QuanTriHoc - NoiDung

Quản Trị Học GVHD: TS. Phan Thị Minh Châu

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

Nhóm 3 - Đ8 - Cao học K21 2


ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM

STT Họ và tên Công việc Đánh giá Ghi chú

1 Phạm Quang Duệ

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.

- Chủ đề 2: câu 6.

- Chủ đề 3.

- Tổng hợp & làm file

word các chủ đề.

Rất Tốt Nhóm trưởng

2Phạm Thị Thu

Hà

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.

- Chủ đề 2: Câu 9.

- Chủ đề 4.

Rất Tốt Chất lượng bài làm cao

3Phan Thị Xuân

Diệu

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.


- Chủ đề 4.

Tốt

4 Diệp Hoàng Anh

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.


- Chủ đề 5.

Tốt

5 Trần Hồng Hạnh

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3,

4, 5, 6.

- Chủ đề 3.

- Chủ đề 5.

Rất Tốt

- Có nhiều ý kiến đóng

góp tích cực.

- Hỗ trợ tốt các thành

viên khác.

6Trương Thúy

Hằng

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.

- Chủ đề 2: Câu 7, 8.

- Chủ đề 5.

Rất Tốt

- Chất lượng bài làm

thường xuyên rất cao và

có giá trị tham khảo.

7Nguyễn Thanh

Xuân

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.

- Chủ đề 2: Câu 7, 8.

- Chủ đề 6.

Rất Tốt

- Có nhiều ý kiến đóng

góp tích cực.

- Chủ động thuyết trình.

8Nguyễn Thị

Thùy Dung

- Chủ đề 1: Câu 1, 2, 3.

- Chủ đề 2: Câu 7, 8.

- Chủ đề 6

Tốt



MỤC LỤC

Câu 13....................................................................................................................................6

13.1. Phân loại phong cách lãnh đạo....................................................................................6

13.1.1. Khái niệm chức năng điều khiển........................................................................6

13.1.2. Khái niệm về lãnh đạo........................................................................................6

13.1.3. Phân loại phong cách lãnh đạo...........................................................................6

13.1.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực................6

a. Phong cách lãnh đạo độc đoán...........................................................................7

b. Phong cách lãnh đạo dân chủ.............................................................................9

c. Phong cách lãnh đạo tự do...............................................................................10

13.1.3.2. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và

con người..............................................................................................................................11

13.1.3.3. Phân loại phong cách theo sự đinh hướng về nhân viên dưới quyền hay về

sự thực hiện nhiệm vụ...........................................................................................................12

a. Phong cách 1.1 (Ít quản trị)............................................................................13

b. Phong cách 1.9 (Quản trị kiểu câu lạc bộ)......................................................13

c. Phong cách 9.1 (Quản trị theo nhiệm vụ).........................................................13

d. Phong cách 9.9 (Quản trị mạnh)......................................................................13

e. Phong cách 5.5 (Quản trị theo con đường trung bình)....................................13

..................................................................................................................................................

13.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo................................13

13.3. Chân dung một nhà lãnh đạo thành công..................................................................15

13.3.1. Thế nào là một nhà lãnh đạo thành công..........................................................15

13.3.2. Chân dung nhà lãnh đạo JACK WELCH.........................................................17

Câu 15..................................................................................................................................2215.1. Thế nào là nhân viên giỏi ?.......................................................................................23

15.2. Tại sao các doanh nghiệp phải giữ chân nhân viên giỏi ?........................................24

15.3. Phân tích mô hình công ty Microsoft.......................................................................25

Câu 16..................................................................................................................................3116.1. Khái niệm đạo đức kinh doanh.................................................................................31

16.2. Ảnh hưởng của đạo đức kinh doanh đến sự thành công của doanh nghiệp..............33

16.3. Thực trạng đạo đức kinh doanh ở Việt Nam............................................................35



Câu 17..................................................................................................................................4617.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)..........................................46

17.1.1. Khái niệm CSR.................................................................................................46

17.1.2. Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội..............................................................47

17.1.3. Phân biệt Đạo đức kinh doanh và Trách nhiệm xã hội ....................................49

17.2. Tầm quan trọng của việc thực hiện CSR đối với doanh nghiệp...............................50

17.3. Thực trạng CSR ở Việt Nam.....................................................................................52

Câu 19..................................................................................................................................60

19.1. Khái niệm VHDN.....................................................................................................60

19.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp.................................................................................60

19.2.1. Nhóm yếu tố giá trị...........................................................................................60

19.2.2. Nhóm yếu tố chuẩn mực..................................................................................60

19.2.3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp..................60

19.2.4. Nhóm yếu tố hữu hình......................................................................................61

19.3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp..........................................................................61

19.3.1. Mô hình văn hóa gia đình.................................................................................61

19.3.1. Mô hình văn hóa tháp Eiffel.............................................................................61

19.3.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường.................................................................61

19.3.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng............................................................................62

19.4. Ảnh hưởng của VHDN đến sự thành công DN........................................................62

19.4.1. Giới thiệu về Doanh nghiệp Mai Linh.............................................................62

19.4.2. Văn hóa Doanh nghiệp Mai Linh.....................................................................62

Danh mục tài liệu tham khảo................................................................................................64



Câu 13: Phân loại phong cách lãnh đạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình

thành PCLĐ. Chân dung nhà lãnh đạo thành công (minh họa qua một nhân vật

cụ thể mà nhóm tâm đắc)

13.1. Phân loại phong cách lãnh đạo

13.1.1. Khái niệm chức năng điều khiển

Chức năng điều khiển trong quản trị được xác định là quá trình tác động đến

con người, hướng dẫn, thúc đẩy họ sẵn sàng, nhiệt tình thực hiện những nhiệm vụ

được giao.

Nội dung chức năng điều khiển liên quan đến các vấn đề:

- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ

chức.

- Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc.

- Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức.

- Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức.

13.1.2. Khái niệm về lãnh đạo

Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo:

- Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ

chức.

- Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trước.

- Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền cảm hứng, khơi dậy lòng nhiệt huyết

của họ đối với công việc, tổ chức và những người xung quanh.

Các khái niệm này đều có chung quan điểm đó là lãnh đạo chính là chỉ huy hay

tác động đến người khác để đạt được mục tiêu.

13.1.3. Phân loại phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được hiểu là tập hợp của những phương

pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực

hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.

Phong cách lãnh đạo có thể được phân loại theo các tiêu chí sau:

13.1.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực

(Quan điểm của Kurt Lewin)



Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực

a. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên. Các nhân viên chỉ

thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Mọi quyền lực đều tập trung vào tay nhà

quản trị, nhà quản trị bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên

trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo độc đoán xuất hiện từ khi con người biết kết hợp lại với nhau

thành từng nhóm, từng bộ tộc, hình thành một cộng đồng xã hội nguyên thủy.

Những nhà quản trị theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải

làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách

nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt

được.

- Cách thức giao tiếp với nhân viên:

+ Nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh.

+ Thông tin được người lãnh đạo cung cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực

hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống. Khi muốn nhận thông tin phản hồn từ

nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần làm gì chưa?



+ Thông thường, những nhà lãnh đạo có phong cách này thường đưa ra các chỉ

dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản

trị là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ.

- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản trị thường sẽ thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với

nhân viên. Ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô tô”.

Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân

viên biết rõ nhà quản trị mong chờ ở anh ta điều gì.

- Cách thức ra quyết định: Nhà lãnh đạo thường sẽ quyết định phần lớn nếu

không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà

lãnh đạo đánh giá các lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những

hành động họ cần phải thực hiện.

- Kiểm soát quá trình thực hiện công việc:

+ Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ cấp dưới trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ.

+ Nhà quản trị thường thiết lập các khâu kiểm tra và giám sát nhất định để điều

khiển quá trình thực hiện công việc.

+ Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng

dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.

* Ưu điểm:

+ Tiết kiệm thời gian trong việc đưa ra quyết định.

+ Hạn chế được những mâu thuẩn có thể nảy sinh giữa các nhân viên đối với

việc ra quyết định.

+ Tăng tính kỷ luật của nhân viên.

+ Giúp nhân viên tập trung hơn vào công việc chuyên môn của mình.

* Nhược điểm:

+ Hiệu quả làm việc của tổ chức phụ thuộc quá lớn vào khả năng của nhà lãnh

đạo.

+ Quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên không được thân thiện, dễ gây ra bất

đồng.

+ Không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo độc đoán có thể áp dụng trong một số trường hợp sau:

+ Tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn định nề nếp hoạt động.



+ Tổ chức đang trong trình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật, tự giác cần phải giải quyết

mang tính cấp bách.

+ Khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó

như thế nào.

+ Các nhân viên cấp dưới còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ

năng cần thiết để hoàn thành công việc.

b. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Phong cách lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân

chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc ra

các quyết định.

Phong cách lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người

cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,

đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

Những nhà quản trị sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận

các về các vấn đề. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra

các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách

thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản trị là người đảm bảo chắc chắn

các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng

vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân

viên đều có cơ hội góp ý kiến.

- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của nhà lãnh đạo thuộc phong

cách này. Nhà lãnh đạo sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng

hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập

trung vào vấn đề thảo luận.

- Ra quyết định: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp

của nhân viên. Cả nhà quản trị và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc

xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.

- Kiểm soát quá trình thực hiện công việc: Nhà quản trị và nhân viên cùng kiểm

soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công

việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi

thấy cần thiết.

* Ưu điểm:



+ Phát huy được tính chủ động, sáng tạo của nhân viên, làm cho họ hiểu biết và

gắn bó hơn với công việc.

+ Tạo được không khí thoải mái giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.

+ Nhân viên phấn khởi, hồ hởi làm việc.

* Khuyết điểm:

+ Tốn nhiều thời gian cho việc ra quyết định.

+ Người lãnh đạo mà nhu nhược sẽ theo đuôi quần chúng.

Theo quan điểm của Kurt Lewin thì phong cách dân chủ là phong cách tốt nhất,

mang lại hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên phong cách lãnh đạo này không nên áp dụng ở

những nơi chưa thiết lập được kỷ cương, nề nếp, tự giác hoặc trong trường hợp công việc

mang tính chất cấp bách cần giải quyết kịp thời. Muốn sử dụng được phong cách lãnh đạo

dân chủ mang lại hiệu quả, người lãnh đạo cần có đủ bản lĩnh để không trở thành người

thỏa hiệp vô nguyên tắc hay "theo đuôi" quần chúng.

c. Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền

ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định đưa ra.

Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích

tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Họ không thể ôm đồm tất cả

mọi công việc. Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và ủy thác một số nhiệm

vụ nào đó.

Những nhà quản trị sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam

kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn

cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.

- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể

chỉ là một chiều. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều. Giao tiếp để xem xét lại

những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.

- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được

nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi thảo luận với nhân viên. Thất bại

trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì

ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó.

- Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên.

Người nhân viên có quyền chọn lựa những phương pháp thích hợp để đạt được kết quả



mong đợi. Nhà quản trị phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không

muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản trị.

- Kiểm soát quá trình thực hiện công việc: Nhà quản trị thuộc phong cách này

thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính

chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách

nhiệm của nhân viên.

* Ưu điểm:

+ Phát huy tối đa năng lực của nhân viên.

+ Nhà lãnh đạo sẽ có nhiều thời để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác

như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch,…

* Khuyết điểm:

+ Dễ gây ra hiện tượng hỗn loạn, vô tổ chức.

Phong cách lãnh đạo này thường đem lại hiệu quả khi trình độ của cấp dưới đã

được nâng cao, có động lực để hoàn thành công việc và việc thực hiện mang tính độc lập

đòi hỏi phải chủ động và sáng tạo để tự giải quyết. Nếu áp dụng phong cách này trong

hoàn cảnh khi khả năng xử lý vấn đề của cấp dưới còn hạn chế sẽ không mang lại hiệu

quả, có thể dẫn đến trì trệ trong công việc.

13.1.3.2. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và

con người (Mô hình của Đại học bang OHIO)

Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và con người



Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc (quan tâm đến sự phát

triển tổ chức, đến công việc ví dụ quyết định đầu tư công nghệ mới, cải tiến quy trình sản

xuất, thay đổi phương pháp làm việc…) và mức độ quan tâm đến con người (quan tâm đến

nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu của họ, cải thiện bầu không khí

làm việc, chăm lo đời sống nhân viên…) có thể chia thành 4 loại phong cách lãnh đạo

(theo hình vẽ trên).

Theo như quan điểm của các nhà nghiên cứu đại học OHIO thì phong cách lãnh

đạo S2 là tốt nhất, tuy nhiên trên thực tế điều này không phải luôn luôn đúng trong mọi

tình huống. Điều này cho thấy tính phức tạp của công việc lãnh đạo và nó cũng thể hiện

tính nghệ thuật trong việc chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể những nhân

viên của nhà quản trị.

13.1.3.3. Phân loại phong cách theo sự đinh hướng về nhân viên dưới quyền hay

về sự thực hiện nhiệm vụ. (Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và

J.Mouton)

Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của Robert Balke & Jane Mouton

Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan tâm đến

sản xuất (công việc) và mức độ quan tâm đến con người (tương đương với 2 tiêu thức

trong mô hình của Đại học OHIO), nhưng ở đây các mức độ được phân biệt chi tiết hơn (9



mức độ cho mỗi tiêu thức). Trê sơ đồ lưới (xem hình vẽ trên) có 5 phong cách đặc trưng

là:

a. Phong cách 1.1 (ít quản trị):

- Nhà quản trị thể hiện sự quan tâm đến công việc và con người ở mức thấp. Họ chỉ

bỏ ra những nỗ lực tối thiểu để duy trì công việc.

- Phong cách lãnh đạo này chỉ phù hợp đối với công việc đang tiến triển tốt, trình

độ và nhận thức của cấp dưới đã được nâng cao. Phong cách này lúc đó sẽ thể hiện mức

độ ủy quyền cao và tạo cơ hội tối đa cho cấp dưới độc lập giải quyết công việc.

- Ngược lại, phong cách lãnh đạo này sẽ làm cho tình hình hoạt động của công ty

ngày càng xấu đi nếu nội bộ trì trệ và cấp dưới thiểu khả năng làm việc độc lập.

b. Phong cách 1.9 (quản trị kiểu câu lạc bộ):

- Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng ít quan tâm đến công việc.

- Phong cách quản trị này thường chú trọng duy trì mối quan hệ con người và hài

lòng họ, đôi khi mang tính xuê xoa kiểu gia định nên trong trường hợp khi quá trình sản

xuất kinh doanh chưa phát triển tốt, nếu không quan tâm đúng mức đến phát triển công

việc sẽ không đạt được kết quả mong muốn.

c. Phong cách 9.1 (quản trị theo nhiệm vụ):

- Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc nhưng ít quan tâm đến con người.

- Nhà quản trị đối xử với nhân viên như đối với một bộ máy thừa hành, có thể đạt

được hiệu quả rất cao, nhưng phải chịu tổn hại về các mối quan hệ con người.

- Phong cách quản trị này mang tính độc đoán cao nên nó chỉ thích hợp trong một

số trường hợp nhất định.

d. Phong cách 9.9 (quản trị mạnh):

- Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con người.

- Đây là phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, trong đó nhà quản trị hướng

nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc chung trên cơ sở của mối quan hệ tôn trọng và tin

cậy lẫn nhau.

e. Phong cách 5.5 (Quản trị theo con đường trung bình):

- Nhà quản trị quan tâm đến công việc và đến con người ở mức độ vừa phải.

- Đây là phong cách quản trị đạt đến sự cân đối giữa mức độ thực hiện công việc và

duy trì tinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thỏa đáng.



13.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo

Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách lãnh đạo

có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế riêng. Khó có thể tìm

thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi hoàn cảnh, ngày cảc đối với phong

cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao. Điều này

cho thấy nhà quản trị cần biết lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh

hay tình huống cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc và 3 yếu tố sau:

* Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và

tính cách của nhà quản trị).

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phù hợp với những nhà quản trị:

+ Có tính cách độc đoán, thích tự mình đưa ra tất cả quyết định.

+ Có trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc cao.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phù hợp với những nhà quản trị:

+ Có tính cách dân chủ, thích tham khảo ý kiến nhân viên trước khi đưa ra

quyết định.

+ Có đủ bản lĩnh để không trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay

"theo đuôi" quần chúng.


- Phong cách lãnh đạo tự do: Phù hợp với những nhà quản trị:

+ Cấp cao, quản lý một đội ngũ nhân viên cũng là các nhà quản trị ở các lĩnh

vực chuyên môn khác nhau.

+ Trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc có thể chưa cao.

* Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công

việc và phẩm chất của nhân viên).

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phù hợp với những nhân viên:

+ Có trình độ, năng lực và sự hiểu biết về công việc chưa cao.

+ Tinh thần làm việc, tính kỷ luật chưa cao.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phù hợp với những nhân viên:


+ Có tinh thần làm việc, tinh thần tập thể và khả năng sáng tạo cao. Đặc biệt

phù hợp với những nhân viên thường xuyên có những ý kiến đóng góp có giá trị.

- Phong cách lãnh đạo tự do: Phù hợp với những nhân viên:




+ Tinh thần, động lực làm việc, khả năng sáng tạo và khả năng làm việc độc

lập cao.

* Tùy thuộc vào đặc điểm công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức

tạp, tầm quan trọng của công việc…).

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phù hợp với những công việc mang tính cấp

bách cao.

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phù hợp với những công việc mang tính phức

tạp, quan trọng nhưng tính cấp bách không cao.

- Phong cách lãnh đạo tự do: Phù hợp với những công việc mang tính chất

thường xuyên, quen thuộc và phù hợp với nhân viên. Do đó nhân viên có thể độc lập hoàn

thành công việc.

