Propuesta de un modelo de gestión operativa administrativa para promover el crecimiento económico...
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T-o Frs 658 --./ >fl4 1 0lg4 7 uN rvERsl DAD pEDAcóctcA DE EL SALVADOR Eseuela de Giencias Económicas Tesis Propuesta de un Modelo de Gestión Operativa- Administrativa para promover el crecimiento eeonómico en las microempresas del sector panadería en la Ciudad de Soyapango, Para obtener el titulo de: Lieeneiado en Administración de Empresas PRESENTAN! Daniel Eduardo Santos Argueta Mario Rogelio Rosales Aguilar San Salvador, El Salvador Fecha: O9 de Octuhre de 2006 &lBLlülqqe ¡LUhIIH.A. Y LIEEÍ+N
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En el desarrollo de la investigación se plasman propuestas de carácter Administrativo-Operativo aplicables a las microempresas del sector panadería ubicados en el sector nororiente de la ciudad de Soyapango. Con la implementación y aplicación de las mismas se busca que estas microempresas optimicen sus recursos de una mejor manera, que les permita incrementar su productividad y que como consecuencia logren un crecimiento económico sostenible como sector productivo de la economía, pues es de reconocer que este sector contribuye con un buen porcentaje de aportación tanto en la generación de empleo como al impulso de la economía de nuestro país.
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T-o Frs658 --./
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uN rvERsl DAD pEDAcóctcADE EL SALVADOR
Eseuela de Giencias Económicas
TesisPropuesta de un Modelo de Gestión Operativa-Administrativa para promover el crecimientoeeonómico en las microempresas del sector
panadería en la Ciudad de Soyapango,
Para obtener el titulo de:Lieeneiado en Administración de
Empresas
PRESENTAN! Daniel Eduardo Santos ArguetaMario Rogelio Rosales Aguilar
San Salvador, El Salvador Fecha: O9 de Octuhre de 2006
&lBLlülqqe¡LUhIIH.A. Y LIEEÍ+N
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA
DE EL SAI.VADOR101s41
Tesis
Propuesta de un Modelo de Gestión OperaÉlva-Administrativa para promover el creeimientoeconómleo en las microempresas del sector
panadería en la Giudad de $oyapango.
Autoridades de la Universidad'
Rector:lng. Luss Mario Aparicio Guzmán
Vicerreetor académ ieo:Lcda. Catarina Rodríguez de Merino
Decano:Lic. Manuel Antonio Ortega
i Bt$Li*T[tÁ2--
UNIVERSIDAD PEDAGOGICADiagonal Dr. A¡turo Romero y25a. Avenida Norte.San Salvador, El Salvador, C.A.Correo electrónico: [email protected]ágina web: www.unpes.edu.sv
DE EL SALVA DO RPBX: 2226-4A87FAX: 22264486
AY LIBERA
Acta No. Mes: Octubre Año: Dos milseis
En la Universidad Pedagógica de El Salvador, a las dieciséis horas del día cinco octubre de dosmil seis' siendo éstos el día y la hora señalados para la defensa de la tesis: ,,pROpUESTA
DE UN MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA. PARA PROMOVER EL CRECIMIENTOECONOMICO EN LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR PANADERIA EN LA CIUDAD DE
!OY.1f4NGO", presentada por los estudiantes MARIO ROGELTO AGUTLAR y DANTEL EDUARDOSANTOS' para optar al grado de Licenciatura en Administración de Empresas. El tribunalestando presente los interesados, después de haber deliberado sobie la defensa de sutesis, ACUERDA: A?=qg,.r< fsR DxLanl
"ñ ¡ r.., f)\-/
1 0 r94 7
VALENCIA
\,\r
\',,\\-.\:
JJJ\n,UEL ANTONIO ORTEGA AYALA
ler. Vocal
MARIO ROGELIO AGUILARSustentante
Ltc.
g BIBTIOTECA
Presidente
CIO ELIAS
UNIVERSIDAD PEDAGOGIGA
DE EL SALVADOR
Tribunal:
Presidente:
lng. Jorge Alberto Henríquez.
Primer Vocal:
Lic. Manuel Antonio Ortega
Segundo Vocal:
Lic. Oscar Mauricio Elías Valencia
Asesor:
lng. José Mario Bautista
1 0194 ?
1 0 l94 7
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso por haberme permitido comenzar y lograr culminar estacarrera profesional, y por haberme proveido todos los medios para alcanzarla,pues así fue como logré este triunfo.
A mis padres, Daniel y Amelia por el apoyo que en todo sentido me brindaron,así como sus oraciones que siempre me acompañaron.
A mi esposa, Maria concepción, por su comprensión, del tiempo que invertíen esta carrera, y por el apoyo incondicional que me presto en todo este tiempoy en las circunstancias que se dieron.
A mis hijos; Laura Marisela y walter Eduardo, les agradezco la paciencia poresperar fines de semana a que compartiera con ellos y aquellos días que nopude acompañarles en alguna actividad, y por su amor incondicional hacia mí.
A nuestro asesor, lng. Mario Bautista, por los conocimientos transmitidos a loIargo de la Tesis.
Al Presidente del jurado lng. Jorge Henríquez, por su colaboración, pues apesar del poco tiempo de conocernos nos brindo un gran apoyo.
A los vocales de jurado al Lic. Manuel orlega, y Lic. oscar Valencia, lesagradezco sus observaciones durante el desarrollo de la tesis, pues fue degran ayuda para darle buena forma el mismo.
Y aquella personas de la Académica de la Universidad Pedagógica, a Marlene,a Lcda. Ruano y a Lissette, por su gran ayuda en la tramitación de esta Tesis.
A aquellos familiares, amigos y hermanos en cristo, como Mary y Ricardo,sergio y silvita, que me dieron también su apoyo y ánimos para seguiradelante.
A los compañeros demomentos
Mil gracias a todos.
la carrera con quienes compartimos muy buenos
BIBI.IOTECA
Daniel Eduardo Santos Argueta.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar doy gracias a Dios por permitirme concluir satisfactoriamenteeste proyegto de formación profesional.
A mi. madre, que con su esfuezo, sencillez y consejos fueron una guía paraseguir adelante, brindando su apoyo en todo instante y ante
-cual{uier
adversidad.
De igual manera agradezco a todas aquellos personas que compartieron susvivencias, consejos y conocimientos para lograr alcanzar este titulo.
Mario Rogel Rosales Aguilar.
&tEt"l0Tfr0A
INDICE
CAPITULO I
CAP¡TULO ¡I
2.4.
2.1.0
2.2,4
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
Página
1.1
1,2
1.3
Alcance o delimitación del problema
Obietivo general
Objetivos específicos
3
5
5
Justificación
Justificación del problema
Marco teórico
Antecedentes del problema
lnformación sobre el sector mype en El Salvador
Definición de la microempresa en El Salvador
Características más importantes del sector
La microempresa urge de tecnificación
en su área
Motivos por los que se inicia una
microempresa en El Salvador.
La ofefta para la microempresa en el país
Microempresarios no quieren créditos
6
6
7
7
7
I9
11
13
13
14
CAPITULO III
3.1.0 Metodología del estudio.
3.2.0 Descripción de la metodología y herramienta
3.2.1 Descripción de la empresa
3.2.2 Productos
3.2.3 Análisis del sector
3.2.3.1 Análisis de posición de luerza ante los
Proveedores
3.2.3.2 Análisis de posición de fuerza ante los
. clientes
3.2.3.3 Análisis de las amenazas de nuevos
competidores
3.2.3.4 Análisis de amenazas de nuevos productos
Sustitutivos
3.2.3.5 Análisis de intensidad rivalidad entre
competidores actuales
3.2.3.6 Análisis influencia poderes públicos
3.3..0 Análisis luerza sector actividad
3.3.1 Procedimiento para determinar la ponderación
en los sectores.
3.3.2 Grado de compleiidad del sector.
3.4.0 Análisis de mercado
3.4.1 Grado de compleiidad del mercado
3.4.2 La creación del valor
3.4.3 EI grado de eficiencia
3.4.4 El grado de eficacia.
3.4.5 La eficiencia en las áreas de creación de valor
3.4.6 Medición del grado de eficacia.
3.4.7 Frenos de la cadena
3.4.8 Actividades tractoras
16
17
21
25
28
29
30
32
33
34
35
36
38
39
41
43
43
44
44
45
50
51
51
CAPITULO IV
4.1.0 Conclusiones
4.2.A Recomendaciones
CAPITULO V
5.0 ModelodeGestiónAdministrativo-Operativo
Bibliografía
Glosario
Anexos
Croquis Municipio Soyapango
Croquis área de investigación del problema
Cronograma de Actividades de la Tesis
54
52
53
80
81
85
86
87
INTRODUCCIóN
En el desarrollo de la investigación se plasman propuestas de carácter
Administrativo-Operativo aplicables a las microempresas del sector panadería
ubicados en el sector nororiente de la ciudad de soyapango. con ra
implementación y aplicación de las mismas se busca que estas microempresas
optimicen sus recursos de una mejor manera, que les permita incrementar su
productividad y que como consecuencia logren un crecimiento económico
sostenible como sector productivo de la economia, pues es de reconocer que este
sector contribuye con un buen porcentaje de aportación tanto en la generación de
empleo como al impulso de la economía de nuestro país.
