Prosp Unidad 1 Jlaverde

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C. Page 1

Asignatura Prospectiva Estratgica

DOCUMENTO UNIDAD 1 Pensamiento estratgico prospectivo del gerente

AUTOR: Docente-Investigador Jairo Csar Laverde Rodrguez

Objetivo general de la Asignatura Desarrollar en los estudiantes de la Especializacin en Alta Gerencia la capacidad de previsin y anticipacin, mediante la formacin de un pensamiento estratgico, la asimilacin de conceptos y criterios tiles en la construccin de escenarios de futuro, y la aplicacin de la prospectiva como mtodo en el manejo de la incertidumbre que en las organizaciones y empresas genera el cambio tecnolgico, la innovacin y la competitividad. Con el cumplimiento de este objetivo, el estudiante de la Especializacin en Alta Gerencia cuenta con las habilidades y competencias para comprender y aplicar las asignaturas complementarias de la Especializacin, como son Pensamiento Complejo, Direccin y Estrategias Empresariales y Planeacin Financiera.

Objetivos especficos de la Asignatura Pensamiento estratgico prospectivo del gerente Los estudiantes comprenden los conceptos y los criterios gerenciales para la aplicacin de la prospectiva, mediante la formacin de un pensamiento estratgico, til en el manejo de la incertidumbre que genera el futuro en las organizaciones y empresas. Tendencias y megatendencias mundiales de futuro Los estudiantes estn en la capacidad de identificar algunas de las mltiples direcciones del futuro cientfico, tecnolgico, ambiental, social, cultural y econmico, en trminos de tendencias y megatendencias, aplicables a las empresas y organizaciones, en respuesta a la complejidad social, econmica y ambiental. Metodologa prospectiva: mtodos y tcnicas. Los estudiantes desarrollan habilidades para el manejo de herramientas de software aplicables en las diferentes fases metodolgicas de la prospectiva, de forma que puedan aplicarlas en la vida diaria. Planeacin Prospectiva Estratgica Los estudiantes entienden la planeacin prospectiva estratgica y la saben aplicar como herramienta gerencial, empresarial y organizacional, en bsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad.


Competencia global de la Asignatura Al finalizar el curso de Prospectiva Estratgica, los estudiantes estarn en capacidad de desempearse como altos gerentes, al contar con las habilidades para la construccin de futuros, la prctica de la prospectiva como herramienta gerencial de cambio, y para el control de la incertidumbre de futuro que en las organizaciones genera el desarrollo tecnolgico, la innovacin y la competitividad global.

Competencias especficas de la Asignatura

El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en su campo de inters empresarial, organizacional, social o cualquier otro.

El estudiante estar en capacidad de identificar tendencias y megatendencias de futuro, tiles para la construccin de escenarios alternativos y la atenuacin de la complejidad del cambio.

El estudiante estar en la capacidad de aplicar mtodos y tcnicas de aplicacin en prospectiva estratgica, como parte del dominio de la caja de herramientas gerencial que debe manejar el gerente.

El estudiante estar en la capacidad de asimilar aplicar la planeacin prospectiva estratgica en los diversos campos de inters, en especial, en el desarrollo gerencial.

Competencias transversales de la Asignatura Competencias del proceso de aprendizaje:

1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.

2. Capacidad para identificar, planear y resolver problemas.

3. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin.

Competencias de los valores sociales:

4. Responsabilidad social y compromiso ciudadano, Cvica.

Competencias del contexto tecnolgico e internacional:

5. Habilidad para trabajar en contextos internacional y global.

Competencia habilidades interpersonales:


6. Capacidad de interrelacionarse y realizar trabajo colaborativo

7. Capacidad para tomar decisiones.

El siguiente contenido curricular y pedaggico de la asignatura Prospectiva Estratgica est formalizado en seguimiento estricto de las anteriores competencias y habilidades, que deben lograr los estudiantes de la Especializacin en alta Gerencia, como perfil de salida.


Introduccin global de la asignatura

La formacin en Alta Gerencia es una necesidad derivada del predominio de la innovacin y la competitividad en las organizaciones y empresas, en un contexto de creciente globalizacin, como una nueva fase del desarrollo econmico mundial. Es un nuevo enfoque centrado en las posibilidades que brinda el conocimiento en sus diversas dimensiones, y la innovacin como una actitud mental hacia el cambio permanente. El fundamento de este nuevo paradigma es una visin prospectiva y holstica de los fenmenos de la compleja realidad local, nacional, internacional y mundial. La asignatura Prospectiva Estratgica inicia el proceso de formacin integral del Especialista en Alta Gerencia, con la comprensin de los elementos que permiten lograr una visin global, innovadora y de largo plazo. De esta manera, al estudiante de esta Especializacin se le facilitar la ubicacin y contextualizacin de las dems asignaturas que desarrollar durante el perodo de su formacin acadmica. Con los contenidos y el aprendizaje obtenido en esta asignatura, el estudiante se encuentra preparado para correlacionar las dems asignaturas, en la medida que encontrar un alto grado de complementariedad entre las mismas y sus contenidos curriculares. La inclusin de la Prospectiva Estratgica es necesaria porque permite la formacin del estudiante en un pensamiento global, integrador y sistmico. Dada la complejidad del Siglo XXI, en el cual todo est relacionado con todo, las demandas del mercado y de las organizaciones sobre el alto gerente slo las podr atender si est preparado en la comprensin de las dinmicas de los cambios hacia futuro. Tener una interpretacin del futuro es una excelente herramienta de trabajo del gerente de clase mundial. La Prospectiva Estratgica aporta al alto gerente teoras de cambio que permiten la direccin de las organizaciones y empresas hacia escenarios viables y deseables para la toma de decisiones en el presente. Con esta finalidad, la

La Prospectiva es una nueva forma de entender el mundo del presente, desde el futuro.


Prospectiva Estratgica facilita mtodos y herramientas de trabajo aplicables en la construccin de los escenarios, en especial del escenario normativo de la organizacin. La Prospectiva Estratgica, como transdisciplina que supera los tradicionales enfoques unidisciplinarios, se complementa con la asignatura Pensamiento Complejo porque permite que el estudiante interrelacione diversas dimensiones de la realidad. El futuro genera incertidumbre y, por lo mismo, la forma prctica de manejar dicha perplejidad es mediante la formacin de un pensamiento complejo, que aporta conceptos y prcticas para generar respuestas de largo plazo, ante la inexorabilidad y complejidad de los cambios. De esta forma las dos asignaturas son complementarias. La asignatura Prospectiva Estratgica se orienta hacia la toma de decisiones y la accin modificadora del presente. Por esta razn, esta asignatura se integra, tambin, con el enfoque y contenido de la asignatura Direccin y Estrategia Empresarial que forma parte del Primer Ciclo de la Especializacin en Alta Gerencia, Cultura Empresarial y Gerencia de mercados. Estas asignaturas no podran asimilarse suficientemente a no ser que el estudiante cuente con unos slidos conocimientos y prcticas de la Prospectiva Estratgica. Tales asignaturas aportan conocimiento sobre los diversos entornos de la empresa, con el propsito de ayudar en la anticipacin de fenmenos de futuro con impactos negativos o, por el contrario, de anticipar hechos con impactos positivos y que se pueden convertir en nuevas oportunidades para las organizaciones.

Es predecible el futuro?

Si el futuro no es predecible, cmo es posible el estudio del futuro?

Desde el punto de vista de la estrategia gerencial, cules son los fundamentos de la prospectiva?

Cmo se logra la planeacin prospectiva estratgica en una organizacin?

Sabes lo que debes ser al final de esta asignatura y de la misma Especializacin? Un gerente de clase mundial!


Los contenidos de la asignatura Prospectiva Estratgica estn articulados en torno a resolver problemas de investigacin, basados en un conjunto de preguntas de las cuales cada estudiante asume las de su inters, como son las siguientes:

Es predecible el futuro?

Si el futuro no es predecible, cmo es posible el estudio del futuro?

Desde el punto de vista de la estrategia gerencial, cules son los objetivos de la prospectiva?

Cmo se logra la planeacin prospectiva estratgica en una organizacin?

A partir de preguntas como las anteriores se orienta tanto la presentacin del Docente como los interrogantes, intervenciones y estudio personalizado del estudiante, adems de que se contribuye a que el estudiante articule los contenidos con las dems asignaturas.

El saber reflexivo que forma la asignatura Prospectiva Estratgica se fundamenta en la resolucin de la siguiente paradoja: El futuro no puede conocerse ni predecirse. No obstante, no podemos actuar en el presente sin conocer y predecir el futuro. La solucin terica y prctica a esta paradoja es el objeto de estudio de la prospectiva. Una de las mayores novedades en esta asignatura es la profunda interaccin que se establece entre la prospectiva y la innovacin. Es un avance conceptual producto reciente, producto del trabajo continuo en esta materia. En consecuencia, los estudiantes sern los mayores beneficiarios de este avance intelectual. En sntesis, la alta gerencia de cualquier organizacin requiere profundos conocimientos de prospectiva e innovacin, si quiere tomar decisiones hacia futuro y orientarla apropiadamente y en el sentido correcto.

Unidades y temas La asignatura Prospectiva Estratgica est estructura en las siguientes cuatro unidades y correspondientes doce temas: UNIDAD # 1. Pensamiento estratgico prospectivo del gerente

TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica

TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase mundial. TEMA 3. Concepcin gerencial del futuro.

Prospectiva & Innovacin!

Un binomio para recordar siempre!


UNIDAD # 2. Tendencias y megatendencias.

TEMA 4. Proyectos prospectivos mundiales.

TEMA 5. Fuerzas globales del cambio mundial

TEMA 6. Tendencias y megatendencias mundiales 2030

UNIDAD # 3. Metodologa Prospectiva.

TEMA 7. Fases metodolgicas

TEMA 8. Tcnicas prospectivas

TEMA 9. Herramientas de prospectiva

UNIDAD # 4. Planeacin Prospectiva Estratgica.