Thực tiễn quản trị cho thấy nhà lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp đúng đắn các

dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và biết thay đổi phong cách

lãnh đạo quen thuộc khi nó không còn phù hợp với sự phát triển của tổ chức và các thành

viên. Nhà quản trị sẽ thành công nếu biết truyền cảm hứng cho những người thừa hành để

họ nỗ lực hết mình thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhà quản trị thành công chính là người

có khả năng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đến cấp dưới của mình, điều này

phụ thuộc rất nhiều vào phẩm chất, kiến thức và kỹ năng mà họ tích lũy được.

13.3. Chân dung một nhà lãnh đạo thành công:

13.3.1. Thế nào là một nhà lãnh đạo thành công?

Một nhà lãnh đạo thành công là một nhà lãnh đạo được nhân viên tôn trọng, kính

nể. Có nhiều ý nghĩ cho rằng người đứng đầu nắm trong tay quyền lực và có thể sử dụng

nó mọi lúc mọi nơi. Nhưng có mấy ai hiểu rằng khi là nhà lãnh đạo thì phải chấp nhận cả

những thiệt thòi. Phải là người có đầy đủ bản lĩnh của một nhà lãnh đạo thì mới có sức ảnh

hưởng đến những người xung quanh, mối quan hệ và các nhân viên của mình.

Nhà lãnh đạo thành công không chỉ phát huy hết khả năng trong lĩnh vực quản lý

và đôi khi họ phải “nhập vai” một cách xuất sắc ở những địa vị khác.

* Người hòa giải khéo léo:

Cuộc điều tra của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ (AMA) 2003 đã cho thấy một nhà lãnh

đạo giỏi phải biết cách phối hợp những người có công việc và mục đích khác nhau cùng



làm việc. Tất nhiên, sự phối hợp này sẽ nảy sinh nhiều mâu thuẫn. Khi đó, khả năng hòa

giải của nhà lãnh đạo mới cần được thể hiện. Nếu là người lãnh đạo giỏi, bạn phải biết

lắng nghe những ý kiến khác nhau sau đó tìm ra sự nhất trí và mục tiêu chung để mọi

người có thể làm việc cùng nhau

* Người có sức ảnh hưởng:

Người ta ví von nhà lãnh đạo giỏi giống như động cơ của một chiếc máy. Nếu động

cơ này hoạt động một cách tích cực, nhiệt tình với công việc, điều này sẽ ảnh hưởng tích

cực tới các nhân viên. Ngược lại, nếu người lãnh đạo có thái độ tiêu cực đối với công việc

thì cũng sẽ có tác động tương tự. Nếu bạn luôn than phiền rằng công việc thật nhàm chán

và vô nghĩa thì chắc chắn cấp dưới của bạn cũng không thể có động lực để cố gắng thật

sự.

* Hình mẫu lý tưởng:

Nếu bạn có thời gian để nghĩ ra hàng trăm nội quy trong công ty mà lại không chịu

bỏ ra 5 phút mỗi ngày để thực hiện một trong số đó thì bạn sẽ nhận được những cái nhìn

không mấy thiện cảm từ nhân viên. Cấp dưới của bạn sẽ điều chỉnh tư chất của họ theo

như những chuẩn mực mà bạn đặt ra. Cuộc điều tra AMA đã chỉ ra rằng việc cư xử gương

mẫu là điều kiện tiên quyết giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi bởi mọi người sẽ

nhìn vào bạn để biết họ nên làm việc như thế nào.

* Người dũng cảm:

Bà Rosalynn Carter - cựu Đệ nhất phu nhân Mỹ đã từng phát biểu: “Lãnh đạo là

người dẫn mọi người tới nơi mà họ muốn tới, còn lãnh đạo giỏi là người dẫn mọi người

tới nơi mà họ không muốn nhưng nên tới”. Đôi khi bạn phải đưa ra một quyết định mà các

nhân viên của bạn không đồng tình. Cũng có khi bạn cần phê phán nhân viên, nhưng phê

phán một cách có tính xây dựng. Một lãnh đạo giỏi không thể là người nhu nhược và mềm

yếu.

* Người có tầm nhìn rộng:

Tổ chức của bạn cần đi tới đâu, và sẽ đi tới đó bằng cách nào? Đó là câu hỏi mà

chính nhà lãnh đạo chứ không phải ai khác là người trả lời. Bạn cần truyền đạt những kinh

nghiệm và kiến thức của mình với cấp dưới. Điều này không phải để chứng tỏ bạn có cái

đầu thông minh hơn người khác. Khi trao đổi với nhân viên, cùng với những ý kiến của

họ, bạn sẽ nhận thấy những điều thú vị và có được nhiều thiện cảm của cấp dưới. Khoảng



cách không quá xa của người lãnh đạo và nhân viên cũng là một trong những yếu tố giúp

công việc được giải quyết một cách thuận lợi hơn.

* Người đáng tin cậy:

Bạn có phải là chỗ dựa vững chắc cho doanh nghiệp, tổ chức của mình không? Họ

có thể tin tưởng để bạn là người dẫn đường không? Mọi người chỉ có thể sẵn sáng đi theo

một người nếu như họ biết anh ta sẽ đem lại lợi ích cho họ, quan tâm đến quyền lợi của

họ. Một nhà lãnh đạo thành công không chỉ làm việc cho bản thân anh ta, hơn thế, anh ta

phải bảo đảm cho tổ chức có được sự thành công, anh ta sẽ tạo dựng được lòng tin và uy

tín trong nhân viên của mình. Và tất nhiên, một nhà lãnh đạo giỏi phải luôn kiên định mục

tiêu, dẫn dắt tổ chức đi đến mục tiêu đã đề ra và là người tiên phong đi đầu trong mọi hoạt

động.

13.3.2. Chân dung nhà lãnh đạo JACK WELCH:

Jack Welch nhận vị trí giám đốc điều hành vào năm 1981, trở thành người thứ tám

và trẻ nhất ở vị trí này của General Electric. Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu

rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh doanh và văn hóa doanh

nghiệp. Ông khẳng định mục tiêu đưa GE đến vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong

bất cứ lĩnh vực kinh doanh vào mà GE tham gia. Chỉ với duy nhất lời tuyên bố này Welch

đương đầu với mọi thử thách.

Bắt đầu từ rất sớm và với một vị trí nhỏ trong GE, cho đến khi ngồi vào vị trí giám

đốc điều hành, ông nhận thấy bộ máy tổ chức của công ty quá quan liêu, cồng kềnh với

nhiều cấp lãnh đạo. Năm 1981, nếu như mỗi bộ phận của GE thường có 9 đến 11 cấp độ

hành chính thì vào năm 1991, Welch đã cắt xuống còn 4 đến 6 cấp. Điều này cho phép

ông chuyển giao quyền lực trực tiếp đến các cấp lãnh đạo thấp hơn, nơi mà theo ông, vấn

đề phát sinh đầu tiên và các giải pháp cũng gần như sẵn có. Ông đã giảm số nhân viên văn



phòng từ 1700 xuống còn 1000, sự cắt giảm diễn ra ở mọi bộ phận. Từ năm 1981, GE đã

cắt giảm tổng cộng 180.000 lao động và có doanh thu 12 tỷ $.

Con đường ông đưa GE đi không hoàn toàn bằng phẳng. Bán đi một số bộ phận

kinh doanh chủ chốt và cắt giảm tới 50% lao động vào những năm 80 đã tạo nên tác động

tiêu cực đến tinh thần làm việc. Người lao động phân thành hai thái cực, một phía là khâm

phục, kính trọng, phía kia là căm ghét đối với Welch. Nhiều tổ chức lao động đã phát ngôn

chống đối Welch. Nhưng những người kính trọng Welch tin rằng ông đang làm một công

việc đặc biệt. Họ khẳng định tầm nhìn của Welch và những thay đổi khắc nghiệt mà ông

thực hiện chính là những điều mà GE thực sự cần. Một phó giám đốc đã mô tả công ty lúc

trước khi có Welch “thông suốt và dễ dự đoán như hệ thống tiêu hóa”, Welch đã mang đến

cho công ty niềm đam mê để thay đổi và một tầm nhìn chiến lược để cạnh tranh trên một

thị trường toàn cầu yêu cầu ngày càng cao trong tương lai.

Trong những năm 1980, hầu hết những bàn luận tại GE tập trung vào phương thức

khắc nghiệt của WELCH. Ông dành rất nhiều thời gian và công sức để cố gắng làm cho

các giám đốc tại GE có thói quen đối lập lẫn nhau, từ đó thoải mái khi giải quyết các xung

đột. Trong công ty thường nhắc lại câu chuyện: sau một cuộc “cãi vã ác liệt”, WELCH đã

ôm một người vì người đó đã sẵn sàng tham gia tranh luận và đối lập một cách sáng tạo.

WELCH đề cao khả năng tập trung cao độ vào công việc, coi đó là chìa khóa để GE có thể

trở thành công ty thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong mọi lĩnh vực kinh doanh tham

gia.

Lãnh đạo cũng có thể thay đổi. Trong báo cáo thường niên năm 1991 của GE,

WELCH tuyên bố “Chúng ta không thể áp dụng phương thức lãnh đạo mang tính đàn áp

hay đe dọa.” Điều này báo hiệu một cách thức lãnh đạo tiếp cận theo hướng hòa nhã và vì

con người hơn. WELCH yêu cầu các giám đốc của mình cần “tự tin hơn khi trao quyền

cho nhân viên và xóa bỏ ranh giới trong giao tiếp với người cấp dưới”. WELCH đã dịch

chuyển hướng chú trọng quản lý từ mục tiêu cắt giảm chi phí, hợp lý hóa cấu trúc sang

mục tiêu hướng đến giá trị con người. WELCH khẳng định sự chuyển hướng sẽ không thể

diễn ra trước khi thực hiện hợp lý hóa cấu trúc công ty. “Nếu công ty có cấu trúc quá cồng

kềnh, những giá trị đó sẽ không thể thực sự giúp công ty phát triển”.

Trung tâm đào tạo của GE ở Crotonville, New York, đã xây dựng một chương trình

đào tạo mang tên “Work-Out” (tìm ra), chương trình này được thiết kế nhằm loại bỏ

những việc không cần thiết, trao quyền cho nhân viên và đưa những giá trị doanh nghiệp



của GE trở thành nòng cốt của cả tổ chức. Chương trình này đã thực sự phát huy hiệu quả

với tác dụng khuyến khích người lao động phối hợp và chủ động trong sản xuất.

Rất nhiều lãnh đạo của các công ty khác đều tin vào sự thành công trong phong

cách lãnh đạo của Jack Welch. Ông được lựa chọn là “Giám đốc điều hành giỏi nhất” vào

năm 1993. Qua đó, có thể thấy rằng, nếu như lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc

chắn WELCH chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc

đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử

của GE. Sau đây là 12 bí quyết của ông:

Lãnh đạo chứ không phải quản lý: Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa

trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công

việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải

biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải

quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là

họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.

Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình: Người lãnh đạo nên xây dựng một

bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều

ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách

thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình

bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định

kỳ.

Cải cách quy trình làm việc: Những quy định làm việc rườm rà là một dạng bệnh

“ung thư” của tổ chức. Chúng làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm

trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này

không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ

những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để

đẩy nhanh quá trình ra quyết định.

Dám đối mặt với thực tế: Khi WELCH lên nắm quyền, GE vẫn đang làm ăn hiệu

quả. Tuy nhiện, ông đã nhận ra một số nguy cơ tiềm ẩn trong sự thành công đó. Thay vì tự

huyễn hoặc mình là mọi thứ sẽ dần cải thiện, ông quyết định đối mặt với thực tế và tiến

hành việc cải tổ. Nói chung, những nhà lãnh đạo thành công luôn chấp nhận sự thật và sẵn

sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế.



“Giản dị hóa” nơi làm việc”: WELCH cho rằng kinh doanh không phải là cái gì

“cao siêu” hay phức tạp. Chính sự đơn giản mới giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Người lãnh đạo nên đi tiên phong trong việc “giản dị hóa” nơi làm việc như loại bỏ những

thông báo và thư từ “phiền toái” trong nội bộ.

Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi: Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận

động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát

triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu

đáo.

Tạo cảm hứng cho nhân viên: WELCH không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn

luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng

cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những

nỗ lực của họ.

Phá bỏ lề lối làm việc cũ: WELCH cho rằng những gì đúng trong quá khứ chưa

chắc đã đúng trong tương lai. Vì thế, khi lên nắm quyền ở GE, ông đã phá bỏ những

truyền thống lâu đời của tập đoàn để tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những

cuộc họp để tìm cách giải quyết vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên, khi muốn

tiến hành một sự thay đổi quan trọng trong công ty.

Tạo ra môi trường học tập trong công ty: Nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường

học tập, trong đó mọi người đều tích cực nâng cao kiến thức và tìm ra ý tưởng mới. Ý

tưởng phải được tạo ra và chia sẽ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay, nhà

lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.

Gia tăng sự năng động của nhân viên: Do sự cạnh tranh trên thương trường càng

lúc càng khốc liệt nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp được thời cơ. Nhà lãnh đạo

nên “luyện” cho nhân viên thái độ làm việc khẩn trương và khả năng ra quyết định nhanh.

Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty: Là một doanh nhân nên đương nhiên

WELCH rất quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh số. Tuy nhiên, không vì thế mà

ông “bỏ quên” các giá trị cốt lõi của GE như luôn xem khách hàng là thượng đế, loại bỏ

triệt để thủ tục hành chính rườm rà, tư duy ở tầm mức toàn cầu và luôn sẵn sàng đón nhận

những ý tưởng mới. Nhìn chung, nhà lãnh đạo nên đề cao những giá trị cốt lõi, góp phần

làm nên “văn hóa doanh nghiệp” và đừng chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính khi đánh giá

kết quả công việc.



Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý: Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát

và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao

việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả

mà họ mang lại sẽ tốt hơn.



Câu 15: Phân tích quan điểm “giữ nhân viên giỏi không phải là biện pháp đối

phó nhất thời mà là chiến lược của doanh nghiệp”.

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các DN thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị

trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự

di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều. Điều này là tất yếu của một thị

trường lao động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các DN liên tục phải đối mặt với tình

trạng "chảy máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty.

Một nhân viên giỏi của công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất giảm sút

rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên khác mà ở trong lĩnh vực dịch vụ thì

những ảnh hưởng này còn nặng nề hơn nhiều. Đối với các công ty cung cấp dịch vụ, các

nhân viên giỏi nhất giữ các vị trí chủ chốt ra đi sẽ kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ

thống khách hàng, thậm chí là cả một bộ phận tác chiến công việc của công ty cũng có

nguy cơ đi theo nhân viên đó. Trường hợp khi nhân viên sang làm cho đối thủ cạnh tranh

trực tiếp hay mở công ty mới trong cùng lĩnh vực thì sẽ có những khó khăn hơn nữa sẽ đến

với công ty bị mất người.

Biết là như thế nhưng hầu hết các công ty gần như không có biện pháp nào để ngăn

chặn sự ra đi của các nhân viên và gần như các "sếp" không thể nào hiểu nổi vì sao nhân

viên giỏi lại ra đi dù họ trả lương - thưởng không hề thấp; thậm chí các lợi ích như đề bạt

hay học tập, phát triển cũng không mấy có tác dụng đối với các nhân viên giỏi khi họ đã

quyết định ra đi.

Vì thế, theo các chuyên gia Businesss Edge, việc giữ nhân viên giỏi là cả một quá

trình xuyên suốt, bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập cho đến cộng tác trong

công việc và lợi ích. Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp đi

với cùng với đó là một sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và tình cảm của người lãnh

đạo sẽ khiến cho nhân viên suy nghĩ lại trước khi quyết định chạy theo những lời mời hấp

dẫn.

Trên có sở đó, các chuyên gia đã đề ra các bí quyết cho DN tham khảo. trong đó có

quan điểm giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời.

Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách “níu chân” là

không có kết quả. Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất

thời. Vì vậy phải có chiến lược giữ người từ 4 “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng, hội nhập



và cộng tác. Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài

đồng thời giữ người giỏi bên trong. Doanh nghiệp đôi khi mất người giỏi ngay trong quá

trình tuyển dụng vì thiếu tính chuyên nghiệp. Việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ

lúc nhân viên mới “bước vào cửa”, doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội

nhập nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán

trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực/tạo cơ hội phát triển như

nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực.

15.1. Thế nào là nhân viên giỏi?

Để phân tích quan điểm này, ta cần xác định thế nào là một nhân viên giỏi. Việc

xác định người giỏi là điều rất khó. Tùy vào từng doanh nghiệp, từng nhà quản trị mà cách

đánh giá thế nào là nhân viên giỏi cũng rất khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung các nhà quản

trị đều thừa nhận rằng nhân viên giỏi phải là nhân viên:

- Làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của

doanh nghiệp.

- Làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã hội.

- Làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn.

- Họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt

vô lý.

Trong bài phân tích của các chuyên gia Business Edge đề cập đến tiêu chí nhận

diện nhân viên giỏi: định lượng và định tính.

* Tiêu chí định tính:

- Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc.

- Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/kiến thức thị trường lao động.

- Thành quả của cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp.

- Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.

- Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

* Tiêu chí định lượng: (Thể hiện qua năng lực và thành tích)

Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều nhất nhất dựa vào

các tiêu chuẩn này để đánh giá ai là nhân viên giỏi để giữ lại bởi mọi thứ đều có tính

tương đối và có tính ngoại lệ. Tùy theo điều kiện và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình

mà đòi hỏi nhà quản lý phải có “nghệ thuật” đánh giá riêng của mình để không cứng nhắc,

rập khuôn bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào những yếu tổ chủ quan liên quan đến người lao



động (ví dụ như cách cư xử với mọi người; cách tiếp cận các kiến thức mới hay những lời

góp ý; mức độ tự học hỏi; các mục đích nhân viên trông chờ vào công việc hiện tại…)

Vậy thế nào là giữ chân nhân viên? Không thể định nghĩa thuật ngữ “giữ chân

nhân viên” một cách chính xác. Có thể hiểu “giữ chân nhân viên” với những ý sau:

- Giữ chân nhân viên là việc ngăn nhân viên rời bỏ doanh nghiệp.