Para elaborar estas propuestas se ha utilizado como instrumento de investigación
"facilitado por el INSAFORP, el cual por su carácter cualitativo y cuantitativo ha
proporcionado parámetros para plasmar las propuestas detalladas en el presente
documento.
Dicho instrumento ha permitido evaluar el funcionamiento actual de estas
microempresas en relación con su entorno tanto interno como externo; por lo que
permitirá proporcionarles mediante la información recolectada, una nueva
metodología de trabajo adoptando técnicas, herramientas o instrumentos
administrativo-operativos que incluyen las áreas siguientes: Compras, Tecnología
y Comunicaciones, Producción, Gestión, Servicios Generales ; Transporte y
Logística, Contacto y Servicio al Cliente.
En cada una de ellas se documentan acciones o actividades que deben tomar en
cuenta para mejorar en las áreas que estén deficientes o no alcancen un
encadenamiento con las otras áreas, para que en conjunto sean congruentes con
el accionar general de la unidad productiva y así logren superar las barreras que
actualmente les impiden tener un panorama claro de su misión y visión como
microempresarios.
MoDELo oE crsrlóN ADMINTsTRATIVA. - 1 -
TEMA
Propuesta de un Modelo de Gestión
operativa-Administrativa para promover el crecimiento
económico en las microempresas del sector panadería en
la Ciudad de Soyapango.
1MoDELo og cesrróN ADMrNrsrRATrvA.
CAPITULO I
1.0 OBJETIVO.
1.1 ALCANCE O DELIMITACION DEL PROBLEMA
El presente problema respecto a las Propuestas del Modelo Administrativo -Operativo, estará limitado al alcance de dos etapas o momentos que se pretende
que sean de provecho , para El Sector Microempresario de las Panaderías en
estudio, para, la Universidad Pedagógica de El salvador y para otras
microempresas que podrían hacer uso de este documento, y que se detallan a
continuación:
1. En base a un Modelo de Propuestas, dar a conocer a los propietarios de
Microempresas una serie de alternativas parlir de una herramienta basada en
encuestas proporcionadas por lnsaforp, (lnstituto Salvadoreño de Formacíón
Profesional), el cual los hará conocer de una manera practica, su entorno,
competidores, proveedores y clientes, para así ubicarlos en sus fortalezas y
oportunidades, para aprovechar al máximo sus recursos.
2. Presentar a nivel de propuesta aquellas soluciones alternativas de gestión
administrativa como herramientas que se plantearan en este documento, las
cuales serán una guía para lograr un mejor plan de negocios para ofertas
nuevos productos ante la demanda potencial no aprovechada, una mejor
eficiencia y productividad en el uso de sus recursos en base a los
entrenamientos o capacitaciones necesarias para el personal.
MoDELo oe. cEsnóN ADMINTsTRATIVA -3-
Dado a que el Municipio de Soyapango es el que ha sido escogido para este
proyecto, y siendo que es un municipio muy populoso, el trabajo se limitará
específicamente a los sectores que abarca:
La colonia Montes de San Bartolo I y lll, luego con las colonias aledañas: Jardines
de El Pepeto I y ll, Colonia Los Conacastes, Reparto Los Santos I y ll.,Urbanización Bosques de Prusia, Colonia Divina Providencia, Colonia La Coruña,
Colonia San Fernando y Reparto Prados de Venecia, todo ello puede observarse
en el gráfico de la pagina de anexos No's 1 y 2 Aunque se visitaron
aproximadamente 15 panaderías, solamente en 10 se tuvo acceso a pasar la
encuesta total .por parte de los propietarios, eso nos da la pauta para reconocer
que es un rubro o sector muy competitivo, al menos en el sector de Estudio.
El estudio del problema se realizará aleatoria mente en clarea indicada en el área
indicada, pues debido a lo populoso del municipio, se trabajó en sector de colonias
aledañas entre si.
Obviamente los resultados podrán variar, si mas adelante surgiere otra
investigación similar a esta .Lo anterior podría trascender, ya que el municipio en
estudio, Soyapango, por estar sobre poblado, sus microempresarios y
comerciantes necesiten, sientán 5r g¡pr.sen la necesidad por el trabajo y sustento
diferente, diferente a oiros municipios, como por ejemplo, San Marcos o
Tonacatepeque, es decir, que la lucha por subsistir es muy fuerte. Por tanto sería
interesante que otro estudio retomara este problema en otro municipio y así
complementar el estudio para este sector tan interesante, que aporta a la
economía de nuestro país.
\{oDELo oe c¡srIóN ADMTNISTRATIVA -1-
1.2 OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar un modelo de Gestión Administrativa el cual evalúe el funcionamiento
de todas las actividades de una microempresa del sector de Soyapango en cuanto
a planeación, ejecución y control de las operaciones que realiza, proponiendo
alternativas que conlleven a un mayor desempeño de las mismas, que propicie su
implementación para así lograr una mejor productividad y un crecimiento
económico sostenible en la zona.
1.3 OBJETIVOS ESPECíFICOS.
Analizar el seotOr, entorno, clienteS, proveedOres, y Competidores, de la
empresa, así como las operaciones del sistema actual tomando en cuanta
todos los procesos de entrada y salida, y los productos que se generan de
la microempresa en estudio.
proponer mejoras en base al análisis anterior y a los métodos, técnicas o
instrumentos administrativos en las áreas que lo requieran haciendo uso de
los conocimientos adquiridos en la universidad.
1.
MoDELo or. cesrtóN ADMINISTRATIVA. -5-
CAPITULO II
2.A JUSTIFICACION
2.1.0 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
El problema de estudio, las Mieroempresas Sector Panadetría, ha sido
seleccionado tomando en consideración que este sector productivo pude lograr
un mayor crecimiento económico de manera sostenible y por lo tanto
incrementar su aportación como tal a la economía y como contraparte un
crecimiento para el sector y entorno donde interactúa e interrelaciona.
Para ello se presentará un modelo de propuestas Operativas -Administrativas que
están orientadas a brindar una metodología de trabajo mejorada a la que
actualmente aplican los microempresarios en sus unidades productivas. Al hacer
uso de ellas les permitirá contar con una gama de alternativas que abarquen las
distintas áreas que la conforman para tomar las decisiones más idóneas ante
cualquier situación que se les presente.
El modelo como tal esta diseñado para que tanto las personas responsables de la
administración de dichos negocios como el personal operativo de estas,
complementen sus conocimientos adquiridos en su profesión con criterios
administrativos y metodológicos tales como la planeación, organización, dirección
y control de todas las operaciones que realiza dentro de las microempresas, así
como de una disposición para adquirir una nueva cultura de trabajo que les
permita mejorar su desempeño actual y propiciar nuevos horizontes para el
desarrollo de ellos mismos como personas y como microempresarios; adoptando
actitudes positivas y fomentando aptitudes basitas y necesarias para poder hacer
un uso eficiente de sus recursos, lograr la eficacia en las actividades realizadas y
que convienen a un nivel de productividad optimo para su desarrollo y expansión
como unidad productiva.
MoDELo oe cesrtóN ADMINISTRATIVA -6-
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El sector de estudio de este problema se encuentra nororiente de Soyapango, y
tanto estas microempresas como otras del mismo Municipio, son eminentemente
familiares, quienes viendo que sus ingresos no eran lo suficientes para sostener a
su grupo familiar optan por elaborar y vender pan dulce a sus vecinos.
En visitas previas a estas microempresas, se constató que cuentan con los
conocimientos necesarios empíricos y algunos técnicos para la elaboración de
este producto, pero que sin embargo podrían mejorar aun más el aprovechamiento
de sus recursos, materiales y humanos.
La microempresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economía
del país, sobre todo, por el papel importantísimo que desempeña en la generación
de empleos. La actividad micro empresarial es fundamentalmente urbana,
aproximadamente el72'/" de las empresas se ubican en esta zona, sobre todo por
que las áreas urbanas presentan mayores oportunidades para el desarrollo de las
mismas.
2.2.2 ¡NFORMACION SOBRE EL SECTOR MYPE EN EL
SALVADOR
A continuación una reseña de lo que la Microempresa significa para el país, su
aporte al PlB, su clasificación su generación de empleos, y la contribución a cada
familia que por años han subsistido en cada rubro y sector de la mieroempresa.
En El Salvador, la microempresa tiene gran importancia fundamental tanto en la
generación de empleo como en el combate de la pobreza. Es por esta razón que
MoDELo oe cpsttóN ADMINISTRATIVA. -7 -
se han llevado
con el objetivo
A continuación
El Salvador de
a cabo varios estudios y esfuerzos por parte
de conocer más profundamente al sector.
de la CONAMYPE,I
definiciones, clasificación, características y detalles de la MYPE en
este sector.
2.2.2 DEFINICIÓTT OE LA MICROEMPRESA EN EL SALVADOR
De acuerdo al tibro blanco de ta microempresa, 2 elaborado por un grupo
multidisciplinario de profesionales, los criterios para la definición se basan en una
dimensión laboral (que es el número máximo de trabajadores, incluyendo al
empresario y a trabajadores no remunerados) y en una dimensión financiera (en la
que por motivos prácticos Se utiliza el valor de las ventas brutas).
MTCROEMPRESA: Toda unidad económica que tiene hasta 10 ocupados y ventas
anuales hasta el equivalente de 476.2 salarios mínimos urbanos (S 73,780). Se
excluyen las unidades económicas dedicadas a las actividades del sector
agropecuario.