TEMA 10. Las siete Ps de la Planeacin Prospectiva

TEMA 11. Tipos de planeacin estratgica

TEMA 12. Planeacin del futuro.

CONCLUSIN.

Con la anterior temtica, el estudiante se forma como un gerente de clase mundial, capaz de liderar los cambios que requieren las organizaciones, en respuesta a la dinmica y turbulencia global de la sociedad, la educacin, la ciencia, la tecnologa, la economa, el mercado y la sostenibilidad ambiental.


UNIDAD 1. PENSAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO DEL GERENTE DE CLASE MUNDIAL

La complejidad del mundo global demanda gerentes capaces de liderar el cambio y las transformaciones necesarias para la sobrevivencia de las organizaciones y empresas. Por este motivo, la Especializacin en Alta Gerencia pretende formar gerentes de clase mundial, gerentes con posibilidades de manejar el riesgo y la incertidumbre. El futuro de las empresas, organizaciones y de la sociedad global se dar en un marco de tendencias que modificarn la cultura, la educacin, la economa, la ciencia, la tecnologa, el ambiente y los sistemas productivos y pondrn nuevos retos a la competitividad de las empresas. En este contexto, se requiere la formacin de los altos gerentes en la reflexin y anlisis de las implicaciones tericas y prcticas del Paradigma del Conocimiento, la Innovacin y la Competitividad, en especial, mediante la formacin de un pensamiento estratgico prospectivo, definido como una forma de pensar y actuar en forma global, con visin de largo plazo y con una actitud innovadora. Se trata de formar las competencias inherentes a la gerencia como son el pensamiento global, la capacidad de previsin y anticipacin, las habilidades de identificar nuevas oportunidades de mercado, anticipar comportamientos de futuro, realizar previsiones y, en particular, de tomar decisiones a tiempo. La sola identificacin de una nueva oportunidad de mercado no es razn suficiente para tener xito. Se requiere una investigacin de prospectiva a fin de determinar el real potencial del beneficio de cada nueva oportunidad para los prximos aos. Un solo ejemplo ayuda a entender la relacin entre los nuevos productos y nuevos mercados con la visin de prospectiva. El desarrollo de la impresora 3D cambiar la forma de hacer negocios. Es posible ordenar la impresin de un producto desde una ciudad e imprimirlo (antiguamente, se llamaba fabricacin) en cualquier otra ciudad del mundo. Cmo impactar este desarrollo las formas tradicionales de produccin? Cmo se modificarn las diversas gestiones comerciales que se llevan a cabo, todava, al da de hoy, cuando un producto se fabrica en un sitio y, luego, hay que transportarlo mediante una logstica a otro sitio donde est el mercado? De lo anterior se desprende la importancia que el especialista en Alta Gerencia conozca y aplique, de manera permanente, el pensamiento estratgico

La pregunta central de la unidad 1: Es posible construir el futuro?


prospectivo, entendido como la forma ptima de dar respuestas innovadoras, inmediatas y de largo plazo a desafos y oportunidades, con un enfoque de globalidad. La pregunta central de la presente unidad es la siguiente: es posible construir el futuro? Se pueden aadir sub preguntas como: qu condiciones se requieren para construir el futuro en una organizacin? Quin lidera la construccin del futuro? Quines participan en la construccin de futuro de la organizacin? Por qu es tan importante la participacin de los actores sociales en la construccin de futuro? En esta primera unidad se tratan los siguientes tres temas:


TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase mundial. TEMA 3. Gestin del futuro. Tanto la pregunta central como las anteriores subpreguntas implican que el estudiante asuma su formacin en esta asignatura de Prospectiva Estratgica con una actitud cientfica e innovadora, lo cual significa, en la prctica, abrir la mente a los nuevos horizontes y a los nuevos conceptos que se plantean a travs de los siguientes textos y actividades de enseanza - aprendizaje.

Objetivo general de la unidad 1

Explicar los fundamentos del pensamiento prospectivo estratgico del gerente, que demuestren la posibilidad de construccin del futuro de las organizaciones.

Objetivos especficos de la unidad 1

Enunciar los conceptos bsicos de la prospectiva y sus implicaciones en el mundo de las organizaciones

Caracterizar el pensamiento estratgico del gerente, global, innovador y de largo plazo, con aplicacin en el diseo de los futuros.

Utilizar las ideas claves de la prospectiva en la gerencia y los procesos de toma de decisiones.

Competencia global de la unidad 1

Demostrar la viabilidad de la construccin de futuro a travs del anlisis de los conceptos y su validacin en el da a da de las organizaciones.

Competencia especfica de la unidad 1

El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en su campo de inters empresarial, organizacional social o cualquier otro.


Tema 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica En este tema se analizan las bases conceptuales de la prospectiva y se estudian los conceptos bsicos de la prospectiva como son moda, tendencia, megatendencia, ruptura (discontinuidades) y germen de cambio, adems del forecasting y foresight. Estamos hablando de los conceptos de pronstico, previsin, anticipacin. Subtema 1. Concepcin del futuro Iniciemos con una pregunta:

Se puede construir el futuro?

Esta pregunta lleva a la necesidad de repensar lo que hacemos en el presente, mediante otra pregunta:

Qu sentido tiene lo que hacemos en el presente?

La sociedad, las organizaciones y las personas invierten su tiempo en satisfacer sus necesidades y expectativas, basados en una premisa crtica de todos los tiempos:

Cmo satisfacer expectativas ilimitadas con recursos limitados?

Hay diferentes razones para justificar la importancia de construir el futuro. Pero, tal vez, la ms sencilla de entender es aquella que en el futuro, pasaremos la mayora de nuestro tiempo. Esta sencilla frase, sin embargo, tiene una alta carga de epistemologa, porque, precisamente es la que da el cuerpo terico a la Prospectiva Estratgica. Etimolgicamente, prospectiva proviene del verbo latino prospicere y prospectivus que significa ver hacia adelantemirar hacia futuro. Slo los seres humanos tenemos la facultad de pensar y orientar nuestras acciones hacia el futuro. De acuerdo con los actuales pensadores de la prospectiva, la anticipacin no tiene mayor sentido si no es para esclarecer la accin en el presente. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente son inseparables (GODET, 2007).

Prospectiva viene del verbo latino:

Prospicere Ver hacia adelante, ms all del presente.


Comenzamos a observar que la capacidad de anticipar y prever es parte esencial de las estrategias para la solucin de las preguntas iniciales. Estas habilidades conllevan a definir lo que se debe hacer hoy, lo que se debe consumir hoy, pero teniendo en cuenta lo que puede acontecer en el futuro. Es una racionalidad llevada a su mxima expresin. Slo si somos previsivos y anticipatorios en la sociedad, en la economa, en la organizacin e, inclusive, en la familia y en las personas, podremos resolver el desafo planteado: dar salida a las necesidades ilimitadas con recursos limitados. Adems de esta capacidad de previsin, existe otra condicin ms para resolver el anterior desafo: la previsin debe llevarnos a la toma de decisiones y a la accin. Si queremos modificar el futuro, la nica forma que tenemos los seres humanos es afectando el presente. Aqu radica la importancia de anticipar el futuro. El presente introduce una discontinuidad esencial en la marcha del tiempo. El pasado es nico, el futuro mltiple. El pasado pertenece a la memoria, el futuro a la imaginacin y a la voluntad (MASS, 1985).

EJEMPLO. A fin de responder en la prctica esta pregunta, se puede construir el futuro?, pongo el ejemplo de Malasia 2020. Desde 1986, el pas de Malasia estaba sumido en serios conflictos sociales derivados de la pobreza, el narcotrfico, la guerrilla y la corrupcin. Con el liderazgo del gobierno, la sociedad se repens y adelant un proceso prospectivo que termin en una imagen-gua: Malasia sin pobres ao 2020. Las diferentes fuerzas sociales se dedicaron a cumplir con los compromisos adquiridos en este proceso. Resultados: al da de hoy, faltando todava 5 aos para cumplir el ao 2020, Malasia baj la pobreza del 95% al 5%, el narcotrfico, prcticamente, est cercano a cero, la guerrilla se acab. La corrupcin an existe pero en menor proporcin. Hoy, Malasia se enfrenta a nuevo retos, producto de la dinmica mundial. Como vemos en este ejemplo, es posible construir el futuro deseado, si hay inters y compromiso de los actores sociales. Igualmente, se observa que en este caso se present un salto cualitativo, lo que los expertos, tambin, llaman el salto de la rana.

Subtema 2. Qu es la prospectiva? La Prospectiva (prospicere) la puso de moda el francs Gaston Berger por el ao 1957, a fin de diferenciar los estudios de la previsin, o forecasting, tan comunes en ese tiempo, como ahora. Segn otros autores como Hugues de Jouvenel y


Pierre Mass, la prospectiva "naci de una rebelin del espritu contra el yugo del determinismo y el juego del azar" (Definiciones de Prospectiva, elementos y utilidades, 2014).

El futuro no solamente no est escrito, es un libro abierto, sino que corresponde al campo de la libertad, de la libre determinacin, de la autonoma del pensamiento. Por esta razn y en esencia, todo ser humano debe construir su propio futuro y, por extensin, toda sociedad, organizacin y empresa estn llamadas a disear su propio destino. Si lo hacen de manera explcita, ser un acto de libertad. Por el contrario, si no lo desarrollan, de todas maneras habr un futuro, pero no ser el deseado sino el que la suerte o el destino o los dems construyan. En este ltimo caso, se tratara de padecer el futuro que otros diseen y, por lo mismo, sera la negacin de la libertad humana. En efecto, el pasado ya pas y, aunque no es un libro cerrado del todo, tiene muy pocas pginas por escribir. Mientras tanto, el futuro s que es un libro con todas las pginas en blanco, que cada quien puede escribir desiderativa y voluntariamente. Todava ms, construir el futuro es un acto de libertad, en la medida que son los seres humanos los nicos que tienen la capacidad de proyectarse hacia futuro. Por el contrario, no construir el futuro es una demostracin de la incapacidad de tomar decisiones y de la ausencia de un pensamiento autnomo. De esta manera, pensar, construir y llevar a cabo el futuro es una de las primeras capacidades del ser humano, como mxima expresin de su libertad. Esta posibilidad de la prospectiva de disear el futuro, conlleva a un planteamiento central de la asignatura: la prospectiva como un mtodo de cambio social, basado en teoras de cambio, a fin de modificar el presente. Esta es la quintaesencia de la prospectiva y es lo que justifica tericamente la asignatura: construir el futuro, a partir de teoras de cambio, con la finalidad de tomar decisiones a tiempo y modificar la situacin del presente (LAVERDE, 2014). Tambin, la prospectiva es la posibilidad de anticipar las tendencias (forecasting) y prever (foresight) las rupturas futuras de la sociedad, la economa, el ambiente, la cultura, la ciencia y la tecnologa, con la finalidad de disear el futuro deseado.

