če je preteklost napovednik prihodnosti, potem veliko. Podjetja imajo ogromne

kapacitete za ustvarjanje novih panog in preoblikovanje obstoječih. Če gledamo naprej,

nam je lahko jasno, da bodo modri oceani oziroma novi tržni prostori ostali motor rasti.

Obeti v že obstoječih tržnih prostorih oziroma rdečih oceanih se vztrajno zmanjšujejo (Kim

& Mauborgne, 2004, str. 2).

Namen magistrskega dela je razviti poslovno strategijo za podjetje REM, ki bo služila v

pomoč vodstvu pri poslovanju v prihodnosti. Zaradi globalnega poslovanja podjetja sem se

za lažjo analizo osredotočila na nemški trg, kjer podjetje trenutno vidi ogromen potencial.

V prihodnosti se nameravajo ciljno usmerjati na nemški trg, zato je še toliko zanimivejši za

analizo. Odločiti se je bilo potrebno tudi, katere udeležence v prodajni verigi bom

obravnavala. Podjetje REM je namreč istočasno proizvajalec, ki prodaja posrednikom in

končnim kupcem. Za podjetje je bila najzanimivejša analiza z vidika proizvajalca in

primerjava z ostalimi večjimi proizvajalci, ki poslujejo na nemškem trgu. V panogi

modularnih objektov je med proizvajalci prisotna močna konkurenca na področju

standardnih kontejnerjev. Nizkocenovni proizvajalci vedno bolj povečujejo pritisk na cene

in dobavne roke. Vodstvo podjetja bom soočila s strateškim grafikonom, ki prikazuje

trenutno stanje, in jim pomagala, da ustvarijo novi tržni prostor. Cilj magistrskega dela je

razviti poslovno strategijo, ki bo podjetje razlikovala od obstoječih na trgu in mu ustvarila

konkurenčno prednost v ekonomskem smislu. Za najučinkovitejšo strategijo izpolnjevanja

tega cilja se je izkazala strategija modrega oceana, ki s pomočjo štirih aktivnosti ustvari

novo vrednost za kupca.

V magistrskem delu bom uporabila metodo analize vsebin, s pomočjo katerih bom

analizirala razpoložljivo literaturo na področju strateškega planiranja, generičnih strategij

in strategije modrega oceana, menedžerskih orodij za razvijanje strategije (SWOT-analiza,

uravnoteženi sistem kazalcev, orodja ter okvirji za razvijanje strategije modrega ocena). V

praktičnem delu pa si bom pomagala z izkušnjami in mnenji zaposlenih v podjetju ter z

internimi viri (letno poročilo in pregled prodaje).

Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični del, kjer najprej predstavim teoretične pristope

k različnim vrstam strategij in orodja za njihovo razvijanje. V praktičnem delu predstavim

podjetje REM in njihov prodajni program, analiziram širše in ožje okolje podjetja, izvedem

SWOT-analizo in nato nadaljujem z oblikovanjem strategije modrega oceana za podjetje

REM, ki jo razvijem s pomočjo izrisa strateškega grafikona.

2

Problematika magistrskega dela

Podjetje REM d. o. o. je srednje veliko podjetje, specializirano na področju proizvodnje

montažnih modularnih objektov in bivalnih kontejnerjev na slovenskem ter tujem trgu. V

zadnjih letih so se predvsem usmerili v projektiranje, izdelavo in montažo zahtevnejših

modularnih objektov in inženiringa s pomočjo lastne razvojne ekipe ter projektnega

oddelka (Predstavitev, 2014). Vsakodnevno se soočajo s pritiski konkurentov, ki sledijo

strategiji nizkih stroškov oziroma so nizko-cenovni proizvajalci. Le-ti stremijo k temu, da

so stroški na vseh ravneh čim nižji, to pa dosežejo s standardizacijo poslovanja (Porter,

1998, str. 12–13). Kupci podjetja REM so večinoma posredniki med proizvajalcem in

končnim kupcem. Posredniki ugotavljajo, da se lahko uprejo tovrstni konkurenci s

ponujanjem diferenciranih proizvodov. Takšni proizvodi vsebujejo nestandardne materiale,

ki se jim nizkocenovni ponudniki izogibajo. Stranke danes postajajo zahtevnejše in vse

bolj cenijo rešitve, narejene po meri kupca. Tukaj se lahko uveljavi podjetje REM, ki poleg

proizvodnje nudi celoten paket storitev, od tehničnega svetovanja, razvoja,

konstrukcijskega načrtovanja do transporta in montaže. V podjetju že nekaj let opazujejo,

da se prodajna vrednost na enoto zvišuje, kar kaže na razvoj kontejnerskih sistemov, ki

vključujejo vse več nestandardnih materialov z višjo cenovno vrednostjo. Kontejnerski

sistemi niso uporabni samo na industrijski ravni, ampak se uporabljajo za bivanje (hoteli,

študentski domovi, šole, vrtci, pisarniški objekti) in za privatno uporabo ter bivanje.

Dodana vrednost na proizvod se zvišuje, prav tako je tudi kvaliteta vedno višja in iskana s

strani kupcev.

V podjetju REM so zaznali problem, da nimajo postavljene jasne strategije, ki bi pomagala

podjetju pri novem pozicioniranju na trgu. Da lahko podjetje oblikuje strategijo, mora

odgovoriti na tri glavna vprašanja: kdo bodo glavni ciljni kupci in kdo ne, katere proizvode

in storitve bodo ponujali in katere ne ter katere aktivnosti bodo izvajali, da bodo vse to

dosegli, in katerih ne bodo (Markides, 2004, str. 6).

V magistrskem delu bom predstavila dva koncepta strategij, ki temeljita na nasprotujočih si

predpostavkah. Prvi koncept je razvil Porter, in sicer gre za generične strategije, kjer je

mogoče doseči konkurenčno prednost s strategijo nizkih stroškov, diferenciacijo ali

strategijo fokusa (Porter, 1980, str. 34–35). Nekateri strokovnjaki se z njegovo teorijo ne

strinjajo in jo kritično ocenjujejo. Datta (2010, str. 37–51) izpostavi štiri glavne argumente,

ki kažejo na pomanjkljivosti Porterjeve teorije. Prvič, da je Porter navajal General Motors

kot podjetje, ki je osvojilo visok tržni delež s strategijo nizkih stroškov. Vendar je podjetje

GM postalo voditelj v ZDA predvsem zaradi strategije tržne segmentacije in diferenciacije.

Drugič, Porter predlaga, da sta strategija nizkih stroškov in diferenciacije enakovredna

načina za premagovanje konkurence. Kljub temu je strategija diferenciacije, ki temelji na

višji kvaliteti, dobičkonosnejša od strategije nizkih stroškov. Peters in Waterman (1982)

pravita, da so uspešna podjetja v različnih panogah usmerjena k ustvarjanju vrednosti za

kupca in ne zniževanju stroškov. Raziskave na inštitutu strateškega planiranja (angl.

Strategic Planning Institute) so potrdile, da je kupčevo dojemanje kakovosti pomembnejše

3

za doseganje konkurenčnega položaja in dobičkonosnosti podjetja kot ostali dejavniki,

vključno s tržnim deležem, nizkimi stroški in položajem na krivulji učenja. Ravno

pomanjkanje kakovosti in inovacij je igralo ključno vlogo pri prevladi konkurence nad

ameriškimi podjetji v panogi zabavne elektronike in izgubi svetovne prevlade v

avtomobilski industriji ter na trgu jekla. Tretjič, Porterjeve generične strategije

predstavljajo ozek pogled na strategijo diferenciacije z edinstvenim proizvodom na eni

strani in strategijo nizkih stroškov s »standardnim« proizvodom na drugi strani. Četrtič,

Porter trdi, da strategije diferenciacije in nizkih stroškov ne moremo kombinirati med

seboj. Vsaka strategija naj bi po njegovem imela svojo kulturo in drugačno filozofijo.

Kljub temu so raziskave potrdile, da sta strategiji združljivi. Speed (1989) pravi, da

strategija nizkih stroškov sploh ni učinkovita strategija, če je ne kombiniramo z drugimi, v

primeru, da deluje sama, nima prave vrednosti. Strategija diferenciacije lahko pogosto vodi

v doseganje nizkih stroškov zaradi povečanja prodaje, krivulje učenja in ekonomij obsega.

Raziskave so temeljile na bazi PIMS s strani različnih avtorjev, kot so Philips, Chang in

Buzzel (1983), ta pogled sta podpirala tudi Gale in Buzzel (1989). Avtorji so našli

pozitivno povezavo med višjo kakovostjo in tržnim deležem. Višji tržni delež pa vodi v

doseganje nižjih stroškov. Empirične raziskave so potrdile, da se lahko podjetja

poslužujejo strategije diferenciacije in nizkih stroškov. Eden izmed primerov je televizijska

industrija, kjer je japonskim podjetjem uspelo doseči visoko kakovost in nizke stroške.

Porterjeva teorija generičnih strategij ponuja preveč črno-bel pogled na oblikovanje

strategij, predvsem pa koncipira strategije zgolj v kontekstu vnaprej določenih meja panog.

Kim in Mauborgne (2005, str. 4–5) nasprotno delita poslovni svet na dva tipa podjetij:

tista, ki poslujejo v rdečem oceanu, in tista, ki ustvarijo modre oceane. Rdeči ocean

predstavlja tržni prostor, ki je že poznan. V nasprotju modri ocean predstavlja panoge, ki

še ne obstajajo oziroma predstavljajo nepoznan tržni prostor. V današnjem času obstaja več

dejavnikov, ki poganjajo podjetja, da ustvarjajo modre oceane. Tehnološki napredek je

močno izboljšal industrijsko produktivnost, kar dobaviteljem dovoljuje, da proizvajajo celo

množico proizvodov in storitev. Rezultat tega je naraščanje števila panog, kar privede do

tega, da ponudba presega povpraševanje. Na eni strani se krepi globalizacija, na drugi

strani pa ni opaziti porasta povpraševanja, statistika celo kaže na upad populacije.

Posledično prihaja do cenovnih vojn, storitve in proizvodi postajajo v očeh kupca

povprečni ter zamenljivi. Navedeni trendi kažejo, da se morajo podjetja usmeriti v modre

oceane (Kim & Mauborgne, 2005, str. 8).

Cilji magistrskega dela

Glavni cilj je razviti poslovno strategijo, ki bo podjetje razlikovala od obstoječih na trgu in

mu ustvarila konkurenčno prednost v ekonomskem smislu.

