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PROSPECTIVA "La prospectiva no contempla el futuro como una prolongación del pasado, está abierto a múltiples vistas de los actores” (Toro, 2003). Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución- NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
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PROSPECTIVA
"La prospectiva no contempla el futuro como una
prolongación del pasado, está abierto a múltiples
vistas de los actores” (Toro, 2003).
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
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1
Angela
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Angela
Texto tecleado
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Director Regional Caldas
Carlos Alberto Ospina
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Coordinador de Formación
Profesional Integral,
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Promoción y Relaciones
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Comité Editorial
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Moreno
Autora, diseñadora,
diagramadora, compiladora.
Pablo Valencia Osorio
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CONTENIDO
01.ProspectivaIntroducción
Prospectiva
Qué son los escenarios
Tipos de escenarios
02. Cinco formas de realizar escenariosCinco formas de realizar escenarios
Análisis estructurado (método MIC – MAC)
Procedimiento del MIC – MAC
Talleres de prospectiva
Procedimiento talleres de prospectiva
Método MACTOR
Procedimiento método MACTOR
Método de expertos (encuesta SMIC)
Jerarquía de los escenarios
03. Real Time Delphi Real time Delphi
¿Qué es el método Delphi?
Cuál es la diferencia entre el Delphi clásico y el Delphi
en tiempo real
Cómo trabajar el método Delphi en línea
Global futures intelligence system (GFIS)
Evaluación de riesgos y la exploración de horizontes
(RAHS)
eDelfoi
Calibrum Surveylet
Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
Los primeros estudios serios de “Prospectiva”, se desarrollaron en Estados
Unidos en la década de los años veinte, pero el inicio de la II Guerra
Mundial pospuso la identi�cación de escenarios futuros en ese momento.
Posteriormente, Japón, emprendió con éxito su aplicación en la industria
manufacturera, extendiéndose su estudio al campo de la milicia, precio del
petróleo, energía nuclear, aeronáutica, seguridad alimentaria y salud.
Actualmente, se ha llevado a cabo estudios en Colombia, en cultivos
como el cacao, plátano, mora, hortalizas, empaques biodegradables,
vísceras, escamas, cafés especiales, ingeniería química, industrial,
nanotecnología, educación, software, tecnologías de la información,
mercados laborales, entre otros.
Por lo tanto, los estudios de prospectiva se convierten en el insumo
principal para la formulación de los planes y programas de desarrollo
cientí�co, tecnológico e industrial que permitan racionalizar los esfuerzos
de I+D+i, con la �nalidad de reducir el riesgo y maximizar los impactos
positivos en la toma de decisiones.
Este documento, pretende que los lectores comprendan los aspectos
básicos relacionados con el estudio de la “Prospectiva”, para anticiparse y
actuar frente a escenarios futuros, que permitan la plani�cación y gestión
e�ciente de los sistemas, mediante la aplicación de diferentes
herramientas técnicas que permitan un análisis de variables claves o
fundamentales. No existe un solo método de obtención de escenarios,
sino una multitud de maneras de construirlos. Por lo tanto, para facilitar la
compresión de la metodología, se presentan de manera general los
procedimientos para su construcción, teniendo en cuenta algunos
parámetros comunes como la selección y conformación de panel de
expertos, procesos de rondas y sistematización de la información.
4
PROSPECTIVA
“La productividad de las empresas no garantiza la competitividad: también son necesarias la calidad y la innovación”.
0101PROSPECTIVA
La productividad de las empresas no garantiza la competitividad, también son necesarias la calidad y la innovación.
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01. Prospectiva
A. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) la prospectiva es una herramienta de
apoyo estratégica, que mediante observación del entorno a
largo plazo, tiene como objetivo la identi�cación temprana
de aquellos aspectos y tecnologías que pueden tener un
gran impacto social, tecnológico y económico en el futuro.
La prospectiva nos permite entender de manera
sistemática las tendencias dominantes en la economía
global, las tendencias en la investigación y el desarrollo de
nuevas tecnologías, facilitando la identi�cación de
aspectos relevantes para todos los sectores, reduciendo el
riesgo y la incertidumbre.
La prospectiva busca prever cambios, ya que el contexto
se mueve con más rapidez y debe servir en principio como
rampa de lanzamiento de un proceso de re�exión y de
dominio del cambio.
Preguntar a los actores sobre su visión del futuro es
siempre revelador de su comportamiento estratégico y
aunque esta visión pueda parecernos errónea, hay
que tenerla en cuenta para establecer lo futuros posibles.