- Chiến lược giữ chân nhân viên là những hoạt động nhằm giữ chân nhân viên giỏi.

- Gắn với việc khen thưởng và lợi ích của nhân viên với cương vị của họ.

Như vậy, quan niệm của các nhà quản lý về thuật ngữ “giữ chân nhân viên” rất

khác nhau nhưng có thể hiểu thuật ngữ “chiến lược giữ chân nhân viên” là tổng hợp của

hai hay nhiều định nghĩa trên và phải tùy vào từng tình huống cụ thể ta sẽ có được nghĩa

cho riêng mình và doanh nghiệp của mình.

15.2. Tại sao các doanh nghiệp phải giữ chân nhân viên giỏi?

Ta sẽ phân tích vai trò của nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp.

Nhân viên giỏi luôn là yếu tố quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.

Người giỏi chiếm một vai trò rất quan trọng, là cái gốc cho sự thành công của tổ chức.

Theo nguyên tắc Pareto: 20% nhân viên xuất sắc mang lại 80% hiệu quả kinh doanh.

Chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã nói

rằng “nhân viên giống như là điểm tựa của đòn bẩy”, đối với một doanh nghiệp ở bất cứ

các hình thức quy mô nào nhân viên giỏi luôn được xem như lực lượng nòng cốt tạo nên

giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh

nghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh

nghiệp mà họ đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính

là “tài sản đẻ ra tài sản”, bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực

trong công tác động viên, khuyến khích khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp nhiều

hơn cho doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ gia tăng theo

cấp số nhân trên tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.

Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác động

trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh doanh

là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành

công đã là 50%. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt Nam gần đây đang lâm vào tình

trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân viên giỏi



xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu hướng gia

tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Nam nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp đó mất đi

nguồn chất xám to lớn. Doanh nghiệp sẽ không thể đưa ra được các chiến lược kinh

doanh. Một khi doanh nghiệp không còn khả năng đề ra chiến lược kinh doanh hiệu quả

thì tất yếu sẽ không thể vượt qua được những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt.

Và kinh doanh sẽ thất bại là hậu quả tất yếu.

15.3. Phân tích mô hình công ty Microsoft:

Microsoft đã thể hiện vai trò đi đầu trong ngành công nghệ thông tin với một loạt

các sản phẩm mới liên tục được tung ra và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị

trường. Đối với Microsoft quản trị nhân sự là nhân tố quan trọng đưa ra đến thành công

của công ty. Chính sách quản trị nhân sự chủ yếu nằm trong chính sách tuyển dụng, kiến

tạo môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

- Chính sách nhân sự của Microsoft:

Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft.

Trong Microsoft tiêu chuẩn tuyển dụng được nói một cách ước lệ ở đây là: những người

nằm trong số 5% thông minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Họ có vai

trò quan trọng chủ chốt, bởi vì những người này có thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và

sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc, do vậy tiết kiệm thời gian trong

hoạt động của chính mình cũng như tiết kiệm thời gian, tiền bạc của công ty. Trong

Microsoft có sẵn hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên theo dõi

các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội trong công việc mà bản lĩnh và tài năng đã

được thừa nhận. Các nhân viên của Microsoft tiếp xúc công khai hoặc bí mật với họ, lôi

kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của Microsoft, vì biết rằng riêng cái

tên Microsoft đã có sức lôi kéo rất lớn đối với đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như

ở nước ngoài. Những nhân tài này còn có thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của các trường

đại học, thông qua bảng điểm và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn.

Nhưng việc lựa chọn không chỉ bó hẹp trong ngành chuyên môn tin học. Là một công ty

hàng đầu, năng động, Microsoft còn nhắm cả vào đội ngũ các chuyên gia tài chính,

marketing, tổ chức mạng lưới thương mại....Microsoft tuyển dụng nhân viên, đánh giá con

người không dựa vào bằng cấp của họ bằng chứng là họ tuyển cả người còn chưa tốt

nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại được trả



lương như những người có bằng cấp. Tuy nhiên vào được Microsoft đã khó thì việc trụ lại

còn khó hơn, nó đòi hỏi mọi người phải nổ lực nhiều vì cứ 6 tháng một lần, mọi người

phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Những cuộc đánh giá như vậy sẽ cho

thấy một người có làm tụt hậu công ty không. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến

việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân phối.

- Môi trường làm việc:

Sự liên kết các nhóm nhỏ năng động:

Người ta thường nói đến Microsoft như là một công ty độc quyền khổng lồ sẵn

sàng nuốt chửng những gì nó gặp phải trên đường tiến. Tuy nhiên, do quy mô lớn, các

công ty loại này thường kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích nghi với thị trường

hơn các công ty nhỏ, dẫn tới việc các công ty lớn thường trì trệ, tăng trưởng chậm. Còn

Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù có quy mô khá lớn nhưng công ty lại tăng trưởng như

những công ty nhỏ mà nguyên nhân là do cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án,

vừa sát với công việc lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết, Microsoft được tổ chức như là

tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và

nguồn lực, phương tiện cho các nhóm.

Đoàn kết là sức mạnh:

Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân

viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải

làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của

mình.

Trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy

nhất là giải trí, và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu gươm giữa những

người quản lý cấp dưới và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều cùng cười vui với nhau, mọi

người đều có điều gì đó để nói về những ngày sắp tới, tham dự vào những sự kiện chung

là một phần chủ chốt để xây dựng nên tinh thần của toàn công ty bên trong tổ chức. Phần

lớn những cuộc chơi này đều kết thúc với một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon.

Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng

nên tinh thần nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng phun nước trong các phòng hoặc

làm một cái gì đó rất thú vị là chuyện bình thường ở công ty. Mọi người đang làm việc

cũng đều cảm thấy vui vẻ. Vấn đề là họ quyết định làm theo cách của riêng mình nên mọi

sự họ làm nói chung không thể tìm thấy được làm ở đâu khác nữa.



Nơi làm việc là nhà bạn:

Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của

mình, còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay

cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư

của mình. Đó là của họ. Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm

việc.

Tại Microsoft, văn phòng mới nói chung giống nhau cho tất cả mọi người. Các tay

lập trình, thiết kế và phó chủ tịch có được văn phòng rộng gấp đôi. Các nhân viên có

quyền tạo ra môi trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ có thể bày biện văn phòng

của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bạn có thể treo lên những bức tranh ảnh,

kim loại nặng lên tường, các đèn lên trên bàn làm việc của mình, rồi các bức tranh, đồ

hoạ... lên cửa nếu bạn quyết chọn như vậy.

Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều

hành. Tuy nhiên, một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên

tiếp tân của toà nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có

những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào những thời

gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến

mọi người làm việc ít hơn không? Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10 giờ

một ngày. Không có hệ thống ghi hay kiểm tra giờ giấc nhân viên. Nhân viên được đánh

giá dựa trên công việc họ phải hoàn thành. Không cần đòi hỏi nhiều hơn cũng không ít

hơn.

Bên cạnh đó, Microsoft có nhiều quán cafe tại chỗ Trong quán có cả món đặc sản,

cafe trong một toà nhà này thì ăn chay, nơi khác phục vụ người sành ăn bánh pizza, hay

món ăn dân tộc. Tất nhiên cũng có những quán cafe cung cấp bánh mỳ kẹp thịt, xa lát... ăn

tại chỗ giúp ích cho công việc. Một lợi ích phụ xuất hiện là các nhóm làm việc trên một dự

án hoặc có cuộc họp mở rộng thì có thể kéo nhau tới một quán cafe để thảo luận ở đó .

- Chính sách đãi ngộ:

Quan niệm về sai lầm:

Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm, và đôi khi còn hơn thế nữa: sai

lầm được coi là tất yếu, điều có thể xảy ra với tất cả mọi người. Tại Microsoft nếu thất bại

là nhanh chóng thì được chấp nhận nhưng thất bại chậm chạp thì lại không chấp nhận



được. Nhưng thậm chí còn không chấp nhận được hơn là không thất bại. Vấn đề mấu chốt

là tìm ra các hỏng hóc nhanh chóng nhất có thể được và tìm mọi cách để khắc phục chúng.

Ngay lập tức sau khi mỗi dự án được hoàn tất, Microsoft cũng như nhiều công ty

kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án. Trong các cuộc họp, người ta luận về mọi điều đã làm,

làm đúng hay sai và những điều có thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họp là để vạch ra

cách thức tiến hành đó tốt hơn, ít sai lầm nhất vào lần sau.

Chính sách đãi ngộ:

Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong mọi

trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu không phải là mục tiêu

chủ chốt để xây dựng nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ dàng

thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiếu cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi

người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu

phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi (stock-option) - một điều chưa từng có ở bất kỳ

một công ty nào trên thế giới. Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Bill

Gates từng nói: “Tôi không trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan

khoái vì có cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương

Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không sao, cái quan

trọng là thu nhập từ stock-option. Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu

- do công ty ăn nên làm ra tăng không ngừng. Các phân phối stock-option của Microsoft

cũng làm các nhân viên toàn tâm, toàn ý với công ty dốc lòng, dốc sức đưa công ty đi lên.

Đó là chính sách nhân sự đã và đang được áp dụng tại Microsoft và đã mang lại

thành công không ngừng với bước tiến ngày một xa cho Microsoft. Bên cạnh chính sách

đúng đắn phải nhắc tới Bill Gates và Paul Allen cha đẻ của Microsoft với phong cách lãnh

đạo táo bạo, Bill Gates luôn có đòi hỏi các nhà quản lý phải có kiến thức về chuyên môn.

Yêu cầu của Microsoft là các nhà quản lý phải hoàn toàn hiểu rõ, và thực sự có khả năng

làm được công việc mà nhân viên cấp dưới đang thực hiện. Ví dụ các nhà quản lý các

nhóm lập trình đều là những lập trình viên có trình độ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả

chính Bill Gates. Bên cạnh đó tại Microsoft, công việc của từng người và từng bộ phận

luôn được các nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục

tiêu chung của toàn công ty. Điểm đặc biệt của Microsoft là không quản lý con người

bằng thời gian kèm theo một phong cách lãnh đạo thông thoáng phù hợp như thời gian làm

việc không phải là mục tiêu chính của họ, cái mà họ cần là hiệu quả công việc. Phát huy



khả năng làm việc theo nhóm, nâng cao ý thức đoàn kết giữa những người lao động. Một

điều thường thấy ở các nhân viên là họ đôi khi tỏ ra rất xuất sắc trong làm việc độc lập

nhưng lại gặp nhiều khó khăn khi làm việc theo nhóm. Khi cần phải tổ chức làm việc theo

tổ đội thì đây cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm đến và đây là điều mà Microsoft

đã làm được. Tạo môi trường làm việc đoàn kết, năng động, chống chủ nghĩa cá nhân

Qua việc phân tích công ty tiêu biểu trên, chúng ta cần nhận thức đúng đắn rằng: Giữ

chân nhân viên giỏi là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhất thời. Một

chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ

khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm: Yếu tố tạo

nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên.

Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng.

Yếu tố giảm bất mãn: bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc.

Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc

và văn hóa doanh nghiệp.

* Kết luận:

Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Vì

vậy, phải có chiến lược giữ người từ 4 "mặt trận": thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ

nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ và duy trì nhân sự.

Thu hút và tuyển dụng nhân sự: Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng

thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được

nhân tài trước hết các Doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp cho đơn vị

của mình. Mặt khác, điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là

các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo

những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài

hạn của doanh nghiệp.

Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự: Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp

đơn xin nghỉ, mới tìm cách "níu chân", trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ

lúc nhân viên mới "bước vào cửa", doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội

nhập nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán

trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như

nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân sự hữu hiệu,



thì người quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, từ đó có chính sách

phân công, phân nhiệm hợp lý.

Huấn luyện và phát triển nhân sự: bất cứ một nhân viên nào khi được tuyển dụng

vào một công ty, cũng đặt ra câu hỏi là "mình có thể phát triển nghề nghiệp tại công ty này

hay không?". Hiện nay, đa số các Doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ sử dụng nhân lực chứ

chưa có chính sách đào tạo cho nhân viên của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp sau khi

tuyển dụng được nhân viên giỏi và sử dụng họ thì cần phải có chính sách đào tạo nhằm

giúp họ phát triển khả năng trong tương lai, với chính sách hỗ trợ đào tạo thỏa đáng thì

thiết nghĩ không có nhân viên nào lại có thể bỏ công ty ra đi được.

Khích lệ và duy trì nhân sự: Cần xây dựng một quy chế lương thưởng hợp lý,

đúng đối tượng. Đừng bao giờ để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có sự không công

bằng giữa các nhân viên, có sự đăi ngộ chưa tương xứng với công sức của họ đóng góp

cho công ty. Ngoài ra, các Doanh nghiệp cần phải phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu:

nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời. Để từ đó có chính sách duy trì

và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt này.

Khi thực hiện bốn khâu trên tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp

cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc

trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết thỏa đáng: năng suất lao

động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp

lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành

của nhân viên đối với công ty cao… giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố

gắt gao của cạnh tranh và hội nhập.

Câu 16: bài thu hoạch



Câu 16: Khái niệm đạo đức kinh doanh (ĐĐKD). Ảnh hưởng của ĐĐKD đến

sự thành công của doanh nghiệp. Thực trạng tại Việt Nam.

16.1. Khái niệm Đạo đức kinh doanh:

Nghiên cứu về đạo đức là một truyền thống lâu đời trong xã hội loài người, bắt nguồn

từ những niềm tin về tôn giáo, văn hóa và tư tưởng triết học. Đạo đức liên quan tới những

cam kết về luân lý, trách nhiệm và công bằng xã hội. Đạo đức trong tiếng Anh là ethics, từ

này bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp ethiko và ethos, nghĩa là phong tục hoặc tập quán.

Như Aristoteles đã nói, khái niệm trên bao gồm ý tưởng cả về tính chất và cách áp

dụng. Vì vậy, đạo đức phản ánh tính cách của cá nhân và trong thời đại ngày nay thì có thể

nói lên cả tính chất của một doanh nghiệp, vì doanh nghiệp chính là tập hợp của các cá

nhân.

Với tư cách là một khía cạnh luân lý trong hoạt động thương mại, đạo đức kinh doanh

đã lâu đời như chính thương mại vậy. Trong bộ luật Hammurabi từ khoảng năm 1700

TCN, đã có quy định về giá cả, thuế quan, cách thức hoạt động thương mại và cả hình phạt

hà khắc cho những kẻ không tuân thủ. Đó có thể được coi là bằng chứng cho sự nỗ lực đầu

tiên của xã hội loài người để phân định ranh giới đạo đức cho các hoạt động kinh doanh.

Trong tác phẩm “Politics” (ra đời vào khoảng năm 300 TCN), Aristoteles đã chỉ ra rõ ràng

những mối liên hệ thương mại khi bàn về quản lý gia đình. Giáo lý của cả đạo Do Thái và

Thiên Chúa giáo, ví dụ như trong Talmud (năm 200 sau Công nguyên) và Mười điều răn

(Exodus 20:2 - 17; Deuteronomy 5:6 - 21), đều đã đưa ra những quy tắc đạo đức được áp

dụng trong hoạt động thương mại.

Tuy nhiên, với tư cách là một khái niệm mang tính hàn lâm, đạo đức kinh doanh cũng

mới chỉ tồn tại được khoảng bốn chục năm trở lại đây. Nhà nghiên cứu đạo đức kinh

doanh nổi tiếng Norman Bowie là người đầu tiên đã đưa ra khái niệm này trong một Hội

nghị Khoa học vào năm 1974. Kể từ đó, đạo đức kinh doanh đã trở thành một chủ đề phổ

biến trong các cuộc tranh luận của các lãnh đạo trong giới kinh doanh, người lao động, các

cổ đông, người tiêu dùng cũng như các giáo sư đại học ở Mỹ, và từ đó lan ra toàn thế giới.

Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà nghiên cứu, các tác giả và diễn giả đều có

chung quan điểm về đạo đức kinh doanh. Trước hết, giữa kinh doanh và đạo đức luôn có

sự mâu thuẫn. Một mặt, xã hội luôn mong muốn các công ty tạo ra nhiều việc làm lương

cao, nhưng mặt khác, những công ty này lại mong muốn giảm bớt chi phí và nâng cao



năng suất lao động. Người tiêu dùng luôn mong muốn mua hàng với giá thấp nhất còn các

cơ sở thương mại lại muốn có lãi suất cao nhất. Xã hội mong muốn giảm ô nhiễm môi

trường, còn các công ty lại muốn giảm tối đa chi phí phát sinh khi tuân thủ các quy định

về bảo vệ môi trường trong hoạt động sản xuất của họ. Chính từ đó đã nảy sinh xung đột

không thể tránh khỏi trong quan niệm về đạo đức kinh doanh, do khác biệt về lợi ích của

công ty với lợi ích của người lao động, người tiêu dùng và toàn thể xã hội. Vì tất cả những

điều đối lập nói trên là tất yếu nên các nhà quản lý buộc phải làm sao để cân bằng lợi ích

của công ty với lợi ích của các cổ đông (shareholders) và những người có quyền lợi liên

quan (stakeholders), bao gồm nhân viên, khách hàng và toàn thể cộng đồng.