4

Namen magistrskega dela

Namen magistrskega dela je pomagati podjetju najti pravo strateško pot in izboljšati

poslovno uspešnost. Strategija modrega oceana je dobra iztočnica za podjetje, da se

osredotoči in investira v samo določene konkurenčne dejavnike. Z uporabo te strategije bi

se podjetje distanciralo od konkurenčnih ponudnikov in si ustvarilo svoj prostor na trgu s

pridobivanjem novih kupcev. Uspešna in neuspešna podjetja pri oblikovanju strategije

modrega oceana ločuje njihov pristop do strategije. Podjetja, ki poslujejo na že znanem

trgu, poskušajo premagati konkurenco z obrambno pozicijo. Ustvarjalci modrega oceana se

ne ozirajo na konkurenco, ampak sledijo drugi strateški logiki, imenovani vrednostna

inovacija. Namesto da bi se ukvarjali s premagovanjem konkurence, se osredotočajo na

ustvarjanje vrednosti za kupca in za podjetje. S tem si odpirajo nove in nekonkurenčne trge

(Kim & Mauborgne, 2005, str. 12–39).

Metode raziskovalnega dela

V prvem delu magistrskega dela bom uporabila metodo analize vsebin s pomočjo

sekundarnih virov: strokovne literature, člankov in znanstvenih razprav. V drugem delu

bom uporabila tudi primarne vire, kot so osebni razgovori in anketiranje. Primarne vire

bom tako uporabila tudi za razvijanje strategije. Poslovno strategijo podjetja bom razvila s

pomočjo uravnoteženega sistema kazalcev tretje generacije (angl. Balanced Scorecard, 3rd

Generation). Metode tu pojasnjujem natančneje:

Za izdelavo SWOT-analize je potrebno zbrati interne informacije v podjetju in v

okolju, da lahko definiramo obstoječe prednosti in slabosti podjetja ter priložnosti in

nevarnosti. SWOT-analiza je jedrnat povzetek zbiranja informacij zunaj in znotraj

podjetja in je glavni pripomoček za vodilne v podjetju pri oblikovanju strategije. Na

primer prednosti so lahko vzvod za sledenje priložnostim in izogibanje nevarnostim.

Vodilni so s pomočjo SWOT-analize opozorjeni na slabosti znotraj podjetja in na

nevarnosti, ki jim pretijo zunaj (Kaplan, Norton, & Barrows, 2008, str. 6–7). Za

izdelavo SWOT-analize bom izvedla anketo med zaposlenimi v oddelku prodaje in

konstrukcije.

Kim & Mauborgne (2002, str. 6) sta predstavila alternativni pristop k strateškemu

planiranju, ki vključuje t. i. strateški grafikon, ki vizualizira strateški profil panoge

(strateške skupine ali posamezna podjetja v njem). Avtorja sta razvila štiri ukrepe, ki

pomagajo ustvariti novo krivuljo vrednosti (Kim & Mauborgne, 2005, str. 29):

− Kateri od dejavnikov, ki jih panoga dojema kot samoumevne, bi morali

izločiti?

− Katere dejavnike bi morali zmanjšati precej pod standardom panoge?

− Katere dejavnike bi morali povečati precej nad standardom panoge?

− Kateri dejavniki, ki še nikoli niso bili ponujeni v panogi, bi morali biti

ustvarjeni?

5

Ta vprašanja dovoljujejo podjetju, da sistematično raziskuje, kako lahko preoblikuje

elemente vrednosti za kupca, tako da ponudi kupcem povsem novo izkušnjo in hkrati

vzdržuje nizke stroške. (Kim & Mauborgne, 2005, str. 30–42). Anketiranje glavnih

kupcev podjetja na tujem trgu bo dalo širšo sliko, kaj se dogaja na trgu, in bo služilo pri

izrisu strateškega grafikona (angl. strategy canvas).

Uravnoteženi sitem kazalcev služi kot okvir upravljanju uspešnosti poslovanja s ciljem

izboljšati učinkovitost strateškega menedžmenta. Za razvijanje strategije bom uporabila

uravnoteženi sistem kazalcev tretje generacije, ki nadgradi prvi dve generaciji z uvedbo

ciljnih destinacij v vseh štirih vidikih (finančni vidik, vidik kupcev, vidik notranjih

procesov in vidik učenja ter rasti) in poenostavljeni strateški diagram, ki prikaže

strategijo samo v dveh vidikih, in sicer v aktivnostih ter rezultatih (Lawrie & Cobbold,

2002, str. 9–16). Proces razvoja uravnoteženega sistema kazalcev se izvede v štirih

korakih (Poslovna orodja, 2014):

− Kako bo videti prihodnost podjetja v treh do petih letih z vidika uspešnosti?

− Kateri strateški cilji potrebujejo večjo pozornost in je potrebno spremljati

njihovo uresničevanje?

− Kateri ciljni kazalniki in vrednosti pokažejo, ali podjetje uresničuje strateške

cilje?

− Katere programe je potrebno izvajati, da dosežemo ciljne vrednosti izbranih

kazalcev?

Z vodilnimi v podjetju bom opravila osebne razgovore, ki bodo v pomoč pri različnih

strateških vprašanjih.

Pregled strukture dela

Magistrsko delo ima osem poglavij. V uvodnem delu bom predstavila problematiko,

namen in cilje ter metode raziskovalnega dela. V drugem poglavju bom opredelila

strateško planiranje in njegov razvoj v preteklosti ter danes. Dalje bom predstavila

Porterjevo generično strategijo in podala kritiko nanjo, nato pa bom skušala prikazati,

zakaj oziroma kdaj je strategija modrega oceana lahko boljša alternativa. V četrtem

poglavju bom navedla glavna menedžerska orodja, ki so v pomoč pri razvijanju strategije.

V praktičnem delu bom najprej predstavila podjetje in se osredotočila na osrednji

proizvodnji program: modularni objekti. V šestem poglavju bom izdelala SWOT-analizo z

ocenjevanjem širšega okolja in panoge ter strateško analizo poslovanja podjetja. Sedmo

poglavje bo namenjeno razvijanju strategije za podjetje REM. Magistrsko delo bom

zaključila s sklepnimi ugotovitvami.

1 STRATEŠKO PLANIRANJE

Oblikovanje strategij podjetja imenujemo tudi proces strateškega planiranja in ga

razdelimo v grobem na tri faze: fazo izdelave planskih izhodišč, proces strateškega

planiranja v ožjem pomenu in fazo uresničevanja ter nadzora uresničevanja strateških

6

planov (Možina et al., 2002, str. 271–273). Vodstvo podjetja oblikuje korporativni strateški

načrt, ki služi kot vodnik celotnemu poslovanju, sprejema odločitve o razporeditvi virov

posameznim oddelkom ter odloča o tem, katere dejavnosti začeti ali opustiti. Na ravni

oddelka se pripravi oddelčni načrt, s pomočjo katerega dodelijo finančna sredstva

posameznim poslovnim enotam znotraj oddelka. Strateški načrt razvije vsaka poslovna

enota, in ta naj bi jo vodila v dobičkonosno prihodnost. Za vsako raven znotraj poslovne

enote je potrebno razviti načrt trženja za doseganje lastnih ciljev na trgu (Kotler, 2004, str.

90).

Raziskava, ki sta jo izvedla Kim in Mauborgne (2002, str. 5–6), kaže, da ima le malo

podjetij jasno strateško vizijo. Verjameta, da je problem v procesu strateškega planiranja,

ki vključuje pripravo obsežne dokumentacije s strani ljudi iz različnih oddelkov podjetja.

Ti med seboj pogosto slabo komunicirajo, njihovo delo je večkrat v konfliktu. Poročilo se

po navadi začne z obširnim opisom panoge in konkurenčne situacije na trgu. Potem sledi

razprava, kako povečati tržni delež, vstopiti na nove trge ali zmanjšati stroške, kar vodi v

postavitev številnih ciljev. Malo strateških načrtov se dejansko uresniči, saj so vodilni

zmedeni. Kim in Mauborgne predlagata alternativni pristop k strateškemu planiranju, ki

temelji na risanju slike in ne na pripravi dokumentov, imenuje se strateški diagram. S

pomočjo tega pristopa oblikujemo strategije, ki so enostavne za razumevanje in

komuniciranje znotraj podjetja, na ta način sodeluje več ljudi v podjetju in se spodbudi

kreativnost sodelujočih. Menedžerji pogosto izražajo nezadovoljstvo z obstoječim

strateškim planiranjem, ki predstavlja osrednjo aktivnost strategije. Po njihovem mnenju bi

moralo bolj temeljiti na pogovoru kot na dokumentaciji ter se osredotočati na širšo sliko in

ne toliko na številke. Moralo bi biti kreativnejše in bolj motivacijsko namesto strogo

analitično (Kim & Mauborgne, 2005, str. 98–99).

2 TEORETIČNI MODELI STRATEGIJ

Po Porterju vsaka od strategij predstavlja različen pristop k ustvarjanju in vzdrževanju

konkurenčne prednosti. Po navadi mora podjetje izbirati eno med strategijami, drugače

lahko obtiči nekje vmes. Postavil je tezo, da strategija diferenciacije in nizkih stroškov

nista združljivi, ker je diferenciacija običajno draga (Porter, 1998, str. 17–18). Pregled

literature kaže, da je Porterjevo razmišljanje preozko, zato je spodaj obravnavana kritika na

njegovo teorijo, saj sta strategiji med seboj združljivi. Veliko je situacij, ki od podjetja

zahtevajo, da se istočasno poslužuje strategije diferenciacije in nizkih stroškov za

doseganje trajne konkurenčne prednosti (Hill, 1988, str. 401).

2.1 Porterjeve generične strategije

Različni avtorji obravnavajo nižje cene in diferenciacijo kot dve glavni obliki konkurenčne

prednosti. Pri tem se je potrebno vprašati, kaj pritegne kupca, da kupuje v našem in ne v

konkurenčnem podjetju. Prva možnost, da podjetje kupce pridobi in zadrži je, če jim

7

ponuja nekaj, česar pri konkurenci ne morejo dobiti ali ne morejo dobiti na določen

zaželen način. V tem primeru govorimo o strategiji diferenciacije. Druga možnost, da

podjetje pridobi kupce je, če jim ponuja nekaj, kar sicer lahko dobijo pri konkurentih,

vendar le po višji ceni. V tem primeru govorimo o strategiji nizkih cen oziroma stroškov

(Pučko, Čater, & Rejc Buhovac, 2009, str. 33).