(Toro, 2003, p.165)
B.
C.
D.
6
Godet, M. (2000), señala que un escenario
es un conjunto formado por la
descripción de una situación futura y la
progresión de los acontecimientos que
permiten pasar de la situación originaria a la
de futuro. (Godet, 2000, p.23, 44).
Los escenarios representan diferentes
imágenes del futuro y nos ayudan a
comprender cómo las decisiones y las
acciones que hoy tomamos, pueden in�uir
en nuestro futuro. Por lo tanto, un buen
ejercicio nos debe llevar a relatos
pertinentes, coherentes, verosímiles y
transparentes, para evitar caer en errores
conceptuales.
¿Qué son los escenarios?
“640kb deberían ser su�cientes para
todo el mundo”. (Bill Gates, 1981)
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Tipos de Escenarios
Escenarios realizables: son aquellos cuya ocurrencia es alta o baja.
Escenarios deseables: son aquellos a los se desean llegar y pueden ser
cali�cados como los más convenientes. Forman parte de los futruros
posibles y no necesariamente son realizables.
Escenarios posibles: son todos aquellos escenarios que se puedan imaginar
sin importar si su probabilidad de ocurrencia es alta o baja.
Existen tres tipos de escenarios:
Figura 1. Cono de futuros. (2017). Recuperado de http://lab.cccb.org/es/diseno-�ccion-
prototipando-futuros-deseables/
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A su vez, los escenarios pueden clasi�carse
según su naturaleza o probabilidad como
(Toro, W. (2003). p. 228):
Escenario tendencial: es el que trata de
mostrar lo que sucederá si las cosas siguen.
No obstante, no basta con pensar las
extrapolaciones de las tendencias que se
pueden producir. Se requiere explicar cuáles
son los factores históricos o nuevos que
in�uyen o contribuyen a que la tendencia
esperada sea similar a la actual. Es decir, se
necesita precisar aquellos factores que
hacen que la tendencia tienda a reforzarse.
Escenario referencial: es el más probable,
sea tendencial o no.
Escenario contrastado: es la exploración
extrema de un tema voluntariamente
extremo o la determinación a priori de una
situación futura.
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Cinco formas de realizar
escenarios
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Análisis estructurado
(Método MIC – MAC)
Este método permite establecer las relaciones indirectas y los
efectos feedback entre las variables, aportando dos tipos de resultados
(Cuaderno 3 prospectiva y construcción de escenarios para el desarrollo
territorial. (2005). p.71):
• La clasi�cación de las variables del sistema en función de su
sensibilidad al entorno (variables internas, motrices y dependientes).
• La clasi�cación de las variables de “entorno” en función de su impacto
sobre otras variables (variables externas, motrices y dependientes).
El método MIC - MAC permite:
Simular una clasi�cación indirecta, considerando las relaciones
potenciales: es decir, las relaciones entre variables, que quizá sean
inexistentes hoy en día, pero que la evolución del sistema las convierte en
probables o al menos en posibles, en un futuro más o menos cercano.
Establecer una jerarquización de todas las variables; algunas de estas
podrían con�rmar las primeras intuiciones, otras sorprenderán y obligarán
a plantearse cuestiones que de otro modo, no se hubieran planteado. Los
resultados se pueden ser visualizados en un plano motricidad –
dependencia.
Método MIC – MAC:
11
12
Talleres de prospectiva
Son seminarios dirigidos a un público restringido,
entre 20 a 60 participantes en función de los
temas propuestos, que tengan un objetivo
común y que deseen re�exionar juntos, sobre
los cambios posibles y deseables a, �n de
controlarlos y orientarlos mejor. Se sugiere
(Cuaderno 3 prospectiva y construcción de
escenarios para el desarrollo territorial. (2005).
p.73):
Taller sobre “la anticipación y el control de los
cambios”.
Taller sobre “descon�ar de los estereotipos
recibidos”.
Taller sobre “los arbitrajes entre el corto plazo y
el largo plazo”.
Taller sobre “el diseño del árbol de
competencias del pasado, presente y futuro”
13
14
Es un método de análisis de juego de actores que persigue valorar las
relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con, respecto a un cierto número de posturas y de objetivos
asociados.