Ests invitado a practicar los siguientes conceptos bsicos de la prospectiva, en un campo que sea de tu dominio y en el cual tenga especial inters de futuro: Moda hoy Tendencia en 5 aos Megatendencia en 20 aos Ruptura en cualquier momento Germen de cambio hoy

Es oportuno que comiences a diferencia entre Forecasting Foresight Prospective Esto te permitir ampliar tus horizontes y comprender la razn de abordar el futuro como alto gerente en las organizaciones.


Como se observa, lejos del determinismo y el fatalismo (el destino), la prospectiva busca disear el propio futuro como un ejercicio de la libertad y la ejercitacin del libre discernimiento. Aunque en este diseo juegan un papel relevante tanto la tendencia como la previsin. En la prospectiva, el futuro es anticipacin, pero sobretodo, es construccin del escenario deseado, como la base del fortalecimiento de las capacidades para generar los cambios necesarios.

EJEMPLO. A modo de ejemplo para entender la prospectiva en la prctica, coloco el ejemplo de Nelson Mandela, lder de Surfrica. Desde muy joven, tom conciencia del grave desafo social que significaba el apartheid en su pas, la discriminacin de la poblacin de color frente a los blancos que eran minora. Mandela se puso una meta: superar este apartheid. Con este fin dedic toda su vida por cumplir con su ideal, que le llev a la crcel donde estuvo 27 aos. Una vez liberado, sigui con su proyecto de vida, hasta que alcanz la presidencia de Surfrica. Y en un partido de futbol entre dos equipos, uno conformados por jugadores blancos, y el otro, conformado por jugadores de color, logr que los jugadores se abrazaran, dando inicio a la reconciliacin nacional: Mandela haba logrado su sueo. Igualmente, se observa que en este caso se present un salto cualitativo, lo que los expertos, tambin, llaman el salto de la rana. Tanto fue este salto cualitativo que Surfrica despeg hacia un pas desarrollado. Hoy es una de las nuevas economas emergentes.

Subtema 3. Horizontes de tiempo La prospectiva se desarrolla en los siguientes horizontes de tiempo y conceptos bsicos:

Moda. Horizonte de tiempo de corto plazo, del hoy. Es un hecho mundial, de reciente aparicin, de dominio pblico, es decir, conocido por todos. Vamos a llamarlo como el horizonte de las modas.

Tendencia. Horizonte de tiempo de las tendencias de mercado (5 aos adelante a partir de hoy). Es una extrapolacin a futuro de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el horizonte de las tendencias.

Megatendencia. Horizonte de tiempo de largo plazo, o escenarios de ciencia ficcin (ms all de 20 aos). Es una extrapolacin de largo plazo de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 16 aos continuar


creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el horizonte de las megatendencias.

Ruptura. Horizonte de tiempo de las rupturas. Es un quiebre inesperado o sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que puede ocurrir en cualquier momento del futuro, a partir de hoy. Lo llamamos como el horizonte de las rupturas.

Germen de cambio. Horizonte de tiempo de corto plazo (el ao presente). Es una pequea semilla de cambio, presente en el hoy, desconocida por las mayoras, pero que en el futuro, se puede convertir en la megatendencia o tendencia pesada. Lo llamamos como el horizonte de los grmenes de cambio.

Estos cinco conceptos (moda, tendencia, megatendencia, ruptura y germen de cambio) los debe dominar y aplicar el estudiante en su campo de especializacin (energa, banca, educacin, seguridad, alimentos, agropecuario, telfonos inteligentes) es decir, en cualquier actividad o sector econmico, social, ambientalUna primera aproximacin a los 5 conceptos bsicos de la prospectiva, aplicada a cualquier fenmeno social, cultural, educativo, econmico, ambiental, geopoltico, cientfico, tecnolgico, es la siguiente: MODA hoy: hecho mundial, de reciente aparicin (durante el ltimo ao), de dominio

pblico, es decir, conocido por todos.

EJEMPLO DE MODA 2015. A fin de entender estos cinco conceptos, vamos a dar ejemplos dentro de un campo especfico. Tomemos las tecnologas de informacin y comunicacin. Decimos que de las ltimas modas destacables en TIC en el mundo se encuentran, por ejemplo, el iPhone 6, la Phablet, los MOOCsestas tecnologas estn disponibles en cualeuir parte del mundo, estn en el mercado y cualquier persona las puede adquirir. Por esto son modas.

TENDENCIA para los prximos 5 aos: extrapolacin a futuro de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer.

EJEMPLO DE TENDENCIA 2015 - 2020. En el mismo campo especfico de las TIC, algunas de las tendencias de los prximos 5 aos son: manejo de mayor volumen de informacin y mayor velocidad en los dispositivos electrnicos como el celular y la tableta; aumento de las tecnologas mviles (TV mvil, banca mvil, educacin mvil, comercio mvil). Estas tendencias son una continuidad de lo que conocemos hoy en TIC y de los desarrollos del pasado que se mantienen en el presente y continuarn, al menos, los prximos 5 aos.


MEGATENDENCIA para los prximos 20 aos: extrapolacin de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 20 aos continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer.

EJEMPLO DE MEGATENDENCIA 2015 - 2030. En el mismo campo especfico de las TIC, algunas de las megatendencias de los prximos 15 aos son: continuidad de la Web 2.0, desarrollo de la Web 3.0, aparicin de la Web 4.0; dominio completo de la Internet en todos los campos. Estas megatendencias son continuidad de lo que conocemos hoy y se mantendrn hacia el ao 2030.

RUPTURA desde hoy y durante los prximos 20 aos: quiebre inesperado o sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que puede ocurrir en cualquier momento del futuro, a partir de hoy.

EJEMPLO DE RUPTURA 2015 - 2030. En el mismo campo especfico de las TIC, algunas de las ruptuas previsibles de que puedan ocurrir, son: colapso de la Internet, por diversas razones desde la lluvia de asteroides que puedan afectar el campo electromagntico hasta el manejo insostenible de los volmenes de informacin; los hackers y las WikiLeaks que puedan afectar la seguridad de la red y, por ende, la confianza en las transacciones del ciberespacio. Estos hechos son quiebres de las tendencias que traamos del pasado y del presente, pero que en el futuro se pueden romper de manera repentina. Pero, no todas las rupturas previsibles son negativas. Por ejemplo, una ruptura positiva de futuro en TIC podra ser la demostracin cientfica de que el uso de los celulares y dems dispositivos electrnicos no afecta la salud humana.

GERMEN DE CAMBIO hoy: una pequea semilla de cambio, presente en el hoy, desconocida por las mayoras, pero que en el futuro, se puede convertir en la megatendencia pesada.

EJEMPLO DE GERMEN DE CAMBIO 2015. En el mismo campo especfico de las TIC, un germen de cambio, en pleno desarrollo cientfico y tecnolgico hoy, es la nanotecnologa que podra dar origen a los nanobots (robots a escala nanotecnolgica, es decir, 10-9). Con los nanobots se podran modificar completamente las actuales tecnologas mviles disponibles. Otro germen de cambio es el grafeno, en pleno desarrollo cientfico y tecnolgico al da de hoy. El grafeno puede dar origen a nuevos materiales flexibles que, aplicados a los dispositivos mviles de uso en TIC, permitiran que el celular, la tableta el computador porttil se doble como una billetera o una hoja de papel. Los anteriores grmenes de cambio se encuentran hoy en los laboratorios de I&D de los centros de investigacin mundial y de las empresas globales de TIC.

Si aplicas apropiadamente estos 5 conceptos, comenzars a entender la importancia de pensar pero, sobre todo, de construir el futuro, basado en el conocimiento de lo que sucede hoy, de lo que se prev que suceder a futuro y de


los pequeos grmenes de cambio presentes en el hoy y que sern las fuerzas del cambio en el futuro. La siguiente figura 1 te ayuda a comprender la forma prctica y sencilla de aplicar los anteriores conceptos.

Figura 1. Conceptos bsicos de Prospectiva

Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015

Los horizontes de tiempo los encuentras en el eje de las X, mientras que en el eje de las Y encontrars I&D (Investigacin y Desarrollo) como el indicador de avance del conocimiento y la tecnologa. Parte de la prospectiva es la previsin, entendida como pronstico o forecasting, la cual lleva ms de setenta aos de recorrido. Es de carcter cuantitativo. En la dcada de los 50s del siglo pasado se lograron mtodos, con un proceso de reflexin terica. La prosperidad internacional de los aos 60s llev a la previsin a su auge, basada en modelos matemticos y mtodos economtricos.

EJEMPLO DE FORECASTING. Te invito a que enciendas tu TV o, inclusive, tu Smartphone y ubiques un canal donde te informen si la prxima semana llover. Estos pronsticos del tiempo atmosfrico, en cualquier pas, es la aplicacin de un forecasting, debido la acumulacin histrica de datos sobre el comportamiento del clima durante aos. Es prospectiva? Claro que no! Pero ayuda a la prospectiva.