Porter predlaga strategije, ki bi jih morala podjetja zasledovati, da bi se lahko ubranila pred

glavnimi konkurenčnimi silami in dosegla višjo dobičkonosnost od povprečja v panogi. Te

strategije so predstavljene v tako imenovanem modelu generičnih konkurenčnih strategij.

Izraz generičen se nanaša na najširšo raven strateškega pristopa, za katerega se podjetje

odloči, da ga bo zasledovalo ne glede na njegovo vrsto poslovanja (proizvodno, servisno,

itd.). V Porterjevem modelu sta predstavljeni dve dimenziji: strateška prednost in strateški

cilj. Obstajata dve vrsti strateške ali konkurenčne prednosti, diferenciacija ali nizki stroški.

Strateški cilj ali področje konkuriranja je lahko razumljeno v smislu geografskih ciljev,

oskrbljenih segmentov kupcev in obsega izdelkov. Na podlagi kombinacije dveh dimenzij

so bile ustvarjene glavne tri strateške alternative: diferenciacija, strategija nizkih stroškov

in strategija osredotočanja, pri čemer obstajajo tri vrste osredotočanja, stroškovno

osredotočenje, osredotočenje na diferenciacijo ali osredotočanje na stroške ter

diferenciacijo. Porter predlaga, da podjetje sledi eni izmed teh petih generičnih strategij,

saj si bo lahko na ta način zagotovilo ugoden položaj v panogi in višjo dobičkonosnost

glede na konkurente. Porter le ne priporoča položaja, ko podjetje obtiči v sredini. V

primeru, da podjetje želi doseči nadpovprečno uspešnost, je izbira med generičnimi

strategijami izključujoča (Ormanidhi & Stringa, 2008, str. 57–58). Včasih lahko podjetje

sledi več kot eni strategiji, vendar je to le redko možno. Učinkovito izvajanje ene od

strategij zahteva veliko pozornosti in podporo organizacijskih načrtov, ki so v primeru

osredotočanja na več strategij hkrati pogosto zmedeni (Porter, 1980, str. 35).

2.1.1 Strategija nizkih stroškov

Porterjeva generična strategija nizkih stroškov se osredotoča na pridobivanje konkurenčne

prednosti, na podlagi najnižjih stroškov in stroškovne strukture v panogi. Da lahko podjetje

doseže stroškovno prednost, mora imeti tovrstno miselnost ter nizke proizvodne stroške s

hitro distribucijo in ponovno napolnitvijo, delovna sila mora biti predana strategiji nizkih

stroškov. Podjetje mora biti pripravljeno prekiniti z vsako aktivnostjo, ki ne prinaša

stroškovne prednosti in dati v zunanje izvajanje aktivnosti, ki lahko zagotovijo stroškovne

prihranke. Obstaja več načinov za doseganje strategije nizkih stroškov: masovna

proizvodnja in distribucija, ekonomije obsega, tehnologija, dizajn proizvoda, vhodni

stroški, izkoriščenost zmogljivosti virov in dostop do surovin. Stroškovni vodja bo delal na

tem, da bo imel najnižje proizvodne ali storitvene stroške na enoto, in da se bo lahko

obranil konkurence s svojo nizko stroškovno strukturo. Lahko se bo posluževal različnih

ukrepov za zmanjšanje stroškov s pomočjo dobre kontrole splošnih in proizvodnih

stroškov, izgradnje učinkovitih objektov obsega in s stroški spremljanja za oblikovanje

standardiziranega proizvoda, ki po najnižji konkurenčni ceni ponuja sprejemljive

8

značilnosti za večino kupcev. Taktika, ki se je izkazala za najučinkovitejšo pri tej strategiji,

je zniževanje stroškov distribucije, saj so kanali distribucije glavni vir dodane vrednosti za

mnogo podjetij. Vzdrževanje pravih količin na zalogi se je izkazalo za zelo učinkovito pri

zniževanju distribucijskih stroškov (Akan, Allen, Helms, & Spralls, 2006, str. 48–49).

Menedžerji morajo pri strategiji nizkih stroškov posvečati visoko pozornost obvladovanju

stroškov. Nizki stroški v primerjavi s konkurenti so glavna tema celotne strategije, pri tem

se ne sme zanemarjati kvalitete, servisa in drugih področij. Podjetja z nizko stroškovno

pozicijo prinašajo nadpovprečne dohodke kljub obstoju močnih konkurenčnih sil.

Stroškovna pozicija brani podjetje pred vsemi petimi konkurenčnimi silnicami. Omogoča

podjetju, da se ubrani pred konkurenco, saj z nizkimi stroški še vedno pridobi dohodke,

medtem ko so konkurenti zapravili svoje s premagovanjem konkurence. Ščiti podjetje pred

močnimi kupci, saj ti uveljavijo svojo moč samo, da znižajo cene do nivoja naslednjega

učinkovitega konkurenta. Ubrani ga pred močnimi dobavitelji z zagotavljanjem večje

prožnosti pri soočanju s porastom vhodnih stroškov. Pozicija nizkih stroškov zagotavlja

precejšne vstopne ovire in ugoden položaj v primerjavi s konkurenti (Porter, 1980, str. 36).

Nizkocenovni voditelj na trgu ne sme ignorirati osnove diferenciacije. V primeru, da

njegov proizvod ni zaznan kot primerljiv s konkurenčnim in sprejet s strani kupca, bo

prisiljen znižati ceno precej pod konkurenčno. Nizkocenovni voditelj na trgu mora tako

doseči neke vrste enakopravnost v primerjavi s konkurenti v smislu diferenciacije, saj mu

to omogoča, da pretvori svoje stroškovne prednosti neposredno v višje dobičke v

primerjavi s konkurenčnimi (Porter, 1998, str. 13).

2.1.2 Strategija diferenciacije

Če podjetje ne more prodati proizvodov po najnižji ceni, obstaja alternativa, da ponudi

boljše in bolj zaželene proizvode. Kupci so pogosto pripravljeni plačati več za boljši

proizvod, kar omogoča podjetjem, da se specializirajo v tem (Harmon, 2007, str. 39).

Podjetje diferencira proizvod ali storitev tako, da ustvari nekaj, kar je znotraj panoge

dojeto kot edinstveno. Diferenciacija se lahko uporabi v različnih dimenzijah: dizajn ali

podoba blagovne znamke, tehnologija, lastnosti, storitev za stranke, prodajna mreža.

Idealno je, če se podjetje diferencira v različnih dimenzijah. Podjetje, ki se poslužuje

strategije diferenciacije, ne ignorira stroškov, ampak ti le niso primarni strateški cilj

(Porter, 1980, str. 37).

Strategija diferenciacije omogoča obrambo pred vsemi petimi konkurenčnimi silami.

Zagotavlja izolacijo pred konkurenti s pomočjo zvestobe kupcev blagovni znamki, saj so

le-ti manj občutljivi na višino cene. Podjetje se izogne potrebi po nizko-stroškovni poziciji,

ki zvišuje marže in se laže sooči z močjo dobaviteljev ter kupcev oziroma jo ublaži.

Edinstvenost in kupčeva zvestoba pa postavijo vstopne ovire za konkurente (Porter, 1980,

str. 38). Logika diferenciacije je, da podjetje izbere lastnosti, v katerih se lahko diferencira

in je drugačno od konkurenčnih. Podjetje mora biti edinstveno na določenem področju ali

dojeto kot unikatno, da lahko prodaja proizvod ali storitev po premijski ceni. V nasprotju s

9

strategijo nizkih stroškov se lahko podjetje znotraj določene panoge uspešno poslužuje več

kot ene strategije diferenciacije hkrati, če obstaja več lastnosti, ki so cenjene s strani

kupcev (Porter, 1998, str. 14). Kljub pomembnosti diferenciacije njeni viri še niso dobro

razumljeni. Podjetja gledajo na nekatere posamezne vire preveč omejeno, saj jo vidijo v

smislu fizičnega proizvoda ali kot postopek trženja namesto njenega potencialnega pojava

v vrednostni verigi. Podjetja so pogosto razlikujejo od konkurenčnih, ampak niso

diferencirana, saj jih kupci ne dojemajo kot edinstvena. Uspešna strategija diferenciacije

izhaja iz usklajenega delovanja vseh delov družbe, ne samo trženja. Diferenciacija je

običajno draga in omogoča podjetju, da postavlja ceno ter proda večjo količino proizvodov

po določeni ceni, ali da pridobi enako dragocene koristi, kot so večja zvestoba kupca

(Vrdoljak Raguž & Tolušić, 2012, str. 385–386).

2.1.3 Strategija osredotočanja

S strategijo osredotočanja podjetje cilja na specifičen segment na trgu. Lahko se osredotoči

na določeno skupino kupcev, obseg izdelkov, geografsko območje ali linijo storitev.

Osredotočenje temelji na privzetju ozkega konkurenčnega področja znotraj panoge in rasti

tržnega deleža na nišnem trgu ali trgih, ki niso privlačni ali so celo spregledani s strani

večjih konkurentov. Te niše nastanejo iz številnih dejavnikov, vključujoč geografijo,

kupčeve značilnosti in specifikacije ali zahteve proizvoda (Allen & Helms, 2006, str. 436).

Nišni specialisti pogosto ponujajo samo podskupino izdelkov, tipično za določeno panogo.

Predstavljajo ekstremno verzijo diferenciacije. Proizvodi imajo posebne lastnosti, ki

koristijo kupcu znotraj niše, kar pomeni, da lahko prodajajo proizvode po premijski ceni

(Harmon, 2007, str. 39). Uspešna strategija osredotočanja temelji na določenem segmentu

v panogi, ki je dovolj velik za zagotavljanje dobrega potenciala rasti, hkrati pa ne

predstavlja ključnega pomena za večje konkurente. Srednje velika in večja podjetja se

poslužujejo strategije osredotočanja le v kombinaciji z diferenciacijo in strategijo nizkih

stroškov. Strategija osredotočanja je najučinkovitejša, kadar imajo potrošniki različne

preference, in kadar niše ne zasledujejo konkurenčna podjetja (Allen & Helms, 2006, str.

436).