Método MACTOR
Este método ayuda a interrogarse sobre la evolución que tienen las
relaciones existentes entre los actores que condicionan el futuro. Una de
sus limitaciones, está relacionada con la resistencia de algunos actores a
revelar sus proyectos estratégicos (Cuaderno 3 prospectiva y construcción
de escenarios para el desarrollo territorial. (2005). pp.77-78 ).
Comprende siete fases:
• Construir el cuadro “Estrategias de los actores”.
• Identi�car los retos estratégicos y los objetivos asociados.
• Situar a cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz
de posiciones).
• Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de
posiciones evaluadas).
• Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.
• Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de
divergencias entre actores.
• Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del
futuro.
15
16
El método SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados) permite evaluar
las probabilidades de un conjunto de eventos que suceden. Este método
mejora al Delphi, ya que cuenta con la ventaja de integrar las múltiples
interacciones existentes entre los diferentes eventos que se producen
dentro de un territorio. Por lo tanto, se debe plantear hipótesis para cada
escenario.
El método SMIC permite a, partir de las probabilidades directas y
condicionadas, obtener una jerarquía de dos imágenes posibles,
clasi�cadas por probabilidades decrecientes y visualizar la imagen
correspondiente al escenario más probable, así como las imágenes
�nales de los escenarios contrastados (Cely, A. V. (1999). p. 34).
Método de expertos (Encuesta
SMIC)
El SMIC, es utilizado
frecuentemente
debido a que posee
una ventaja muy
importante sobre los
demás métodos y
esta radica
principalmente en
que no necesita
tener a los expertos
reunidos (a manera
de taller) para su
desarrollo. (Cely &
Resumen, 1999)
En el SMIC, los
expertos deben
cali�car la
probabilidad de
ocurrencia del listado
de hipótesis, de dos
formas:
Cali�car las
probabilidades
simples de
realización de las
hipótesis en un
horizonte de tiempo
dado.
Cali�car las
probabilidades
condicionales de
realización de las
hipótesis de la
siguiente forma:
Probabilidad de A si
B se realiza y
probabilidad de A si
B no se realiza.
Ambas formas de
cali�cación deben
realizarse de
acuerdo con la
escala que se
muestra a
continuación:
17
Escala de cali�cación de la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis:
Probabilidad Signi�cado
0,9 Evento muy probable.
0,7 Evento probable.
0,5 Evento de dudosa ocurrencia.
0,3 Evento improbable.
0,1 Evento muy improbable.
Fuente: (Cely & Resumen, 1999).
Sin embargo, puede que las probabilidades asignadas por los expertos a
hipótesis interdependientes, no sean coherentes con la opinión global,
re�ejada en el conjunto de probabilidades asignadas a las otras hipótesis.
Lo anterior signi�ca que pueden presentarse situaciones en las que las
probabilidades asignadas, no cumplen con las restricciones clásicas de la
probabilidad. Tales restricciones son:
0 menor P menor 1
P (i/j). P(j) = P (j/i).P(i) = P(i.j)
P(i/j). P(j) + P(i/j).P(j) = P(i)
De esta forma, el objetivo principal del método SMIC consiste en la
corrección de las probabilidades asignadas por los expertos
(probabilidades brutas), de tal forma que los resultados obtenidos sean
coherentes; es decir, que satisfagan las restricciones clásicas de las
probabilidades. (Cely, A. V. (1999). p. 34).
18
Jerarquía de los escenarios
El resultado de la aplicación del método SMIC al conjunto de hipótesis
en estudio, proporciona un listado de probabilidades corregidas para
cada uno de los "r" escenarios, lo cual permite obtener el escenario más
probable (Cely, A. V. (1999). p. 34).
De esta forma, se tendrá un listado de probabilidades corregidas para
cada uno de los expertos que intervienen en el estudio. Por esta razón,
se debe hacer un promedio de estas probabilidades o realizar una
ponderación de estos valores con el coe�ciente de las relaciones de
poder (Ri).
La escogencia de una opción u otra, depende de la cantidad de
expertos que participen en el estudio y de si los actores se encuentran
equitativamente representados por ellos.
También se debe tener en cuenta que, sí las hipótesis se encuentran
expresadas en términos de los objetivos estratégicos del juego de
actores, se puede optar por el promedio simple.
De este modo se obtiene una clasi�cación ordinal de los escenarios
posibles, que permitirá diferenciar los escenarios realizables de los no
realizables.