En la previsin, se trata de proyectar el pasado hacia el futuro, considerado nico y predeterminado. En sus inicios, la previsin se desarroll cuando era ms fcil y

Forecasting!


menos necesaria. Los modelos economtricos facilitaban los resultados y el factor tiempo era la mejor variable explicativa o, en algunos casos, la nica variable. A principios de la dcada de los 70s, la previsin gener crisis de credibilidad (por ejemplo, previsin de los precios del petrleo en 1972). Con la crisis energtica de 1973, cambi el nfasis en la previsin y comenz a tomar fuerza la prospectiva como el horizonte de las rupturas. La dificultad de anticipar las rupturas se debe a que estas se relacionan con comportamientos y actores cada vez ms complejos y cada vez menos previsibles. La previsin clsica es incapaz de aprehender una realidad donde la velocidad del cambio y la creciente incertidumbre alientan una imagen menos determinista y ms plural del futuro. Es previsin entendida ms como foresight. Es de carcter cualitativo.

En estos momentos es cuando aparece la prospective, o prospectiva, como una forma nueva de entender y dirigir el cambio de futuro, basado en tendencias, megatendencias, rupturas y grmenes de cambio. Es decir, la prospectiva integra y supera en mucho al forecasting y al foresight. Se trata de orientar el cambio de futuro.

EJEMPLO DE PROSPECTIVA. El actual proceso de paz que se lleva a cabo en Colombia es de carcter prospectivo. Se est definiendo el futuro de este pas. All se tratan no solo temas cuantitativos sino, sobre todo, temas de carcter cualitativo. Un solo ejemplo. De quin es la tierra? (tema que est sobre la mesa de negociacin). Es una pregunta cualitativa. Pero, qu tierras estn disponibles para distribuir? Es un dato cuantitativo, con el cual se puede hacer el forecasting que se quiera.

De esta manera, la prospectiva es la previsin global, cualitativa y mltiple, en la cual el futuro deseado gua a las acciones del presente, anticipa saltos e innovaciones a partir del anlisis de los procesos de investigacin cientfica e incorpora teoras y mtodos ms flexibles, plurales y cualitativos de construccin de futuro.

Foresight!

Prospective!


Figura 2. Gartners Hype Cycle 2014

Fuente: http://www.alibabaoglan.com/blog/gartner-hype-cycle-2014/

El ciclo de las tecnologas emergentes de Gartner en el ao 2014 se concentra en los negocios digitales, de acuerdo con la figura 2. Es una forma de anticipar (foresight) que las empresas ingresarn a los negocios digitales, mediante el uso intensivo de las TIC y dems tecnologas emergentes. Prev a las empresas dnde estn y hacia dnde dirigirse, combinando diversas tecnologas. Gartner presenta 6 modelos para el desarrollo de los negocios digitales:

Etapa 1: Modelo Analgico

Etapa 2: Modelo Web

Etapa 3: Modelo E-Business

Etapa 4: Modelo Marketing Digital (mvil, social, la nube y la informacin)

Etapa 5: Modelo Economa Digital (negocios digitales)

Etapa 6: Modelo Autnomo (sistemas cognitivos para automatizacin, con capacidades similares a los seres humanos, que se usarn en marketing. Ejemplos de estas tecnologas aparecen en la figura 2 y son: asistentes personales virtuales; realidad aumentada; interfaz cerebro-ordenador; computacin cuntica; robots inteligentes; biochips; asesores inteligentes; vehculos autnomas; natural - lengua de respuestas (CYCLE).

Este ciclo de tecnologas emergentes sirve como hoja de ruta para los gerentes y empresas, y se convierte en una herramienta gerencial. La prospectiva es un mtodo de transformacin social, o lo que algunos prefieren llamar la revolucin, fundamentada en teoras de cambio. De estas teoras de cambio destacamos las siguientes (LAVERDE, 2014):

Quieres profundizar en los conceptos de Prospectiva? Te invito a leer al autor Michel Godet, en el documento Prospectiva Estratgica: problemas y mtodo, que encuentras en la bibliografa.


1. EVOLUCIN (Ch. Darwin): Evolucin vs. Involucin 2. CICLOS LARGOS DE LA ECONOMA (Kondratiev). Ciclos cortos de la

economa (Friedmann). 3. CONFLICTO SOCIAL (C. Marx): lucha de clases 4. CAPITALISMO SALVAJE: Global: Mercado, consumidores, capacidad

adquisitiva. MERCADO DE LOS PRECIOS 5. REVOLUCIN CIENTFICA Y TCNICA: conocimiento. 6. HUMANISMO: ser humano como el eje del mundo (BIOTICA). 7. MERCADO: libre juego de la oferta y la demanda. PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD y GLOBALIZACIN = neoliberalismo. 8. GESTIN DEL CONOCIMIENTO: el conocimiento como el mayor activo. 9. AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES. conocimiento, potenciacion,

conservacion, uso sostenible, patrimonio genticobiocomercio, negocios verdes.

10. CAPITALISMO DEMOCRTICO: Social, humano, sostenible, rentable. 11. REVOLUCIN CULTURAL: cultura ciudadana = auto regulacin 12. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: creacin de valor compartido

(valor social, valor econmico y valor ambiental = CVC. M. Porter) 13. TICs Y ACCESO DE LA POBLACIN: homo

cyberspace = sociedad red 14. CUIDADO Y AUTOCUIDADO DE LA SALUD,

vida ms natural 15. TEORA AXIOLGICA: escala de valores 16. TEORA DE LA CALIDAD: mejoramiento continuo 17. TEORA DEL CAMBIO CLIMTICO:

modificaciones del clima, la tierra, el aire, la temperatura

18. TEORA ORGANIZACIONAL: cultura, identidad y modelos mentales

19. TEORA DE LA CULTURA DE LA INNOVACIN: los cambios de paradigmas como el modelo mental de la organizacin

20. TEORA MEDIATICA: el dominio de los medios de comunicacin

21. TEORA DE LA EDUCACIN EN VALORES: transformacin de la persona humana a partir de los valores.

22. TEORIA DE LA ADMINISTRACION EN VALORES: prctica de principios y valores organizacionales en el da a da.

Te sugiero las siguientes websites, si quieres sorprenderte con grmenes de cambio: National Science Foundation:

www.nsf.gov

MIT Technology Review: www.technologyreview.com

World Future Society: http://www.wfs.org/

Tendencias 21: www.tendencias21.com

Te pregunto: por accin o por omisin, en tu vida diaria, qu teora o teoras de

cambio promueves? Lo has pensado

alguna vez?


La aplicacin de la Prospectiva, como mtodo de transformacin, requiere la definicin de una teora de cambio que oriente las acciones hacia el futuro viable y deseable que se desee construir. Esta es la real posibilidad de disear el futuro viable y deseable de la accin humana. Una vez identificadas las tendencias de futuro, se debe comenzar el diseo de escenarios, que es uno de los fundamentos de la prospectiva. Justamente, por prospectiva se entiende el proceso de construccin desiderativa y voluntaria del futuro viable y deseable, que se quiere lograr en el largo plazo.

A esta altura, te debe quedar claro la etimologa del trmino prospectiva, para qu sirve, cmo se aplica y

qu utilidad tiene en tu vida diaria y en la organizacin donde trabajas.


Tema 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial Video: Pensamiento estratgico, https://www.youtube.com/watch?v=_ZsmU6ghFm8 En este tema se presenta el pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase mundial. Este pensamiento se estructura a partir de tres componentes: la visin global, la visin innovadora y la visin de largo plazo. Tienes un particular desafo: llegar a ser un gerentepero de clase mundial. Qu te parece este desafo? Intentmoslo! Has escuchado la expresin Planeacin estratgica? Por supuesto que s, estoy seguro que es la respuesta. Ms an, me dirs, no solamente la he escuchado sino que la he estudiado. Mejor todava. En este apartado no hablaremos de la planeacin estratgica sino del pensamiento estratgico. Y digmoslo de una vez: el pensamiento estratgico presenta 3 componentes:

Debes construir por tu propia cuenta el contenido de este concepto de pensamiento estratgico, para lo cual te presento algunos elementos. Subtema 1. Visin global Con el propsito de ser ese gerente de clase mundial que piden las organizaciones de hoy, debes ser una persona global. Es decir, que ests en la capacidad de explicar la compleja situacin mundial, de comprender los grandes desafos de los prximos aos y entender las nuevas corrientes de la dinmica mundial de los mercados, los bloques econmicos y todos aquellos fenmenos que afectan a las organizaciones y empresas. CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: Eres global? Slo debes responder con 2 posibilidades: S soy globaly argumentas brevemente. O, NO soy


globaly argumentas brevemente. A fin de ayudar con tu respuesta, te presento otras preguntas:

Manejas segundo y tercer idioma?

Viajas permanentemente a otros pases?

Te informas e investigas todos los das, a travs de fuentes especializadas?

Participas en empresas, proyectos e iniciativas en otros pases?

De cuntas redes mundiales especializadas formas parte?

En qu pases tienes conexiones personales, de trabajo y negocios?

Conoces los desafos mundiales de los prximos 10, 20, 50 y 100 aos?

Quines te reconocen internacionalmente? Por qu?

Las anteriores y muchas ms preguntas debes responder para el establecimiento de tu grado de globalizacin. As que te dejo una frmula sencilla que aportan los expertos de la administracin:

piensa globalacta local = ciudadano global

Piensa global Acta local Si quieres ser efectivo en las soluciones a desafos de la empresa, organizacin o sociedad local en la que te mueves, se requiere que tengas un pensamiento y una visin global. As entenders que no hay problemas locales, porque todos los desafos locales que tenemos, su solucin pasa por una visin global. Tomemos un solo ejemplo: cualquier dirigente poltico dir en forma simple: hay que generar empleo! Qu fcil decirlo. Y qu propone en concreto? No crees que cuando se firma un tratado de libre comercio con otro pas o se ingresa a un bloque econmico, en realidad, se est decidiendo si se genera ms o menos empleo? S, por supuesto. Entonces la solucin al desempleo local requiere acuerdos que superan en mucho el mbito local.

Slo una visin global salvar al planeta del desastre final O todos nos comprometemos con las soluciones globales O todos pereceremos Porque no hay alternativa!

Visin global: comprensin de las mltiples inter-relaciones de los fenmenos mundiales, en trminos de causa efecto.