Strategija diferenciacije in nizkih stroškov sta zasnovani, da dosežeta svoje cilje v celotni

industriji, medtem ko je strategija osredotočanja usmerjena na določen ciljni trg in vsaka

funkcionalna politika je razvita v tem smislu. Strategija temelji na predpostavki, da

podjetje lahko služi svojemu ozkemu strateškemu cilju učinkoviteje od konkurence, ki

tekmuje v širšem smislu. Podjetje se lahko poslužuje strategije diferenciacije ali strategije

nizkih stroškov za boljše zadovoljevanje potreb ciljnega trga ali pa se poslužuje obeh

strategij hkrati. Mogoče je, da podjetje s strategijo osredotočanja prav tako doseže

nadpovprečne dobičke v panogi. Kot velja za strategijo diferenciacije, tudi ta strategija

omogoča obrambo pred konkurenčnimi silami. Podjetje lahko izbere ciljni segment, ki je

manj občutljiv na substitute ali kjer so tekmeci najšibkejši (Porter, 1980, str. 38–39).

10

2.1.4 Obtičati v sredini

Podjetje obtiči v sredini, ko se ukvarja z vsemi tremi strategijami hkrati, a ne uresniči

nobene izmed teh in tako ne ustvari konkurenčne prednosti. Podjetja s tako strateško

pozicijo imajo po navadi podpovprečno uspešnost. Stroškovni voditelj, podjetja s strategijo

diferenciacije ali strategijo osredotočanja, bodo v boljšem položaju za konkuriranje v vseh

panogah kot podjetje, ki obtiči v sredini. Tovrstno podjetje bo dosegalo privlačne dobičke

le v primeru, da je struktura v panogi ugodna ali v primeru, da tekmuje s konkurenti, ki so

tudi obtičali v sredini. Po navadi bo v vsakem primeru manj uspešno od konkurentov, ki so

osredotočeni samo na eno generično strategijo. Tudi uspešna podjetja lahko premami, da

uberejo srednjo pot med generično strategijo, rastjo in prestižem, vendar tako obtičijo v

sredini in zmedejo svoje kupce (Porter, 1998, str. 16–17).

2.2 Kritika Porterjevega modela generičnih strategij

Porter (1980, 1985) je predstavil tri generične strategije: strategijo nizkih stroškov,

strategijo diferenciacije in strategijo osredotočanja. Trdi, da je uspeh lahko dosežen samo z

doseganjem nizkih stroškov ali z diferenciacijo. Na podlagi tega je tudi Datta (2010, str.

37) svojo kritiko usmeril na ti dve generični strategiji.

Podjetja, ki se poslužujejo strategije nizkih stroškov, bi morala imeti najmodernejšo

opremo in tehnologijo, da bi vzdrževala nizke stroške. Strategija nizkih stroškov je zelo

agresivna in se pogosto lahko konča brez zmagovalca. Poleg tega je tovrstna strategija

enostavna za posnemanje, kar pomeni, da dolgoročno ni nujno koristna. Naslednja

pomanjkljivost je, da se pri potrošnikih hitro ustvari mnenje o podcenjeni vrednosti

proizvoda, ki ga je težko spremeniti. Vsak proizvod je lahko diferenciran, tudi

najenostavnejši proizvodi so danes diferencirani s pomočjo znamčenja (angl. branding) ali

pa se diferencirajo s pomočjo storitev, ki jih podjetja dobro izvajajo na trgu. Porter (1980,

str. 36) navaja, da podjetje doseže položaj nizkih stroškov s pomočjo visokega tržnega

deleža ali drugih koristi, kot je ugoden dostop do surovin. Vodilni na trgu so dosegli

večinski tržni delež s posluževanjem strategije diferenciacije in ne z uporabo strategije

nizkih stroškov. Porter pravi, da je podjetje General Motors pridobilo visok tržni delež s

strategijo nizkih stroškov. Vendar so bili ti le posledica uporabe strategije diferenciacije in

širokega področja delovanja. Porter (1980, str. 37; 1985, str. 14) definira strategijo

diferenciacijo proizvoda precej ozko in jo enači z edinstvenostjo in premijsko ceno.

Mintzberg (1988) opredeli diferenciacijo proizvoda drugače, in sicer da kupci zaznajo

diferenciran proizvod kot različnega od konkurence na nivoju katere koli značilnosti

proizvoda, vključno s ceno. Mintzberg torej vidi strategijo nizkih stroškov kot strategijo

cenovne diferenciacije, pri čemer je osnova diferenciacije nizka cena (Datta, 2010, str. 38–

42).

11

Porter (1980, str. 37) je enačil diferenciacijo z edinstvenostjo, in sicer je citiral Mercedes

kot edinstven proizvod, kar pomeni, da ni bilo primerljivega oziroma enakovrednega

proizvoda na trgu. Ko je začel BMW lansirati na trg zmogljivejše in kvalitetnejše

avtomobile, Mercedes ni bil več obravnavan kot edinstven proizvod. Včasih je bilo

mogoče doseči konkurenčno prednost, ki je trajala desetletja. Danes pa smo vstopili v

obdobje »hiperkonkurence«, zato je potrebno nenehno graditi na konkurenčni prednosti in

ne spati na lovorikah. Porter (1980, str. 35) predlaga, da sta strategija diferenciacije in

nizkih stroškov enakovredni poti za uspešno premagovanje konkurentov. Kljub temu

različne raziskave kažejo, da je strategija diferenciacije donosnejša od strategije nizkih

stroškov. Peter in Waterman (1982, str. 186) pravita, da so visoko učinkovita podjetja bolj

naklonjena ustvarjanju vrednosti za kupca kot doseganju nizkih stroškov. Tudi po

raziskavah iz PIMS-baze je za podjetja kupčevo dojemanje kakovosti bistvenega pomena

za doseganje konkurenčnega položaja in donosnosti kot katerikoli drugi faktor, vključno z

nižjimi stroški, tržnim deležem in položajem na krivulji učenja (Gale, 1992; Buzzell &

Gale, 1987, str. 7). Porterjevi kritiki trdijo, da si strategija diferenciacije in nizkih stroškov

ne nasprotujeta, ampak sta med seboj povezani. S pomočjo strategije diferenciacije

dosežemo višji tržni delež, pogosto pa lahko vodi v doseganje nizkih stroškov na osnovi

povečevanja obsega prodaje, krivulje učenja in uporabe ekonomij obsega. Tudi raziskava

avtorjev Phillips, Chang in Buzzell (1983) in Gale in Buzzell (1989) podpira ta vidik. Ti so

našli pozitiven odnos med višjo kvaliteto in tržnim deležem, višji tržni delež pa vodi k

doseganju nižjih stroškov. Empirične raziskave podpirajo stališče, da se podjetja lahko

poslužujejo obeh generičnih strategij hkrati. Primer je TV-industrija, kjer so Japonci

dosegli hkrati visoko kvaliteto in nizke stroške (Magaziner & Reich, 1982). Porter je

navajal, da je podjetje General Motors doseglo uspeh z uporabo strategije nizkih stroškov.

Vendar je GM dosegel uspeh s strategijo tržne segmentacije, diferenciacije in s širšim

obsegom konkurenčnosti. To je podjetju prineslo vodilni položaj na trgu z vidika tržnega

deleža, posledično je GM postal niozkocenovni voditelj na trgu. Tudi Toyotin uspeh ni bil

dosežen z nižanjem stroškov, kot trdi Porterjeva strategija nizkih stroškov, ampak s

pomočjo vitkega proizvodnega sistema, ki je temeljil na predanosti, kvaliteti in

osredotočanju na kupce (Datta, 2010, str. 42–46).

Porter (1985, str. 11) pravi, da vsaka generična strategija predstavlja različno pot za

doseganje konkurenčne prednosti. Vsaka zahteva različno kulturo, resurse, organizacijsko

strukturo, stile vodenja in različne filozofije (Porter, 1980, str. 35–42; 1985 str. 24, 99).

Porter navaja, da sta strategija diferenciacije in strategija nizkih stroškov nezdružljivi.

Napaka ni v njegovi logiki, ampak v njegovi osnovni predpostavki, da predstavlja

strategijo nizkih stroškov kot edini način za doseganje vodilnega položaja na trgu.

Strategijo diferenciacije pa utemeljuje z edinstvenostjo in premijsko ceno ter pravi, da gre

za strategijo, ki ni združljiva z visokim tržnim deležem. Podjetje kljub temu lahko postane

nizkocenovni proizvajalec na trgu tudi s pomočjo strategije diferenciacije. Strategija, ki

temelji na visoki kakovosti, lahko vodi do pridobitve višjega tržnega deleža in na koncu

privede do doseganja nižjih stroškov. Buzzel (2004, str. 480) navaja, da obstaja močna

povezava med kvaliteto in donosnostjo, kar pomeni, da je ta kritičnega pomena za

12

dolgoročno uspešno poslovanje podjetij. Kupčevo zaznavanje kakovosti mora biti

temeljnega pomena za konkurenčno strategijo. Da lahko podjetje doseže večinski tržni

delež, mora razlikovati svojo ponudbo od drugih na trgu, više zaznana kakovost mora biti

ponujena za višjo ceno. To je potrebno iz dveh razlogov: za vzdrževanje kakovosti v očeh

kupca in za zagotavljanje donosnosti ter trajnosti strategije (Datta, 2010, str. 46–49).

Hill (1988, str. 401) prav tako predstavi teorijo, da sta strategiji diferenciacije in nizkih

stroškov združljivi. Podjetja se morajo posluževati obeh strategij, saj v mnogih panogah ne

obstaja unikatna nizkocenovna pozicija. Še posebej za zrele panoge je značilno, da imajo

podjetja podobno nizkocenovno strukturo. V tem primeru so podjetja uspešnejša, če

uporabljajo obe strategiji hkrati. Porter je sicer zaznal, da lahko podjetja uspešno

združujejo strategijo nizkih stroškov in diferenciacije, vendar samo v treh okoliščinah: če

vsa konkurenčna podjetja obstanejo nekje na sredini, če medsebojni odnosi in deleži

močno vplivajo na stroške, ali če podjetje vodi veliko inovacijo. Te okoliščine je videl kot

začasne, saj je kombinacijo obeh strategij dojemal kot malo verjeten način za doseganje

konkurenčne prednosti. Hill je dokazal ravno nasprotno, da se kombiniranje obeh strategij

pogosto odraža v vzdržljivi konkurenčni prednosti.