ESTE ES OTRO TIPO
SALVADOR.
Clasificación de la
La microempresa en
productivos:
'& microempresa de subsistencia
+ microempresa de acumulación simple
+1/ Comisión Nacional de la Pequeña y microempresa
2-/Fuentes: ,,características de! sector Microempresarial salvadoreño 20a4",
,,Encuesta Económica Anuat 2001". (comisión Nacional de Ia micro y pequeña emPresa)
,# y microempresa de acumulación amplia; este ultimo segmento también es
conocido como "micro'toPe".
DE LA CLASIFICACIÓN DE LA MICROFTúIPRESA EN EL
m i croem pres a (Segmentos Productivos)2
El Salvador ha sido clasificada en tres segmentos
MODELO DE GESTIÓN ADMINIS'IRATIVA. 8-
El criterio principal de clasificación, por su practicidad, son las ventas. De esta
forma, los segmentos quedan definidos así:
. Microempresa de subsistencia: aquellas unidades productivas con ventas
mensuales hasta el equivalentes de 11.9 salarios mínimos urbanos (1,860.00) ó
142.9 ($ 22,165) salarios al año.
. Microempresa de acumulación simple, aquellas unidades productivas con
ventas mensuales hasta el equivalente de 23.8 salarios mínimos urbanos
($360.00) o 285.7 ($+a,SSO¡ salarios al año.
, Microempresa de acumulación ampliada, aquellas unidades productivas con
ventas mensuales hasta el equivalente de 39.7 (S 6,153) salarios mínimos urbanos
al mes o 476.2 ($ 73,811) salarios anuales.
2.2.9 CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR:
La microempresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economía
del país, sobre todo, por el papel importantísimo que desempeña en la generación
de empleos.
La actividad microempresarial es fundamentalmente urbana, aproximadamente el
72"A de las empresas se ubican en esta zona, sobre todo por que las áreas
urbanas presentan mayores oportunidades para el desarrollo de las mismas.
Los datos obtenidos a partir del estudio de "Características"o confirman que la
motivación principal del sector para iniciar una empresa es obtener ingresos para
la subsistencia o para mejorar el bienestar del grupo familiar.
Otro de los datos interesantes del sector, es que casi la mitad de las
microempresas se dedican al comercio al por mayor o menor (48%), seguido de la
industria (22%) y servicios (13%). Se puede concluir, que el comercio se ha
convertido en la actividad más común entre las categorías consideradas.3
3/ Tomados del estudio "Características del *ctor Microempresarial Salvadoreño - 2001" de la CONAMYPE
InÍormación Pequeña Empresa
MoDELo oe cesróN ADMINISTRATIVA 9-
Cuadro No.1 Detalles sobre las MYPE en EI Salvador
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, la participación de la
microempresa en el país es Ia que tiene y tiende esa fuerza económica a la
mayoría de la PEA (Población Económicamente Activa) del país, y la que por
supuesto inyecta también aliciente a querer superarse por sus propios medios y
no depender de un pequeño y paupérrimo salario con descuentos mensuales.
Tambien nos muestra el número de establecimientos con que aportan las
microempresas. De un total de 517,204, la microempresa aporta un total
aproximado de 512,877 establecimientos, lo anterior da un 99.2 porcentualmente
y dando empleo a aproximadamente 949,400 personas, esto para el 2,001.Sin
embargo esta cifra se ha aumentado aún mas para este año 2,006, lo cual se
puede comprobar viendo la cantidad de vendedores que ha proliferado en las
calles de este municipio.
. de establecimientos 512,877 17,204
Porcentaje de Participación
otal de empleos generados (personas
das en miles
Distribución de los establecimientos por
sector económicoPesca
Minas y.canteraslndustriaConstrucciónComercioRestaurantes y Hoteles
ransporte y comunicaciones
lroDELo os cpsuóN ADMINIS'TRATIVA. - 10 -
El cuadro tambien nos muestra en proporción cuales son los rubros de lamicroempresa que tienen mayor participación y los cuales son en orden de mayor
a menor los siguientes:
Comercio con una participación del 4A.g%
lndustria con una participación del 22.2%
Servicios con una participación del 14.2%
2.2.4 LA MICROEMPRESA URGE DE TECNIFICACIÓN EN SU
AREA
El estudio sobre "Las características de la microempresa salvadoreña" reveló que
la mayoría de los comerciantes no cuenta con estudios medios o superiores. Ello
impide que sus utilidades sean mayores. En el 2000, el sector empleó un millón de
personas.
La cuarta parte de los microempresarios sólo cuenta con estudios de sexto grado
y, lo que es más grave, un 23o/o no tiene ninguna preparación académica.
Las utilidades representan un pilar fundamental a la hora de reinveriir capital en un
negocio para hacerlo crecer.
El estudio fue elaborado este año (2004) con base en datos de 1ggg, es decir el
lltimo sondeo presentado por la Dirección General de Estadísticas y Censos
(Digestyc).
Según el informe solamente un 2.2 % de los comerciantes que pertenece al sector
tiene una preparación universitaria. Sin embargo en el sector de estudio, se tiene
que estos microempresarios no contando con estudios superiores a la educación
media, cuentan con ingresos que van mucho mas allá de los sueldos promedios
regularmente remunerados.
MoDELo or cesrlóN ADMINIsTRATIVA l1-
Como muestra de lo anter¡or, a continuación un cuadro del Ministerio de Trabajo,
en el cual se exponen las plazas disponibles de trabajo, y sus sueldos. Luego
parte de una de las encuestas, a saber:
La Red Nacional de Oportunidades de Empleo nace ante la necesidad de un sitio en el queexista un verdadero equilibrio entre los candidatos y las ofertas de empleo disponibles;pretendemos desarrollar un verdadero punto de encuentro entre el mejor recurso humanoen todas las áreas de trabajo y las empresas que buscan personal.
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ORDENAI{ZA IFEH$CI{A$ CGN DISCAPACIüAD O DEEICIEI.JCIADE LFNGLJATJEI
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TECNIqO EN Í\¡AGU¡r\¡A DE CCSER
GASCILiT'JERO
JFFÉ DE TA-LLEN DE ÜQ$TUNACONTADOR
vEhrprpoRA, ATINCToN AL c.LtENTE
MOTCRIS-IA
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4I
1
1
'1
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¿
Como se puede apreciar en cuadro anterior del Ministerio de Trabajo (MINTRAB)
los sueldos promedios arriba del sueldo mínimo se encuentran en $197.6, lo cual
es muy inferior a lo que estos microempresarios obtienen actualmente. Una de
las encuestas realizadas en la Colonia La Divina Providencia en Soyapango,
expone que un microempresario, el Sr. Abraham Rivera, propietario de Panadería
t::::::'::1.:tt.,':':':',,1::,'i':.::.',.:,::..,,
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-¿J\J, t-?L'
17tr nñ
MoDELo or. cesrlóN ADMINIs'TRATIVA. -t2-
El Globo, obtiene un promedio de $ gOO diarios, en bruto, lo cual indica que
algunos microempresarios están muy arriba de la media de sueldos en el país y
por eso la importancia de dar mas conocimientos y propuestas a este sector, el
cual podría impulsar aún mas a nuestro país económicamente.
2.2.5 MOTIVOS POR LOS QUE SE INICIA UNA MICROEMPRESA
EN EL SALVADOR.
El estudio elaborado por Conamype señaló que las razones por las cuales un
salvadoreño se decide a iniciar una microempresa van desde la búsqueda de un
ingreso complémentario para la familia, o el deseo de ser independientes, la falta
de empleo o el deseo de obtener mayores ingresos que una persona que labora
en el sector formal.
Ef informe también reveló que los microempresarios señalaron como principales
problemas del sector la competencia excesiva que hay en el mercado y la baja
demanda de productos, como consecuencia de la situación económica.
También señalaron como problemas la falta de recursos y el incumplimiento en las
deudas que contraen sus clientes con ellos.
2.?.6 LA OFERTA PARA LA MTCROEMPRESA EN EL pAtS
Diferentes instituciones ofrecen programas de capacitación u otro tipo de ayuda al
sector. Algunos de ellos son:
. Fondo de Asistencia Técnica (FAT). Orientado a financiar el 80"/" de una
capacitación a los empresarios. Los solicitantes sólo deben aportar el 20% del
costo.
. Centras empresariales. Ofrecen asistencia técnica a los comerciantes.
Funcionan en todo el país.
. CONEXIIO. Es un centro de información empresarial que funciona por medio de
una hoja electrónica o el teléfono 2241-1040. Ofrece todo tipo de información que
voDEr.c) n¡, cesttóN ADMTNIsTRATIVA. - 13 -
requiera un empresario y además orienta a los mismos en caso de que necesite
realizar un trámite.
BANOMYPE. El bono de capacitación. Es el apoyo a la capacitación para las
empresas del sector que los soliciten.
2.2.7 M¡CROEMPRESARIOS NO QUIEREN CNÉOTOS;
Contrariamente a otros sectores como Ia pequeña y mediana empresa,
microempresarios se resisten a hacer uso de un microcrédito. Los recursos
obtíenen a través de ahorros, ingresos que genere el negocio y la ayuda
familiares o amigos.
En el mercado'sólo 100 mil microempresarios han solicitado créditos, es decir un
62.4"A del total.
Las razones por las cuales los comerciantes no hacen uso del esquema
préstamo se sintetizan en que no les gusta deber a nadie, se consideran
sujetos de crédito, opinan que las instituciones piden muchos requisitos y
intereses son muy altos.