Cho đến nay, các nhà nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều khái niệm về đạo đức kinh doanh,

trong đó khái niệm sau có thể được coi là đơn giản nhất: Đạo đức kinh doanh là những

nguyên tắc được chấp nhận để phân định đúng sai, nhằm điều chỉnh hành vi của các nhà

kinh doanh. Định nghĩa này khá chung chung, vì thế cũng bỏ qua nhiều nhân tố quan

trọng, ví dụ như: những loại hành vi nào những nguyên tắc đạo đức có thể điều chỉnh; Hay

những ai có thể được coi là “nhà kinh doanh” và hành vi của họ cần được điều chỉnh như

thế nào?

Ý thức được sự phức tạp của vấn đề, giáo sư Phillip V. Lewis từ trường Đại học

Abilene Christian, Hoa Kỳ đã tiến hành điều tra và thu thập được 185 định nghĩa được đưa

ra trong các sách giáo khoa và các bài nghiên cứu từ năm 1961 đến 1981 để tìm ra “đạo

đức kinh doanh” được định nghĩa ra sao trong các tài liệu nghiên cứuvà trong ý thức của

các nhà kinh doanh. Sau khi tìm ra những điểm chung của các khái niệm trên, ông tổng

hợp lại và đưa ra khái niệm về đạo dức kinh doanh như sau:

“Đạo đức kinh doanh là tất cả những quy tắc, tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức hoặc

luật lệ để cung cấp chỉ dẫn về hành vi ứng xử chuẩn mực và sự trung thực (của một tổ

chức) trong những trường hợp nhất định”.

Như vậy, theo khái niệm này, đạo đức kinh doanh bao gồm những vấn đề sau:

- Những quy tắc, tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức hoặc các luật lệ được đưa ra

để thực hiện nhằm ngăn chặn các hành vi sai nguyên tắc đạo đức.Ví dụ như: Nếu Luật

Lao động của một quốc gia quy định phụ nữ có quyền ngang với đàn ông trong công việc,

sẽ có thể ngăn chặn sự phân biệt giới tính của những người thuê lao động khi tuyển dụng.

- Hành vi đúng với đạo đức - hành vi cá nhân phù hợp với lẽ công bằng, luật

pháp và các tiêu chuẩn khác; hành vi cá nhân phải đúng với thực tiễn, hợp lý và



trung thực. Một người làm kinh doanh luôn phải lưu ý là mọi người đều phải có trách

nhiệm với những hậu quả xuất phát từ hành vi của mình. Nghĩa là, người đó không được

phép làm bất kỳ điều gì có thể khiến hình ảnh của họ bị lung lay.

- Sự trung thực - mỗi câu nói, mỗi hành động của họ đều phải mang tính thực

tế hoặc thể hiện sự thật. Có thể đưa ra ví dụ, như “Lời mở đầu của những quy tắc trong

xã hội của các nhà báo chuyên nghiệp” có ghi: “Chúng ta tin vào sự khai sáng xã hội như

một người tiên phong của công lý, cũng như tin vào vai trò của Hiến pháp trong tìm ra sự

thật vì một phần quyền lợi của xã hội là được biết sự thật.”

- Điều khó khăn nhất trong nghiên cứu đạo đức nói chung và đạo đức kinh doanh

nói riêng chính là xác định cái gì đúng và cái gì sai. Điều được coi là đúng đắn về mặt đạo

lý với người này có thể không đúng với người khác; những điều hôm nay còn đúng thì mai

đã thành sai. Lewis đã đặt tên nó là “Trường hợp đặc trưng - những tình huống mà sự

lúng túng trong suy xét đạo lý cá nhân cần đến phán quyết mang tính đạo đức”. Ví

dụ: Hiệp hội Y tế Hoa Kỳ thông qua nguyên tắc hoạt động khách quan của họ là “phục vụ

nhân loại với toàn thể sự tôn trọng phẩm cách con người”. Những bác sĩ điều trị phải

quan tâm đến “không chỉ cá nhân người bệnh mà còn đến toàn xã hội”. Như vậy, bất kỳ

hành vi nào không vì “mục đích nâng cao sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân và cộng

đồng” sẽ bị coi là phi đạo đức.

Ferrels và John Fraedrich có một cách định nghĩa khác về đạo đức kinh doanh: theo đó

“Đạo đức kinh doanh bao gồm những nguyên tắc cơ bản và tiêu chuẩn điều chỉnh hành vi

trong thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, việc đánh giá một hành vi cụ thể là đúng hay sai,

phù hợp với đạo đức hay không sẽ được quyết định bởi nhà đầu tư, nhân viên, khách hàng,

các nhóm có quyền lợi liên quan, hệ thống pháp lý cũng như cộng đồng”.

16.2. Ảnh hưởng của đạo đức kinh doanh đến sự thành công của doanh nghiệp:

Lợi nhuận là một trong những yếu tố cần thiết cho sự tồn tại của một doanh nghiệp và

là cơ sở đánh giá khả năng duy trì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu

người quản lý doanh nghiệp hiểu sai bản chất của lợi nhuận và coi đấy là mục tiêu chính

và duy nhất của hoạt động kinh doanh thì sự tồn tại của doanh nghiệp có thể bị đe dọa.

Tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh đối với một tổ chức là một vấn đề gây tranh

cãi với rất nhiều quan điểm khác nhau. Nhiều giám đốc doanh nghiệp coi các chương trình

đạo đức là một hoạt động xa xỉ mà chỉ mang lại lợi ích cho xã hội chứ không phải doanh



nghiệp. Vai trò của sự quan tâm đến đạo đức trong các mối quan hệ kinh doanh tiếp tục bị

hiểu lầm.

Các công trình nghiên cứu cho thấy, trong vòng 11 năm, những công ty "đạo đức cao"

đã nâng được thu nhập của mình lên tới 682% (trong khi những công ty đối thủ thường

thường bậc trung về chuẩn mực đạo đức chỉ đạt được 36%). Giá trị cổ phiếu của những

công ty "đạo đức cao" trên thị trường chứng khoán tăng tới 901% (còn ở các đối thủ "kém

tắm" hơn, chỉ số này chỉ là 74%). Lãi ròng của các công ty "đạo đức cao" ở Mỹ trong 11

năm đã tăng tới 756% (1%).

Như vậy, đầu tư vào cơ sở hạ tầng đạo đức trong tổ chức sẽ mang lại cơ sở cho tất cả

các hoạt động kinh doanh quan trọng của tổ chức cần thiết để thành công. Có nhiều minh

chứng cho thấy việc phát triển các chương trình đạo đức có hiệu quả trong kinh doanh

không chỉ giúp ngăn chặn các hành vi sai trái mà còn mang lại những lợi thế kinh tế. Mặc

dù các hành vi đạo đức trong một tổ chức là rất quan trọng xét theo quan điểm xã hội và

quan điểm cá nhân, những khía cạnh kinh tế cũng là một nhân tố cũng quan trọng không

kém. Một trong những khó khăn trong việc dành được sự ủng hộ cho các ý tưởng đạo đức

trong tổ chức là chi phí cho các chương trình đạo đức không chỉ tốn kém mà còn chẳng

mang lại lợi lộc gì cho tổ chức. Chỉ riêng đạo đức không thôi, sẽ không thể mang lại

những thành công về tài chính, nhưng đạo đức sẽ giúp hình thành và phát triển bền vững

văn hóa tổ chức, phục vụ cho tất cả các cổ đông.

Một câu hỏi quan trọng và thường được nêu ra là liệu hành động đạo đức trong kinh

doanh có tác động đến kinh tế của một quốc gia hay không.

Các nhà kinh tế học thường đặt câu hỏi tại sao một số nền kinh tế thị trường mang lại

năng suất cao, công dân có mức sống cao, trong khi đó các nền kinh tế khác lại không như

thế.

Các thể chế xã hội, đặc biệt là các thể chế thúc đẩy tính trung thực, là yếu tố vô cùng

quan trọng để phát triển sự phồn vinh về kinh tế của một xã hội. Các nước phát triển ngày

càng trở nên giàu có hơn vì có một hệ thống các thể chế, bao gồm đạo đức kinh doanh, để

khuyến khích năng suất. Trong khi đó, tại các nước đang phát triển, cơ hội phát triển kinh

tế và xã hội bị hạn chế bởi độc quyền, tham nhũng, hạn chế tiến bộ cá nhân cũng như phúc

lợi xã hội.

Niềm tin là cái mà các cá nhân xác định, có cảm giác chia sẻ với những người khác

trong xã hội. Ở mức độ hẹp nhất ở niềm tin trong xã hội là lòng tin vào chính mình. Rộng



hơn nữa là thành viên trong gia đình và họ hàng. Các quốc gia có các thể chế dựa vào

niềm tin sẽ phát triển môi trường năng suất cao vì có một hệ thống đạo đức giúp giảm

thiểu các chi phí giao dịch, làm cạnh tranh trở nên hiệu quả hơn. Trong hệ thống dựa vào

thị trường có niềm tin lớn như Nhật Bản, Anh Quốc, Canada, Hoa Kỳ, Thuỵ Điển, các

doanh nghiệp có thể thành công và phát triển nhờ có một tinh thần hợp tác và niềm tin.

Chúng ta tiến hành so sánh tỷ lệ tham nhũng trong các thể chế xã hội khác nhau,

Nigêria và Nga có tỷ lệ tham nhũng cao trong khi đó Canada và Đức có tỷ lệ tham nhũng

thấp, ta có thể thấy được điểm khác biệt chính giữa các cấp độ về sự vững mạnh và ổn

định kinh tế của các nước này chính là vấn đề đạo đức. Điểm khác biệt giữa sự vững mạnh

và ổn định về kinh tế của các nước này cho ta một minh chứng là đạo đức đóng một vai

trò chủ chốt trong công cuộc phát triển kinh tế. Tiến hành kinh doanh theo một cách có

đạo đức và có trách nhiệm tạo ra niềm tin và dẫn tới các mối quan hệ giúp tăng cường

năng suất và đổi mới.

Tóm lại, chúng ta có thể thấy vai trò quan trọng của đạo đức kinh doanh đối với các cá

nhân, đối với doanh nghiệp và đối với xã hội và sự vững mạnh của nền kinh tế quốc gia

nói chung. Các cổ đông muốn đầu tư vào các doanh nghiệp có chương trình đạo đức hiệu

quả, quan tâm đến xã hội và có danh tiếng tốt. Các nhân viên thích làm việc trong một

công ty để họ có thể tin tưởng được và khách hàng đánh giá cao về tính liêm chính trong

các mối quan hệ kinh doanh.

Môi trường đạo đức của tổ chức vững mạnh sẽ đem lại niềm tin cho khách hàng và

nhân viên, sự tận tâm của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng, mang lại lợi nhuận

cho doanh nghiệp. Tư cách công dân của doanh nghiệp cũng có mối quan hệ tích cực với

lợi nhuận mang lại của các khoản đầu tư, tài sản và tăng doanh thu của doanh nghiệp. Đạo

đức còn đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển và thịnh vượng của một quốc gia. Đạo

đức kinh doanh nên được tập thể quan tâm trong khi lập kế hoạch chiến lược như các lĩnh

vực kinh doanh khác.

16.3. Thực trạng đạo đức kinh doanh ở Việt Nam

Đạo đức kinh doanh là một vấn đề mới ở Việt Nam. Các vấn đề như đạo đức kinh

doanh, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp… mới chỉ nổi lên kể từ khi Việt Nam

thực hiện chính sách Đổi mới và tham gia vào quá trình quốc tế hóa và toàn cầu hóa vào

năm 1991. Trước đó, trong thời kinh tế kế hoạch tập trung, những vấn đề này chưa bao giờ

được nhắc tới. Trong thời kỳ bao cấp, mọi hoạt động kinh doanh đều do Nhà nước chỉ



đạo, vì thế những hành vi có đạo đức được coi là những hành vi tuân thủ lệnh cấp trên. Do

khan hiếm hầu hết hàng hóa tiêu dùng, để mua được đã là rất khó, nên không ai có thể

phàn nàn về chất lượng hàng hóa. Vì cầu vượt quá cung, chất lượng phục vụ trong mạng

lưới cung cấp vô cùng thấp nhưng ít người dám than phiền. Vào thời gian đó, các ngành

công nghiệp của Việt Nam chưa phát triển, có rất ít nhà sản xuất và hầu hết đều thuộc sở

hữu nhà nước, nên không cần quan tâm đến vấn đề thương hiệu hay sở hữu trí tuệ. Hầu hết

lao động đều làm việc cho nhà nước, nơi mà kỷ luật và chế độ lương thưởng đều thống

nhất và đơn giản. Tìm được việc làm trong cơ quan Nhà nước là rất khó khăn nên không

có chuyện đình công hay mâu thuẫn lao động. Mọi hoạt động trong xã hội đều phải tuân

thủ quy định của Nhà nước nên những phạm trù trên là không cần thiết.

Tuy nhiên kể từ khi Việt Nam tham gia quốc tế hóa, có nhiều phạm trù mới được xuất

hiện như: quyền sở hữu trí tuệ, an toàn thực phẩm, đình công, thị trường chứng khoán…

và vì thế khái niệm đạo đức kinh doanh trở nên phổ biến hơn trong xã hội.

Nhận thức của người Việt Nam về đạo đức kinh doanh:

Cho đến nay, có rất ít sách chuyên môn về đạo đức kinh doanh được xuất bản ở

Việt Nam, và hầu hết là được dịch từ sách của Mỹ. Cuốn sách đầu tiên về đề tài này được

xuất bản ở Việt Nam có lẽ là cuốn: “WHAT'S ETHICAL IN BUSINESS?” by Verne E.

Henderson, của Nhà xuất bản McGraw - Hill Ryerson. Cuốn sách này được dịch giả Hồ

Kim Chung dịch là “Đạo đức kinh doanh là gì?” và được Nhà Xuất bản Văn hóa phát

hành tháng 11 năm 1996. Tuy nhiên, nội dung cuốn sách khá mơ hồ, không đầy đủ, nên đã

không gây được nhiều sự chú ý trong giới nghiên cứu ở Việt Nam. Thời gian gần đây, do

áp lực của tiến trình toàn cầu hóa, đã có khá nhiều bài báo trên các báo và tạp chí như:

Chúng ta (Tạp chí lưu hành nội bộ của công ty FPT, website: www.chungta.com) hay báo

Diễn đàn doanh nghiệp (tờ thời báo cho giới doanh nhân Việt Nam do Phòng Thương

mại và Công nghiệp Việt Nam - VCCI phát hành, website: www.dddn.com.vn) và một số

báo và tạp chí khác như: Saigon Times, Thời báo kinh tế Sài Gòn, báo Lao động, etc.

Nhưng các bài báo này thường chỉ dừng ở việc nhận định về những sự kiện gần đây ở Việt

Nam có liên quan đến đạo đức kinh doanh hoặc cung cấp về một số vụ việc trên các sách

báo nước ngoài, chứ không tiến hành khảo sát hay đưa ra một khái niệm cụ thể nào về đạo

đức kinh doanh. Hầu hết các trường Đại học, Cao đẳng dạy về kinh doanh ở Việt Nam đều

chưa có môn học này, hoặc nếu có cũng chỉ dừng ở hình thức môn tự chọn. Trong nội



dung của các môn học có liên quan như kinh doanh quốc tế hay quản trị kinh doanh cũng

chưa đề cập đến khái niệm này, hoặc nếu có thì nội dung cũng quá sơ sài. Ví dụ, trong

giáo trình môn Văn hóa kinh doanh tại một trường Đại học Kinh tế ở Việt Nam có giành

một chương cho Đạo đức kinh doanh nhưng lại coi đạo đức kinh doanh là việc tuân thủ

pháp luập trong kinh doanh! Quan niệm như vậy là quá hạn hẹp, chưa đánh giá hết tầm

quan trọng của khái niệm này. Do áp lực của tiến trình toàn cầu hóa, các phương tiện

thông tin đại chúng ở Việt Nam đề cập khá nhiều đến vấn đề này nhưng lại không đưa ra

được một khái niệm chuẩn mực nào. Chính vì vậy, mặc dù thường được nghe về đạo đức

kinh doanh nhưng cách hiểu của người dân, của các doanh nghiệp về vấn đề này còn khá

mơ hồ. Thực trạng đó đã được thể hiện khá rõ qua kết quả của cuộc điều tra. 40/60 số

người được hỏi thường xuyên nghe nhắc đến những vấn đề liên quan đến đạo đức kinh

doanh, 20/60 đôi khi nghe nhắc đến vấn đề này. Lưu ý là cuộc điều tra này được tiến hành

ở Hà Nội, thủ đô và là thành phố lớn thứ hai của Việt Nam, nên con số này chưa phải là

cao. Nhưng khi được hỏi về quan niệm, thế nào là đạo đức kinh doanh, 55/60 số người

được hỏi cho “Đạo đức kinh doanh là tuân thủ đúng pháp luật”, chỉ có 5/60 người được

hỏi cho “Đạo đức kinh doanh là bảo vệ quyền lợi cho khách hàng” và không ai cho đạo

đức kinh doanh phải bao gồm cả hai khái niệm trên! Chính sự hiểu biết mơ hồ này về đao

đức kinh doanh đã dẫn đến những thiếu hụt trong thực thi của các doanh nghiệp Việt Nam.