Različne študije dokazujejo, da je Porterjev model generičnih strategij preveč

poenostavljen. Hall (1980) je v svojo študijo vključil 64 podjetij, ki delujejo v osmih večjih

panogah. Ugotovil je, da se je večina najdobičkonosnejših podjetij posluževala strategije

nizkih stroškov ali strategije diferenciacije, kar je potrdilo Porterjevo teorijo. Kljub temu je

Hall ugotovil, da le majhen delež najuspešnejših podjetij sledi strategiji nizkih stroškov in

strategiji diferenciacije. Iz tega je izhajal, da strategiji nista nujno neskladni. Tudi

Whiteova študija (1986) je prinesla podobne ugotovitve. Ugotovil je, da konkurenčna

prednost 19 od 69 podjetij temelji na kombinaciji strategije diferenciacije in nizkih

stroškov. Pravi, da imajo podjetja z uspešnim kombiniranjem strategije nizkih stroškov in

diferenciacije najvišjo donosnost naložb. Do podobnih ugotovitev so prišli tudi Philips,

Chang in Buzzel (1983) s PIMS-študijo. Ugotovili so pomemben in pozitiven odnos med

diferenciacijo in tržnim deležem. Naraščajoč tržni delež podjetju omogoča izkoriščanje

ekonomij obsega, zato ta študija predlaga, da naj bi diferenciacija omogočila doseganje

nizkih stroškov (Hill, 1988, str. 401–402).

2.3 Primerjava med konkurenčnimi strategijami in strategijo modrega

oceana

V preteklih 25 letih je bilo največ poudarka na konkurenčni strategiji deloma zato, ker so

bile glavne organizacijske strategije zelo odvisne od svojih korenin, ki izhajajo iz

varovalnih strategij. V vojski je strategija pomenila soočenje in obrambo pred konkurenti.

Trg se podobno obravnava kot specifično področje, kjer se podjetja borijo za večji dobiček

in prevlado na trgu (Dehkordi, Rezvani, & Behravan, 2012, str. 478). Kim in Mauborgne

(2005, str. 4–5) primerjata trg s prispodobo oceana, ki ga delita na rdeči in modri ocean.

13

Rdeči ocean predstavlja vse panoge danes v obstoju oziroma poznani tržni prostor. Meje v

panogi so poznane in sprejete, pravila konkurence so dobro razumljena. Podjetja poskušajo

premagati svoje konkurente in si pridobiti večinski delež obstoječega povpraševanja.

Prostor v panogi je vedno bolj nasičen, pričakovanja po dobičku in rasti se zmanjšajo,

proizvodi postanejo »standardni«. Naraščajoča konkurenca spremeni vodo v rdečo oziroma

»krvavo«, tako je nastala prispodoba o rdečem oceanu. Modri ocean predstavlja vse

panoge, ki danes niso v obstoju. Gre za nepoznan tržni prostor, ki ga konkurenca ni zajela.

Tukaj je veliko priložnosti za rast, ki je hitra in dobičkonosna. Obstajata dva načina

ustvarjanja modrih oceanov. V nekaj primerih se zgodi, da podjetje začne delovati v

povsem novi panogi, v večini primerov pa je modri ocean ustvarjen znotraj rdečega

oceana, pri čemer podjetje spremeni meje znotraj obstoječe panoge (Kim & Mauborgne,

2004, str. 2).

Rdeči oceani bodo vedno pomembni in bodo predstavljali del poslovnega sveta. Ko

ponudba začne presegati povpraševanje, za pridobivanje tržnega deleža ni dovolj samo

visoka kvaliteta proizvodov. Za osvojitev novega dobička in priložnosti za rast bo moralo

podjetje ustvariti modri ocean. Danes več dejavnikov spodbuja ustvarjanje modrih

oceanov. Razvoj tehnologije je omogočil povečanje obsega proizvodnje, posledica tega je,

da ponudba presega povpraševanje. Trend globalizacije je povzročil lažji dostop do

informacij glede različnih proizvodov in njihovih cen. Medtem ko ponudba narašča, ni

jasnega dokaza o porastu povpraševanja, blagovne znamke si postajajo vse bolj podobne,

ljudje pa vedno bolj izbirajo na podlagi cene (Kim & Mauborgne, 2005, str. 5–8). Kim &

Mauborgne sta v raziskavo vključila 108 podjetij in merila vpliv ustvarjanja modrih

oceanov na rast podjetja, predvsem njihove prihodke ter dobičke. Ugotovila sta, da jih 86

% posluje v rdečih oceanih, 14 % pa je ustvarilo modre oceane. Kljub temu sta izračunala,

da samo 62 % vseh prihodkov in 39 % vsega dobička ustvarijo podjetja v rdečih oceanih.

Podjetja v modrih oceanih so ustvarila 38 % vseh prihodkov in 61 % celotnega dobička. Iz

rezultatov lahko razberemo, da je manjši delež ustvarjenih podjetij v modrih oceanih

doseglo večji obseg dobičkonosnosti v primerjavi s podjetji, ki poslujejo v rdečih oceanih

(Kim & Mauborgne, 2005, str. 107).

Podjetja, ki so ujeta znotraj rdečega oceana, poskušajo premagati konkurenco s svojim

obrambnim položajem. Ustvarjalci modrih oceanov se ne ozirajo na konkurenco, ampak

uporabljajo drugačno strateško logiko, ki ji pravijo vrednostna inovacija (angl. Value

innovation), le-ta je temelj strategije modrega oceana. Podjetje se ne osredotoči na

premagovanje konkurence, ampak naredi preskok v vrednosti za kupca in lastno podjetje, s

tem pa si odpre novi tržni prostor. Vrednostna inovacija daje enakovreden poudarek

vrednosti in inovaciji ter se zgodi samo v primeru, da podjetja inovaciji pridružijo še korist,

ceno in stroške. Za ustvarjanje modrega oceana je pomembno, da podjetje ustvari večjo

vrednost za kupce in istočasno vzdržuje nizke stroškov (Kim & Mauborgne, 2005, str. 12–

17). Konvencionalna strateška logika in logika vrednostne inovacije se razlikujeta v petih

osnovnih dimenzijah strategije. Veliko podjetij predpostavlja, da so pogoji v panogi dani,

in glede na to določijo ustrezno strategijo, medtem ko vrednostni inovatorji iščejo nove

14

ideje ter preskoke v vrednosti. Druga dimenzija razlikovanja je strateški fokus. Večina

podjetij dovoli, da konkurenti določijo parametre njihovega strateškega razmišljanja, z

njimi primerjajo svoje prednosti in slabosti ter se osredotočijo na oblikovanje prednosti.

Vrednostni inovatorji se ne osredotočijo na tekmovanje, temveč imajo ambicijo, da vladajo

trgu s ponujanjem ogromnega preskoka v vrednosti. Podjetja s konvencionalno strateško

logiko poskušajo doseči rast z ohranjanjem in širjenjem svoje baze kupcev, kar vodi k

boljši segmentaciji in večji prilagojenosti ponudb. Vrednostni inovatorji se ne osredotočajo

na razlike med kupci, ampak na močne skupne značilnosti, ki jih kupci cenijo, oziroma na

tisto, kar kupce povezuje. Večina podjetij gleda na poslovne priložnosti skozi obstoječa

sredstva in zmožnosti, vrednostni inovatorji pa niso omejeni s tem, kar imajo, in so

pripravljeni začeti na novo. Konvencionalna konkurenca ima jasno določene meje glede

proizvodov in storitev, ki jih panoga tradicionalno ponuja. Vrednostni inovatorji

razmišljajo, kakšno celotno rešitev iščejo kupci in meje dostikrat prestopijo (Kim &

Mauborgne, 1997, str. 105–107).

Kim in Mauborgne (2005, str. 17–18) predstavita značilnosti, ki razlikujejo strategijo

modrega oceana od strategije rdečega (Tabela 1). Strategija rdečega oceana predvideva, da

so pogoji v panogi dani, in da so podjetja prisiljena tekmovati znotraj njih. To je

predpostavka, ki temelji na strukturalističnem pogledu oziroma okoljskem determinizmu.

V nasprotju vrednostna inovacija temelji na pogledu, da tržne omejitve in strukture niso

podane in so lahko ponovno postavljene. Temu sledi rekonstrukcijski pogled. Ustaljeno

mišljenje je, da podjetja lahko ustvarijo večjo vrednost za kupce z višjimi stroški ali

ustvarijo neko razumno vrednost z nižjimi stroški. V nasprotju podjetja, ki ustvarjajo

modre oceane, sledijo istočasno strategiji diferenciacije in nizkih stroškov.

Tabela 1: Razlikovalne značilnosti med strategijo rdečega in modrega oceana

STRATEGIJA RDEČEGA OCEANA STRATEGIJA MODREGA OCEANA

Tekmovanje v obstoječem tržnem prostoru. Ustvarjanje novega tržnega prostora, brez

konkurence.

Premagovanje konkurence. Konkurenca je nepomembna.

Izkoriščanje obstoječe ponudbe. Ustvarjanje in zajemanje nove ponudbe.

Izbira med stroški in vrednostjo. Prekiniti izbiro med stroški in vrednostjo.

Združiti celoten sistem aktivnosti podjetja s

strateško izbiro med diferenciacijo ali

nizkimi stroški.

Združiti celoten sistem aktivnosti podjetja z

zasledovanjem diferenciacije in nizkih

stroškov.

Vir: W. C. Kim, & R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy – From Theory to Practice, 2005, str. 18.

Sheehan in Vaidyanathan (2009, str. 14–15) predstavita tri načine vrednosti, ki jih podjetja

lahko ponudijo svojim kupcem:

15

Logika industrijske učinkovitosti: Gre za ustvarjanje nove vrednosti za kupca z

zmanjševanjem stroškov, kar omogoča oblikovanje nizkih cen. Vodilni se lahko

poslužujejo različnih orodij za povečanje industrijske učinkovitosti, kot so vitka

proizvodnja, celovito obvladovanje kakovosti, šest sigma, upravljanje oskrbovalne

verige, idr.

Logika sistema mreženja: Ustvari vrednost za kupca tako, da jih poveže z ostalimi člani

znotraj mreže podjetja. Pozitiven učinek se zgodi, ko povečano število ljudi kupuje in

sodeluje v sistemu. Na ta način se zvišuje vrednost ponudbe. Podjetja lahko na več

načinov ustvarijo direktne ali indirektne učinke mreženja za svoje kupce. Za začetek

lahko zagotovijo, da so na voljo poprodajne storitve, potem lahko spodbudijo ostala

podjetja k ponujanju dodatkov, ki dopolnjujejo ponujeno vrednost.

Logika intenzivnega znanja: Vrednost ustvarja s pomočjo strokovnega znanja in

prilagojenih ponudb za zadovoljitev kupčevih posebnih zahtev. Eden od osnovnih

načinov za izboljšanje kupčeve izkušnje je investiranje v tesnejši odnos s kupcem z

uporabo baze kupcev. Na ta način lahko podjetja upravljajo svoje poslovne stike s

kupci. Trženje, ki temelji na odnosu s kupci, omogoča podjetju, da bolje oskrbi kupca

pred, med in po prodaji.