Todos estos son esfuerzos enfocados en buscar el cambio dentro de las empresas
del sector, para fortalecer su competencia frente a las nuevas tendencias de las
economías mundiales.
Se tuvo acceso a los programas detallados anteriormente y comprobó que son
reales, sin embargo se hacen las observaciones siguientes al caso:
a) Como cultura , generalmente las personas propietarias de las
microempresas no tienden a investigar sobre el acceso a estos programas
de financiamiento pues no tienen una propaganda masiva, puesto que no
se conocen sino generalmente al ingresar a lnternet, también hay que
reconocer que solo un porcentaje de la población la consulta y este es el
los
los
de
de
no
los
14-MoDELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
que posee cierto grado académico,
estudiado no lo posee
lo cual la mayoría del sector
b) Si bien es cierto que es un hecho que los créditos son otorgados, estos
tienen un sistema burocrático tan alto por los requisitos y tramites
engorrosos, que los microempresarios desisten al creer que no son sujetos
de crédito, que en algunos casos lo es, y recurren a otras instituciones que
no tienen lineas especiales para ese sector, obteniendo así un crédito de
altos intereses, los cuales al final terminan ahogando en deudas y
perdiendo lo adquirido hasta ese momento.
MoDELo pg cesrlóN ADMINISTRATIVA, 15-
CAPITULO III
3.1.0 METODOLOGíA DEL ESTUDIO.
Para la ejecución del primer objetivo especifíco de este trabajo, se realizó reunióncon personal de lnsaforp (lnstituto salvadoreño de Formación profesional) quienes
cuentan con un instrumento (Manual del Consultor. CnC-Ada, Diagnóstico deCompetitividad y Necesidades de Capacitación) que ulilizaran, como parte de unametodología a nível nacional, para encuestar a microempresas de todos los
sectores con el objetivo de conocer el estado del nivel de productividad y lasnecesidades de capacitación más evidentes para mejorar sus operaciones, ante laavalancha de competencia que proviene de las nuevas empresas entrando al paíspor el fenómeno de la Globalización.
Aunque el material no ha sido hecho del conocimiento del
habiendo sido elaborada por consultores de origen Español
consultores salvadoreños, presenta las siguientes ventajas:
2. La metodología no es nueva y ya ha sido
de América y Europa, por lo que estamos
todo al público, y
con asistencia de
utilizada con éxito en otros países
utilizando un instrumento de una
1' Se adapta a nuestras necesidades de trabajo de graduación debido a que es
un instrumento que estudia profundamente con preguntas sencillas pero de
contenido profundo, el estado de las microempresas en el país.
metodolog ía internacional.
3. La metodología y las preguntas de la herramienta han sido adecuadas anuestro sistema económico y social del país.
l-uego tomando como base este instrumento, se presentará el modelo
Administrativo operativo, el cual mostrará las áreas en que estas
microempresas podrían tener deficiencias, y será este nuevo instrumento el que
tüoDELo og cgstlón ADMINISTRATIVA. -16-
dará una guía basado en la observación de cada una de ellas , es decir , las
propuestas se obtendrán de una manera práctica y sobre todo real de la situación.
3.2 .A DESCRIPCION DE LA METODOLOGíA Y HERRAMIENTA
Es una encuesta en base a Sectores o áreas y el análisis de Sectores ha sido
originalmente tomado de acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en
1979, en que hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía. Cuatro fuerzas el poder de negociación de los consumidores, el poder
de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la
amenaza de los productos sustitutivos se combinan con otras variables para crear
una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas
fuerzas tiene algunos determinantes.
Aquí podemos ver un esquema del análisis original de las 5 fuerzas:
. E! poder de negociación de los consumidores.o Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la
empresa.
o Aoalancamiento de la negociación.o Volumen del comprador.
o Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.o Disponibilidad de información del comprador.o Habilidad para integrarse verticalmente.o Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.o Sensibilidad del comprador al precio.
o Precio total de la compra.. EI poder de negociación de los proveedores.
o Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de lacompañía.
o Grado de diferenciación de los suministros.o Existencia de suministros sustitutivos.o Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la
firma.
o Amenaza de concentración de proveedores en relación con
integración vertical de las compañías.o Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.
o lmportancia del volumen para el proveedor.. Amenaza de nuevos competidores.
o Existencia de barreras de entrada.
!úoDELo os cesrlóN ADMINISTRATIVA -t7
o Economías de escala.
o Diferencias de producto en propiedad.
o Valor de la marca.
o Costes de cambio.
o Requerimientos de capital.
o Acceso a la distribución.
o Ventajas absolutas en coste.
o Ventajas en la curva de aprendizaje.
o Represaliasesperadas.
o Políticas gubernamentales.. La amenaza de productos sustitutivos.
o Propensión del comprador a sustituir.
o Precios relativos de los productos sustitutivos.
o Coste de cambio del comprador.
o Nivel percibido de diferenciación de producto.
. Intensidad de Ia rivalidad de los competidores.o Poder de los compradores.
o Poder de los proveedores.
o Amenaza de nuevos competidores.
o Amenaza de productos sustitutivos.
o Crecimiento industrial.
o Sobrecapacidad industrial.
o Barreras de salida.
o Diversidad de competidores.
o Complejidad informacional y asimetría.
o Valor de la marca.
o Cuota de coste fijo por valor añadido.
Previo a presentar el Modelo de Gestión Administrativa -Operativa, el estudio de
esta investigación se apoyará en una herramienta que fue facilitada por el
INSAFORP, y la cual aún no ha sido desarrollada en el país. Esta herramienta en
su primera parte tiene como base cinco análisis de diferentes sectores, tales
La posición fuerza ante los proveedores.
La posición fuerza ante los clientes
Posición fuerza ante nuevos competidores
Posición luerza ante nuevos productos
lntensidad y rivalidad ante competidores extraños
Posición de influencia ante competidores públicos
o
o
o
o
o
o
Cada Enfoque servirá de base a dicha herramienta, ante lo que podrá deducirse
en que sectores o enfoques se tiene más o menos representación por parte de
estas microempresas.
Cada sector, por su parte, indicará las ventajas que lraerá a los propietarios al
tener mas control sobre los mismos.
La metodología consiste en entrevistas a los propietarios de las microempresas en
base a un cuestionario de preguntas el cual contiene varias secciones, en las
cuales en su primera parte, se detallan datos como:
1. Descripción de la empresa
2. Producto
3. Mercados habituales
4. Análisis del sector
5. Análisis fuerzas de sector actividad
6. Análisis de situación del sector
La batería de preguntas fue completada en conjunto con los microempresarios,
para solventar las dudas que pudieren existir y para completar dichos formularios.
Las entrevistas se realizaron en aproximadamente en dos semanas y se visitaron
personalmente las áreas de trabajo, además se tubo acceso a conocer la forma
de trabajo de cada una de ellas.
Esta es una herramienta interactiva donde no solo los miembros del equipo hacen
preguntas sino también los propietarios de la microempresa.
Con esta batería de preguntas se esperan específicamente los siguientes
resultados:
. En un primer momento, ayudar a que la empresa de estudio tenga una
adecuada respuesta respecto a su situación de competitividad y necesidad
de capacitación. También esta etapa básicamente lo que se pretende es
conocer la empresa, su entorno y competitividad.
. En un segundo momento, las respuestas aquíobtenidas, darán la pauta
MoDELo DE cBsrIóN ADMINISTRATIvA. -19-
al equipo para dar el análisis necesario a las diferentes necesidades que
surjan en el camino o en todo caso lo que dure el proyecto.
Por parte del (los) representante (s) la empresa, se espera tengan los siguientes
requisitos mínimos como para que esta encuesta tenga buenos resultados:
Que tenga capacidad de representación de la Microempresa.
Que pueda obligar a la empresa por las decisiones que acometa.
Que tenga visión global de la empresa que representa
Que tenga conocimiento suficiente de la misma
Para este estudio Se esperan se cumplan los mínimos anteriores, pues
realmente son los propietarios quienes nos atenderán y sobre todo tienen una
apertura y un amplio criterio para con este equipo y sus preguntas.
Este instrumento servirá en su totalidad a hacer realidad el modelo de Gestión
Administrativa del cual es el propósito principal, pero también mas allá, pues,
el análisis de las respuestas de la encuesta, nos dará la visión Global que
necesitamos comprender una microempresa y su funcionamientos, entornos,
etc.
Es también una dinámica interactiva donde no solo los miembros del equipo
hacen preguntas sino también los propietarios de la microempresa.
A continuación se muestra el esquema utilizado para esta primera parte de la
encuesta, y que fue concluido por los microempresarios y el equipo de trabajo
de esta Tesis, a saber:
o
a
a
MoDELo pE, cesuóN ADMINISTRATIVA. -20-
9.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1) Situación productiva de la empresa
* Al 100% (saturación)
* 80-100% capacidad
* 60-80% capacidad
* 40-60%capacidad
* Por debajo del 40%
Comentarios:
De un total de 10 panaderías encuestadas,
respondieron que se encontraban entre
productiva, y solamente el 20 o/o, es decir
se encontraban en un 50% de la misma
E
n
el 80"/o, es decir 8 encuestados,
un 80-100% de su capacidad
2 encuestados respondieron que
80-100% I40-60% 2
SITUACIÜhI PRODUCTIVA DE LAEilIPREsA
m1 w2
MoDELo oe cBstIóN ADMINISTRATIVA. -21
2) Tendencia de la situación productiva
* Tendencia a mejorar
* Tendencia a equilibrio
* Tendencia a disminución
Comentarios o razones:
De las 10 panaderías Los encuestadas todas
que se tiene una tendencia a la mejora
ffi
respondieron positivamente
03) Situación económica de la empresa
* Alta
* Regular
n Normal
* Buena
n Muy buena
De las 10 encuestadas, 4 respondieron que
de Normal, 2 se abstuvieron.
ilt
Regular y otras 4 que es
REGULAR 4
NORMAL 4
ABSTENCION 2
SITUACION ECONOMICA DE LA EMFRESA
El 1 @2TEGULAT HOTHA!