Sau đây, chúng ta sẽ đi vào một số khía cạnh về Đạo đức kinh doanh ở Việt Nam

thông qua các ví dụ nghiên cứu cụ thể:

* Đối với cộng đồng và xã hội:

Để tìm hiểu vấn đề này, chúng tôi tập trung vào 2 khía cạnh, trách nhiệm của doanh

nghiệp với chất lượng hàng hóa và vấn đề bảo vệ môi trường. Câu hỏi thứ nhất về vấn đề

này được đặt ra là: “Doanh nghiệp sẽ làm gì nhận được thông tin là có một số hàng hóa

của mình bị kẻ xấu tráo đổi với những hàng kém chất lượng, mà bằng hình thức bên ngoài

không có khả năng phân biệt được, có thể gây tác hại cho người tiêu dùng?”. Câu hỏi này

dựa trên một tình huống có thật là năm 1981, một người bệnh tâm thần đã cho thuốc độc

vào một số lọ thuốc giảm đau nhãn hiệu Tylenol do Johnson & Johnson (J&J) sản xuất và

bày bán ở các quầy hàng bán thuốc trong những siêu thị ở thành phố Chicago. Sự kiện trên

đã làm bảy người thiệt mạng và cảnh sát không bắt được thủ phạm. Mặc dù vụ việc đáng

tiếc này chỉ xảy ra ở Chicago và bộ phận an ninh cho rằng người thủ phạm chỉ cho thuốc



độc vào một số lọ Tylenol đã bày bán ở những siêu thị này, ban lãnh đạo J&J đã cương

quyết tiến hành thu hồi để kiểm định toàn bộ 31 triệu lọ thuốc Tylenol đã phân phối không

chỉ ở Mỹ mà ở toàn thế giới, vì theo J&J, không có gì bảo đảm là thủ phạm chỉ bỏ thuốc

độc vào các lọ Tylenol lúc đã bày bán, mà không bỏ vào trong lúc sản xuất hoặc trước khi

được phân phối. Toàn bộ chi phí để thực hiện quyết định trên là 100 triệu USD. Tuy

nhiên, sự thể hiện trách nhiệm xã hội cao của công ty Johnson & Johnson cộng thêm chiến

dịch PR đúng đắn đã giúp Tylenol giành lại vị trí trên thương trường chỉ trong vòng 6

tháng. Nhưng theo kết quả của một cuộc diều tra, chỉ có 42 người , chiếm 42%, chọn

phương án “Thu hồi ngay toàn bộ lô hàng đó, chấp nhận thua thiệt về kinh tế”, 50 người,

chiếm 50% chọn phương án là “Thông báo tại nơi bán, và để người tiêu dùng tự quyết

định”, thậm chí có 8 người, chiếm 8%, chọn phương án ”Không làm gì cả, vì không phải

lỗi tại công ty của mình”!

Câu hỏi thứ hai là: ”Cho biết quan điểm của bạn, khi một công ty XK sang thị

trường EU nước tương có tỷ lệ chất 3 - MPCD nằm trong phạm vi cho phép của Luật Việt

Nam, nhưng lại vượt gấp nhiều lần tỷ lệ cho phép của EU?” cũng dựa trên một sự kiện có

thật là năm 2002, nước tương của Chinsu, một công ty khá nổi tiếng ở Việt Nam, đã bị Cơ

quan kiểm nghiệm chất lượng thực phẩm của Bỉ phát hiện có chứa chất 3 - MCPD - một

chất độc hóa học có thể gây bệnh ung thư ở động vật và con người - ở mức 86 mg/ kg,

trong khi đó, tiêu chuẩn của EU chỉ cho phép ở mức 0.05 mg/ kg, tức là gấp gần 200 lần.

Nhưng công ty Chinsu tuyên bố không chịu trách nhiệm vì họ không XK nước tương sang

Bỉ. Sản phẩm đó có thể được một công ty nào khác tái xuất sang hoặc là hàng nhái. Hơn

nữa, tuy hàm lượng 3 - MCPD trong nước tương của họ cao hơn mức quy định của EU

nhưng lại nằm trong phạm vi cho phép của Việt Nam! Sự kiện này lần đầu tiên đã cảnh

báo các cơ quan chức năng và người tiêu dùng Việt Nam về tác hại của chất 3 - MCPD

trong nước tương, một sản phẩm vốn được coi là an toàn vì sản xuất từ đậu tương, là sản

phẩm tự nhiên. Đây chính là yếu tố châm ngòi cho scandal năm 2007 về việc 90% doanh

nghiệp sản xuất nước tương ở Việt Nam bị cơ quan chức năng tuyên bố vi phạm vệ sinh

an toàn thực phẩm, do hàm lượng chất 3 - MCPD vượt quá mức cho phép, gây điêu đứng

cho ngành công nghiệp này. Kể từ đó, toàn thể các doanh nghiệp sản xuất nước tương đều

được yêu cầu phải dán nhãn: “Không có 3 - MCPD” lên sản phẩm của mình. Có lẽ do vụ

việc này đã quá nổi tiếng nên quan điểm của người được hỏi trong cuộc điều tra này đã rõ

ràng hơn. 33% số người được hỏi cho đó là “Vi phạm luật pháp”, 25% cho là “Vi phạm



đạo đức kinh doanh” và 42% cho là vi phạm cả hai! Không ai coi doanh nghiệp là không

vi phạm. Nhưng kết quả này vẫn cho thấy sự mơ hồ trong phân định giữa luật pháp và đạo

đức kinh doanh, vì ở đây đúng ra là doanh nghiệp đã vi phạm cả hai, do khi XK hàng hóa

vào nước nào phải tuân thủ quy định của nước đó.

Câu hỏi về trách nhiệm của doanh nghiệp với môi trường cũng dựa trên thực tế là

có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt nam đã lợi dụng những yếu kém trong

quy định về bảo vệ môi trường của Việt Nam để sử dụng những công nghệ sản xuất gây ô

nhiễm môi trường, ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động và dân cư, nhằm tiết kiệm

chi phí.

Các ví dụ cho vấn đề này rất phổ biến ở Việt Nam như: các nhà máy dệt không có

thiết bị làm sạch không khí, gây bệnh phổi cho công nhân và cư dân xung quanh, nhà máy

da giầy sử dụng xả nước thải gây ô nhiễm nguồn nước, các công ty xây dựng không che

chắn công trình gây ô nhiễm cho khu vực, không có thiết bị bảo hộ cho người lao động

dẫn đến tỷ lệ tai nạn lao động cao….Trong trường hợp này, doanh nghiệp tuy không vi

phạm luật pháp nhưng rõ ràng đã cố tình vi phạm đạo đức kinh doanh, vì họ hoàn toàn ý

thức được tác hại của hành vi này. Nhưng quan điểm của người được hỏi ở đây lại khá bao

dung và ôn hòa! Trả lời cho câu hỏi: “Cho biết quan điểm của bạn về việc một công ty

nước ngoài đến lập nhà máy ở Việt Nam để lợi dụng sự lỏng lẻo trong những quy định về

môi trường của Việt Nam?“, chỉ có 75% cho là “Không thể chấp nhận được, họ đã vi

phạm đạo đức kinh doanh”, còn 25% lại cho là “Bình thường thôi, kinh doanh cần biết tận

dụng cơ hội”. Kết quả này cho thấy thực tế là vấn đề môi trường còn ít được quan tâm ở

Việt Nam và người Việt Nam còn quá lệ thuộc vào luật pháp khi đánh giá về đạo đức kinh

doanh của doanh nghiệp.

* Vấn đề sở hữu trí tuệ (Intellectual property) ở Việt Nam

Đây là vấn đề nóng, không chỉ ở Việt Nam mà còn ở hầu hết các nước đang phát

triển khác. Tình trạng vi phạm SHTT tràn lan ở Việt Nam có nhiều nguyên nhân. Trước

hết, cho đến đầu thế kỷ XX Việt Nam là nước nông nghiệp lạc hậu, những thành tựu về

các sản phẩm cần bảo hộ như kiểu dáng công nghiệp, phát minh,… hầu như chưa có, nên

không có các quy định về bảo hộ SHTT. Hơn nữa, là nước có nền văn hóa trọng tập thể,

người Việt Nam không có truyền thống bảo hộ sở hữu cá nhân. Trong thời phong kiến và

cả thời kỳ trước hội nhập ở Việt Nam, các nhà nghiên cứu, văn nghệ sĩ, đều sống bằng



lương chứ luật pháp không quy định chế độ bản quyền tác giả, thù lao cho tác giả rất ít ỏi

vì quan niệm là phải phục vụ tập thể. Vấn đề này chỉ được thật sự đặt ra sau năm 1991, khi

Việt Nam tham gia vào tiến trình hội nhập và nhất là sau năm 1997, khi Việt Nam ký Hiệp

định TRIPS.

Nhưng với thời gian quá ngắn ngủi, chỉ hơn 10 năm so với lịch sử bảo hộ hàng trăm

năm của các nước Âu - Mỹ, ý thức về bảo hộ quyền SHTT của người dân Việt Nam còn

rất sơ sài. Một lý do nữa cho việc vi phạm SHTT tràn lan ở Việt Nam là nguyên nhân kinh

tế. Khi thu nhập của người dân còn quá thấp, trong khi giá cả các sản phẩm có bản quyền

lại quá cao và rất phổ biến thì khó có thể hy vọng SHTT sẽ được tôn trọng. Một ví dụ về

vấn đề này là về việc xuất bản cuốn sách về cậu bé phù thủy Harry Potter của J.K.

Rowling, một tác phẩm văn học thiếu nhi rất được ưa chuộng ở Việt Nam. Tháng 8 năm

2007, cùng với thiếu nhi trên toàn thế giới, trẻ em Việt Nam rất hồi hộp chờ mong tập 7 và

cũng là tập cuối cùng trong Bộ sách này: Harry Potter and the Deathly Hallows, nhưng lúc

đó chỉ có bản tiếng Anh. Cùng với phong trào học tiếng Anh, việc đọc sách bằng nguyên

bản ngày càng phổ biến hơn. Hơn nữa, nếu muốn đọc bản dịch các em sẽ phải chờ thêm 6

tháng nữa. Nhưng các bậc cha mẹ ở Việt Nam lại bị đặt trước một tình thế nan giải nếu họ

muốn bảo vệ bản quyền. Giá bìa của quyển sách này là 38 USD, trong khi thu nhập bình

quân đầu người của Việt Nam năm 2007 chỉ ở mức trên 600 USD và giá sách lậu chỉ có

khoảng 7 USD.

Một cách vi phạm SHTT khá phổ biên ở Việt Nam là việc công ty cố tình đặt tên

cho nhãn hiệu hàng hóa của mình tương tự một nhãn hiệu nổi tiếng đã có trước để trốn

tránh luật pháp và gây nhầm lẫn cho người tiêu dùng. Ví dụ cho tình trạng này quá nhiều,

như Hongda và Honda, La Vierge và La Vie, … Kết quả điều tra về vấn đề này đã khẳng

định cho nhận định trên về SHTT ở Việt Nam. Để trả lời cho câu hỏi: “Cho biết quan điểm

của bạn về việc một công ty cố tình đặt tên nhãn hiệu hàng hóa của mình gần giống với

một nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng?", chỉ có 16 người cho là “Vi phạm luật pháp“, 37 người

cho là: ”Vi phạm đạo đức kinh doanh“, và 47 người cho là: “Không vi phạm gì cả vì

không hoàn toàn giống“. Đáng chú ý là trong số 47 người không cho là vi phạm, có 8

người sinh viên, là nhóm người ít nhiều có được học về vấn đề này, chứng tỏ SHTT còn là

vấn đề nan giải ở Việt Nam trong thời gian tới.

* Vấn đề về quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động



Thời gian qua, đình công đang là một vấn đề nóng ở Việt Nam. Theo thống kê, từ

năm 1995 đến hiện tại Việt Nam đã xảy ra hơn 1.000 cuộc đình công lớn nhỏ. Chỉ tính

riêng trong quý 1/2007 đã xảy ra 103 cuộc đình công tại 14/64 tỉnh, thành phố với hơn

62.700 lượt công nhân lao động tham gia. Nhiều nhất là tại Đồng Nai với 35 cuộc, tiếp

đến là Bình Dương 22 cuộc, Tp.HCM 26 cuộc... trong đó 98/103 cuộc đình công là do lý

do kinh tế.

Các nguyên nhân chính dẫn đến đình công bao gồm:

- Người lao động không hài lòng với điều kiện làm việc, môi trường ô nhiễm, công

cụ lao động không được thẩm tra, an toàn lao động kém, không có kiểm tra sức khỏe định

kỳ cho nhân công và tình trạng tai nạn nghề nghiệp khá phổ biến.

- Để thu hút đầu tư nước ngoài, Luật Đầu tư Việt Nam đưa ra mức lương tối thiểu

rất thấp (chỉ có 35USD/tháng trong Luật ĐTNN 1997) nên mặc dù không làm trái luật

pháp nhưng mức lương các doanh nghiệp trả cho lao động vẫn rất thấp so với mặt bằng

giá cả. Vì thế, người lao động không hài lòng và không trung thành với doanh nghiệp.

- Phần lớn xuất thân từ nông dân nên người lao động thiếu kiến thức về Luật Lao

động và thiếu kỹ năng làm việc trong môi trường công nghiệp nên năng suất lao động thấp

và có những phản ứng trái pháp luật khi có xung đột.

Điều đáng ngạc nhiên là tình trạng này xảy ra không chỉ ở các doanh nghiệp tư

nhân trong nước, được coi là ít vốn và không am hiểu luật pháp, mà còn rất phổ biến ở

nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là Đài Loan và Hàn Quốc. Theo

Viện Công nhân và Công đoàn thuộc Liên đoàn Lao động Việt Nam, trong 10 năm qua đã

có 878 cuộc đình công xảy ra tại các doanh nghiệp FDI, chiếm 70,7% tổng số cuộc đình

công ở Việt Nam.

Một ví dụ điển hình cho vấn đề này là sáng ngày 25 tháng 7 năm 2007, ở khu chế

xuất Linh Trung I (quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh), một cuộc biểu tình của 1300

công nhân đã diễn ra tại công ty Danu Vina (công ty 100% vốn Hàn Quốc) vì chính sách

lương bổng bất hợp lý của công ty này. Từ tháng 7 năm 2007, công ty tăng lương thêm

50.000 đồng (khoảng 3 USD) cho công nhân làm từ 1 đến 5 năm và 70000 đồng (gần 4

USD) cho công nhân làm từ 5 đến 7 năm. Tuy nhiên, việc tăng lương chỉ áp dụng cho

những công nhân ký hợp đồng từ tháng 7 trở về trước của các năm, còn những người ký

hợp đồng từ tháng 8 trở đi thì không giải quyết. Ngoài ra, công ty trả tiền chuyên cần ở

mức 25.000 đồng/tháng là quá thấp, bữa ăn giữa ca trị giá 4.000 đồng không bảo đảm chất



lượng; công ty không có nhà để xe, không có chỗ để giày dép dẫn đến xe hư, mất dép;

phòng vệ sinh thiếu nước,... ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động.

Kết quả của một cuộc điều tra của Viện Công nhân và Công đoàn năm 2007, được

tiến hành ở các địa phương tập trung nhiều công ty vốn đầu tư nước ngoài như Hà Nội,

thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu, Vĩnh

Phúc, Bắc Ninh và Hải Dương, cho thấy công nhân tại 45% các công ty FDI than phiền về

lương thấp, tại 16% công ty, công nhân phải làm thêm giờ quá nhiều (có doanh nghiệp

làm thêm đến 500 - 600 giờ/năm). Hầu hết các công nhân ở các công ty có vốn đầu tư

nước ngoài nhận mức lương chỉ khoảng từ 800.000 VND (50USD) đến 1.000.000 VND

(62 USD) một tháng. Như vậy, chỉ có 30% công nhân ở công ty FDI có thể trang trải được

chi phí cuộc sống. Để nâng cao thu nhập hàng tháng cho chi tiêu hàng ngày, 42,5% công

nhân phải làm thêm giờ, đặc biệt là những người làm trong ngành may mặc và thuộc da. Ở

trong nhiều xí nghiệp may mặc, tỷ lệ nữ công nhân làm việc thêm giờ lên tới 55%, nhiều

người làm 16h một ngày đến khi ngất xỉu, nhưng cũng chỉ được nghỉ hôm đó, hôm sau

phải đi làm tiếp nếu không muốn bị đuổi việc!

Trong vòng ba năm kể từ 2007 trờ về trước, hơn 20% công nhân ở các công ty FDI

không được tăng lương, mặc dù theo luật pháp, cứ ba năm công nhân phải được tăng

lương một lần. Kể cả khi được tăng, mức tăng cũng ít hơn quy định. Rất nhiều xí nghiệp

cũng không thực hiện những điều ghi trong hợp đồng với công nhân và các hợp đồng lao

động tập thể, như mức tăng lương, giờ làm việc và các trợ cấp xã hội, bao gồm nghỉ phép

định kỳ, đau ốm, tình trạng mang thai và đền bù cho tai nạn lao động. Cho đến nay, chỉ

50% công ty FDI ký hợp đồng lao động tập thể để đảm bảo lợi ích cho người lao động,

điều dẫn đến bất đồng giữa người lao động và chủ.

Để giải quyết tình trạng này, Viện đã tổ chức một cuộc thanh tra gắt gao và đưa ra

những hình phạt cứng rắn cho những công ty vi phạm luật lao động, bao gồm cả thiếu

cung cấp bảo hiểm y tế và bảo hiểm thân thể. Viện cũng đề nghị Nhà nước sửa đổi Luật

Lao động và các luật có liên quan để xây dựng khung pháp lý cho đình công, bảo vệ được

quyền lợi của cả người lao động lẫn chủ xí nghiệp. Đây là một vấn đề cần được sớm giải

quyết để bảo vệ quyền lợi cho người lao động và nâng cao tính hấp dẫn cho môi trường

đầu tư ở Việt Nam, nhằm thu thút các nhà đầu tư nước ngoài.

