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montAdorA jAponesA tem de responder AgorA A umA crise de mercAdo sem precedentes, Aos primeiros prejuzos operAcionAis de

suA histriA e Ao novo comAndo do neto do fundAdor todos os desAfios Ao mesmo tempo,

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ToyoTA: jornada na tempestade

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o ano passado, a Toyota ultrapassou oficialmente a Gene-ral Motors em ven-das de automveis. Mas a fora da em-

presa japonesa apenas relativa, de acordo com os especialistas do setor. Assim como seus concorren-tes, a Toyota enfrenta o acentuado declnio em vendas e o aumento da capacidade excedente mundial.

Em outras palavras, no que a Toyota deixou a GM para trs; suas vendas mundiais apenas no ca-ram tanto como as da concorrente. A Toyota vendeu menos carros em 2008 do que em 2007 seu primeiro declnio anual em dez anos. No ano fiscal de 2008, encerrado em maro de 2009, a nova montadora nmero um registrou prejuzo operacional equivalente a cerca de US$ 5 bilhes, o primeiro desde que foi fundada, em 1937. E previa que, em maro de 2010, esse prejuzo poderia aumen-tar para US$ 5,5 bilhes. Mesmo tornando-se lder, no de surpreen- der que a Toyota no esteja imune desacelerao mundial, diz John Paul MacDuffie, professor de admi-nistrao da Wharton School, da University of Pennsylvania, cujas pesquisas concentram-se no setor automobilstico. Depois de anos de crescimento conservador, a Toyota acelerou sua expanso ao longo da dcada passada, tornando mais dif-cil acionar os freios nesta crise. Ir do crescimento acelerado para um drstico encolhimento um enor-me desafio para a empresa.

A Toyota e outras empresas ja-ponesas operam em um modelo de negcio que enfatiza a proteo dos empregos a qualquer custo, mas a severidade desse declnio forou a montadora a tomar algumas me-didas que estremecem o pacto de lealdade entre direo e funcion-rios. No Japo, onde a Toyota em-prega cerca de 70 mil pessoas em tempo integral, ela cortou parte de

sua mo de obra temporria. Nos Estados Unidos, tambm dispen-sou trabalhadores temporrios de uma fbrica de picapes no Texas e adiou planos de construir seu mo-delo Prius em uma nova fbrica do Mississippi.

A Toyota talvez saia disso tudo fortalecida, diz MacDuffie. A pergunta : quanto tempo a crise durar e que dilemas no podero ser resolvidos sem que ela viole seus compromissos e princpios sagrados?

De acordo com MacDuffie, du-rante sua expanso, a Toyota de-senvolveu uma rede de subsidirias independentes, mais autossuficien-tes, que podem oferecer crdito e financiamento queles clientes que se aventuram nos showrooms. A empresa tambm tem caixa sufi-ciente para alimentar o desenvol-vimento de produtos inovadores, e seus automveis mantm seu valor de revenda por mais tempo do que os de seus concorrentes, o que pode ser outra vantagem em um ambien-te econmico de cautela. A Toyota pode emergir em uma posio me-lhor, mas este um jogo muito re-lativo, diz MacDuffie, que tambm prev que a demanda por autom-veis no tende a ser substituda pelo transporte de massa. A questo : qual empresa estar em melhor po-sio para extrair vantagem?

o PRnciPE SobEEm junho deste ano, aconteceu outro marco na histria da Toyota. Akio Toyoda, conhecido no Japo como O Prncipe por ser neto do

fundador da montadora, ascendeu presidncia da empresa. Formado nos Estados Unidos, Toyoda, 52, tem vasta experincia nas operaes globais da companhia.

O professor de administrao da Wharton School John R. Kimberly diz que a nomeao no tem rela-o com a performance do lder atual, Katsuaki Watanabe, que diri-giu a empresa habilmente, dada a gravidade da crise, e passa a ser vi-ce-presidente do conselho adminis-trativo. Embora Toyoda esteja assu-

mindo o cargo quase oito anos mais jovem do que comum no Japo, o herdeiro foi preparado para essa po-sio durante anos e sua posse no causa surpresa. Ele muito capaz e pragmtico e tem, evidentemente, desafios diante de si, mas penso que est bem posicionado para levar a Toyota adiante, pondera Kimberly.

De acordo com o professor, a de-ciso de alar Toyoda a uma posio no topo em uma idade relativamen-te jovem pode ser uma declarao simblica da diretoria da empresa. A mudana neste momento pode ter o objetivo de reafirmar prpria empresa e ao resto do mundo que a Toyota forte, cheia de talentos e resiliente.