ú3
MoDELo ¡r, cestóN ADMINISTRATIVA..,.
TENDENCIA
* Mejora
* Continuidad
* Disminución
¿Cómo considera la tendencia del tamaño de su
años?
* Mismo tamaño
* Ligera disminución
* Fuerte disminución
* Crecimiento moderado
* Crecimiento fuerte
E
empresa en los próximos 2
E
Comentarios o razones :
Et 100% de las 10 encuestas, respondió que la tendencia es a la meiora.
04) Tendencia de crecimiento de la empresa
Comentarios: El 100o/o de los encuestados respondieron que
posiblemente tendrían un crecimiento moderado.
05) Tamaño de la empresa en facturación
Este dato fue variable, ya que la población encuestada difería desde muy
pequeñas, como de facturas de: $750.00, a $2,100.00 y hasta de $6,500.00
Mensuales que fue la mayor cifra encuestada
lroDELo os crsrIóN ADMINIsTRATTVA. - 23
06) Otros indicadores de tamaño de empresa.
Valor de activos productivos:
Las microempresas encuestadas variaban proporcionalmente de su
factura en cuanto al valor de sus activos y la antigüedad de los mismos.
07) Nivel de tecnología disponible
Todos los encuestados, es decir los diez, coincidieron en que les seria
conveniente y algunos de ellos necesitan urgentemente mejor tecnología
que la actual.
La segunda parte de la encuesta (del ítem 7 al 11) nos permite verificar
datos más específicos sobre Ia produeción, tendencia económica,
tecnología y tamaño de Ia misma
3.2.2 PRODUCTOS
08) Capacidad de respuesta productiva
¿Hasta que grado podrían responder a demandas altas de su producto?
" iltoDELo ne cpstlóN ADMINISTRATIvA. -24-
* ¿Hasta el 100% de la capacidad productiva?
* ¿Hasta un 125o/o de la capacidad productiva?
* ¿Más todavía?
* ¿Podría recurrir a subcontratación?
Comentarios:
Todos ellos comentaron estar en la capacidad de producir arriba
de un 100% si fuere necesario, e igualmente a la
subcontratación.
Hasta el 100 % 0
Hasta un 125'/o 10
Mas todavía 0
Capacidad de respuesta productiva
12
10
I
6
4
2
hasta el 1 00 o/o hasta un 125 o/o Mas todavia
Porcentaie
09) Consideraciones sobre el mercado habitual
* Creciente
t Estancado
* Decreciente
nn
MoDELo oE, cesrlóNl ADMINISTRATIVA. 25
Comentario:
Consideraron el Mercado Creciente al menos el 60%
resto de los encuestados lo considero Estancado.
yel
Creciente 6
Estancado 4
Decreciente 0
Consideraeiones sobre el mercado habitual
E¡,*¡*Gll'ilic Estancado ii;!liD Decreciente il
II
i
10) Señale por orden máximo tres factores que pudieran suponer una ventaja
competitiva pata la empresa.
+ Tecnología diferente
* Costos producción bajos
* Flexibilidad productiva
* Calidad de servicio
* Proceso productivo innovador
* Productos únicos o diferentes
* Equipo humano
* Comercialización eficaz
ffi
w
w
!'
ii
,tt
\loDELo oE cgsr¡óN ADMINISTRATIVA. 26-
Buena información mercado
lmagen empresa-marca -prestigio
Comentarios: Entre los tres factores que suponen
estas empresas están;
. Tecnología diferente
. Productos únicos o diferentes
. Calidad de servicio
a*
ventaja competitiva de
1 1) ¿Qué canales de comercialización usa habitualmente?
* Directos
* Agentes
* Distribuidores
..'. Red propia
tE
Comentarios: En un 80% es una comercialización directa, y el resto, es decir
un 20o/o de la población tienen agentes vendedores o Vendedores ruteros
como se les llama en el medio.
*Directos IAqentes 2
Distribuidores 0Red oropia 0
Canales de comercializacion que utiliza
MoDÉLo DE cgsnóx ¿otfi¡¡tsrRATIvA. -27-
12) ¿Cuál es su enfoque básico de comercialización?
* Bajo precio
* Diferenciación del producto
* Alta calidad de producto
+ Calidad de servicio
Comentarios: El 1A0o/o de la población afirmo mezclar los cuatro factoresanteriores para una comercialización eficaz.
En ta anterior sección, Ios datos sobre el producto y todo lo relacionado a
ello es el punto central, pues además se investiga sobre maquinaria,
productividad, comercialización, clientes competidores, proveedores, y con
esfo se pretende conocer sobre las medios utilizados por los productores
actualmente
3.2.3 ANAL¡SIS DEL SECTOR
Luego de concluir la encuesta, se procede a analizar los datos y enfocar y dar
significado a una realidad desde una perspectiva especifica.
El análisis se hará desde 6 perspectivas diferentes de igual número de sectores,
en las que se verificará como se encuentran cada uno de ellos y en la cual se
hará un ponderación para luego representarlo en un cuadro resumen de "Análisis
de Fuerza de Sector actividad"
Es importante destacar que el punto de partida es el sector, es decir, el conjunto
de empresas que producen el mismo o parecido tipo de productos o servicios
E¡TEEE
MoDEI-o DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA -28-
que están presentes en un mercado, El punto básico de enfoque no es la empresa
aislada sino el conjunto.
Para este análisis se emplearán una serie de preguntas las cuales viene a ser
complemento de la parte anterior, es decir, Ia encuesta.
A continuación el análisis por sector:
SEGUNDA PARTE DE LA HERRAM¡ENTA
3.3.0 1) ANALISTS DE POSTCTON DE FUERZA ANTE LOS
PROVEEDORES
DATOS SOBRE EL SECTOR.
i¡F. ¿Cual es el grado de concentración relativa de los proveedores principales
en el sector?
Concentración alta en 85o/o! regular en un 15%.
+ ¿Depende la calidad de los productos de la calidad de los materiales que se
compran a uno o pocos proveedores?
No, coincidieron que aunque la calidad del producto no sea la mejor, podrían
los panaderos enriquecer la rnasa y mejorar la calidad del producto final.
'* ¿Las compras principales del sector son productos estándar o muy
diferenciados? :
Entre todos los encuestados el 60% consideró que son productos
estándar y el4A"/o que son productos de calidad regular aceptable.
-29-MoDELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
'ü' ¿Podría cambiarse fácilmente de proveedor?
El 100% de los encuestados coincidieron en que es realmente fác¡l
hacer el cambio.
¿Seria muy alto el costo de transferencia a otro proveedor?
El 100o/o de los encuestados coincidieron en que es sumamente fácil
hacer dicha transferencia.
¿Dependen los proveedores de las compras?
De esto el 100% opinó que no dependen de los proveedores.
S ¿Pueden los proveedores pasar a fabricar los productos?
Et 8}o/o opinó que no lo creen posibte, el 2A o/o que si existeposibilidad.
3.3.1 2) ANÁL|S|S DE pOS¡CtÓN DE FUERZA ANTE LOS
CLIENTES
"*' ¿Qué porcentaje del consumo suponen los principales clientes del sector?
El 100o/otiene sus clientes dispersos.
4' ¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes?
El 80% coincidió en que comercializan con sus vecinos y colonias
aledañas . El 20o/o comercial izan con mu ni ci pi os aledaños.
|1*
*
\{oDELo ¡p cpsrtóN ADMINIsTRATIvA -30-
4' ¿Hay muchos o se trabaja para pocos clientes?
El 100% coincidió que no tiene la cantidad de clientes que quisfuran
tener, por lo que son pocos según su parecer.
¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de nuestros
productos?
Todos os encuestados coincidieron en que la calidad es homogénea a
todos los clientes.
¿Son los productos iguales a los de la competencia o son más bien
diferenciados? El 80% consideró que son sus productos similares a los
de la competencia y solo el 20% hace alguna característica para
hacerlos diferentes a los de la competencia.
¿Pueden los clientes cambiar fácilmente de proveedor?
Coincidieron en un 100% que para los clientes es fácil hacer ese
cambio, por la competencia existente.
¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambio de proveedor
de los clientes?
Los encuestados coincidieron al 1A0 o/o en que definitivamente no hay
costos de ninguna índole.
¿Podrían los clientes llegar a fabricar los productos que les vendemos?
La respuesta fue positiva en un 100 %.
¿Dónde esta el valor añadido del producto del cliente? ¿En nuestra fase de
elaboración? ¿En la suya? ¿Hay equilibrio?
MoDELo op cesuóN ADMINISTRATIvA. -31
Un 60% estuvo de acuerdo en que el valor agregado to tenia el productoterminado' un 207o que además del producto también lo tenia el servicio yolro 20o/o, solamente el servicio que brindaba.