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En primera instancia se escoge del listado de escenarios �nal
(promediado o ponderado), aquellos cuya probabilidad acumulada
corresponda al 70%. Este nuevo sub-grupo de escenarios representa lo
que se ha denominado el núcleo más probable; esto quiere decir que
existe una probabilidad del 70% de que la situación futura esté dentro
de este núcleo.
Posteriormente se procede a escoger los escenarios cuya probabilidad
de ocurrencia acumulada corresponda al 50%. Estos escenarios
representan el sub-grupo denominado núcleo tendencial. En términos
cuanti�cables, se puede a�rmar que existe una probabilidad del
50%, de que la situación futura se encuentre dentro de este sub-grupo.
Dentro del núcleo tendencial se debe encontrar el escenario más
probable o escenario referencial, que es el escenario de más alta
probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, los escenarios restantes
de este sub-grupo corresponden a los escenarios alternos.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que aunque existe un escenario
más probable, los escenarios alternos se encuentran dentro de la
tendencia de opinión y por ende, también son altamente posibles.
(Cely & Resumen, 1999)
20
Real Time DelphiUna herramienta funcional como Delphi en tiempo real debe ser capaz de guiar sin problemas al participante a través de la encuesta para lograr una alta tasa de participación.
0303
Real Time
Delphi
Una herramienta
funcional como Delphi
en tiempo real debe
ser capaz de guiar sin
problemas al
participante a
través de la encuesta
para lograr una alta
tasa de participación.
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¿Qué es el método Delphi?
El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada que
involucra expertos temáticos, los cuales responden cuestionarios en
dos o más rondas en torno a un problema de investigación, con el
acompañamiento de un metodólogo que proporciona un informe
ejecutivo de cada ronda. Se utiliza para preveer escenarios futuros.
(López-Gómez, E. 2017)
Selección y
conformación del
panel de expertos
Lista de expertos Selección
Se identi�can los
expertos potenciales
de acuerdo a la
naturaleza del
estudio,
considerando
requisitos básicos en
sus antecedentes,
experiencia afín y
disposición para
participar en el
estudio. Con relación
al número de
expertos se debe
tener en cuenta la
naturaleza de la
investigación, los
objetivos, el alcance
geográ�co y los
recursos disponibles.
Una vez
seleccionados, se
lleva a cabo una
propuesta formal o
invitación, donde se
especi�que la
descripción del
proyecto, los objetivos
y el tiempo estimado
del proceso. Es
importante establecer
una relación
profesional con los
expertos, para
garantizar su
motivación,
compromiso y
participación
signi�cativa con el
proceso.
Selección de
temas,
innovaciones,
tecnologías
actuales y
futuras por el
grupo monitor.
22
Aplicación de la primera
ronda
Análisis
estadístico
Aplicación de la
segunda ronda
Tecnologías
prioritarias +
justi�cación (la
explicación de los
juicios por parte de
los expertos puede
producir resultados
más precisos).
Tecnologías en
discusión +
justi�cación
Tecnologías no
prioritarias +
justi�cación
Entre las técnicas de
análisis más
empleadas son la
mediana, coe�ciente
de variación,
intervalo de
con�anza,
porcentajes en
categorías de
respuestas, entre
otras.
Entrega del informe
ejecutivo.
Posibilidad de cambiar
temas, innovaciones,
tecnologías (El grupo
monitor agrupa las
prioridades y los temas
de discusión de
acuerdo al análisis
estadístico y a las
observaciones de los
expertos).
Aplicación del
cuestionario de la
segunda ronda.
Análisis estadístico
segunda ronda.
De�nición de temas,
innovaciones,
tecnologías prioritarias.
23
REAL TIME DELPHI
Implica un formato alternativo al
Delphi convencional, porque
incrementa la e�ciencia del
proceso, agiliza el contacto con
el panel, se contempla la
posibilidad de involucrar
expertos dispersos
geográ�camente, se maximiza
la participación y la velocidad
de difusión, se reduce la
demora en el tiempo, se
optimizan recursos, se facilita la
recolección, almacenamiento,
procesamiento y análisis de
datos, posibilitando una rápida
retroalimentación (López-
Gómez, E. (2017)).
No hay necesidad de una
segunda ronda.
Los encuestados participan
diligenciando un cuestionario en
línea, y los resultados, tanto
numéricos como cualitativos, se
actualizan a medida que las
respuestas se registran en “tiempo
real”. Los encuestados pueden
revisar el cuestionario y las
respuestas tantas veces como sea
posible en función de los
comentarios de los participantes,
el propósito es la exploración
abierta acerca de un tópico hasta
llegar a un consenso o acuerdo. Es
importante resaltar que Delphi en
tiempo real puede mantener a los
participantes en el anonimato,
generando credibilidad y un
proceso más dinámico de grupo.