Có lẽ do vấn đề quan hệ chủ - thợ đã được đề cập nhiều trên các phương tiện thông

tin đại chúng, nên trong cuộc điều tra của chúng tôi, kết quả trả lời khá khả quan. Luật



pháp Việt Nam quy định chủ doanh nghiệp không có quyền từ chối nhận lao động nữ với

lý do đang nuôi con nhỏ, lao động nữ có con nhỏ dưới 3 tuổi được quyền đi làm muộn 1h

và không bị buộc phải làm thêm giờ. Nhưng trên thực tế, quy định này chỉ được tuân thủ

tại các cơ quan nhà nước và ít được để ý tại các doanh nghiệp tư nhân hay FDI. Khi được

yêu cầu phát biểu quan điểm về việc “Một doanh nghiệp từ chối tiếp nhận lao động nữ

đang nuôi con nhỏ hoặc buộc làm thêm giờ khi lao động nữ đang nuôi con dưới 3 tuổi”,

25% số người được hỏi cho là vi phạm luật pháp, 66,67% cho là vi phạm đạo đức kinh

doanh và chỉ có 5 người (chiếm 8.33%) cho là không vi phạm, vì mọi người lao động có

nghĩa vụ làm việc như nhau. Như vậy, chúng ta có thể cho là mặc dù còn những hạn chế

về nhận thức nhưng đại đa số người tham gia điều tra đã có ý thức tương đối rõ ràng về

vấn đề này!

* Nghĩa vụ và trách nhiệm về măt đạo đức của doanh nghiệp với các nhà đầu

tư (The moral rights and duties between a company and its shareholders)

Đây là vấn đề còn rất mới mẻ ở Việt Nam do thị trường chứng khoán Việt Nam còn

rất non trẻ nên những quy định về tính trung thực trong báo cáo tài chính, công khai thông

tin với các nhà đầu tư của doanh nghiệp… vẫn còn chưa chặt chẽ. Vì vậy, thời gian qua đã

xuất hiện hiện tượng các doanh nghiệp đưa ra những thông tin chưa chính xác để trục lợi,

gây lao đao cho nhiều nhà đầu tư.

Vụ việc nghiêm trọng đầu tiên là việc Joint stock Bien Hoa Confectionery

Company (Bibica) gian dối trong việc khai báo kết quả kinh doanh năm 2002 và 6 tháng

đầu năm 2003. Bibica là một trong 21 công ty đăng ký lên sàn đầu tiên ở Việt Nam và là

công ty niêm yết đầu tiên trong ngành bánh kẹo. Vì vậy, các nhà đầu tư trông đợi rất nhiều

vào lợi nhuận của công ty sau khi niêm yết. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị

trường, thời gian này công ty đã đồng loạt triển khai các dự án đầu tư mới nhằm mở rộng

sản xuất - kinh doanh, đầu tư phát triển các sản phẩm mới (bánh trung thu, Layer Cake,

chocolate), xây dựng Nhà máy Bánh kẹo Biên Hòa 2… nên số nợ ngân hàng gia tăng.

Thêm vào đó, giá nguyên liệu đầu vào tăng nhanh, tình hình nhân sự trong bộ phận Tài

chinh - Kế toán có nhiều biến động đã làm gia tăng thêm các khó khăn cho công ty. Trước

tình hình đó, công ty cần thu hút thêm các nhà đầu tư để gia tăng vốn nên đã đưa ra một

báo cáo tài chính không chính xác. Khi vụ việc vỡ lở, các cổ đông được biết năm 2002,

Công ty đã lỗ 10,086 tỷ đồng (tương đương 7.500.000 USD), gần gấp đôi con số lỗ 5,4 tỷ



đồng mà công ty từng công bố. Hậu quả là giá cổ phiếu Bibica sụt thê thảm, gây thiệt hại

lớn cho các cổ đông. Cùng thời điểm đó, Bibica phải đối mặt với hình phạt vì vi phạm luật

quản lý chứng khoán của Ủy ban chứng khoán nhà nước (SCCI) và rơi vào tình trạng gần

như phá sản.

Nhưng do lợi nhuận trên thị trường chứng khoán quá lớn, nên những vụ việc tương

tự vẫn tiếp diễn. Thiên Việt là một công ty chứng khoán mới thành lập đầu năm 2007,

nhưng đã được các nhà đầu tư hết sức quan tâm vì Nguyễn Trung Hà, Chủ tịch của Thiên

Việt là Phó TGĐ của một công ty hàng đầu Việt Nam và trong giấy tờ đăng ký kinh

doanh, Phạm Kinh Luân, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực tài chính, được nêu tên

với tư cách là Tổng Giám đốc của Thiên Việt. Vì vậy mặc dù chưa niêm yết nhưng cổ

phiếu của Thiên Việt đã được các nhà đầu tư săn lùng. Đặc biệt, từ khi Ban Giám đốc

Thiên Việt đưa ra thông tin là họ đã ký hợp đồng liên doanh với Goldman Sachs, một tập

đoàn tài chính hàng đầu của Mỹ, thậm chí Thiên Việt còn đưa ra bản thỏa thuận hợp tác

với chữ ký của Chủ tịch Goldman Sachs và Thiên Việt với các phương tiện thông tin đại

chúng, thế nên giá cổ phiếu của Thiên Việt tăng rất nhanh, gấp nhiều lần so với giá niêm

yết. Tuy nhiên, chỉ vài ngày sau các phương tiện thông tin đại chúng đã cung cấp thông tin

rằng Goldman Sachs từ chối hợp tác với Thiên Việt.

Khi được hỏi về bản thỏa thuận hợp tác với chữ ký của cả hai bên mà Thiên Việt

đã đưa ra cho các phương tiện thông tin đại chúng, ông Naylor nói rằng Goldman Sachs

đôi khi ký những thỏa thuận tương tự với những công ty chứng khoán tư nhân khi tập

đoàn đang tìm kiếm các cơ hội kinh doanh ở Việt Nam, để Goldman Sachs có thể thâm

nhập được vào thị trường Việt Nam. Thỏa thuận đó không thể được coi là bằng chứng về

một sự liên kết của 2 công ty”. Thêm vào đó, ông Phạm Kinh Luân cũng cho biết ông

chưa hề ký HĐ làm việc cho Thiên Việt. Vì vậy, Thiên Việt đã bị phạt nặng bởi Trung tâm

giao dịch chứng khóan thành phố Hồ Chí Minh (HSTC) và Ủy ban chứng khoán nhà nước

vì đưa ra thông tin không rõ ràng và không ngay thẳng. Người thiệt hại nhiều nhất ở đây

chính là các nhà đầu tư, những người đã bị thu hút bởi những thông tin sai lệch mà Ban

Giám đốc công ty Thiên Việt đưa ra.

Nhưng những vụ việc như vậy vẫn có nguy cơ xảy ra bất cứ lúc nào vì luật pháp

cũng như ý thức của các nhà kinh doanh Việt Nam về vấn đề này còn chưa đầy đủ. Trong

kinh doanh việc gặp khó khăn hay rủi ro là khá thường xuyên. Khi gặp tình huống này,

những công ty uy tín trên thế giới thường chọn cách thông báo rộng rãi cho các cổ đông để



kêu gọi sự hợp tác của họ nhằm giúp công ty vượt qua khó khăn. Mặc dù tiềm ẩn nhiểu rủi

ro nhưng cách này giúp công ty giữ được lòng tin của các nhà đầu tư, và thoát khỏi nguy

cơ bị bỏ rơi khi thông tin bại lộ. Nhưng trong cuộc điều tra của chúng tôi, để trả lời câu

hỏi “Khi một dây chuyền sản xuất trong công ty bị hỏng, dẫn đến sản lượng sản xuất bị

suy giảm, nhưng nếu thông tin này bị lộ ra ngoài, cổ phiếu của công ty sẽ bị mất giá

nghiêm trọng, thì công ty nên làm gì?”, chỉ có 42% số người được hỏi chọn cách thông

báo rộng rãi cho các nhà đầu tư, 50% chọn cách “Kìm giữ thông tin một thời gian để tìm

cách sửa chữa dây chuyền sản xuất” và 8% chọn cách “Không thông báo gi cả cho đến khi

bắt buộc!” Mặc dù kết quả này là khá khả quan,vì đến 92% số người được hỏi không có ý

định che giấu thông tin, ít ra là trong một thời gian nhưng đây cũng là một thiếu sót trong

nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam.

* Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

- Hiểu biết của nhà kinh doanh cũng như người dân Việt Nam nói chung về đạo

đức kinh doanh còn rất hạn chế, hầu hết đều gắn khái niệm đạo đức kinh doanh với tuân

thủ pháp luật trong kinh doanh. Cách hiểu này đã thu hẹp đáng kể phạm vi áp dụng đạo

đức kinh doanh, hơn nữa tại một quốc gia mà hệ thống pháp luật chưa đầy đủ và chặt chẽ

như Việt Nam thì cách hiểu này càng làm ý thức về đạo đức kinh doanh khó phát huy tác

dụng.

- Ý thức của người dân về những phạm trù như: Trách nhiệm của doanh nghiệp với

xã hội, Quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động, Nghĩa vụ và trách nhiệm về

măt đạo đức của doanh nghiệp với các nhà đầu tư còn khá mơ hồ, lệ thuộc vào luật pháp

chứ chưa ý thức được trách nhiệm của nhà kinh doanh với khách hàng và xã hội. Một tỷ lệ

cao những người được hỏi tỏ ra bị động, chỉ chịu thực thi trách nhiệm khi bị bắt buộc chứ

chưa chủ động hành động vì lợi ích xã hội.

- Điểm yếu kém nhất trong nhận thức của người Việt Nam thể hiện qua các cuộc

điều tra chính là ý thức về môi trường và về vấn đề sở hữu trí tuệ. Điều này cũng trùng

hợp với những kết quả điều tra của LHQ và những nguồn thông tin khác. Về lâu dài đây là

vấn đề cần được lưu ý giải quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững cho Việt Nam.



Câu 17: Khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate

Social Responsibility – CSR). Tầm quan trọng của việc thực hiện CSR đối với

doanh nghiệp. Thực trạng tại Việt nam.

17.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR):

17.1.1. Khái niệm CSR:

Thuật ngữ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp mới chính thức xuất hiện cách đây

hơn 50 năm, khi H.R.Bowen công bố cuốn sách của mình với nhan đề “Trách nhiệm xã

hội của doanh nhân” (Social Responsibilities of the Businessmen) (1953) nhằm mục đích

tuyên truyền và kêu gọi người quản lý tài sản không làm tổn hại đến các quyền và lợi ích

của người khác, kêu gọi lòng từ thiện nhằm bồi hoàn những thiệt hại do các doanh nghiệp

làm tổn hại cho xã hội. Tuy nhiên, từ đó đến nay, thuật ngữ trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp đang được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Một số người xác định “trách nhiệm xã

hội hàm ý nâng hành vi của doanh nghiệp lên một mức phù hợp với các quy phạm, giá trị

và kỳ vọng xã hội đang phổ biến” (Prakash, Sethi, 1975: 58 – 64). Một số người khác hiểu

“Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự mong đợi của xã hội về kinh tế, luật

pháp, đạo đức và lòng từ thiện đối với các tổ chức tại một thời điểm nhất định” (Archie. B

Carroll, 1979), v.v…

Hiện đang tồn tại hai quan điểm đối lập nhau về trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp. Những người ủng hộ quan điểm thứ nhất cho rằng, doanh nghiệp không có trách

nhiệm gì đối với xã hội mà chỉ có trách nhiệm với cổ đông và người lao động của doanh

nghiệp, còn nhà nước phải có trách nhiệm với xã hội; doanh nghiệp đã có trách nhiệm

thông qua việc nộp thuế cho nhà nước. Trái lại, những người khác lại có quan điểm cho

rằng, với tư cách là một trong những chủ thể của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp

đã sử dụng các nguồn lực của xã hội, khai thác các nguồn lực tự nhiên và trong quá trình

đó, họ gây ra những tổn hại không tốt đối với môi trường tự nhiên. Vì vậy, ngoài việc

đóng thuế, doanh nghiệp còn có trách nhiệm xã hội đối với môi trường, cộng đồng, người

lao động, v.v…

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility hay CSR),

theo chuyên gia của Ngân hàng thế giới được hiểu là “Cam kết của doanh nghiệp đóng

góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo

vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương



công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi

cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”.

Các doanh nghiệp có thể thực hiện trách nhiệm xã hội của mình bằng cách đạt một

chứng chỉ quốc tế hoặc áp dụng những bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct – COC).

Trách nhiệm xã hội là nghĩa vụ mà một doanh nghiệp phải thực hiện đối với xã hội. Có

trách nhiệm với xã hội là tăng đến mức tối đa các tác dụng tích cực và giảm tới tối thiểu

các hậu quả tiêu cực đối với xã hội.

17.1.2. Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội:

Nhiều lãnh đạo của doanh nghiệp cho rằng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là

tham gia vào các chương trình trợ giúp các đối tượng xã hội như hỗ trợ người tàn tật, trẻ

em mồ côi, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào lũ lụt và thiên tai... Điều đó là đúng

nhưng hoàn toàn chưa đủ, mặc dù các hoạt động xã hội là một phần quan trọng trong trách

nhiệm của một công ty. Quan trọng hơn, một doanh nghiệp phải dự đoán được và đo

lường được những tác động về xã hội và môi trường hoạt động của doanh nghiệp và phát

triển những chính sách làm giảm bớt những tác động tiêu cực.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp còn là cam kết của doanh nghiệp đóng góp

vào sự phát triển kinh tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia đình họ, cộng đồng

và xã hội nói chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ sao cho vừa tốt cho doanh

nghiệp vừa ích lợi cho phát triển. Nếu doanh nghiệp sản xuất xe hơi, phải tính toán được

ngay cả năng lượng mà cơ sở tiêu thụ và tìm cách cải thiện nó. Nếu là doanh nghiệp sản

xuất giấy, phải xem chất thải ra bao nhiêu và tìm cách xử lý nó...

Vì vậy ngày nay một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội liên quan đến mọi khía

cạnh vận hành của một doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội bao gồm 4 khía cạnh: kinh tế,

pháp lý, đạo đức và nhân văn.

* Khía cạnh kinh tế:

Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất

hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh nghiệp

ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm kiếm nguồn

cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ,

phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như hàng hoá và dịch vụ như thế nào

trong hệ thống xã hội.



Trong khi thực hiện các công việc này, các doanh nghiệp thực sự góp phần vào

tăng thêm phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là tạo công ăn việc

làm với mức thù lao xứng đáng và cơ hội việc làm như nhau, có cơ hội phát triển nghề và

chuyên môn, hưởng môi trường lao động an toàn, vệ sinh và đảm bảo quyền riêng tư, cá

nhân ở nơi làm việc.

- Đối với người tiêu dùng, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là cung cấp hàng

hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp còn liên quan đến vấn đề về chất

lượng, an toàn sản phẩm, định giá, thông tin về sản phẩm (quảng cáo), phân phối, bán

hàng và cạnh tranh.

- Đối với chủ tài sản, nghĩa vụ kinh tế của một tổ chức, doanh nghiệp là bảo tồn và

phát triển các giá trị và tài sản được ủy thác.

- Đối với các đối tượng liên quan, nghĩa vụ kinh tế của Doanh nghiệp là mang lại

lợi ích tối đa và công bằng cho họ.

Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là cơ sở cho các

hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các nghĩa vụ kinh tế trong kinh doanh đều được thể

chế hoá thành các nghĩa vụ pháp lý

* Khía cạnh pháp lý:

Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là doanh nghiệp

phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối với các bên hữu quan.

Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh, bảo vệ khách hàng, bảo vệ môi

trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và cung cấp những sáng kiến chống lại những

hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong luật dân sự và hình sự. Về cơ

bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm năm khía cạnh:

(1) Điều tiết cạnh tranh

(2) Bảo vệ người tiêu dùng

(3) Bảo vệ môi trường

(4) An toàn và bình đẳng

(5) Khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái.



Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên phải thực thi các hành

vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài nếu họ không thực hiện trách

nhiệm pháp lý của mình.

* Khía cạnh đạo đức:

Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành

vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không được quy định trong hệ

thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật.

Khía cạnh này liên quan tới những gì các công ty quyết định là đúng, công bằng

vượt qua cả những yêu cầu pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi và hoạt động mà các

thành viên của tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ phía các doanh nghiệp dù cho

chúng không được viết thành luật.

Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua những

nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và chiến lược của

công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo đức trở thành kim chỉ nam

cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong công ty và với các bên hữu quan.

* Khía cạnh nhân văn:

Liên quan đến những đóng góp của tổ chức cho cộng đồng và xã hội. Kết quả của

đóng góp này sẽ góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của con người, san sẻ bớt gánh

nặng cho Chính phủ và phát triển nhân cách đạo đức của người lao động.

17.1.3. Phân biệt Đạo đức kinh doanh và Trách nhiệm xã hội

Khái niệm “đạo đức kinh doanh” và “trách nhiệm xã hội” thường hay bị sử dụng

lẫn lộn. Trên thực tế, khái niệm trách nhiệm xã hội được nhiều người sử dụng như là một

biểu hiện của đạo đức kinh doanh. Tuy nhiên, hai khái niệm này có ý nghĩa hoàn toàn

khác nhau.

Nếu trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực

hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu

các tác động tiêu cực đối với xã hội thì đạo đức kinh doanh lại bao gồm những quy định

và các tiêu chuẩn chỉ đạo hành vi trong thế giới kinh doanh. Trách nhiệm xã hội được xem

như một cam kết với xã hội trong khi đạo đức kinh doanh lại bao gồm các quy định rõ

ràng về các phẩm chất đạo đức của tổ chức kinh doanh, mà chính những phẩm chất này sẽ

chỉ đạo quá trình đưa ra quyết định của những tổ chức ấy.