Dicho de otra manera: quedan muy pocos problemas que puedan tener solucin local, autrquicaporque de aqu en adelante, todas las soluciones son globales. Ahora entenders lo que nos est aportando el desafo No. 5 del Proyecto Milenio: Global foresight and Decision making (Millennium-Project, 2014). Justo lo que estamos diciendo. A problemas globales, soluciones globales! Por todo lo anterior, una de las mayores reas para globalizar es la geopoltica y la necesidad de orientarla hacia una nueva estrategia, que no dudamos en afirmar que es la interdependencia de las sociedades, las economas, los pases y las naciones, expresada en trminos sencillos: en este mundo del Siglo XXI, todos dependemos de todosen la dimensin social, cultural, educativa, ambiental, econmica, cientfica, tecnolgica, de infraestructura Esto significa que trminos como independencia, autonoma, autarqua y otros son obsoletos y se oponen a la dinmica de la globalizacin. Todos ellos deben ser sustituidos por esta nueva geopoltica de la interdependencia en la cual todos dependemos de todos. Como colofn de este tema de la visin global, te pregunto: cules van a ser tus estrategias a partir de esta asignatura a fin de ser la persona y el gerente ms global? Debes dar respuestas sencillas, pero comprometedoras de tu da a da, es decir, que las practiques. El imperativo categrico es el siguiente: tienes que ser una persona global. A partir de hoy, te declaro como un ciudadano global. De acuerdo? Manos a la obra! Subtema 2. Visin innovadora. El segundo componente del pensamiento estratgico del gerente de clase mundial es una necesidad todava ms imperiosa y exigente: ser el mayor innovador. Recuerda que la innovacin comienza en tu mente:

Innovacin = Actitud mental de apertura hacia el cambio permanente, tanto en las organizaciones y empresas, como en las sociedades y en las personas.

Como ayuda a comprender el significado de la innovacin y de ser un innovador, te invito a observar y analizar el vdeo innknowation en el siguiente link: Vdeo: Te atreves a soar? Innknowation, https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g

CUESTIONAMIENTO. Qu aprendiste del vdeo? Qu es la zona de confort? Y la de aprendizaje? Y que tal la zona de peligro? Suea, pero ponle fecha de caducidad a tus sueos. Qu significa esta afirmacin?


El gerente de clase mundial requiere habilidades personales de innovacin, con la finalidad de que la actividad gerencial aporte valor agregado a los clientes. Ser original es una manera de comenzar el camino de la innovacin. Mafalda nos puede ayudar en la comprensin de lo que significa ser original, innovador y tener actitud de innovacin. Observa y analiza:

Figura 5. Mafalda

Fuente: Dibujante y guionista argentino Joaqun Salvador Lavado "Quino", creador de la tira cmica Mafalda

CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: eres un innovador? Tu respuesta debe ser S, porque, o, NO, porque. Con sencillos pero contundentes argumentos defiende tu respuesta. El objetivo es ayudarte a cumplir el nuevo imperativo: tienes que ser la ms innovadora, tienes que ser el ms innovador. A fin de ayudar con tu respuesta, te pregunto:

Has cambiado algn paradigma? Cul?

Has realizado una innovacin? Cul?

En cules ocasiones te has sentido innovador? Por qu?

Eres un mata ideas, porque a toda propuesta respondes con el pero? Siempre haces lo mismo? O, por el contario, cada da haces algo diferente?

EJERCICIO. Formulacin de 10 reglas personales para ser el ms y mejor innovador. Te propongo que hagamos otro ejercicio: vas a formular 10 reglas, slo 10 reglas de innovacin, como compromiso expreso con la innovacin. Eso s, deben ser reglas que te comprometas a cumplir en el da a da. Si no las vas a cumplir, puedes evitar esta tarea. Antes de que elabores esta tarea tan comprometedora, te presento ejemplos de algunas reglas que en tu caso te podran ayudar a ser el ms innovador o a ser ms original en tu familia, en tu empresa, en la sociedad donde vives:


1. Hago lo que me gusta, lo que me apasiona y, por esta razn, lo disfruto.

2. Corro riesgos porque es la va ms segura de lograr lo que quiero.

3. Combino el anlisis y la reflexin con la decisin y la accin

4. Mi mayor inters es conocerme a m mismo. Con este fin, converso conmigo y

me dedico tiempo

5. Uno de mis hobbies: anticipar oportunidades en todo momento y en todo lugar

6. Otro de mis hobbies: romper paradigmas, en especial, los ms

institucionalizados, los ms comunes, los ms obvios

7. Me encanta entender las cosas comunes de manera distinta

8. Me preocupo por aprender temas nuevos y diferentes a los de mi especialidad

9. Me encantan las cosas difciles, porque cuando las logro, el disfrute es al

mximo

10. Sospecho de las cosas fcilesporque la realidad es de alta complejidad

11. Tengo compromiso vivencial con el cambio, porque es la fuente de la

evolucin

12. O evolucionoo involuciono. No hay alternativa

13. Tengo sueos, los hago visibles y vivo y los disfruto como si los hubiera

logrado

14. Ante una situacin difcil, mi respuesta es un incremento de la capacidad de

resiliencia

15. Una combinacin de inteligencias racional, emocional y social es la llave del

xito

16. Busco ideas alternativas es una apropiada salida a las ideas fijas, al statu

quo

17. Leo, me informo, investigo, analizo, concluyoluego, soy innovador

18. Entender que hay lgicas diferentes es el principio para llegar a la Lgica

para la solucin de conflictos


19. Siempre estoy comprometido con sueos, ideas y proyectos nuevos

20. Conozco y cumplo estrictamente las normaspara, luego, salirme de las

mismas

21. Me pregunto el porqu de los fenmenos e intento dar respuestas diferentes a

las soluciones conocidas

22. Converso sobre temas nuevos, interesantes y fuera de lo comn

23. Aplico siempre mi pensamiento autnomoaunque escucho.

24. La accin y la ejecucin son mis obsesiones

25. En cualquier lugar y situacin, me distingo por el liderazgo

26. Aprendo de los fracasos de los dems, porque es muy rpido y muy barato

Bueno, espero que las anteriores reglas generen en ti una provocacin para formular tus reglas personales de innovacin, aquellas que cumplirs en cada instante de la vida, porque de eso se trata la innovacin: de estar en actitud de cambio permanenteporque lo nico seguro es el cambiotodo lo dems es incierto, inestable, turbulento, angustiante, catico. Pero, no te preocupes porque nosotros los innovadores, tenemos la respuesta a tantas preocupaciones del Siglo XXI. Por esto es tan importante que como gerente de clase mundial seas un verdadero innovador. Subtema 3. Visin de futuro. El pensamiento estratgico del gerente de clase mundial se completa con la necesidad de disponer siempre de una visin de futuro, atractiva, positiva, convocante, posible para todos. Te ayudo con una sencilla definicin de lo que puede ser una visin de futuro:

Construccin desiderativa del largo plazo, que permite la

orientacin de las acciones del presente, a travs de

escenarios viables y deseables de futuro

Como quien dice, primero se construye la visin de futuro y desde el futuro se mira el presente. Te ayudo a la comprensin de esta frase con el siguiente dibujo:


Figura 6. Visin de futuro


La visin de futuro son los sueos en accin. Esta frase es un aporte del futurlogo Joel Barker. Te invito a observar el siguiente video de este autor y, en especial, que pongas atencin al contenido porque permite entender a cabalidad el verdadero significado de una visin de futuro. Debes comprender y aplicar el concepto de visin de futuro. Con esta finalidad, se presenta el siguiente video del futurlogo Joel Barker. "...Una visin es el resultado de nuestros sueos en accin...", afirma este autor. Vdeo: Visin de futuro. https://www.youtube.com/watch?v=uabglXkp4zA CUESTIONAMIENTO. Qu aprendiste del vdeo de Joel Barker? Como gerente, qu significado das a la frase es indispensable tener una visin de futuro? EJERCICIO. De otro lado, es importante que el estudiante elabore su visin personal de futuro para un ao deseado, podran ser los prximos 10, 20, 40aos. El estudiante decide segn su propio horizonte de tiempo. EJERCICIO. Es importante que conozcas el pasado de los ejercicios de prospectiva realizados en Colombia. Porque podras preguntar: qu ejercicios de prospectiva se han realizado? Han tenido xito? Cules han sido sus impactos? Debes leer el siguiente documento:

Y t, cmo te imaginas a Colombia del ao 2025? https://www.youtube.com/watch?v=HB1aFYjzm6Q


LAVERDE, Jairo. (2015). Experiencias de prospectiva en Colombia. Corporacin Tekne. www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015. Pgs. 17. En este documento anexo Experiencias de prospectiva en Colombia encuentras respuestas a estas y otras preguntas.


Tema 3. Gestin del futuro En este tema se analiza la concepcin gerencial del futuro, se definen las actitudes gerenciales ante el futuro, el significado de la construccin del futuro, el manejo del tiempo en la prospectiva y las decisiones y el tiempo. Subtema 1. Competitividad y mercado Vdeo: La importancia de la competencia. https://www.youtube.com/watch?v=S9VyoC1XMK8 CUESTIONAMIENTO: qu aprendiste del video la importancia de la competencia? Por qu crees que es importante la concepcin del futuro en un alto gerente de clase mundial? Piensa diversas respuestas mientras damos algunos elementos para una mejor comprensin. La competitividad, basada en la innovacin, es el fundamento del xito de las empresas, cadenas productivas y clusters empresariales en el mercado global del Siglo XXI. A su vez, el cambio continuado y el desarrollo de la tecnologa en las empresas son el fundamento de la innovacin, mientras que la ciencia es el soporte sobre el que se desarrolla la tecnologa y la innovacin. De esta manera, la ciencia y la tecnologa se convierten, ahora, en las nuevas estrategias de las empresas que compiten en el mercado, al permitir la innovacin en materiales, procesos, productos, servicios y en la misma gestin organizacional, del talento humano y de los negocios. No basta con la sola capacidad innovadora de la empresa individual. Tambin, la competitividad significa la articulacin de las empresas en redes de cooperacin para el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin tecnolgica. Son las nuevas formas empresariales denominadas las cadenas productivas y los clusters. El anterior Paradigma Tecno-econmico de la Produccin en Masa, dominante en el Siglo XX, gener un modelo de desarrollo econmico y social centrado en la explotacin de los recursos naturales, la intensidad en el uso del factor trabajo, el crecimiento de la industria, en especial, de bienes de consumo durables, y el empleo de tecnologas intensivas en energa y altamente contaminantes.