*) ¿Se depende mucho de pocos clientes?
En lo absoluto, el 100% de la población encuestada tienen su mercado'disperso, por lo que no dependen de pocos clientes.
3.3.2 3) ANÁilSIS DE LAS AMENAZAS DE NUEVOSCOMPETIDORES
*t ¿Las necesidades de capital son escasas?
De hecho el 100% de esta población coincidió que este tipo denecesidades son altas en este sector.
* ¿No existe fidelidad alamarca?
Efectivamente, no existe fidelidad, pues la competencia es alta.
' ¿La tecnología de producción es sencilla?
Si lo es en este sector.
'& ¿El acceso a suministros y subcontratación es fácil?
En un consensuaron que es sumamente fácilsubcontratación y sumi nistros.
.*; ¿Facilidad en los canales de distribución?
Todos los encuestados confirmaron positivamente en quelosde distribución no se tienen obstáculos de ninguna índole.
adquirir
nr. cssrlóx ADMINISTRATIVA
canales
(*
La
de
los
En el caso de entrada ¿hay capacidad de respuesta?
población en un 6O o/ocoincidió que tienen capacidad de respuesta
ser necesaria, y un 40olo diio no tenerla en su totalidad, estos fueron
de la clasificación de Subsistencia'
4*] ¿Puede el
Coincidieron
industria, es
sector ser atractivo para posibles nuevos competidores?
en un 100% que a pesar de lo compleio de este tipo de
altamente atractivo para nuevos competidores'
3.3.3 4) ANÁL¡Sls DE AMENAZAS
P RODI.JCTOS SUSTITUTIVOS
*' ¿Hay productos posibles desde otro sector
competitivos con los productos de nuestro
conocimiento, de los mismos, pero no creen
comPeten cia, Para sus Productos'
+' ¿Cabe
Si la haY,
grande.
DE NUEVOS
que Puedan ser
sector? Si, tienen
que sea una fuerte
evolución tecnológica rápida que lo haga posible?
respondieron todos ellos, pero no les representa problema
,&¿Elcostodecambioaproductossustitutivosporpartedelosusuarios
es débil?
No, no es alto, respondieron en su totalidad
t¿Eslatecnologíadelosproductossustitutivosmasavanzada?
Lapoblacióndeencuestadosensutotalidad,estánconcientesquetieneunatecnologíamuyavanzada,conrespectoaladeellos.
voDELo ¡g cgsTlÓNI ADMINIS'1'RATIVA' - 33
3.3.4 5) ANÁLISIS DE INTENSIDAD R¡VALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ACTUALES
t*' ¿Hay tradición de acuerdos de mercado?
Todo el sector trabaja independiente entre ellos.
&-> ¿Existen muchos competidores en el sector?
Todos los encuestados están sabedores de la cantidad de
competencia que les rodea.
"g/ ¿Hay igualdad o desigualdad de fuerzas?
Todos están de acuerdo que hay desigualdad, eso por el
tamaño de algunas de ellas.nF ¿Hay suficiente diferenciación entre los productos?
consideraron todos los encuestados, que aunque minina, si lahay.
' ¿Existe capacidad sobrante en el sector?
Pero es poca según los microempresarios.
'ry.' ¿Son los competidores heterogéneos en su actuación?
Si lo son.
'*;, ¿Hay barreras fuertes de salida que impidan salir del sector?
No, no las hay.
yoDELo oe cEstIóN ADMTNTSTRATIVA _ -1r+ _
3.3.s 6) ANALTSTS TNFLUENCTA PODERES PUBLTCOS
Q: ¿Tiene la actividad una regulación pública? ¿En que grado?
No la hay en ningún grado.
t ¿Existen subvenciones? ¿Ayudas? ¿Acción de promoción
del sector?
No existe nada de ello.
:$' ¿lnfluye mucho la decisión pública en el sector?
Realmente no afecta
"# ¿A que nivel? ¿Regional? ¿Nacional?
En ningún nivel
Seria beneficiosa.
*.' ¿Es necesaria? ¿Beneficiosa? ¿Perjudicial?
Seria beneficiosa.
'+' ¿Favorece la colaboración?
Si, si la hubiere
*1 ¿Permite la toma de decisiones empresarial?
Si, si la permite.
* ¿Hay un marco regulador y jurídico claro?
No. No lo hay.
MoDELo op cgsrlóN ADMINISTRATIvA. 35-
Luego de haber completado I asegunda parte de la herramienta, sobre los
diferentes sectores pasaremos a ponderar cada uno de ellos, lo cual
reflelará el nivel que de complejidad que dichos sectores reflejan para estos
microempresarios.
3.3.6 ANÁLISIS FUERZA SECTOR ACT¡VIDAD
1) POSICIÓh¡ ruEnza
ANTE PROVEEDORES
2) POS¡C¡ÓU rUenZn
ANTE CLIENTES
3) POSIC|Ó¡¡ purnzA ANTE
NUEVOS COMPETIDCRES
4) POSICIÓU rUeRZn
ANTE NUEVOS PRODUCTOS
5) TNTENSIDAD
COMPETITIVA SECTOR
POSICIÓN INFLUENCIA
PODERES PÚBLICOS
0-------2. s--------5----- --- 7.5----------- 1 0
0-------2. 5--------5----- --- 7. 5 - --------- 1 0
0-------2.5--------5--- ----T .s----------- 1 0* *
0-------2. 5--------5---- -- --7 .5----------- 1 0
0-------2. 5--------5---- -- -- 7. 5----------- 1 0
Ió¡.I OEI ANÁLISIS DE SITUACION
rre crsttóN ADMINISTRATIVA. - 36 -
<e1 La observación global nos da visión del grado de atractivo del
sector.,:* También se puede analizar mas detalladamente y , esto se hace por
medio de ejes de significado, o sectores en grafica de arriba.
ANÁLISIS DEL GRÁFICO:
1) Los primeros tres sectores (proveedores competidores, clientes) son los
ejes de creación de valor del sector. Una mala valoración de estos supone que es
difícil obtener rentabilidad en el sector. Solo los mejores lo consiguen. (20)
MoDELo og cgsttÓx ADMINISTRATIVA. -3i -
2) Los siguientes tres sectores (nuevas amenazas, competidores, nuevastecnologías) son los ejes de estabilidad del sector. Una mala valoración en esteeje supone que el sector no es estable y que deben tomarse precauciones para
tomar nichos o buscar nuevas actividades más estables. (12.5)
Como se puede observar en el gráfico cada uno de los sectores se encuentracon su respectiva ponderación, y muestra como le afecta esto al sector, por
ejemplo este nos muestra que tan complejo es realmente el sector en conjunto ypor tanto si es realmente factible seguir en el mismo o dedicarse a otro masseguro o estable.
3.3.7 PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR LA PONDERACIÓN
EN LOS SECTORES.
El procedimiento consiste en contabilizar cada de las preguntas de |os sectores,
es decir, L a posición de fuerzas ante proveedores, Posición ante Clientes, etc.,luego las respuestas que son positivas al sector, se contabilizan igual que las
negativas. Luego el número de respuestas positivas al sector son tomadas, no asílas negativas. Así el número de respuestas positivas al sector son divididas entre
el número de preguntas hechas al sector, este resultado se divide a su vez entre0.10 (este es el factor de conversión de los decimales) , así se obtiene laponderación de cada sector.
Ejemplo de la ponderación del Sector, Posición de Fuerza ante Competidores:
De un total de 7 preguntas 3 fueron positivas y 4 fueron negativas, la operaciónqueda así;
rl
ii
ji
,Irr
;ff
;lti
;
voDELooecssrlóNADMrNrsrRATrvA. - 38-
3) POStctóN FUERZA ANTE
NUEVOS COMPETTDORES o--_--_-2.5-___--__5-__-_--7.s-_-_-_-_-_-10
Total de preguntas para el sector
Total de preguntas positivas al sector
Total de preguntas negativas al sedor
-a
=4
4 l7 = 0.875 I O.1O = 5.7
Puesto que según ra herramienta, soramente existen 5 ponderaciones de 0hasta 10, er resurtado obtenido se cotoca en ra ponderación mas cercana ala recta numérica establecida.
3.3.8 GRADO DE COMPLEJIDAD DEL SECTOR.
A continuación se muestra una grafica con la que secomplejidad del sector para este rubro de ra microempresa,servirá para ra medición der índice de competitividad:
medirá el grado de
pero al mismo tiempo
39-MoDELo op cnsrtóx ADMTNISTRATIVA.
COMPLEJIDAD MEDIA
MAYOR COMPLEJIDAD MENOR COMPLEJIDAD
-rt>
T II I I T
46810121416T I I I
18 20 22 24
La sumatoria de la ponderación obtenida en cada sector, es sumada y a su vez se
divide entre el número de sectores, esto es, entre seis,(seis sectores) a saber:
Posición de fuerza ante Proveedores
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Posición de fuerza de clientes
Rivalidad entre Empresas del Sector
Amenazas de entrada de nuevo producto
Regulación de Normas del Sector Público
32.5 l6 = 6.4
El gráfico anterior nos muestra
microempresa.