Figura 3. Delphi como mecanismo para la predicción de los mercados. Recuperado
de: https://www.researchgate.net/�gure/Integration-at-Real-Time-Delphi-question-
level-The-aggregation-of-each-Delphi-question_�g2_328782795
24
¿Cuál es la diferencia entre el
“Delphi "clásico" y el Delphi "en
Tiempo Real”?
Estos estudios, deben proporcionar la siguiente información:
• Información personal.
• Preguntas y comentarios abiertos.
• Preguntas complejas.
• Competencia y experiencia individual del experto.
• Estimación de datos numéricos.
• Evaluación de tendencias, desarrollos y escenarios.
La parte más importante que
diferencia un “Delphi Clásico"
de un “Delphi en Tiempo Real”
es la forma en que se realiza la
retroalimentación. En el Delphi
en Tiempo Real, los
participantes reciben
comentarios inmediatos, pero
la forma en que se dan los
comentarios di�ere de una
herramienta a otra.
En la mayoría de los casos, se
pueden retroalimentar datos y
porcentajes; en herramientas
más so�sticadas, la
visualización ha mejorado
facilitando la socialización de
grá�cos e imágenes.
(Aengenheyster et al., 2017)
Con la ayuda de aplicaciones en
línea, se puede trabajar con
múltiples expertos de diferentes
nacionalidades y obtener
respuestas en tiempo
real. Según Aengenheyster, las
herramientas o soluciones de
software en línea más completas
son:
•Global Futures Intelligence
System (GFIS) (www.themp.org)
•Risk Assesment and Horizon
Scanning (RAHS) (www.rahs-
bundeswehr.de)
•eDelfoi (www.edelfoi.�)
•Surveylet
(http://www.calibrum.com/produ
ct.aspx)
¿Cómo trabajar el método
Delphi en línea?
25
Global futures intelligence system
(GFIS)
Aquí, encuentran como crear un
RTD paso a paso (López-Gómez, E.
(2017)):
• Ingresar a GFIS (Global Futures
Intelligence
System)_https://themp.org
• Registrarse.
• Seleccionar “Participar”.
• Seleccionar “Real Time Delphi”.
• Click en “Crear un nuevo RTD”.
• Describir el nombre del
proyecto/investigación/estudio,
título, subtítulo e introducción.
• Crear las preguntas. Se pueden
crear categorías y cada una de
ellas, puede contener múltiples
preguntas. Puedes utilizar diferente
formatos para plantearlas y
adicionar o cambiar su orden.
Evaluación de riesgos y la
exploración de horizontes
(RAHS)
Es una herramienta Delphi en
tiempo real, que facilita la
gestión de todos los
participantes y los subdivide en
grupos según, las preferencias
de los investigadores.
Sin embargo, presenta algunos
problemas menores, porque la
fuente de texto escrito no puede
modi�carse y ciertos botones no
son fáciles de encontrar.
(Aengenheyster et al., 2017)
Figura 4. Red global de prospectiva. Recuperado de:
http://107.22.164.43/millennium/overview.html
26
The Millennium Project.
A global foresight network.
eDelfoi es un programa altamente
práctico y fácil de usar para el
investigador. La base de datos
facilita la administración de todos
los datos de los participantes y la
organización en grupos de acuerdo
con las preferencias de los expertos.
Además, los grá�cos y la salida
visual son atractivos y modernos
para el encuestado y proporciona
excelentes capacidades para �ltrar
resultados e importar datos de
Excel y otras bases de datos.
(Aengenheyster et al., 2017)
Calibrum Surveylet es una
herramienta que permite el uso
de estadísticas, visualizaciones y
grá�cos, con un alto nivel de
calidad en programación,
soporte, administración y ayuda
debido, a la disponibilidad de
muchas funciones.
(Aengenheyster et al., 2017)
eDelfoi Calibrum Surveylet
Tabla 1. Comparación de las herramientas basadas en Software para Delphi en Tiempo Real.
Fuente: Delphi en tiempo real en la práctica: un análisis comparativo de las herramientas basadas en software existentes.
27
BIBLIOGRAFÍA
28
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2019, de: http://107.22.164.43/millennium/overview.html
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