El nuevo Paradigma Tecno-econmico Conocimiento, la Innovacin y la Competitividad del Siglo XXI, tambin, genera un nuevo modelo de desarrollo econmico y social, caracterizado por la aplicacin de la innovacin, el uso racional y sostenible de los recursos naturales, la sustitucin de tecnologas de produccin qumica por tecnologas de produccin biolgica, la sustitucin de procesos de produccin electromecnicos por procesos de produccin microelectrnica, la produccin automatizada y flexible, el uso racional y las nuevas fuentes energticas, y la generacin de empleo altamente calificado, con nuevas virtudes laborales por parte de los empleados y trabajadores. Las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) facilitan esta conectividad continua, que requieren las nuevas condiciones de produccin de las empresas competitivas, particularmente, de las especializaciones productivas por regiones y pases, de acuerdo con la nueva divisin internacional del trabajo. Las telecomunicaciones son el conjunto de tecnologas que facilitan y garantizan la internacionalizacin y la globalizacin de las empresas y de las economas, al modificar las estructuras financieras tradicionales (v.gr., banca virtual), al establecer nuevas formas y estilos de comercializacin (v.gr., comercio electrnico), al posibilitar la creacin de nuevas formas de hacer empresa (v.gr., empresas virtuales), al crear nuevas formas de hacer negocios (E-Business), al crear nuevos servicios (v.gr. peridicos electrnicos), al generar nuevas formas de empleo (v.gr., teletrabajo). Es una nueva economa mundial, abierta, con nuevas posibilidades, pero que, al mismo tiempo, crea desafos a las empresas, a los empresarios y a los trabajadores. La era del desarrollo tecnolgico y la innovacin que se est viviendo desde principios de la dcada de 1980, en particular, desde la aparicin y popularizacin del computador personal (1983), coincide con una fase de crecimiento econmico. Las nuevas tecnologas (microelectrnica, informtica, nuevos materiales, biotecnologa, qumica fina), al permitir la produccin flexible y ofrecer mltiples operaciones productivas, dan la posibilidad de nuevos aumentos de la

Paradigmas tecno-econmicos? Por ejemplo: Produccin en masa (Siglo XX) Conocimiento, innovacin y

competitividad (Siglo XXI).

Solo las empresas innovadoras podrn mantenerse en el mercado global, de una manera sostenible. Y para innovarse requiere una nueva clase de gerentes, capaces de liderar los cambios que requieren las organizaciones.


productividad, esta vez, al permitir economas de escala en el capital y la mano de obra. Ejemplo de lo anterior es la nueva planta de produccin que se impone en este Siglo XXI: la informtica incorporada a las lneas de produccin como es la manufactura integrada por computador, la interconexin con las reas de produccin, mercado, finanzas, administracin y la misma gerencia. Adems de integrar la planta de produccin hacia adentro, tambin, las nuevas tecnologas permiten que haya integracin hacia afuera con otras plantas y con la logstica, fundamento material de la nueva competitividad. Dadas las caractersticas de las nuevas tecnologas, en especial de la microelectrnica y la informtica, ahora es posible la produccin flexible y a la medida, el empleo de menos energa y menores materias primas, con estndares pero en pequeos volmenes, la integracin de fbricas en distintos lugares, el montaje de empresas orientadas al mercado ms que a las materias primas. De esta manera, se abren nuevas posibilidades a la generacin de empresas y de economas descentralizadas, con alta tecnologa. El manejo de la dinmica, velocidad e intensidad del desarrollo tecnolgico y la innovacin y el cambio tcnico y su asimilacin en las empresas como variable, dependiendo de la actividad econmica, de la regin, del pas, es la base de la gestin de tecnologa - TIC. Lejos de ser un fenmeno aislado, el desarrollo tecnolgico y la innovacin tecnolgica suceden como resultado de unas condiciones internas y externas a las empresas, que demanda conocimiento, motiva inversiones, genera empleo e induce demandas a otros sectores de bienes de capital, consumo intermedio y bienes finales. Las innovaciones menores son ms continuas y se presentan en la mayora de empresas, mientras que las innovaciones radicales o cambios fundamentales en las tecnologas, son generadas por empresas con grandes capacidades en Investigacin y Desarrollo (I&D) que, generalmente, dominan una parte importante del mercado. El desarrollo tecnolgico y la innovacin y el cambio tcnico son, entonces, herramientas para enfrentar a los competidores, mediante la gestin de tecnologa - TIC. Hay una amplia diversidad de estrategias competitivas. Pero de acuerdo con los tericos del tema, son tres las estrategias bsicas de la competitividad, segn puedes observar en la siguiente figura: Diferenciacin de producto y servicio Costos ms bajos

Mi competidor es mi enemigo? O, mejor, mi competidor puede ser mi amigo y me asocio con l?


Focalizacin en nichos de mercado Observa que en la figura se usan dos conceptos: competitividad y coo-mpetitividad. Por coom-petitividad se entiende que debemos cooperar entre nosotros para competir frente a terceros. O ser que podemos enfrentar individualmente como empresas a los productos y servicios de China, India y Brasil? Verdad que es difcil? La respuesta se encuentra en la competitividad.

Figura 7. Diagrama de la Coo-mpetitividad


Del anterior anlisis se concluye que para competir hay que tener en cuenta que:

Recurso clave del Siglo XXI Es el conocimiento Economa dominante Son los servicios Grupo social dominante Son los clientes Tecnologas dominantes TIC, nuevos materiales,

Biotecnologa, microelectrnica Estas tecnologas dominantes las puedes observar en la siguiente figura 8.


Figura 8. Nuevas tecnologas


De la anterior conceptualizacin hay diversas conclusiones, pero se destaca una derivacin en particular. La importancia de las tecnologas, tanto duras como blandas, si se quiere ser altamente competitivos en el mundo global. Subtema 2. Enfoque gerencial de futuro Con la finalidad de tener un enfoque gerencial de futuro en las organizaciones, te sugiero tener en cuenta estas 7 ideas clave que nos ofrece Michel Godet: Idea No. 1. Orientar la accin presente a travs del futuro. Una posibilidad en la

toma de decisiones del gerente sera fijarse en el pasado de la organizacin. Con el objetivo de ser ms productivo, recomiendo que se fije ms bien en el futuro de la organizacin, a fin de tomar decisiones acertadas.

Idea No. 2. Explorar los futuros mltiples e inciertos. Desde el presente, no hay un solo futuro. Hay una multiplicidad de futuros y esta es el aspecto ms interesante: que podemos escoger el que queramos. Es un verdadero ejercicio de la libertad humana. Al mismo tiempo, los diversos futuros se caracterizan

Si ser cierto que todo pasado fue mejor? Al menos para el gerente

innovador, esto no es cierto.


por su incertidumbre. Y esta es la palabra clave cuando hablamos de prospectiva. Y de qu manera el gerente puede manejar la incertidumbre del futuro en su empresa? Te doy una solucin: mediante las invariantes y las variables de cambio. Invariantes son aquellos factores que inciden sobre la empresa y el gerente no puede afectarlos, no puede modificarlos. Te parece que el clima, la tasa de cambio, la tasa de inflacin, una medida gubernamental, una ley, una norma ISO, la misma globalizacin de la economa las puede manejar el gerente? No! Las puede modificar? No! Afectan a su empresa? S! Estas son las invariantes. En el da a da, el papel del gerente ante las invariantes es considerarlas, conocerlas, monitorearlas y prever sus impactos. Por el contrario, las variables de cambio estn por completo bajo el dominio y toma de decisiones del gerente. A manera de ejemplo, y sin ser exhaustivos, aqu van algunos temas:

Cultura de innovacin en la empresa

Innovacin de productos y servicios

Formacin y capacitacin del talento humano

Prctica de principios, virtudes y valores

Mejoramiento continuo

Cumplimiento de la calidad

Incentivos a la productividad, innovacin y competitividad del personal

Inclusive, te recomiendo que hagas tu propia lista de las variables de cambio personales y, de esta manera, enfocars mucho mejor tu desarrollo humano y profesional.

Idea No. 3. Adoptar una visin global y sistmica. La empresa la puedes enfocar de forma local, nicamente, o, por el contrario, adoptar una visin global para entender los negocios y el mercado. Tambin, tener una visin de conjunto y sistmica

La prospectiva es el manejo de la incertidumbre que nos genera el

futuro! Es una competencia

gerencial.

Qu importantes son para el gerente las invariantes y las variables de cambio. Puedes dar ms ejemplos?


ayuda al xito de los negocios. Tanto la visin global como la visin sistmica son caractersticas de la prospectiva gerencial.

Idea No. 4. Tomar en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los

actores sociales. La prospectiva gerencial utiliza factores ms cualitativos que cuantitativos. Recordemos lo que se dijo en la previsin. En esta tcnica se aplican factores cuantitativos, exclusivamente. Tambin, la prospectiva gerencial consulta a los actores sociales, llmese stakeholders o de otra manera. Lo que importa es la consulta a quienes deben construir su futuro.

Si estamos en la empresa, los actores sociales son los socios, inversionistas, gerentes, clientes, empleados, proveedores, el estado y la sociedad. Esta estrategia es de suma importancia porque tiene que ver con los intereses que maneja cada actor social. Aqu podemos decir que la prospectiva es una negociacin de intereses de los actores sociales frente al futuro.

Idea No. 5. Tener presente que la informacin y la prospectiva no son

neutrales. La prospectiva tiene su propia carga ideolgica, no es neutra. Y estoy seguro que en la vida nada hay neutro. O s? Pinsalo. Es fcil. Cuando decimos que en el proceso prospectivo deben participar los actores sociales, nos declaramos a favor de la consulta, la democracia, la escucha a todos, mayoras y minoras.