Total = 32.5
lo complejo que es trabajar en este sector de la
7.5
5.0
7.5
5.0
5.0
2.5
búoDELo or cnsrlóN ADMrNrsrRArrvA. - 40 -
Los sectores de Fuerzas ante proveedores y el de Fuerza ante los clientes, son los
mas representativos, positivamente, son los que obtienen una ponderación mayor
a los otros. Mientras que los sectores de Amenaza de entrada de nuevos
competidores, Rivalidad entre Empresas del Sector, Amenazas de entrada de
nuevo producto, son los que están en una posición intermedia, pero realmente no
Son positivos, pues a mayor ponderación, indica una menos complejidad o
problemáticas en ese sector.
y el último sector, Regulación de Normas del Sector Público, es el menos
ponderado, con apenas 2.5, lo cual según las encuestas realizadas se debe a que
el estado aunque no interviene en este sector de la microempresa, tampoco
beneficia, lo cual resiente mucho el sector en estudio.
por tanto el resultado final de este gráfico muestra que se tiene una complejidad
entre media y compleja para los microempresarios que han tomado este sector
como su medio de vida.
Lo anterior nos da la pauta para reconfirmar que desde el estudio de este
problema se podrá colaborar con este sector y a su vez a la economía nacional.
3.4.0 ANÁLISIS DE MERCADO
Tomando en cuenta el mercado en que se desenvuelve actualmente la empresa y
para ayudar a comprender los límites de la misma, el Análisis del Sector, nos
ayudara a conocer como debe actuar ante tal'
A continuación en los gráficos se detallan varios tipos de mercado, y el objetivo es
que Se marque cual de ellos es el correspondiente a la empresa'
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA. -41 -
TIPOLOGIA DEL MERCADO
L4uchasofereniesdemandani*s.cadaunod*ellcsmo'¡iándose
en un ambisnle reducido.
rJrnero reduóAó de oferentes y clemandantes repartiéndose
el área de influencia
Mercado en que un* de ¡as cos ia,ios, oÍeria o demarca, es
n'¡*ch* mas fu*rt* iy de numerc r:cucidc de acilresi qiie ei crro. E
Donde un comprador o vendedor domina y marca la forma
de actuación del mercad
.ii:iü{tg*S
Mercados de Productos locales, normalmente son competidores
locales
...:..N*G{€}
Mercado de ámbito nacional preÍerentemente con competidores a
nivel nacional
Características parecidas en diversos países. Competidores
nacionales e internacionales
MoDELo op cpsrtóN ADMINISTRATIVA. -42-
En función de la tipología de mercado, los grados de complejidad suelen ser del
tipo que se indican en el siguiente cuadro:
g.4.1 GRADO DE COMPLEJIDAD DEL MERCADO
LOCAL NAC¡ONAL GLOBAL
BAJO.MEDIOATOMIZADO BAJO
REPART¡DO BAJO-MEDIO
ASIMÉTRICO MEDIO-ALTO MEDIO.ALTO MEDIO-ALTO
DOMINADO ALTO ALTO ALTO
El cuadro de arriba nos muestra, por medio del análisis de mercado, en que grado
de complejidad se encuentra el sector en estudio, esto a través de la Tipología de
mercado, la cual según su definición, este se coloca en un mercado asimétrico,
Local-medio alto. Lo que significa que es un Mercado en que uno de los dos
lados, oferta o demanda, eS mucho mas fuerte (y de numero reducido de actores)
que el otro. Esto se explica según las vistas realizadas es que efectivamente,
existe mas demanda que oferta , pues aunque son muchas las panaderías en el
sector , los demandantes, son en numero superior y pueden a voluntad cambiar de
proveedor(panadería) cuando mejor les parezca '
3.4.2 LA CREACIÓN DEL VALOR
La creación der varor esta en reración a una forma especifica de reacción ante las
necesidades de los clientes, esto da lugar a la creación de un diferencial del precio
de venta obtenido y la suma de costos que supone'
Esta forma de reacción puede ser realizada de diferentes grados de eficacia y
calidad, lo que dará pie a que dos empresas parecidas ante las mismas
necesidades, Sean capaces de generar niveles diferentes de valor'
MoDELo ¡e, cEsrtÓN ADMINISTRATIvA -43-
La organización de la cadena productiva en el marco de la empresa puede
establecerse a través de las actividades de la cadena de valor.
Estas actividades son las siguientes:
COMPRAS
PRODUCCIÓN
TECN OLO G íA Y COTV U WrcAC I O N E S
TRANSPORTE Y LOG1STICA
GESTION
SERVICIOS GENERALES
COMERCIALIZACIÓN
SERVICP Y CONTACTO AL CLIENTE
Se puede medir cada una de las actividades por separado, pero también es
interesante tener un conocimiento de la forma de encadenamiento, puesto que
ambos elementos deben ser considerados,
Por lo tanto los elementos a medir son:
3.4.3 EL GRADO DE EFICIENCIA.
Mide la forma más o menos correcta, de organización dei área y la calidad de
ejecución. Supone una medición individualizada y estática de cada elemento en
función de las capacidades y recursos utilizados por la empresa, esto implica la
relación entre el esfuerzo realizado y el resultado obtenido.
3.4.4 EL GRADO DE EFICACIA.
Se refiere a la forma de colaboración eficazen el encadenamiento de la creación
del valor.
En este sentido ya no se puede medir un área de forma individualizada, sino en
relación con las demás ya que un área de gestión puede estar correctamente
realizada pero presentar problemas de relación de ajuste o de encadenamiento
MODELO DE GESTIOn* ADMINISTRATIVA. - 44 '
con las demás actividades de la cadena de valor. Esta en relación a las metas y
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El objeto de este análisis será obtener una conclusión de los dos elementos (grado
de eficienciay grado de eficacia) para poder obtener las conclusiones respecto al
diagnostico de competitividad de la empresa.
MEDICIÓN DEL ÁAEA DE EFICIENCIA POR ÁNENS
Ef iciencia:
Es el logro de las metas con la menor cantidad cie recursos. Entonces la eficiencia
es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usadas para alcanzar los
abjetivos previstos.a
3.4.5 LA EFICIENCIA EN LAS ÁNTNS DE CREACIÓN DE
VALOR
Área 1. Produccíón.
o ¿Considera que el nivel tecnológico es el adecuado?
Todos ellos consideran que no lo es a pesar que existen unos mas
grandes que otros.
o ¿Podrían hacerse cambios de mejora en el sistema productivo?
Consideraron todos ellos que de conocerlos los harían.
o ¿Considera que su maquinaria esta bien cuidada y mantenida?
Confirmaron todos ellos que no toman muy en cuenta este punto, por lo
que efectivamente esta descuidada.
o ¿Se producen cuellos de botella en alguna fase productiva?
No, para el nivel de producción de estos.
o ¿Tiene un buen control de costos en el proceso productivo?
o S"rr"no Ramírez Américo Alexis..Administración I y ll .1" Edición 2000.Pág. 4
MoDELo os cssrlóN ADMINIs'TRATIVA. - 45 -
Es otro punto que no tienen muy en cuenta, por lo que no tienen un buen
control en este aspecto.
o ¿Puede ampliar o reducir la producción según las necesidades de
mercado?
Por lo general, en la medida del caso pueden hacerlo.
o ¿Tiene sus instalaciones productivas bien organizadas?
No, no se toman tampoco muy en cuenta este factor dentro de las
microempresas.
o ¿Considera que su producto tiene el grado de calidad o de presentación
requerida por el mercado?
En un 90% están seguros que si lo tienen.
Área 2. Compras.
o ¿Tiene la función de compras bien resuelta?
No deltodo, tal vez solamente en un 757o
o ¿Cree que compra a los mejores proveedores posibles?
Todos tos encuestados, confirmaron que siempre se encuentran
buscando meiores Proveedores.
o ¿Puede encontrar proveedores nuevos con facilidad?
Los encuestados confirmaron que es fácil realmente encontrarlos.
o ¿Le entregan el producto a tiempo y con calidad estable?
Si lo hacen, en un 95-100%
o ¿Tiene algún proveedor fundamental que no puede sustituir?
Todos los proveedores son sustituibles, afirmaron los microempresarios.
Área 3. Tecnología y Comunicaeiones
o ¿Dispone de un buen sistema de comunicación?
Es regular consintieron todos.
o ¿cree que utiliza mejor la tecnología que sus competidores?
\{oDELo or, cesriÓN ADIúINISTRATIVA. -16-
Todos se consideran en un mismo nivel de utilización de la maquinaria.
o ¿Cree que hace sus productos de manera diferente y más eficientemente
que sus competidores?
Algunos de los entrevistados consideraron que de alguna manera hacen
diferenciación es sus productos.
Área 4, Gestión.
o ¿Considera que esta preparado en temas de gestión?
Definitivamente no lo están.
o ¿Considera que la rentabilidad de su empresa es adecuada?
No están muy seguros de ello, debido a la presión de la competencia y a
la poca capacidad administrativa.
o ¿Tiene claro el futuro de su empresa y que debe hacer?
Solamente en un 60o/o o 70o/o
o ¿Esta la empresa bien financiada?
Consideraron que no, pues son fondos propios, aún los que son más
grandes que los demás.
o ¿Tiene buen nivel de acceso a fuentes financieras?
Definitivamente coincidieron que no.
o ¿Sabe donde y como acudir?
Saben de algunos, pero no como.
o ¿Hay buena delegación y reparto de funciones?
Casi por lo general saben delegar a los de más habilidad.
o ¿Sabe en que productos gana y en cuales pierde?