Z uspešnim kombiniranjem dveh ali treh načinov lahko vodilni sestavijo inovativne pakete

lastnosti za oblikovanje edinstvene ponudbe. Tista, ki uspejo uspešno kombinirati dva ali

tri načine, imajo največji potencial, da dosežejo dolgoročno dobičkonosnost na trgu

modrega oceana (Sheehan & Vaidyanathan, 2009, str. 18–19).

3 MENEDŽERSKA ORODJA ZA RAZVIJANJE STRATEGIJE

3.1 SWOT-analiza

Celovita analiza prednosti in slabosti ter poslovnih priložnosti in nevarnosti podjetja se

lahko začne z iskanjem odgovorov na naslednja vprašanja: kateri poslovni rezultati

podjetja so boljši ali slabši od planiranih velikosti v preteklosti, in kateri so boljši ali slabši

od dosežkov konkurenčnih podjetij (Pučko, 2008, str. 51).

Oblikovanje konkurenčne strategije znotraj panoge je lahko dojeta kot izbira, v kateri

strateški skupini poslovati. Gre za izbiro med poslovanjem v obstoječi strateški skupini, ki

vključuje kompromis med potencialnim dobičkom in stroški vstopa podjetja ali

ustvarjanjem nove strateške skupine. Pri oblikovanju strategije je pomembno, da podjetje

poveže svoje prednosti in slabosti s priložnostmi in nevarnostmi. Med prednosti štejemo

sledeče dejavnike: povečanje vstopnih ovir, kar omogoča ščitenje svoje strateške skupine,

povečevanje pogajalske moči svoje skupine glede na kupce in dobavitelje, izolacija

skupine pred drugimi konkurenčnimi podjetji, omogočanje nižjih stroškov vstopa v

strateško skupino podjetja kot v ostale, močne sposobnosti implementacije strategije v

primerjavi s konkurenti, viri in spretnosti za preseganje ovir ter premik v še bolj zaželene

16

strateške skupine. Slabosti so v nasprotju s prednostmi dejavniki, ki: zmanjšujejo vstopne

ovire, znižujejo pogajalsko moč, izpostavljajo skupino konkurentom, povzročajo višje

stroške vstopa v strateško skupino podjetja kot v ostale, imajo slabše sposobnosti

implementacije strategije glede na konkurente, primanjkuje jim virov in spretnosti, ki bi

omogočale podjetju prehod v bolj zaželene strateške skupine (Porter, 1980, str. 149).

Priložnosti lahko razdelimo v različne kategorije: ustvarjanje nove strateške skupine,

zamenjava strateške skupine s tisto v ugodnejšem položaju, okrepitev strukturne pozicije

obstoječe skupine ali pozicije podjetja v skupini, premik v novo skupino in okrepitev

strukturne pozicije nove skupine. Nevarnosti so naslednje: vstop drugih podjetij v strateško

skupino, dejavniki zmanjševanja mobilnih ovir strateške skupine podjetja, zmanjševanje

moči glede na kupce in dobavitelje, poslabšanje pozicije glede na substitute ali

izpostavljanje konkurenci, tveganja, ki spremljajo naložbe, namenjene izboljšanju položaja

podjetja z zviševanjem vstopnih ovir, tveganje poskusa premagovanja mobilnih ovir za

vstop v bolj zaželene strateške skupine ali povsem nove skupine. Na prvi dve nevarnosti

lahko gledamo kot na tveganje podjetja v obstoječi poziciji oziroma kot tveganje

pasivnosti. Zadnje dve pa se nanašata na tveganje uresničevanja priložnosti (Porter, 1980,

str. 150–151). Strateške priložnosti so izkoriščene na osnovi konkurenčnega položaja

podjetja, medtem ko nevarnosti oslabijo prednosti položaja. Strategija nastane s

povezovanjem prednosti in priložnosti podjetja ali nevarnostmi, ki so prisotne v okolju

(Clardy, 2013, str. 102).

SWOT-analiza je orodje za strateško planiranje, ki predlaga, kako naj podjetje reagira ali

izkoristi prednosti širšega okolja, v katerem posluje. SWOT-analiza je šla v dve smeri:

notranja ocena sposobnosti in lastnosti ter opis stanja in trendov v okolju podjetja. Notranji

dejavniki v podjetju (zadeve upravljanja in organizacije, operativne prakse, finančni pogoji

in drugi dejavniki) so lahko bodisi prednosti bodisi slabosti. S prednostmi se podjetje lahko

sooči z nevarnostmi, ki jih prinaša zunanje okolje. Okoljski dejavniki vključujejo tiste, nad

katerimi podjetje nima nadzora in tiste, nad katerimi ima mogoče malo nadzora. Notranje

zmogljivosti v podjetju omogočajo, da se ta sooči z izzivi zunanjega okolja. (Clardy, 2013,

str. 102–103). SWOT-analiza je ena izmed najuporabnejših orodij strateškega planiranja,

ki zagotavlja jasno izjavo o strateškem položaju podjetja. Kljub temu bi morala biti

kombinirana z drugimi orodji, kot je s Porterjevim modelom petih silnic ali z

uravnoteženim sistemom kazalcev. Glede na to, da je model že več let v obstoju in

množico sprememb na področju strateškega planiranja, je mogoče, da ne bo ustrezal

današnji kompleksni in tržno vodeni ekonomiji (Helms & Nixon, 2010, str. 229–234).

Ledgerwood in Nickols (2006, str. 36–38) sta predstavila alternativo SWOT-analizi, le-ta

se imenuje ciljna mreža (angl. the Goals Grid) in je bila originalno zasnovana, da pomaga

menedžerjem pri določanju strateških ciljev. Podobno kot pri SWOT-analizi gre za 2x2

matriko, ki odgovarja na dve pomembni vprašanji: Ali hočeš nekaj in ali to imaš? Glede na

odgovore (da ali ne) se oblikujejo štiri kategorije, ki so pomembne pri oblikovanju ciljev:

doseči, ohraniti, izogniti in izločiti. Ciljna mreža ponuja nekaj prednosti v primerjavi s

17

SWOT-analizo. Gre za izjemno učinkovito orodje pri analizi organizacije za udeležence

strateškega in dolgoročnega planiranja. Je vidna oblika orodja, h kateremu se lahko vedno

vračamo, ko razvijamo strateško smer in cilje podjetja. Predstavlja učinkovito metodo pri

razvijanju skupinskega soglasja glede prihodnjih izvršitev v podjetju. Sledi logičnemu

napredku mišljenja pri razvijanju ciljev in odločanju. Privede do razprav za analizo

trenutnih proizvodov, storitev, programov in usmeritev podjetja. Omogoča hiter pregled

usklajenosti vrednosti, individualnih in organizacijskih, med udeleženci konferenc. Z

informacijami, ki jih ustvari, je v primerjavi s SWOT-analizo uporabnejša in enostavnejša.

Orodje je praktično in učinkovito za vodstvo podjetja ter služi predvsem uporabi v okviru

strateškega planiranja.

3.2 Uravnoteženi sistem kazalcev

Johnson in Kaplan (1987) sta ugotovila, da tradicionalni merilni sistem uspešnosti ni več

zadosten, saj se opira le na finančne podatke (Barnabe, 2011, str. 447). Potrebo po

nadgradnji poročanja o uspešnosti sta poleg tega dejavnika vzbujala tudi druga dva

dejavnika: poplava računovodskih škandalov in nezmožnost izvedbe strategije v mnogih

podjetjih (Niven, 2003, str. 4). Potrebno je bilo razviti orodje, ki bi podalo širšo sliko o

podjetju (Barnabe, 2011, str. 447). Kaplan in Norton (1996, str. 9) sta razvila novo orodje,

imenovano uravnoteženi sistem kazalcev, s katerim sta lahko pojasnila odnos med

meritvami uspešnosti organizacije v štirih vidikih: vidik kupca, finančni vidik, notranji

poslovni proces in učenje ter rast. Ti vidiki odgovorijo na štiri osnovna vprašanja: kako nas

vidijo kupci (kupčeva perspektiva), v čem se moramo nadgraditi (notranji vidik), ali lahko

nadaljujemo z izboljšavo in ustvarjanjem vrednosti (perspektiva inovacije in učenja), kako

gledamo na delničarje (finančne perspektiva) (Kaplan & Norton, 1992, str. 72).

Uravnoteženi sistem kazalcev je skrbno izbran nabor meril, ki izhajajo iz strategije

organizacije. To je orodje za vodje, ki jih uporabljajo za komuniciranje rezultatov in

gonilnikov uspešnosti med zaposlenimi ter zunanjimi delničarji, s katerimi bo podjetje

doseglo svoje poslanstvo in strateške cilje. Gre za merilni sistem, strateško menedžerski

sistem in komunikacijsko orodje. Finančne meritve uspešnosti nimajo več take vloge pri

ustvarjanju vrednosti današnjih podjetjih, saj so le poročilo o tem, kar se je zgodilo v

preteklosti. Pomembnejšo vlogo imajo neotipljiva sredstva, kot je znanje in mreženje.

Uravnoteženi sistem kazalcev je še vedno obdržal finančne meritve in jih je dopolnil s

tremi ostalimi: kupčeva perspektiva, notranji procesi, učenje in rast (Niven, 2003, str. 14–

15). Te tri vidike imenujemo operacijske meritve, ki so gonilniki prihodnje finančne

uspešnosti (Kaplan & Norton, 1992, str. 71).

Mnoga podjetja so začela uporabljati uravnoteženi sistem kazalcev. Njihove izkušnje so

pokazale, da to orodje zadovolji marsikatere potrebe menedžerjev. Gre za poročilo, ki v

enem dokumentu združi na videz nezdružljive konkurenčne aktivnosti podjetja: postati

osredotočen na kupce, skrajšati odzivni čas, izboljšanje kakovosti, poudarjanje timskega

18

dela, skrajšanje časa lansiranja novega izdelka in upravljanje na dolgi rok. S spodbujanjem

upoštevanja vseh pomembnih operacijskih meritev se lahko na podlagi uravnoteženega

sistema kazalcev vidi, ali je izboljšanje enega področja bilo doseženo na račun drugega. V

preteklosti so sisteme za merjenje uspešnosti uporabljali finančni strokovnjaki, pri

uravnoteženem sistemu kazalcev pa se je pojavila potreba po vključevanju vodilnih, ki

imajo pregled nad vizijo in prioritetami podjetja. Z novim orodjem podjetje ni več

osredotočeno na kontrolo, ampak postavi v ospredje strategijo in vizijo. Določijo se

konkretni cilji, pri tem pa se domneva, da bodo zaposleni sprejeli določeno obnašanje in

izvedli aktivnosti, ki so potrebne za uresničevanje teh ciljev. Meritve so zasnovane tako, da

usmerijo ljudi k celoviti viziji podjetja, menedžerjem pomagajo preseči tradicionalne

predstave o funkcionalnih ovirah ter vodijo k boljšemu sprejemanju odločitev in reševanju

problemov (Kaplan & Norton, 1992, str. 71–79).