Idea No. 6. Optar por el pluralismo y la complementariedad de las aproximaciones. Las soluciones gerenciales a los diversos desafos de hoy y de futuro son bastante fciles, si tenemos una posicin clara y sencilla: todas las posiciones, ideologas y enfoques son complementarios. Como quien dice, nadie tiene toda la verdad, sino tan solo partes pequeas de la verdad. De aqu resulta una posicin muy prctica. Si queremos construir el futuro, se necesitan todas las aportaciones de los diferentes actores sociales. El enfoque de la pluralidad nos har ms flexibles, aceptar ms opciones, entender mejor distintas posiciones.

Idea No. 7. Poner en duda las ideas aceptadas. Desde Ren Descartes que

nos ense a dudar de todo, este principio es bastante til cuando de prospectiva gerencial se trata. Desde la gerencia, empecemos a dudar de los xitos del pasado; de que las actuales soluciones, tambin, funcionarn a futuro; de que los mercados que actualmente atendemos se mantendrn a futuro; de que las satisfacciones de los clientes de hoy sern las mismas de maana. Contina pensando en ms dudas de la vida diaria. Esto te servir para ampliar tu mentalidad, tus horizontes y tus perspectivas.

Subtema 3. Prospectiva, herramienta gerencial En los siguientes apartados veremos aspectos de la prospectiva de particular inters para el gerente de clase mundial, que se convierten en herramientas fciles y sencillas de aplicar la prospectiva en el enfoque gerencial.


Actitudes frente al futuro Al menos, hay tres actitudes posibles ante el futuro: Actitud pasiva, inactiva: el porvenir es inevitable, es un acontecimiento externo

a la voluntad. Actitud adaptativa, reactiva: necesidad de prever y anticipar el futuro, por

ejemplo, la previsin econmica, tecnolgica y social. Actitud voluntarista, proactiva: posibilidad de construir el futuro, ante la

incertidumbre y la aceleracin de los cambios. Con cul de las anteriores tres actitudes te identificas como gerente? En la actitud pasiva no hay nada que hacer frente al futuro, porque este dizque no depende de nosotros sino de alguien o algn fenmeno externo. Como quien dice, no podemos hacer nada. Se parece al destino, palabra tan usada en ciertas culturas latinas. El destino, o nos toc hacer tal cosason frases del da a da de las personas que aparentemente son muletillas del lenguaje, y se piensa que se dicen por hablar. Pero no es as. En el trasfondo hay un claro sentimiento de que el futuro no importa, que cualquier cosa puede ocurrir y que, de todas maneras, nosotros no podemos hacer nada ms que sufrir el futuro. Esta posicin comn es, por supuesto, inexistente en nuestro alto gerente de clase mundial, porque de plano estaramos negando la libertad del ser humano, la posibilidad de tomar decisiones de forma autnoma. En la actitud reactiva se acepta que hay cambios, pero que lo nico que queda es adaptarse. Aparentemente es una actitud racional y objetiva. Sin embargo, cuando nos adaptamos a una determinada situacin o hecho damos por sentado que nosotros no podemos hacer nada ms que aceptar el orden de las cosas como se nos presenta. Si esto fuera as, entonces, dnde quedan las posibilidades de innovacin? Las opciones de liderar los cambios? Es cierto que en la vida debemos adaptarnos a situaciones que no podemos manejar directamente (se parece a las invariantes, verdad?). Pero desde la gerencia, debemos liderar cambios y modificar los hechos a travs de la toma de decisiones sobre las variables de cmabio. Y aqu entramos a la tercera actitud. La actitud voluntarista o proactiva parte del principio que tenemos toda la posibilidad de construir nuestro propio futuro, dentro de una gama de posibilidades amplia. Es practicar los principios de la libertad y de la toma de nuestras propias decisiones.


De acuerdo con lo anterior, la prospectiva es una actitud creativa frente a un futuro deseable y viable. No es slo anticipar para prever. Se trata de desear para obrar. En la prospectiva el futuro tiene las siguientes caractersticas: * MULTIPLE * INCIERTO * MALEABLE * NEGOCIABLE Estas caractersticas se derivan de la capacidad de los actores sociales de originar consensos y conflictos. EJERCICIO. Te invito a responder 3 preguntas:

EL PASADO ........ explica ....... el presente (?)

EL PASADO ........ explica ....... el futuro (?)

EL FUTURO ........ explica ....... el presente (!)

Construccin del futuro. El diseo del futuro en las organizaciones es un desafo por la necesidad de resolver limitaciones y aprovechar oportunidades como:

CAMBIOS. Son complejos, intensos, veloces, cualitativos, irreversibles

CRISIS. Es la puesta en tela de juicio de valores, normas y conocimientos de los procesos sociales, biofsicos, econmicos, polticos, culturales, educativos, cientficos, tecnolgicos

INCERTIDUMBRE. La crisis genera perplejidad ante la inexorabilidad de los cambios, o crea una oportunidad de soluciones reales

CONSENSOS. La construccin del futuro es una tarea a largo plazo, continua, basada en acuerdos de los actores sociales

DECISIONES. El futuro se convierte en toma permanente de decisiones, mediante niveles de organizacin, a fin de hacer coincidir los objetivos personales con los sociales, y a la inversa.

El tiempo en la prospectiva.

LA PROSPECTIVA. Es un mtodo de cambio social, con una concepcin particular del tiempo y la probabilidad.

EL TIEMPO. No se asume taxativamente en pasado, presente y futuro (experiencia subjetiva del acontecer).

Presente Pasados Futuros


Segn el anterior esquema, el pasado y el futuro se hacen explcitos en el presente. El presente se comprende en funcin de factores del pasado pero tambin del futuro configurados en el presente. El PRESENTE es la oportunidad de elegir un futuro entre muchos futuros explorados: es la ENCRUCIJADA DE FUTUROS.

Cotidianamente, hay tres formas de entender el tiempo: - TIEMPO PASADO (experiencias) ..... Diacrnico - TIEMPO PRESENTE (acciones) ...... Sincrnico - TIEMPO FUTURO (expectativas) ..... Ucrnico

Las decisiones gerenciales y el tiempo Las decisiones gerenciales de hoy no modifican los hechos del pasado (no existen), ni los del futuro (an no existen), sino crean nuevos hechos del presente. De este modo, cuando el gerente toma decisiones tiene dos opciones:

O reproduce el pasado (tendencias)

O cambia los hechos (rupturas) Por lo tanto, las decisiones gerenciales pueden orientarse:

Hacia el pasado (vivencias)

Hacia el futuro (expectativas)

Sin orientacin (activismo) Las decisiones gerenciales pueden ser coyunturales o de largo plazo. Veamos las diferencias. Las decisiones gerenciales coyunturales son una prctica cotidiana de atender los asuntos de la organizacin en forma cortoplacista. Es una institucionalizacin del inmediatismo, el repentismo, la improvisacin y la imprevisin en la empresa, la institucin, el gobierno, el estado, la familia, el individuo. Vdeo: Ese no es mi problema. https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU

CUESTIONAMIENTO: qu aprendiste del video ese no es mi problema? Las decisiones gerenciales de largo plazo, por el contrario, obedecen a un proceso ms complejo y ms lento, donde se tienen en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:


Los intereses de los actores sociales

Los valores de los actores sociales

Las relaciones de poder entre los actores sociales

La participacin de los actores sociales

Las tensiones

Los acuerdos La participacin de los actores en la construccin del futuro depende de la disponibilidad y manejo de la informacin: puede hacerlo fuerte o vulnerable. De lo anterior se concluye que el pensamiento y comportamiento estratgico del gerente de clase mundial es un nuevo estilo de gestin empresarial, resultante de asumir deliberadamente la construccin del futuro, en conjunto con los actores sociales. Es el fundamento de la eficiencia y la competitividad global. Paradoja de la prospectiva Como resultado de los conceptos anteriores, concluimos que desde el punto de vista gerencial, la prospectiva se basa en una paradoja:

El futuro no puede conocerse ni predecirse. No obstante, no podemos

actuar en el presente sin conocer y predecir el futuro.

La solucin terica y prctica a esta paradoja es el objeto de estudio de la prospectiva.

Ante esta paradoja, definamos el concepto de la prospectiva como:

Anticipacin de la ocurrencia de eventos de futuro,

Con alto grado de probabilidad,

En un horizonte de tiempo determinado,

Como resultado de la extrapolacin de tendencias actuales,

O como consecuencia lgica de eventos actuales.

Pero, ante todo, el objeto de la prospectiva es la reflexin creativa-imaginativa sobre las alternativas a mediano y largo plazo para modificar la realidad en el presente.

La prospectiva es:

Global

Integral

Transdisciplinaria


La prospectiva est:

Orientada a la accin

Toma de decisiones

Modificacin del presente A partir de las anteriores consideraciones, la toma de decisiones gerencial, desde el enfoque de la prospectiva, puede tener dos enfoques:

Los datos y hechos del pasado definen el presente y el futuro (visin tradicional)

El futuro dilucida el presente.......EL FUTURO ES LA RAZON DE SER DEL PRESENTE (Gaston Berger, futurlogo que en la dcada de los aos cincuenta del siglo pasado cre la escuela de prospectiva en Pars).

Surge, entonces, un nuevo aspecto de la gerencia: GESTION DEL FUTURO, a travs de la PROSPECTIVA, como actitud, metodologa participativa y accin sobre el presente.

Repasa los cinco conceptos bsicos de la prospectiva con el crucigrama que encuentras en el siguiente link: http://www.educaplay.com/es/recursoseducativos/1661063/html5/conceptos_de_prospectiva.htm#!

El futuro es la razn del presente! Gaston Berger

Nuestro gerente de clase mundial es un experto en la gestin de

futuro!


RESUMEN UNIDAD I

En la UNIDAD # 1, Pensamiento estratgico prospectivo, se estudian los siguientes tres temas:


TEMA 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial.