Nếu đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc và quy định chỉ đạo những

quyết định của cá nhân và tổ chức thì trách nhiệm xã hội quan tâm tới hậu quả của những

quyết định của tổ chức tới xã hội. Nếu đạo đức kinh doanh thể hiện những mong muốn, kỳ

vọng xuất phát từ bên trong thì trách nhiệm xã hội thể hiện những mong muốn, kỳ vọng

xuất phát từ bên ngoài.

Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt

chẽ với nhau. Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì tính liêm chính

và sự tuân thủ đạo đức của các tổ chức phải vượt xa cả sự tuân thủ các luật lệ và quy định.

Có nhiều bằng chứng cho thấy trách nhiệm xã hội bao gồm đạo đức kinh doanh liên quan

tới việc tăng lợi nhuận.

Khó khăn trong các quyết định quản lý không chỉ ở việc xác định các giá trị, lợi ích

cần được tôn trọng, mà còn cân đối, hài hoà và chấp nhận hy sinh một phần lợi ích riêng

hoặc lợi nhuận. Chính vì vậy, khi vận dụng đạo đức vào kinh doanh, cần có những quy tắc

riêng, phương pháp riêng là đạo đức kinh doanh, và các trách nhiệm ở phạm vi và mức độ

rộng lớn hơn, trách nhiệm xã hội.

17.2. Tầm quan trọng của việc thực hiện CSR đối với doanh nghiệp:

Trên thế giới, đối với các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, trách nhiệm xã hội

không còn là vấn đề xa lạ. Các doanh nghiệp nếu thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của

mình sẽ đạt được một chứng chỉ quốc tế hoặc áp dụng những bộ Qui tắc ứng xử (Code of

Conduct hay gọi tắt là CoC). Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, những người tiêu

dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu

ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của việc toàn cầu hoá đối với quyền của người lao

động, môi trường và phúc lợi cộng đồng. Những doanh nghiệp không thực hiện trách

nhiệm xã hội có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế.

Thực tế trên thế giới đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp nào thực hiện tốt trách nhiệm xã hội

thì lợi ích của họ không những không giảm đi mà còn tăng thêm. Những lợi ích mà doanh

nghiệp thu được khi thực hiện trách nhiệm xã hội bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu,

tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất và thêm cơ hội tiếp

cận những thị trường mới. Chúng ta có thể dẫn ra đây một số ví dụ về lợi ích của việc thực

hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.



Thứ nhất, thực hiện trách nhiệm xã hội góp phần giảm chi phí và tăng năng suất. Một

doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất nhờ đầu tư, lắp đặt các thiết bị mới.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp sản xuất bao bì lớn của Ba Lan đã tiết kiệm được 12 triệu

đô la Mỹ trong vòng 5 năm nhờ việc lắp đặt thiết bị mới, nhờ đó làm giảm 7% lượng nước

sử dụng, 70% lượng chất thải nước và 87% chất thải khí. Chi phí sản xuất và năng suất lao

động phụ thuộc chặt chẽ vào hệ thống quản lý nhân sự. Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu

quả cũng giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động đáng kể. Chế độ

lương, thưởng hợp lý, môi trường lao động sạch sẽ và an toàn, các cơ hội đào tạo và chế

độ bảo hiểm y tế và giáo dục đều góp phần giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, do đó giảm

chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Tất cả cái đó góp phần giảm chi phí sản

xuất, tăng năng suất lao động.

Thứ hai, thực hiện trách nhiệm xã hội góp phần tăng doanh thu. Mỗi doanh nghiệp đều

đứng trên địa bàn nhất định. Do đó, việc đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương có thể

tạo ra một nguồn lao động tốt hơn, nguồn cung ứng rẻ và đáng tin cậy hơn và nhờ đó tăng

doanh thu. Chẳng hạn, Công ty Hindustan Lever, một chi nhánh của tập đoàn Unilever tại

Ấn Độ, vào đầu những năm 70 chỉ hoạt động được với 50% công suất do thiếu nguồn

cung ứng sữa bò từ địa phương và do vậy, đã bị lỗ trầm trọng. Để giải quyết vấn đề này,

công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể giúp nông dân tăng sản lượng sữa bò.

Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ sở hạ tầng cơ

bản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương. Nhờ đó, số lượng

làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết công suất

và đã trở thành một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn.

Thứ ba, thực hiện trách nhiệm xã hội góp phần nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín

của công ty. Trách nhiệm xã hội có thể giúp doanh nghiệp tăng giá trị thương hiệu và uy

tín đáng kể. Đến lượt nó, uy tín giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, hấp dẫn các đối tác,

nhà đầu tư và người lao động. Trên thế giới, những công ty khổng lồ đang chi một khoản

tiền rất lớn để trở thành hình mẫu kinh doanh lý tưởng. Chẳng hạn, hãng điện tử dân dụng

Best Buy đã có chương trình tái chế sản phẩm; hãng cà phê nổi tiếng Starbucks đã và đang

bắt tay vào các hoạt động cộng đồng; hãng nước khoáng nổi tiếng của Pháp Evian phân

phối sản phẩm của mình trong những chai nước thân thiện với môi trường. Những tập

đoàn đa quốc gia như The Body Shop (tập đoàn của Anh chuyên sản xuất các sản phẩm

dưỡng da và tóc) và IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy Điển) là những



ví dụ điển hình. Cả hai công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng

và giá cả hợp lý của mình, mà còn nổi tiếng là các doanh nghiệp có trách nhiệm đối với

môi trường và xã hội.

Thứ tư, thực hiện trách nhiệm xã hội góp phần thu hút nguồn lao động giỏi. Nguồn lao

động giỏi, có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh

nghiệp. Có một thực tế là, ở các nước đang phát triển, nguồn nhân lực được đào tạo có

chất lượng cao không nhiều. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm thế nào thu

hút, giữ chân họ và phát huy hết khả năng của họ trong hoạt động quản lý, sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt là

một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường,

những doanh nghiệp trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo,

có chế độ bảo hiểm y tế và môi trường làm việc sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được

nguồn nhân lực có chất lượng cao.

17.3. Thực trạng CSR ở Việt Nam:

Cùng với công cuộc đổi mới toàn diện đất nước, sự thành công trong việc đẩy nhanh

tốc độ tăng trưởng kinh tế đang đặt ra cho đất nước nhiều vấn đề về môi trường và xã hội

bức xúc. Chính những vấn đề đó đang đòi hỏi các chủ thể kinh tế, trong đó có cả các

doanh nghiệp, phải có trách nhiệm để góp phần giải quyết, nếu không bản thân sự phát

triển kinh tế sẽ không bền vững và sẽ phải trả giả quá đắt về môi trường và những vấn đề

xã hội.

Còn ở Việt Nam, trong những năm gần đây, người ta thường sử dụng định nghĩa của

Nhóm phát triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng thế giới về trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp. Theo đó, “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility

– CSR) là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững,

thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các

thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh

nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”.

Nói cách khác, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững luôn phải tuân theo những

chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động,

trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên và phát triển cộng đồng. Trách nhiệm

xã hội của doanh nghiệp được thể hiện một cách cụ thể trên các yếu tố, các mặt, như: Bảo



vệ môi trường; Đóng góp cho cộng đồng xã hội; Thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung

cấp; Bảo đảm lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng; Quan hệ tốt với người lao động;

Đảm bảo lợi ích cho cổ đông và người lao động trong doanh nghiệp. Trong đó, bốn yếu tố

đầu tiên thể hiện trách nhiệm bên ngoài của doanh nghiệp, còn hai yếu tố cuối thể hiện

trách nhiệm bên trong, nội tại của doanh nghiệp. Tất nhiên, sự phân chia thành trách

nhiệm bên ngoài và trách nhiệm bên trong chỉ có ý nghĩa tương đối và không thể nói trách

nhiệm nào quan trọng hơn trách nhiệm nào.

Với những nội dung cụ thể như vậy về trách nhiệm xã hội thì việc thực hiện trách

nhiệm xã hội của doanh nghiệp không chỉ làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững, mà

còn góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội nói chung.

Như chúng ta đều biết, ở Việt Nam, phát triển bền vững đã trở thành mục tiêu chiến

lược và được đề ra từ những năm 80 của thế kỷ XX. Cùng với thời gian, khái niệm phát

triển bền vững đã có sự thay đổi về nội hàm và ngày càng được bổ sung thêm những nội

dung mới.

Xét về nguồn gốc, thuật ngữ phát triển bền vững ra đời từ những năm 70 của thế kỷ

XX và bắt đầu thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu về môi trường và phát triển quốc

tế nhờ sự ra đời của công trình Chiến lược bảo tồn thế giới(1980). Sau đó, tư tưởng về

phát triển bền vững được trình bày trong một loạt công trình, như Tương lai chung của

chúng ta (1987), Chăm lo cho trái đất (1991)… Khi nói về sự phát triển bền vững, người

ta thường sử dụng hai định nghĩa đã được nêu ra trong các cuốn sách nói trên. Trong cuốn

Tương lai chung của chúng ta, phát triển bền vững được hiểu là sự phát triển đáp ứng

những nhu cầu hiện tại mà không làm tổn hại đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế

hệ tương lai; còn trong cuốn Chăm lo cho trái đất, phát triển bền vững được xác định là

việc nâng cao chất lượng đời sống con người khi đang tồn tại trong khuôn khổ bảo đảm

các hệ sinh thái. Nhìn chung, cả hai định nghĩa đó đều quy phát triển bền vững về việc sử

dụng một cách hợp lý tài nguyên thiên nhiên và bảo vệ môi truờng sao cho thế hệ hôm nay

vẫn phát triển được mà không làm ảnh hưởng đến tương lai của các thế hệ sau.

Như vậy, nếu xét theo nguồn gốc của thuật ngữ, phát triển bền vững là một sự phát

triển bảo đảm tăng trưởng kinh tế trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý tài nguyên thiên

nhiên và bảo vệ được môi trường tự nhiên nhằm vừa có thể thỏa mãn được nhu cầu của

thế hệ hôm nay, vừa không làm ảnh hưởng đến điều kiện thỏa mãn nhu cầu và môi trường

sống của các thế hệ mai sau. Thực chất của sự phát triển bền vững là giải quyết mối quan



hệ giữa tăng trưởng kinh tế và bảo vệ môi trường tự nhiên, bảo đảm sự công bằng giữa các

thế hệ trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên và bảo vệ môi trường.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, ngoài nội dung trên đây, khái niệm phát triển bền vững còn được

bổ sung thêm nhiều nội dung mới. Việt Nam đang chủ trương xây dựng chiến lược phát

triển bền vững phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của đất nước. Nội dung cơ bản của

chiến lược phát triển bền vững của Việt Nam bao gồm:

Một là, phát triển nhanh phải đi đôi với tính bền vững. Điều đó phải được kết hợp ở

cả tầm vĩ mô lẫn vi mô, ở cả tầm ngắn hạn lẫn dài hạn.

Hai là, tăng trưởng về số lượng phải đi liền với nâng cao chất lượng, hiệu quả và

sức cạnh tranh của nền kinh tế.

Ba là, trong khi khai thác các yếu tố phát triển theo chiều rộng, phải đặc biệt coi

trọng các yếu tố phát triển theo chiều sâu, phát triển kinh tế tri thức.

Bốn là, phải gắn tăng trưởng kinh tế với phát triển văn hóa, phát triển toàn diện con

người, thực hiện dân chủ, tiến bộ và công bằng xã hội, tạo nhiều việc làm, cải thiện đời

sống, khuyến khích làm giàu hợp pháp đi đôi với xóa đói giảm nghèo.

Năm là, phải coi trọng bảo vệ và cải thiện môi trường ngay trong từng bước phát

triển.

Sáu là, phát triển kinh tế phải đi đôi với việc bảo đảm ổn định chính trị – xã hội, coi

đây là tiền đề, điều kiện để phát triển nhanh và bền vững.

Có thể nói, đây là những nội dung cơ bản trong chiến lược phát triển bền vững của

Việt Nam. Chiến lược đó đã thể hiện khá rõ sự kết hợp giữa quan điểm truyền thống, kinh

điển và quan điểm mới, riêng của Việt Nam.

Trong chiến lược phát triển nhanh và bền vững của Việt Nam, chúng ta có thể nhận

thấy rằng:

Thứ nhất, yếu tố ổn định chính trị – xã hội được xem là tiền đề, điều kiện để phát

triển nhanh và bền vững.

Thứ hai, chiến lược phát triển nhanh, bền vững tập trung nâng cao chất lượng phát

triển, kết hợp giữa phát triển kinh tế với việc phát triển toàn diện con người, thực hiện dân

chủ, tiến bộ và công bằng xã hội, tạo nhiều việc làm, cải thiện đời sống, khuyến khích làm

giàu hợp pháp đi đôi với xóa đói giảm nghèo, với việc coi trọng bảo vệ và cải thiện môi

trường ngay trong từng bước phát triển.



Thứ ba, chiến lược phát triển bền vững của Việt Nam đã đề cập một cách khá toàn

diện các khía cạnh khác nhau của sự phát triển, trong đó nổi lên việc giải quyết hài hòa các

mối quan hệ, như hài hòa giữa phát triển nhanh và bền vững, giữa tăng trưởng về số lượng

và nâng cao chất lượng, giữa phát triển theo chiều rộng và phát triển theo chiều sâu; hài

hòa giữa phát triển kinh tế với giải quyết các vấn đề xã hội, giữa tăng trưởng kinh tế với

bảo vệ và cải thiện môi trường, v.v.. Hài hòa là một trong những nội dung quan trọng của

chiến lược phát triển bền vững.

Thứ tư, vấn đề trọng tâm, mục tiêu cơ bản của chiến lược phát triển bền vững chính

là vấn đề dân sinh. Điều đó được thể hiện trong nội dung của chiến lược mà chúng tôi vừa

trình bày. Chiến lược phát triển nhanh và bền vững đã chú trọng đến chất lượng của sự

tăng trưởng kinh tế, những mục tiêu của sự tăng trưởng hướng tới sự phát triển toàn diện

của con người, thực hiện dân chủ, tiến bộ và công bằng xã hội, tạo nhiều việc làm, cải

thiện đời sống, khuyến khích làm giàu hợp pháp đi đôi với xóa đói giảm nghèo, với việc

coi trọng bảo vệ và cải thiện môi trường ngay trong từng bước phát triển. Rõ ràng, mục

tiêu của sự tăng trưởng như vậy là nhằm giải quyết ngày càng tốt hơn vấn đề dân sinh, bảo

đảm cho mọi người dân có cuộc sống ấm no và hạnh phúc. Trên thực tế, chiến lược phát

triển nhanh, bền vững là phương thức hữu hiệu bảo đảm cho sự phát triển đất nước theo

định hướng xã hội chủ nghĩa, với mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân

chủ, văn minh”.

Rõ ràng là, với mục tiêu của phát triển bền vững như vậy, việc thực hiện trách

nhiệm của doanh nghiệp góp phần quan trọng vào chiến lược phát triển bền vững của Việt

Nam. Mặt khác, khi tiếp cận trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, chúng ta cần tiếp cận

cả trên phương diện đạo đức lẫn phương diện pháp lý. Chúng ta không nên chỉ hiểu trách

nhiệm của doanh nghiệp ở khía cạnh đạo đức của chủ doanh nghiệp, ở công tác từ thiện

của doanh nghiệp, mà cần hiểu cả ở khía cạnh pháp lý, tức thực thi trách nhiệm xã hội là

một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Việc kết hợp cả hai phương diện đạo đức

và pháp lý là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nâng cao trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp

Tất cả những điều nói trên là cơ sở để luận chứng cho sự cần thiết phải thực hiện

trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nói chung, đồng thời là những kinh nghiệm bổ ích,

có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam.


http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com/


Trên thực tế, ở Việt Nam, vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp mặc dù là

vấn đề mới mẻ, nhưng bước đầu đã được một số bộ, ngành quan tâm, chú ý. Bằng chứng

là, từ năm 2005, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Bộ Lao động Thương

binh và Xã hội, Bộ Công thương cùng với các hiệp hội Da giày, Dệt may trao giải thưởng

“Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển bền vững” nhằm tôn vinh

các doanh nghệp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trong bối cảnh hội

nhập. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã nhận thấy rằng, trách nhiệm xã hội

của doanh nghiệp đã trở thành một trong những yêu cầu không thể thiếu được đối với

doanh nghiệp, bởi lẽ, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, nếu doanh nghiệp

không tuân thủ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ không thể tiếp cận được với thị

trường thế giới. Nhiều doanh nghiệp khi thực hiện trách nhiệm xã hội đã mang lại những

hiệu quả thiết thực trong sản xuất kinh doanh. Kết quả khảo sát gần đây do Viện Khoa học

lao động và xã hội tiến hành trên 24 doanh nghiệp thuộc hai ngành Giầy da và Dệt may

cho thấy, nhờ thực hiện các chương trình trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, doanh thu

của các doanh nghiệp này đã tăng 25%, năng suất lao động cũng tăng từ 34,2 triệu đồng

lên 35,8 triệu đồng/1 lao động/năm; tỷ lệ hàng xuất khẩu tăng từ 94% lên 97%. Bên cạnh

hiệu quả kinh tế, các doanh nghiệp còn củng cố được uy tín với khách hàng, tạo được sự

gắn bó và hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp, thu hút được lực lượng lao

động có chuyên môn cao. Do nhận thức được tầm quan trọng và ích lợi của việc thực hiện

trách nhiệm xã hội trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, một số doanh nghiệp

lớn của Việt Nam, ngoài trách nhiệm đóng thuế cho nhà nước, đã đăng ký thực hiện trách

nhiệm xã hội dưới dạng các cam kết đối với xã hội trong việc bảo vệ môi trường, với cộng

đồng địa phương nơi doanh nghiệp đóng và với người lao động.