Kaplan in Norton sta predstavila uravnoteženi sistem kazalcev prve generacije.

Pomanjkanje jasne definicije je sprožilo številne poskuse s strani drugih, da bi to orodje

bolje definirali. Predlagali so večinoma spremembe glede števila ali/in poimenovanja že

predstavljenih vidikov. Uravnoteženi sistem kazalcev druge generacije ponudi dve glavni

nadgradnji v primerjavi s prvo generacijo. Merila so izbrana tako, da se nanašajo na

določene strateške cilje, namen pa je določiti 20 do 25 strateških ciljev, povezanih z enim

ali več merili in jih dodeliti eni od štirih perspektiv. Orodje druge generacije poskuša

vizualno predstaviti vzročne odnose med strateškimi cilji, rezultate tako predstavi v

strateškem diagramu. Uravnoteženi sistem kazalcev tretje generacije ponuja izpopolnitev

na področju risbe oziroma modela z novimi značilnostmi z namenom izboljšanja

funkcionalnosti ter vpeljavo ciljnih destinacij v model. Z vidika praktičnosti je bilo kmalu

razvidno, da so timi vodilnih zmožni razpravljati, ustvarjati in so se laže povezali s ciljnimi

destinacijami. Prepoznane so bile tudi sledeče koristi nove generacije: v projektih, katerih

namen je razvoj več uravnoteženih kazalcev, ciljne destinacije pa omogočijo uresničitev

strateškega usklajevanja brez vsiljevanja skupnih ciljev. Uravnoteženi sistem kazalcev

tretje generacije ponudi nove izboljšave glede na drugo generacijo. Vpeljavo ciljnih

destinacij oziroma opis, ki vključuje kvantitativne podatke, kako bo podjetje verjetno

izgledalo na določen datum v prihodnosti. Poenostavi strateški grafikon uravnoteženega

sistema druge generacije, pri čemer posamezen rezultat zamenja finančno in kupčevo

perspektivo, posamezna aktivnost pa učenje in rast ter notranjo perspektivo (Lawrie &

Cobbold, 2002, str. 4–12).

3.3 Orodja in okvirji za razvijanje strategije modrega oceana

3.3.1 Strateški grafikon

Glavne komponente dobre strategije so cilji, področje poslovanja in konkurenčna prednost,

ki definira, kaj podjetje naredi drugačno ali boljše od ostalih na trgu in predstavlja bistvo

strategije. Konkurenčna prednost ima komplementarne zunanje in notranje elemente:

19

vrednostna ponudba (angl. Value Proposition), ki razlaga, zakaj ciljni kupci kupijo izdelek

določenega podjetja namesto alternativnih izdelkov na trgu ter opis, kako morajo biti

notranje dejavnosti usklajene, da lahko samo določenemu podjetju prinesejo vrednost

(Collis & Rukstad, 2008, str. 2–3).

Ko so vodilni začeli razvijati strategijo, so skoraj vedno začeli z analizo zunanjih

dejavnikov poslovanja v določeni panogi, potem so ocenili prednosti in slabosti

konkurentov. S pomočjo obeh analiz so ustvarili razlikovalno strateško pozicijo. Na ta

način so lahko premagovali konkurente na podlagi svoje konkurenčne prednosti. Da je

podjetje doseglo to prednost, se je diferenciralo od konkurentov na osnovi višjih cen ali

zasledovanja nizkih stroškov. Strateške možnosti podjetja so bile omejene z okoljem. To je

strukturalistični pristop, ki je 30 let vladal praksi strategije. Teorija strategije modrega

oceana predstavlja dejstvo, da uspešnost podjetja ni nujno določena s konkurenčnim

okoljem določene panoge, kar zagovarja rekonstrukcijski pristop. Ne glede na to, kateri

pristop je izbran, je uspeh strategije odvisen od treh predlogov. Predloga vrednosti, ki

privlači kupce, dobičkonosna ponudba (angl. Profit Proposition), ki omogoča podjetju, da

pridobi denar iz vrednostne ponudbe in ponudbe ljudi (angl. People Proposition), ki jih

motivira, da podjetje lahko izvrši strategijo (Kim & Mauborgne, 2009, str. 2–6).

Strateški grafikon je unikaten pristop k razumevanju strateške pozicije podjetja in

prikazuje tri pomembne zadeve v eni sliki. Predstavlja strateški profil panoge, tako da zelo

natančno upodobi dejavnike, ki vplivajo na konkurenčnost med podjetji znotraj panoge in

tiste dejavnike, ki bi lahko vplivali v prihodnosti. Prikazuje strateški profil trenutnih in

potencialnih konkurentov ter s tem pojasnjuje, v katere dejavnike podjetja strateško

investirajo. Nazadnje ta pristop izriše strateški profil oziroma vrednostno krivuljo, ki

prikazuje, kako podjetje investira v dejavnike konkurenčnosti, in kako bo mogoče vanje

investiralo v prihodnosti (Kim & Mauborgne, 2002, str. 6). Strateški grafikon je

diagnostično orodje, usmerjeno k dejanju, ki prikazuje trenutno konkurenčno stanje na

trgu. Ustvari torej trenutno vrednostno krivuljo, nadalje mora podjetje pregledati vse

dejavnike in se odločiti, katere od štirih glavnih ukrepov (izločanje, zmanjševanje,

povečevanje, ustvarjanje) lahko izvede, da bo ustvarilo vrednost za pridobitev novih

kupcev (Layton, 2005, str. 58).

3.3.2 Okvir štirih ukrepov

Okvir štirih ukrepov (angl. The Four Actions Framework) se uporablja usklajeno s

strateškim grafikonom in žene podjetja, da zasledujejo strategijo diferenciacije ter nizkih

stroškov pri ponovnem določanju svoje strategije. Zastavlja štiri glavna vprašanja: Kateri

dejavniki, ki jih ima panoga kot samoumevne, morajo biti izločeni? Kateri dejavniki

morajo biti zmanjšani precej pod standardom panoge? Katere dejavnike je potrebno

dvigniti precej nad standardom panoge? Katere dejavnike, ki jih panoga ni nikoli ponujala,

je potrebno ustvariti? Prvo vprašanje prisili vodilne, da izločijo določene dejavnike, na

podlagi katerih so v panogi dolgo tekmovali, a ne prinašajo več dodane vrednosti. Drugo

20

vprašanje jih vodi k ocenitvi, kje preveč oskrbujejo svoje kupce in si posledično zvišujejo

stroškovno strukturo brez večjega dobička. Tretje vprašanja spodbuja vodilne, da razkrijejo

in odpravijo kompromise, h katerim so kupci v panogi prisiljeni. Četrto vprašanje je v

pomoč vodilnim, da odkrijejo povsem nove vire vrednosti za kupce in ustvarijo novo

povpraševanje. Vsa vprašanja skupno omogočajo preureditev vrednostnih elementov v

panogi, da vodilni lahko ponudijo kupcem povsem novo izkušnjo in hkrati ohranijo nizko

stroškovno strukturo (Leavy, 2005, str. 17).

3.3.3 Mreža izloči-zmanjšaj-dvigni-ustvari

Gre za dopolnilno analitično orodje k okviru štirih ukrepov in je glavnega pomena za

ustvarjanje modrih oceanov. Mreža izloči-zmanjšaj-dvigni-ustvari (angl. The Eliminate-

Reduce-Raise-Create Grid) ne žene vodilnih le k zastavljanju štirih vprašanj, temveč jih

spodbudi tudi k obdelavi teh vprašanj in ustvarjanju nove vrednostne krivulje. Mreža

zagotovi podjetju štiri takojšnje učinke. Vodi ga, da hkrati zasleduje strategijo

diferenciacije in nizkih stroškov z namenom prekiniti kompromis med stroški in

vrednostjo. Takoj opozori podjetja, ki se osredotočajo samo na povečanje in ustvarjanje ter

si posledično zvišujejo stroške. Omogoča lažje razumevanje vodilnih na vseh nivojih in

visoko stopnjo vključenosti v proces. Dovršitev mreže je zahtevna naloga in vodi podjetja,

da temeljito pregledajo vse dejavnike, na podlagi katerih tekmujejo v panogi ter tako

odkrivajo predpostavke, ki jih nezavedno izvajajo pri konkuriranju (Kim & Mauborgne,

2005, str. 36–37).

4 OBLIKOVANJE IN URESNIČEVANJE STRATEGIJE MODREGA

OCEANA

Strategija modrega oceana mora vsebovati tri dopolnilne lastnosti: osredotočenost,

raznolikost in prepričljiv slogan. Brez teh lastnosti bo strategija podjetja meglena,

nediferencirana, z visokimi stroški pa težka za komuniciranje. S pomočjo teh značilnosti

morajo biti štirje ukrepi za ustvarjanje nove vrednosti krivulje dobro vodeni v smeri

izgradnje strateškega profila podjetja (Kim & Mauborgne, 2005, str. 118). Vsaka dobra

strategija je osredotočena, strateški profil ali vrednostna krivulja pa mora to jasno pokazati.

Podjetja z reaktivno oblikovano strategijo, ki jih obrani pred konkurenco, samo zgubljajo

na svoji edinstvenosti. Ta podjetja se nagibajo k deljenju istega strateškega profila na

strateškem grafikonu, medtem ko se podjetja s strategijo modrega oceana vedno razlikujejo

od njih. Z uporabo okvirja štirih ukrepov diferencirajo svoj profil od povprečnega v

panogi. Dobra strategija vsebuje jasen in prepričljiv slogan, ki kaže na njeno učinkovitost

in moč. Dober slogan ne dostavi le jasnega sporočila, ampak tudi verodostojno oglašuje

ponudbo, drugače lahko kupci izgubijo zanimanje in zaupanje (Kim & Mauborgne, 2005,

str. 39–40).