Penso que havia o desejo de anunciar uma mudana na lideran-a mais cedo e de criar uma oportu-nidade para ele fazer algumas mu-danas drsticas, diz MacDuffie. Toyoda frequentemente lembra que a alta administrao da Toyo-ta muito conservadora. Ele pode querer fazer mudanas abrangen-tes. Veremos.

na deciso de alar toyoda a uma posio no topo em uma idade relativamente jovem pode ser uma declarao simblica da diretoria da empresa para mostrar que a toyota forte, cheia de talentos e resiliente

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Lawrence G. Hrebiniak, tam-bm professor de administrao da Wharton School, assinala que o crescimento rpido da Toyota pode ter trazido problemas a seu siste-ma de produo. Em uma srie de unidades, os trabalhadores mais velhos, com vasto conhecimento so-bre as fbricas e os processos, esto se aposentando, deixando seus car-gos para trabalhadores que no es-to to preparados. Como resultado, a Toyota, que construiu sua repu-tao pelos produtos de qualidade superior, vem passando por recalls e problemas de qualidade com seus

veculos. Em janeiro ltimo, anun-ciou um recall de 1,35 milho de ve- culos em todo o mundo, para repa-rar defeitos nos cintos de segurana e sistemas de ventilao.

Outro problema para a Toyota a valorizao da moeda japonesa, o que encarece seus automveis. Investido-res do mundo todo aumentaram as compras de ttulos japoneses, buscan-do segurana em uma economia mun-dial tumultuada. O iene uma grande dor de cabea para os japoneses neste momento, afirma MacDuffie.

M APoSTA EM PicAPESGrard P. Cachon, docente de ope-raes e gesto da informao na Wharton School, alerta que a Toyo-ta, como a GM e outras montadoras norte-americanas, tem o mix de produtos errado para o atual merca-do. Apesar de suas razes como pro-dutora de automveis pequenos, a Toyota agora depende pesadamente de veculos maiores, incluindo as picapes, que no so mais as lderes

de vendas nos Estados Unidos. O mix da Toyota no to ruim quan-to o da GM, acrescenta ele, porque a montadora japonesa tem alguns seds e modelos que so eficientes no uso de combustvel, mas no to voltada aos carros populares pe-quenos como a Honda. Neste mo-mento, no parece que a demanda pelas picapes voltar logo; portanto, a Toyota e a GM esto em posio precria.

Por outro lado, a Toyota est mais bem posicionada do que seus con-correntes para ajustar seu mix de produtos. Cachon observa que a

GM tem estoques para 70 a 75 dias, enquanto a Toyota, com melhor ges-to de sua cadeia de fornecimento e de seu sistema de produo, tipi-camente tem estoques para 35 a 45 dias. Se a GM pudesse ter a mesma eficincia, diz Cachon, economiza-ria cerca de US$ 4 bilhes.

A GM tambm deve suas dificul-dades necessidade de alimentar uma grande rede de distribuidores que tendem a estar localizados em reas mais antigas, de baixo cresci-mento populacional. A Toyota, que formou sua rede de concessionrias dcadas depois da GM, tem menos distribuidores, e eles esto situados em reas com crescimento popula-cional maior.

A volatilidade dos mercados glo-bais de energia em 2007 e 2008 encaixou-se bem na estratgia da Toyota de investir em produtos mais eficientes em combustvel, deciso que remonta ao ano 2000, segundo diz Eric W. Orts, professor de estu-dos legais e tica dos negcios da

Wharton School, especializado em questes ambientais. Ainda que os preos de energia tenham declina-do, Orts observa que os consumi-dores esto agora mais sensveis ao risco de altas no preo da gasolina e vo continuar a se interessar por automveis que poupem combus-tvel. Os consumidores no es-quecem situaes como esta. Eles sabem que no h garantia de que os preos dos combustveis perma-necero baixos. Para ele, est claro que a administrao Obama tomar providncias para aumentar as exi-gncias ambientais dos fabricantes de automveis.

A Toyota talvez esteja frente na questo da eficincia de combust-vel, porque as empresas japonesas, em geral, tendem a ser mais cons-cientes em relao ao meio ambien-te, de acordo com Orts. Ele tambm afirma que o modelo corporativo japons, que pe maior peso do que o norte-americano sobre os resulta-dos de longo prazo, pode ser outra razo pela qual a Toyota esteja se saindo relativamente bem na crise atual. As montadoras norte-ameri-canas perderam completamente os sinais de alerta e assumiram uma viso de curtssimo prazo.

No passado, a ascenso da Toyota e de outras fabricantes globais de automveis suscitou a presso pro-tecionista nos Estados Unidos, mas MacDuffie diz que esse no mais um problema para a Toyota. no-tvel que mercados estrangeiros de automveis paream to bem se comparados com os das Big Three de Detroit [as montadoras Ford, GM e Chrysler] nesta crise, observa ele. improvvel que os norte-ameri-canos se voltem contra a Toyota e outras fabricantes estrangeiras ago-ra, porque seus produtos so uma parcela fundamental do mercado e so endossados por consumidores que antes compravam carros norte--americanos. Alm disso, a Toyota afastou a possibilidade de restries protecionistas importao ao ins-talar fbricas nos Estados Unidos

um problema para a toyota a valorizao da moeda japonesa, o que encarece seus automveis. investidores do mundo todo aumentaram as compras de ttulos japoneses, buscando segurana em uma economia mundial tumultuada

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ToyoTA: jornada na tempestade

que empregam milhares de pessoas.As pessoas viram a Toyota che-

gar aqui e investir em produo e empregos, ser uma empresa cidad e promover causas filantrpicas, explica Orts. A Toyota construiu essa imagem cuidadosamente e tem uma reputao muito forte, que est sendo recompensada agora, quando no h qualquer indcio de senti-mentos nacionalistas ou protecio-nistas contra ela.