Tuy nhiên, bên cạnh đó, phải thừa nhận rằng, trong thời gian qua ở Việt Nam,

nhiều doanh nghiệp đã không thực hiện một cách nghiêm túc trách nhiệm xã hội của mình.

Điều đó thể hiện ở các hành vi gian lận trong kinh doanh, báo cáo tài chính, không bảo

đảm an toàn lao động, sản xuất, kinh doanh hàng kém chất lượng, cố ý gây ô nhiễm môi

trường. Điển hình là các vụ xả nước thải không qua xử lý gây ô nhiễm môi trường nghiêm

trọng cho các dòng sông và cộng đồng dân cư của các Công ty Miwon, Công ty thuộc da

Hào Dương, Công ty Giấy Việt Trì, công ty Hyundai Vinashin (Khánh Hòa), các vụ sản

xuất thực phẩm chứa chất có hại cho sức khỏe con người, như nước tương có chứa chất 3-

MCPD gây ung thư, bánh phở chứa phormol, thực phẩm chứa hàn the, sữa có chứa



melamine. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp vi phạm các quy định pháp luật về lương bổng,

chế độ bảo hiểm, vấn đề an toàn lao động cho người lao động cũng không còn là hiện

tượng hiếm thấy, đã và đang gây bức xúc cho xã hội.

Vấn đề đặt ra hiện nay là, cần tìm nguyên nhân của các hiện tượng và những giải

pháp để khắc phục tình trạng đó.

Hiện đang có những ý kiến khác nhau về nguyên nhân dẫn đến việc không thực

hiện trách nhiệm xã hội của nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam. Một số người cho rằng, trách

nhiệm xã hội của doanh nghiệp ở Việt Nam chưa được luật hóa ở tất cả các doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp lớn có thị trường xuất khẩu, do yêu cầu của khách hàng nên

buộc phải thực hiện trách nhiệm xã hội, còn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, do khó

khăn về tài chính và thiếu ràng buộc về pháp lý nên nhiều doanh nghiệp chỉ hiểu trách

nhiệm xã hội là “các khoản đóng góp từ thiện”. Một số người khác cho rằng, việc thực

hiện trách nhiệm xã hội sẽ làm tăng chi phí cho doanh nghiệp, làm giảm khả năng cạnh

tranh ban đầu mà chưa thấy ngay được lợi ích trước mắt, do đó các doanh nghiệp vừa và

nhỏ không muốn thực hiện trách nhiệm xã hội. Nói tóm lại, việc thực hiện trách nhiệm xã

hội của doanh nghiệp ở Việt Nam còn tương đối khó khăn. Sở dĩ như vậy trước hết là do

sự hiểu biết chưa đầy đủ của doanh nghiệp về trách nhiệm xã hội; trách nhiệm xã hội

doanh nghiệp chỉ đơn thuần được hiểu là các khoản đóng góp từ thiện. Thứ hai, việc thực

hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng gây ra những khó khăn không nhỏ cho các

doanh nghiệp do thiếu nguồn vốn và kỹ thuật để thực hiện các chuẩn mực trách nhiệm xã

hội. Điều này đặc biệt khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khi đó hầu hết

các doanh nghiệp ở Việt Nam là những doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Nói một cách toàn diện hơn, theo nghiên cứu năm 2002 của Ngân hàng thế giới tại Việt

Nam, những rào cản và thách thức lớn nhất cho việc thực hiện trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp bao gồm:

(1) Nhận thức về khái niệm CSR còn hạn chế trên nhiều mặt:

- Trách nhiệm với người tiêu dùng.

- Trách nhiệm với môi trường.

- Vấn đề sở hửu trí tuệ (Intellectual Property)

- Quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động.

- Nghĩa vụ và trách nhiệm của doanh nghiệp với các nhà đầu tư

…



Doanh nghiệp và dư luận có chiều hướng đánh đồng hoạt động từ thiện với CSR.

Hơn nữa ý thức bảo vệ cộng đồng, môi trường, ý thức tự bảo vệ quyền lợi của người dân

còn thấp.

(2) Doanh nghiệp chưa thấy được lợi ích cốt lõi từ việc thực hiện CSR đem lại.

Năng suất lao động bị ảnh hưởng khi phải thực hiện đồng bộ nhiều bộ quy tắc ứng xử

(CoC).

(3) Hệ thống văn bản pháp luật chưa theo kịp với thực tiễn phát triển kinh tế đất

nước. Và ngay cả khi các quy định pháp luật có đủ nhưng tính thực thi hiệu lực của pháp

luật vẫn còn quá thấp. Ngoài ra còn thiếu sự hỗ trợ của chính quyền, cơ chế khiếu kiện dân

sự ở VN hầu như rất ít được sử dụng. Hơn nữa, vai trò của các hiệp hội còn rất mờ nhạt

trong việc bảo vệ lợi ích cho người dân.

(4) Thiếu nguồn tài chính và kỹ thuật để thực hiện các chuẩn mực trách nhiệm xã

hội doanh nghiệp (đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ).

(5). Sự khác biệt giữa Bộ luật lao động và bộ quy tắc ứng xử của khách đặt hàng

gây nhầm lẫn cho doanh nghiệp, chẳng hạn như vấn đề làm thêm hay hoạt động của công

đoàn.

(6) Sự thiếu minh bạch trong việc áp dụng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp trên

thực tế đang cản trở lợi ích thị trường tiềm năng mang lại cho doanh nghiệp.

(7) Mâu thuẫn trong các quy định của nhà nước khiến cho việc áp dụng bộ quy tắc

ứng xử không đem lại hiệu quả mong muốn, ví dụ như mức lương, phúc lợi và các điều

kiện tuyển dụng.

Những nguyên nhân được liệt kê ra trên đây có thể quy lại thành ba nguyên nhân

chính, đó là nguyên nhân về nhận thức,nguyên nhân kinh tế và nguyên nhân pháp lý. Do

đó, để nâng cao trách nhiệm của doanh nghiệp, cần bám sát những nguyên nhân nói trên

để đề ra những giải pháp phù hợp. Cụ thể là:

Thứ nhất, cần tuyên truyền, giáo dục cho tất cả các doanh nghiệp, trước hết là các

chủ doanh nghiệp về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, phải làm cho họ hiểu rằng

trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không phải chỉ bó gọn trong công tác từ thiện. Công

tác tuyên truyền, giáo dục rất quan trọng, bởi tất cả những hành vi của con người đều

thông qua ý thức của con người, đều do ý thức của họ điều khiển. Do đó, vấn đề đặt ra là,

phải làm sao cho việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trở thành động cơ

bên trong của các chủ doanh nghiệp. Việc thực hiện trách nhiệm xã hội trước hết cần được



xem là một hành vi đạo đức và được điều khiển bằng động cơ đạo đức. Đây chính là giải

pháp bên trong đạo đức.

Thứ hai, cần có các nghiên cứu cơ bản, khảo sát thực tế tại các doanh nghiệp đã

thực hiện và sẽ thực hiện các bộ quy tắc ứng xử.

Thứ ba, hình thành kênh thông tin về trách nhiệm xã hội cho các doanh nghiệp. Tôn

vinh các doanh nghiệp thực hiện tốt CSR và xử phạt đúng các doanh nghiệp vi phạm.

Thứ tư, cần xây dựng một hành lang pháp lý bắt buộc các doanh nghiệp phải thực

thi trách nhiệm xã hội một cách đầy đủ và nghiêm túc. Điều này liên quan đến trách nhiệm

của nhà nước trong việc tạo môi trường và khung pháp lý cho doanh nghiệp hoạt động.

Khung pháp lý chính là biện pháp có hiệu lực nhất đối với việc thực hiện trách nhiệm xã

hội của doanh nghiệp; đồng thời, là giải pháp hỗ trợ đắc lực cho giải pháp về đạo đức, làm

cho các động cơ đạo đức thường xuyên được củng cố và ngày càng có hiệu lực trên thực

tế. Cái khó khăn cho Việt Nam và các nước đang phát triển nói chung là trong bối cảnh

cần phải thu hút đầu tư nước ngoài, nếu đặt nặng các mục tiêu về môi trường và xã hội thì

các doanh nghiệp khó có thể thu hút đầu tư nước ngoài. Nhưng, nếu không đặt mạnh vấn

đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thì những hậu quả về môi trường và xã hội sẽ

không thể bù đắp được bằng các kết quả của sự tăng trưởng kinh tế. Mục tiêu phát triển

bền vững, do vậy, cũng không thể thực hiện được.



Câu 19: Khái niệm văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc văn hóa doanh nghệp, các

mô hình văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự

thành công của doanh nghiệp:

19.1. Khái niệm VHDN:

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận

thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh

hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.

19.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: gồm 4 nhóm:

19.2.1. Nhóm yếu tố giá trị:

Là thước đo các hành xử, xác định những gì doanh nghiệp phải làm, xác định

những gì doanh nghiệp cho là đúng. Giá trị ở đây gồm 2 loại:

+ Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử,

có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát.

+ Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để

đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài.

19.2.2. Nhóm yếu tố chuẩn mực:

Là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Cũng

có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp,

logo... vào nhóm này.

19.2.3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:

- “Yếu tố không khí”: có thể hiểu là các ngầm định về cung cách ứng xử hàng

ngày của các thành viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay nghiêm túc; vui đùa, xuề xòa

hay công thức, trang trọng; giữ khoảng cách hay thân mật; ăn nói thoải mái có phần bỗ bã

hay hình thức hàn lâm…

- “Yếu tố phong cách quản lý của doanh nghiệp”: thể hiện ở thái độ và quyền

lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý

được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm

dẻo...



19.2.4. Nhóm yếu tố hữu hình:

Là phần nổi dễ nhìn thấy như: bàn ghế, trang thiết bị, công nghệ, máy móc, nhà

xưởng, khẩu hiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi như nghi lễ, nghi thức, các nguyên tắc,

hệ thống thủ tục, chương trình…

19.3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp:

Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

19.3.1. Mô hình văn hóa gia đình:

Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới

như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với

“con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền

lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt

cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc

giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật

Bản.

19.3.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì

tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi.

Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay

cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động

theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ

phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá

trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ

thể phân chia theo thứ tự.

19.3.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường:

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và

đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự

án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải

làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có

thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.



19.3.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng:

Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự

hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của

các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng.

Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn

thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở

nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ

về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế,

chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.

19.4. Ảnh hưởng của VHDN đến sự thành công DN: Ví dụ cụ thể về doanh nghiệp Mai

Linh.

19.4.1. Giới thiệu về Doanh nghiệp Mai Linh:

Taxi Mai Linh, văn hoá Mai Linh đã được biết đến trong và ngoài nước không chỉ

với tư cách là một doanh nghiệp lớn mạnh, có nhiều hoạt động xã hội nổi bật. Mai Linh đã

trở thành điển hình tiêu biểu và thuyết phục cho phong trào xây dựng văn hóa trong doanh

nghiệp hiện đang rất sôi nổi trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Từ 350 chiếc xe của 3 xí nghiệp Sài Gòn, Gia Định, Chợ Lớn, công ty Mai Linh đã

phát triển đến hàng nghìn chiếc xe, phục vụ hàng triệu khách mỗi ngày. Khi những vất vả

ban đầu đã qua, cũng là lúc Ban lãnh đạo nghĩ đến chiến lược phát triển công ty theo

hướng bền vững, xây dựng một hình ảnh Mai Linh tốt đẹp và thân thiện trong mắt khách

hàng.

19.4.2. Văn hóa Doanh nghiệp Mai Linh:

Ý tưởng xây dựng văn hoá doanh nghiệp được bắt đầu năm 2003, bắt nguồn từ đòi

hỏi của thực tiễn và ý muốn của ban lãnh đạo công ty: phát huy lòng nhiệt tình đối với

công việc, sự yêu mến công ty của các thành viên. Ban quan hệ cộng đồng của công ty

được thành lập trên cơ sở đó.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, các thành viên trong ban đã cất công đi nghiên

cứu, tìm hiểu việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nhiều nước trên thế giới. Họ nhận

thấy rằng, những công ty lớn, phát triển bền vững trên thế giới đều đã xây dựng được cho

mình văn hoá doanh nghiệp. Để phát triển bền vững, Mai Linh cũng phải xây dựng văn



hoá doanh nghiệp, đó là điều tất yếu. Nhưng xây dựng văn hoá Mai Linh như thế nào?

Theo hướng nào?

Thành viên ban lãnh đạo của Công ty Mai Linh đều đã từng là người lính, họ đã

từng trải qua biết bao sự khó nhọc vất vả, họ hiểu rõ về giá trị của nghị lực và lòng yêu

nước. Do đó, phải tạo nên một văn hoá Mai Linh riêng biệt, bản sắc, trên nền tảng tinh

thần yêu nước và lòng tự hào, tự tôn dân tộc. Như thế mới tạo được chỗ đứng của công ty

trên thương trường và phát huy được tinh thần tự giác, tự chủ của mỗi thành viên trong

công ty.

Lãnh đạo công ty Mai Linh đã nhận thấy, nhân viên chỉ phục vụ khách hàng tốt khi

họ có lòng nhiệt tình, sự yêu mến công việc, và điều quan trọng nhất là yêu mến công ty,

xem đó như một gia đình lớn mà mình là một thành viên.

Ban lãnh đạo công ty đã kết hợp với trường Cao đẳng Văn hoá nghệ thuật thành

phố Hồ Chí Minh soạn thảo nội dung cho các bài giảng về lịch sử dân tộc, về văn hoá Việt

Nam và các quy tắc chuẩn mực về ứng xử, mời các giáo sư tiến sĩ về văn hoá học và một

số Tổng Giám đốc đến giảng bài

Trong thời gian học, đã có nhiều người làm thơ, sáng tác nhạc nói lên cảm xúc của

mình về khoá học. Một trong những bài hát vui tươi ra đời trong hoàn cảnh ấy đã được

chọn làm bài hát truyền thống của công ty, đó là bài “Tôi yêu Mai Linh”.

Một tháng học tập và sinh họat ngoại khoá, trao đổi với nhau đã tạo nên sự đoàn kết

và gắn bó trong tất cả thành viên Mai Linh, họ được truyền niềm tin, niềm tự hào vì được

trở thành thành viên của Mai Linh.

Sau thành công ban đầu ấy, việc tập huấn cho tất cả nhân viên được triển khai ở

khắp các chi nhánh của Mai Linh trong cả nước. Khoá học cũng đã quy định quy chế cho

từng bộ phận, và thành lập hẳn một ban chuyên phụ trách huấn luyện và chất lượng.

Thành công này của Mai Linh như một hiện tượng mới mẻ đã nhanh chóng lan ra

khắp cả nước. Nhiều công ty đến tham quan và học hỏi kinh nghiệm. Từ Mai Linh, “tinh

thần yêu nước và rèn luyện ý chí”, nền tảng của văn hoá Mai Linh đã được truyền đến

nhiều doanh nghiệp trong cả nước qua những bài nói chuyện của ban lãnh đạo công ty Mai

Linh.

Những bài học về lịch sử, văn hoá và quy tắc ứng xử của Mai Linh được ban lãnh

đạo bổ sung và hoàn thiện hàng năm. Khi tất cả nhân viên đã thống nhất, đồng lòng về

hành vi ứng xử với đồng nghiệp, với khách hàng, nội dung các bài giảng được mở rộng và



cụ thể hơn. Làm thế nào để giao tiếp với khách hàng thân thiện và hiệu quả hơn nữa? Làm

thế nào để tiếp thêm ngọn lửa nhiệt tình trong mỗi thành viên chứ không phải đổ đầy kiến

thức cho họ?

Ban quan hệ cộng đồng chịu trách nhiệm về việc bổ sung bài giảng, thường xuyên

tìm và cung cấp tài liệu về văn hoá, về doanh nghiệp cho anh em. Hàng nghìn cuốn sách

“Làm giám đốc trong 1 phút” được trao đến tận tay từng cán bộ, tài liệu nói về một công

ty của Nhật đang huấn luyện cho nhân viên của mình về nụ cười thân thiện như thế nào

cũng được cung cấp cho anh em tham khảo...

Điều chủ yếu là tạo cho tất cả nhân viên một tinh thần làm chủ và có tiếng nói trong

công ty. Chủ trương đó được Mai Linh triển khai thành chính sách huy động vốn của từng

thành viên cho công ty vay với lãi suất cao hơn lãi suất ngân hàng. Số tiền vay này được

đầu tư vào mua sắm trang thiết bị, tăng số lượng xe. Như thế, mỗi thành viên đầu tư cho

công ty cũng là đầu tư cho chính mình.

“Sự đồng lòng, tôn trọng khách hàng đã được truyền lại từ chính những người lãnh

đạo mẫu mực”. Trong gia đình Mai Linh rộng lớn với hơn 70 công ty thành viên, gần

10.000 nhân viên ấy, nguyên tắc ứng xử từ trên xuống dưới đều thống nhất trên cơ sở tình

yêu thương, xây dựng, và hiểu biết, cảm thông lẫn nhau.



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản Trị Học – TS. Phan Thị Minh Châu (chủ biên) – NXB Phương Đông 2011.2. Slide bài giảng môn Quản Trị Học 2011 – TS. Phan Thị Minh Châu – Khoa Quản Trị Kinh Doanh, ĐHKT TpHCM.3. Nguồn tài liệu từ các trang web:

3.1. Trang web Wikipedia, Bách khoa toàn thư mở: http://vi. wikipedia .org 3.2. Tài liệu quản trị học: http://tailieu.vn/tag/tai-lieu/3.3. …


http://tailieu.vn/tag/tai-lieu/

http://vi.wikipedia.org/

QuanTriHoc - NoiDung

Documents

Transcript of QuanTriHoc - NoiDung