21

Kim & Mauborgne sta predstavila vzorec za ustvarjanje modrih oceanov, tako imenovan

okvir šestih poti (angl. Six Paths Framework). Te poti izpodbijajo šest osnovnih

predpostavk strategij mnogih podjetij, ki jih držijo ujete v rdečih oceanih. Podjetja v

obstoječem konkurenčnem prostoru po navadi naredijo sledeče: opredelijo svojo panogo

podobno in se osredotočijo na to, da so najboljši znotraj nje; gledajo na svojo panogo z

vidika splošno sprejete strateške skupine in si prizadevajo, da v njej izstopajo; osredotočajo

se na isto skupino kupcev, pa naj bo kupec, uporabnik ali vplivna oseba; določijo podoben

obseg proizvodov in storitev, kot jih ponuja njihova panoga; sprejmejo funkcionalno ali

čustveno usmerjenost njihove industrije; pri oblikovanju strategije se osredotočijo na

določeno točko v času in trenutne konkurenčne grožnje. Podjetja morajo iti čez sprejete

meje, ki določajo, kako naj bi tekmovali. Gledati morajo čez mejo šest osnovnih

predpostavk, kar omogoča vpogled v to, kako preoblikovati razmere na trgu za oblikovanje

modrih oceanov (Kim & Mauborgne, 2005, str. 47–49).

Pri razvijanju strategije si podjetja pomagajo z risanjem strateškega grafikona, ki odklene

kreativnost ljudi znotraj organizacije, da laže zaznajo modre oceane, menedžerji pa

usmerijo svojo pozornost na veliko sliko. Kim & Mauborgne sta razvila strukturiran proces

za risanje in obravnavo strateškega grafikona, ki usmerja strategijo podjetja proti modremu

oceanu. Ta proces temelji na okvirju šestih poti, vsebuje veliko vizualne stimulacije za

spodbuditev kreativnosti in poteka v štirih korakih. Prvi korak je vizualno prebujenje.

Vodilni se pogosto upirajo spremembam, za spodbudo k iskanju modrih oceanov je po

navadi odgovoren odločen vodja ali resna kriza. Kot močno opozorilo služi, da vodilni

sami zrišejo vrednostno krivuljo podjetja in se tako soočijo z obstoječo strategijo, ki je

potrebna sprememb. Naslednji korak je vizualno raziskovanje, in sicer je potrebno ekipo

poslati na teren, da se menedžerji soočijo s tem, kako ljudje uporabljajo ali ne uporabljajo

njihovih izdelkov ali storitev. Menedžerji ta proces pogosto prepustijo zunanjim

izvajalcem, vendar morajo sami raziskati najprej obstoječe, potem pa še potencialne kupce.

Nadalje lahko začnejo prepoznavati tudi komplementarne proizvode in storitve, ki lahko

privedejo do povezovanja priložnosti. Tretji korak zahteva, da timi predstavijo strateške

grafikone na tako imenovani vizualni strateški razstavi (angl. Visual Strategy Fair).

Udeleženci vključujejo vodstvo podjetja, predvsem pa zunanje odjemalce, ki so jih vodje

spoznali na terenu, vključujoč potencialne kupce, kupce konkurentov in nekatere

najzahtevnejše obstoječe kupce. V zadnjem koraku mora biti strategija komunicirana,

potem ko je določena, in sicer na tak način, da je razumljena vsem zaposlenim. Ta proces

sta poimenovala vizualna komunikacija (Kim & Mauborgne, 2005, str. 82–94).

Za podjetje predstavlja naslednji izziv izgradnja trdnega poslovnega modela in zagotoviti

dobiček na podlagi strategije modrega oceana, kar doseže s pomočjo pravega strateškega

zaporedja: kupčeva korist, cene, stroški in sprejetje. Za začetek se mora podjetje vprašati,

ali njihova ponudba daje izredne koristi in ali obstaja prepričljiv razlog, da njihove izdelke

kupi množica ljudi. Če odgovor ni pritrdilen, potem ni potenciala za razvoj uspešne

strategije modrega oceana. Naslednji korak je postavitev prave cene. Podjetje se mora

vprašati, ali je za ponudbo postavljena prava cena, ki privlači širši obseg ciljnih kupcev in

22

so pripravljeni plačati zanjo. Prva dva koraka obravnavata prihodkovno stran poslovnega

modela podjetja. Z vidika stroškov sta pomembni naslednji vprašanji. Ali lahko podjetje

proizvede ponudbo s ciljnim stroškom in še vedno doseže profitno maržo in ali lahko

podjetje doseže dobiček s ceno, ki je lahko dostopna večjemu obsegu ciljnih kupcev.

Zadnji korak je obravnavanje ovir za sprejetje. Podjetje se vpraša, katere ovire se pojavijo

pri uvajanju idej. Že v začetku mora predvideti, katere ovire so prisotne, da lahko zagotovi

uspešno izvedbo idej (Kim & Mauborgne, 2005, str. 117–120).

Menedžerji se pri izvajanju strategije soočijo s štirimi ovirami. Najprej je potrebno zbuditi

zaposlene in jih prepričati, da potrebujejo strateško spremembo. Pojavi se vprašanje, zakaj

bi spreminjali strategijo, saj so se zaposleni z njo počutili udobno in je do sedaj mogoče

celo dobro služila podjetju. Druga ovira so omejeni viri, večji kot je premik v strategiji, več

virov je potrebnih za izvedbo strategije. Kljub temu se je v večini podjetij pokazalo, da so

bili viri s strategijo modrega oceana zmanjšani in ne povečani. Naslednja ovira je

motivacija, kako torej motivirati ključne akterje, da hitro in vztrajno spremenijo trenutno

stanje. Po navadi to vzame več let, za kar menedžerji nimajo časa. Zadnja ovira v podjetju

je politika (Kim & Mauborgne, 2005, str. 147–148). Na koncu je za uspešno izvajanje

strategije osnovnega pomena odnos in obnašanje ljudi v podjetju. Potrebno je ustvariti

kulturo zaupanja in predanosti, ki motivira zaposlene k izvajanju dogovorjene strategije.

Človeške misli in srce je potrebno uskladiti z novo strategijo, tako da vsak posameznik

prostovoljno sodeluje pri izvajanju. Pravičen proces je ključna spremenljivka, ki razlikuje

uspešne strategije modrih oceanov od neuspešnih (Kim & Mauborgne, 2005, str. 171–172).

5 PODJETJE REM

5.1 Predstavitev podjetja

Rem d. o. o je srednje veliko podjetje, ki igra pomembno vlogo na področju proizvodnje

montažnih modularnih objektov in bivalnih kontejnerjev v Sloveniji ter Evropi. Po

klasifikaciji spada v dejavnost DJ.25.110, proizvodnjo kovinskih konstrukcij in njihovih

delov. Podjetje deluje na trgu že od leta 2001 in se je prvotno ukvarjalo s proizvodnjo

pisarniških in sanitarnih kontejnerjev. Od takrat so se razvili v enega največjih dobaviteljev

kompleksnih predfabriciranih zgradb in nudijo kupcu cel nabor storitev. V zadnjih letih se

je podjetje s pomočjo lastne razvojne ekipe in projektnega oddelka preusmerilo v

projektiranje, izdelavo in montažo zahtevnejših modularnih montažnih objektov ter

inženiring. S pomočjo intenzivnega zaposlovanja visoko usposobljenega tehničnega kadra

so v preteklih letih širili proizvodni in storitveni program na letni ravni, prav tako pa so

zviševali kakovost izdelkov. Leta 2010 so dodali novi proizvodni program mobilnih hišic.

Razvili so dve liniji, REM Exclusive za celinske razmere, ki so mu leta 2013 dodali še

linijo Basic, primerno za obmorske kraje. Razvili so osem tipov mobilnih hišic, ki so lahko

izdelane v obeh linijah. Podjetje proizvaja skoraj vse polproizvode in se tako prilagodi

individualnim zahtevam kupca. Osrednji proizvodnji program podjetja je še vedno

23

usmerjen v visoko zahtevne montažne objekte, izdelane iz kontejnerjev. Veliko pozornosti

posvečajo usklajenosti proizvodnje z vsemi veljavnimi standardi, končnemu izgledu in

kakovosti proizvodov. Leta 2009 so pridobili ISO standard 9001, leta 2013 pa Evropsko

tehnično soglasje za predfabricirane bivalne enote, ki jih sedaj označujejo s CE-oznako. To

uporabljajo sedaj tudi za aluminijasta vrata, ki jih proizvajajo sami (REM d. o. o., 2014a,

str. 5; Predstavitev, 2013).

V podjetju REM predstavljajo glavne skupine proizvodov (Izdelki in storitve, 2013):

večnamenske bivalne enote oziroma kontejnerji (pisarniški, sanitarni, idr.),

sestavljene bivalne enote ali zloženke iz kontejnerjev (pisarne, moteli, šole, vrtci,

saloni, idr.),

mobilne hišice z linijo Basic in Exclusive z možnostjo izdelave po željah kupca,

REM BOX in REM garaža,

večnamenska aluminijasta vrata.

Svojim kupcem poleg naštetih nudijo še sekundarne strehe, nadstreške in fasade,

namenjene za modularne montažne objekte, preoblikovane pločevine (atike, obrobe) in

jeklene konstrukcije, inženiring modularnih montažnih objektov, obrtniška in inštalaterska

dela, dostavo in montažo, svetovanje ter najem (Izdelki in storitve, 2013).

5.2 Organizacijska struktura podjetja in izobrazbena struktura

zaposlenih

Osnovne organizacijske enote v družbi REM predstavljajo uprava družbe, oddelki in

službe. Družba je razdeljena na tri oddelke, in sicer oddelek komerciale, proizvodnje in

konstrukcijsko razvojni oddelek. Službe uprave so finančno računovodska služba, služba

kakovosti, splošno kadrovska služba in frizerstvo. Služba proizvodnje so kontejnerji.

V družbi je bilo na dan 31. 12. 2013 zaposlenih 114 različno kvalificiranih delavcev: 11

zaposlenih brez kvalifikacij, 6 kvalificiranih delavcev, 7 zaposlenih s poklicno izobrazbo

(skrajšani program), 33 zaposlenih s IV. stopnjo izobrazbe, 36 zaposlenih s V. stopnjo, 3

zaposleni s VI. stopnjo in 18 zaposlenih s VII. stopnjo strokovne izobrazbe. V letu 2013 je

povprečno število zaposlenih znašalo 109,79, kar je izračunano na podlagi delovnih ur in je

za 10,21 % večje od preteklega leta (REM d. o. o., 2014a, str. 6-7).

24

Slika 1: Organizacijska struktura podjetja REM