TEMA 3. Gestin del futuro. En esta unidad hemos aprendido la importancia de la prospectiva para la vida en general y para la gerencia de las organizaciones y empresas, en particular. La unidad se ha concentrado en la generacin de un pensamiento estratgico en los altos gerentes de las organizaciones, para quienes va dirigida esta formacin. Dado que el propsito fundamental de la Especializacin en Alta Gerencia es la formacin de gerentes de clase mundial, es evidente la necesidad de que los egresados se caractericen, adems de ser las mejores personas, por la prctica de un pensamiento estratgico que facilite su liderazgo en las organizaciones. El pensamiento estratgico del lder se orienta a dar respuestas inmediatas e innovadoras, con visin de largo plazo, a oportunidades y desafos que presenta el mundo global. Esta manera de entender el pensamiento estratgico lleva a la necesidad de que se diferencie de otras formas de pensamiento, a travs de la prospectiva, como caracterstica esencial. La Unidad # 1 se concentra en llevar de la mano al estudiante a la comprensin y gusto por este nuevo concepto de la prospectiva estratgica, til para la gerencia. Con este propsito se plantea, en primer lugar, los conceptos bsicos de la prospectiva, partiendo de una pregunta inicial: Es posible construir el futuro? Se adicionan subpreguntas como: qu condiciones se requieren para construir el futuro en una organizacin? Quin lidera la construccin del futuro? Quines participan en la construccin de futuro de la organizacin? Por qu es tan importante la participacin de los actores sociales en la construccin de futuro? A fin de responder a estas preguntas, la Unidad # 1 presenta diversos conceptos como son la moda, tendencia, megatendencia, ruptura y germen de cambio que explican la importancia del manejo de la prospectiva en la alta gerencia.


En segundo lugar, la Unidad # 1 define y explica el real significado del pensamiento estratgico prospectivo de un gerente de clase mundial. Con esta finalidad, acude al manejo de tres componentes de este pensamiento, que son:

Visin gobal

Visin innovadora

Visin de largo plazo Como sntesis de la visin global, se lleva al estudiante a un imperativo: debe ser un ciudadano global, con soluciones locales, para lo cual se deja un eslogan:

Piense globalacte local Como sntesis de la visin innovadora, se motiva al estudiante a otro imperativo: tiene que ser el ms innovador en su contexto, en su cotidianeidad. A manera de herramienta diaria, el estudiante se lleva sus

10 reglas personales para ser el ms innovador Con una caracterstica: son formuladas por el propio estudiante. Como sntesis de la visin global, el estudiante es motivado hacia la construccin del largo plazo, tanto en su vida personal como en la organizacin. Con este propsito, el estudiante se lleva

visin de futuro al ao 2030 De este modo, el estudiante sale de la Unidad # 1 con una visin de futuro motivadora, atractiva, estimulante, innovadora, convocante y positiva. En tercer lugar, la Unidad # 1 ofrece al estudiante el concepto de la gerencia del futuro. As como el estudiante aprende en otras asignaturas de la Especializacin la gestin financiera, la gestin del talento humano, la gestin de recursos fsicos, la gestin de los mercados, ahora, en esta Unidad aprende la gestin del futuro, como una nueva forma de gerencia de las organizaciones. Esta gestin del futuro se ubica dentro de la megatendencia de la competitividad dominante en la economa global. Por esta razn, en la Unidad #1 se da especial tratamiento a este concepto que debe ser dominado por el estudiante. Con el propsito de gestionar el futuro, el estudiante asimila las 7 ideas clave de la prospectiva, donde se observa que el presente se administra y gerencia desde el futuro, no desde el pasado, que es la prctica corriente. En la gestin del futuro hay tres actitudes bsicas:


Actitud pasiva: frente al futuro no hay nada que hacer, est fuera de nuestro manejo. Es el destino.

Actitud reactiva: en el futuro todo cambiar. Simplemente nos adaptamos a los nuevos cambios.

Actitud proactiva: el futuro est en nuestras manos. Lo podemos construir y gestionar.

Desde la prospectiva, la tercera actitud bsica es la necesaria para que, realmente, exista una gestin efectiva del futuro, con autonoma y como un ejercicio de la libertad. Una variable fundamental de la gestin del futuro es el tiempo que en prospectiva no se asumen como cotidianamente hace la gente: pasado, presente y futuro. En prospectiva slo hay un tiempo: el presente. Pero, es en el presente donde se proyectan los pasados y es en ese mismo presente donde se proyectan todos los futuros. El pasado se hace explcito en el presente. El presente se comprende en funcin de factores del pasado y del futuro configurados en el presente. De esta forma, el presente se convierte en una encrucijada de futuros, porque es la oportunidad de elegir un futuro entre muchos futuros explorados. Proceso fundamental en la gestin del futuro es la toma de decisiones gerenciales. Y en este caso, la Unidad # 1 diferencia con bastante precisin las decisiones coyunturales y cortoplacistas, caracterizadas por la imprevisin, la improvisacin, diramos en el lenguaje cotidiano, los apaga incendios, de las decisiones de largo plazo, basadas en:

Los intereses de los actores sociales

Los valores de los actores sociales

Las relaciones de poder entre los actores sociales

La participacin de los actores sociales

Las tensiones

Los acuerdos Esta forma de tomar decisiones gerenciales es ms compleja, requiere mayores tiempos y es catica. Pero como compensacin, esta toma de decisiones de largo plazo es la ms efectiva y eficiente, es la de mayor perdurabilidad y es la que tiene mayores impactos en la transformacin de la realidad, debido a un hecho simple: los actores sociales estn comprometidos con las decisiones tomadas, porque fueron consultados. Es decir, es una toma de decisiones democrtica. La Unidad # 1 termina definiendo la prospectiva como el campo de los futuros posibles, viables y deseables de la accin humana para la transformacin de la realidad del presente.


En trminos gerenciales, se trata de administrar el presente desde el futuro. Dicho de otra manera: primero se construye el futuro y, luego, este futuro se proyecta al presente. Esta es la explicacin de nuestra Unidad # 2 que viene enseguida, la cual se concentrar en las tendencias y megatendencias de futuro. La conclusin de la Unidad # 1 es muy clara y sencilla: el gerente de clase mundial debe asumir una actitud prospectiva, si quiere transformar el presente de la organizacin desde el futuro. Y con esta finalidad, debe construir el futuro, porque, definitivamente, el futuro no solo es posible construirlo sino que, adems, es una necesidad vital para la sobrevivencia de la organizacin.


ACTIVIDADES DIDCTICAS UNIDAD I

Estudio de caso: Colombia 2025

En el siguiente vdeo se encuentra una visin de futuro de Colombia 2025, el cual

permite aplicar todos y cada uno de los conceptos aprendidos en la Unidad 1.

Vdeo: Visin Colombia 2025. https://www.youtube.com/watch?v=0MUc2QcV57E De acuerdo con el contenido de la Unidad 1, responde las siguientes preguntas:

Por qu Colombia 2025 se puede considerar una visin de futuro? Piensas que es viable esta visin de futuro de Colombia?

Qu tendencias y megatendencias se debern continuar al ao 2025 para lograr esta visin?

Qu rupturas se debern presentar de ahora al ao 2025 para lograr esta visin?

Qu actores sociales estarn involucrados?


LECTURAS OBLIGATORIAS UNIDAD I

GODET, Michel. y DURANCE, Philippe. (2011). La prospectiva estratgica para las empresas y los territorios. DUNOD - UNESCO. En http://es.laprospective.fr/Libros.html.

GODET, Michel. (2002). De la Anticipacin a la Accin. Manual de Prospectiva y Estrategia. Ediciones Alfaomega. Mxico 2002.


BIBLIOGRAFA BSICA

LAVERDE, Jairo. (2014). Experiencias de prospectiva en Colombia. Corporacin Tekne. www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015. Pgs. 17.

LUKE, Georghiou. CASSINGENA Jennifer. KEENEN Michael. MILES, Ian. POPPER, Rafael. (2011). Manual de prospectiva tecnolgica. Conceptos y prctica. EDITORES. 2011. 547p.


BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

WORLD ECONOMIC FORUM. (2014). The Global Competitiveness Report 2014 2015. Porter Michael, Sachs Jeffrey. N. Y., Oxford University Press, Enero 2015.

FORO ECONMICO MUNDIAL. (2014). World Competitiveness Report 2014 - 2015. Centro Internacional de Harvard. Enero 2015.

SKARZYNSKY, P., GIBSON, R. (2012) Innovacin en el ADN de la organizacin, Cengage Learning Latinoamrica, Mxico.

PONTI, Franc; FERRER ARP Josep M. (2011). Si funciona, cmbielo: cmo innovar sin morir en el intento. 21 ed. Bogot: Grupo Editorial Norma, 288p; 23 cm.

BARBA, Enric. (2011). Innovacin, 100 consejos para inspirarla y gestionarla. 1 ed. Barcelona: Libros de Cabecera S.L.

PONTI, Franc, FERRAS, Xavier. (2008). Pasin por innovar. Un modelo novedoso que incentiva la creatividad empresarial. Colombia, Bogot, D.C., Grupo Editorial Norma. ISBN: 978-958-45-0838-6. Pginas 296.

NAISBITT, John. (2007). 11 mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot, D.C.

Rettberg Beil, Beatriz Angelika. (2006). Destino Colombia: crnica y evaluacin de un ejercicio de participacin de lderes de la sociedad civil en el diseo de escenarios futuros / Angelika Rettberg. Bogot: Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de Ciencia Poltica, CESO, Ediciones Uniandes, 2006. 100 p. ; 24 x 22 cm. (Coleccin Informes Especiales)

GODET, Michel. (2000). La Prospective en quete de rigueur. Porte et limites des mthodes formalises. En: Futuribles. Janvier 2000 Numro 249. Centre National du Livre. Pag. 57 64

BELIARD, Octave. (2000). Futurs dantan. La journe dun Parisien au XXI siecle. En: Futuribles. Janvier 2000 Numro 249. Centre Nati

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