Pouco AfEiTA S AquiSiESEm muitos setores, uma retrao econmica torna-se, tipicamente, uma oportunidade para empresas fortes fazerem fuses convenientes e aquisies de concorrentes mais fracos. Embora a Toyota seja uma sobrevivente, MacDuffie diz que no h razo para esperar que v tentar consolidar o setor. A Toyo-ta sempre foi muito clara quanto a querer crescer organicamente, no por meio de aquisies. Tem uma cultura forte e no fcil implant--la em outras empresas.

MacDuffie aponta que a Toyota tem sido, inclusive, modesta no uso de alianas, como seu acordo com

a GM para importar veculos no Japo. Eles colaboraram entre si, mas penso que tem mais a ver com o objetivo da Toyota de ser vista como boa cidad corporativa, isto , de ter um relacionamento amig-vel com a GM, ainda que a Toyota a supere, em vez de ter com ela um comportamento competitivo.

De acordo com Kimberly, a Toyota enfrentou uma turbulncia econ-mica similar nos anos 1950, quando quase faliu. Desde ento, a empresa manteve uma postura financeira re-lativamente conservadora, que pode estar dando bons frutos agora. Meu palpite que sua natureza fiscal conservadora a ajudar a acalmar a tempestade de um modo que outras empresas no podero fazer, diz ele. Voc no ver a Toyota buscar seu governo para um socorro econ-mico. Eles tero maior resistncia do que muitos de seus concorrentes.

Evidentemente, os concorrentes da Toyota em solo norte-americano es-to buscando ajuda do governo, aju-da essa financiada pelo contribuinte. Kimberly observa que a Toyota tam-bm se beneficiaria se a GM, a Ford e talvez mesmo a Chrysler recebes-

sem ajuda que lhes permitisse so-breviver crise. Isso porque a Toyo-ta confia, basicamente, na mesma rede de fornecedores que supre as grandes de Detroit. Se qualquer das empresas norte-americanas fechar, muitos fornecedores tambm fecha-ro suas portas, deixando a Toyota com menos opes de parceiros em seu sistema de produo, que esti-mula a participao deles em inova-o, desenvolvimento de produtos e eficincia de operaes.

Kimberly acrescenta ainda que uma concorrncia forte mantm a Toyota afiada. Ela parte do ecos-sistema de montadoras de autom-veis e picapes e precisa da concor-rncia para mant-la no jogo como uma concorrente de primeiro time. Ela extrai bastante fora e muito de sua incrvel resilincia da concor-rncia. Se a GM ou a Ford falisse, um pouco da presso se esvairia, mas, considerando o que elas re-presentam, isso se voltaria contra a Toyota.

Knowledge@Wharton

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AScEnSo do prncipeAkio, neto do fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, as-sumiu oficialmente a posio de CEO e presidente do conselho de administrao da maior fabricante de au-tomveis do mundo em junho deste ano. Em sua pri-meira entrevista coletiva, Toyoda reconheceu que ele e sua equipe de direo esto comeando uma jornada na tempestade. Ele est certo.

Como as demais montadoras, a Toyota foi atingi-da pela crise econmica global. A empresa perdeu US$ 4,6 bilhes em 2008 e espera uma perda ainda maior em 2009. Porm Toyoda sabia exatamente em que barco estava entrando. Sua ascenso ao topo da megacorporao japonesa foi anunciada em dezembro do ano passado.

O novo CEO antigo na empresa, na realidade: est l desde 1984. Em 2000 foi designado membro de seu conselho de administrao e foi vice-presidente -execu-

tivo da corporao entre 2005 e 2009. Toyoda tambm j atuou como chairman da Toyota Motor Europe e da Toyota Motor (China) Investment, alm de ser CEO da Toyota Motor North America e auditor corporativo da Toyota Boshoku Corporation, experincias que lhe do uma viso significativa e abrangente do negcio.

No incio de agosto, ele fez sua primeira apario pblica desde que assumiu o comando, para anunciar o novo carro esportivo da montadora, a preo acess-vel, cujo prottipo deve ser mostrado j no prximo Tokyo Auto Show. Em outubro ltimo, Akio surpreen-deu o mundo ao dizer que a Toyota est a um passo da capitulao para a irrelevncia ou morte, citando as fases terminais de uma empresa como descritas pelo pensador da gesto Jim Collins. Mas suspeita-se que tenha sido presso para o governo japons des-valorizar o iene.

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