Definitivamente no, coincidieron todos ellos.
o ¿Cree que su empresa esta bien enfocada hacia los clientes?
Coincidieron que no del todoo pero que tratan de hacerlo.
o ¿Considera a su empresa flexible y capaz de reaccionar y aprender?
Definitivamente si.
Área 5, Servicios Generales.
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MoDELo ps cnstlóx ADMINISTRATIVA .41-+t-
o ¿Cree c¡le su equ¡po humano es el adecuado?
se noto solidaridad entre ros que raboran en cada microempresa.o ¿Está bien capacitado?
No todos ellos.
o ¿Esta el equipo bien motivado para mejorar la empresa?Consideraron que tratan de motivarlos siempre.o ¿Cree que su nivel administrativo es el correcto?No, no lo es, todos consideraron.
Área 6, Comercialización.
o ¿Cree que su empresa hace una gama de productos suficientes para servira los clientes?
Están seguros que si en su totalidad.
o ¿conocemos bien ras necesidades de ros crientes?
Están seguros en un 90% todos ellos.o ¿Puede aplicar una política de precios diferenciada en el mercado?lmposible hacerro, debido a ra misma competencia.o ¿Llega bien al mercado final con los canales que dispone?Efectivamente lo hacen.
o ¿Cree que los clientes a los que llega hoy son los mejores o los únicos a losque se debe llegar?
Hoy por hoy, así lo consideran
o ¿Dispone de buenos vendedores o de equipo comercial?Al menos de buenos vendedores, para su niver, ro consrderan bueno.
Las respuestas a las preguntas anteriores fueron reveladas en base a loscuestionarios que se dio a los microempresarios.
En base a Ia batería de preguntas anteriores, más adelanteModelo de Propuestas, Io que vendrá a dar respuesta alproblema y a las inquietudes de los microempresarios.
se presentará el
estudio de esfe
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MoDELo oE cgsrlós ADMIxrsrR.A,TIvA _48_
3.4.6 MEDICION DEL GRADO DE EFICACIA.
Eficacía:Es lograr las metas propuestas en la organización (hacer lo que se debe hacer)
Este es diferente al anterior se trata de reflexionar sobre el conjunto de la creación
del valor como un encadenamiento (integración) entre las diferentes actividades,
en la que cada una requiere una relación con las demás y supone un elemento
favorable en la calidad de la cadena, o por el contrario, una actividad que frena y
merma de valor al conjunto de creación del valor.
Se trata por lo tanto de ver la forma de relación y no la actividad de forma
individual, consiste en localizar aquellas actividades que puedan suponer frenos
en la cadena o que puedan, por el contrario, ser actividades tractoras (impulsar)
que sean palancas de consecución de valor sobre las que podamos insistir para la
mejora del conjunto de la cadena productiva.
Esta se realizara en dos etapas, por un lado la reflexión respecto a las actividades
que supongan frenos en la cadena, poster¡ormente dicha reflexión se hará para
localizar aquellas actividades que sean palancas de valor en las misma.
A continuación un gráfico el cual muestra en forma de organigrama los llamados
eslabones de la cadena que no es mas que una secuencia de los procesos que
debe llevar implícitos dicha cadena para una objetiva y real cadena que cree
valor, es decir, le agregue a la microempresa el empuje necesario para crecer de
forma adecuada. Muestra también el gráfico como los factores Cliente y valor
hacen trabajar los demás eslabones de esta cadena, es decir que entre ellos
existe una interrelación, como un efecto domino, el cual uno de los otros hace que
el otro se mueva, y en forma opuesta si uno de ellos no lo hace los demás se
desorganizan a simplemente no se mueven, a saber:
'.,.ffi,''' *$, rll,¡l¡
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. !fiI{ Í0¡tl
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MoDELo oE cesrIóu ADMINISTRATIvA -49-
ESLABONES DE LA CADENA
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MoDELo DE cpsnób{ ADMINISTRATIVA.
3.4,7 FRENOS DE LA CADENA: son todas aquellas actividades que
dificultan al conjunto en conseguir creación de valor.
Actividad freno # 1
Créditos engorros, burocráticos y con altísimos intereses.
Comentarios: Las instituciones de Gobiernos según los encuestados, son
realmente exagerados con trámites burocráticos, lo que hace que las
personas desconociendo de estos huyan buscando alguien que les resuelva
pronto, pues para ellos eltiempo cuenta.
Actividad freno # 2
Alza de precios de tos proveedores por efecto del alza del petróleo
Comentarios: debe haber una regulación por parte del estado para que haya
subsidios o preferencias a ciertos sectores.
3.4.8 ACTIVIDADES TRACTORAS: Palancas de meiora de valor,
producen un fuerte impacto resultado en la rentabil¡dad.
Actividad tractora # 1
Créditos realmente blandos, es decir, con intereses bajos.
Comentarios: Trabajar de la mano con los microempresarios, realmente y no solo
por propaganda.
-51MoDELo og cEstóx ADMINISTRATIvA
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
4.1 CONCLUSIONES:
De acuerdo a los datos recolectados se puede concluir que:
1. Dentro de sus procesos de producción y ventas estas microempresas no
aplican herramientas para llevar un registro y conirol de todos los recursos que
emplean en estos procesos para determinar de manera objetiva y real el valor
de los productos que están ofreciendo.
2. Que aunque no siempre la comercialización del producto no es la mejor, al
comienzo de la vida de estas microempresas, saben sobreponerse a las
adversidades, y salen adelante por medio de acciones a prueba y error.
3. Estos negocios familiares son un ejemplo ya que , desde sus pequeñas
economías , y por su volumen en total, contribuyen en buen porcentaje a la
economía nacional, por el hecho de proporcionar empleo a personas, de las
cuales dependen otras familias
4. Las microempresas en estudio, en cuanto que tiene un ritmo de trabajo que
les ha permitido desarrollarse en su medio y mercado, podrían mejorar dicho
ritmo, y superarlo para ser aun más competitivos.
5. Finalmente se analizó que deberían adoptar e implementar una nueva
metodología de trabajo que les brinde un esquema de cómo mejorar la
realización de las actividades que realizan dentro de sus procesos, contando
con disposición para realizar el cambio y desarrollando una nueva actitud ante
las exigencias del mercado donde se desenvuelve y del proceso de
globalización como tal.
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MODEI,O DE GESTIÓ¡' ADMINISTRATIVA.
4.2.A RECOMENDACIONES:
Puesto que las microempresas del problema motivo de esta
investigación, son netamente familiares.,se sugiere revisar la asígnación
respecto a tareas , sueldos y responsabilidades, esto para tener un
mejor control de egresos, ingresos y recursos de las mismas.
En lo relativo a la producción, comercialización, compras, Gestión de
servicios, Tecnología y comunicación, se exhorta a este sector, que
parc un optimo desempeño de las actividades realizadas en dichas
áreas, hagan uso de y generen documentos y reportes, de las
operaciones y transacciones propias de estos negocios.
3. Dado lo anterior, se recomienda a las unidades de estas, unidades
productivas, la implementación y puesta en marcha de un Modelo de
Gestión Administrativa - Operativa ,el cual tras haber sido elaborado en
base a visitas, observaciones y análisis, del mismo sector ,propone
soluciones de tipo practico, muy comprensibles y fáciles de aplicar, por
parte de los propietarios o encargados de estas microempresas
familiares.
Por tanto , lo que como producto de esta Tesis, se recomienda la utilización
de el Modelo Administrativo -Operativo, el cual mediante su utilización,
podrá dar herramientas y alternativas, que se obtuvieron mediante la
recopilación datos y de la interpretación de las necesidades mas
básicas , y en áreas específicas. A contínuación se detalla el Modelo de
Gestión Admínistrativa -Operativa:
A continuación el Esquema del Modelo de Gestión Administrativa-
Operativa del cual se valdrá este estudio para proponer estas mejoras a los
microempresarios de este sector:
1.
2.
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MoDELo DE GESTróN ADMrNrsrRATrvA. - 53 -
U N IVERSI DAD PEDAGÓG ICADE EL SALVADOR
Escuela de Giencias Económieas
Propuesta de un Modelo de Gestión Operativa-Administrativa para promover el creeimientoeconómico en las microempresas del sectorpanadería en la Ciudad de Soyapango
Elaborado por:
Daniel Eduardo $antos ArguetaMario Rogelio Rosales Aguilar
EE-8.}ÉIIf'¡A Y LIEERá
MoDELo ¡B cEstlóx ADMTNISTRATIVA.
iruorce
1.0 PRODUCCTON
1.1 Costeo de Productos
1.2 Distribución de planta
1.3 Mantenimiento de maquinaria
1.4 Ampliación y/o reducción de la producción
1.5 Presentación, manipulación e higiene del producto
2.0 COMPRAS
2.1 Cornpras personalizadas
2.2 Compras por volúmenes mayores
3.0 TECNOLOGíA Y COMUNICACIONES
4.0 GESTIÓN
4.1 Salario
5.0 SERVICIOS GENERALES
5.1 Atención Personalizada.5.2 Presentación de personal5.3 Buzón de sugerencias
6.0 coMERCTALtZACtÓN
PAGINA
56
57
60
62
63
65
68
68
68
71
72
73
75
757676
-55-i\{ODELo DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
1.0 PRODUCCION
La producción es el fuerte de esta industria por lo cual, todo el enfoque y
esfuerzo va encaminado a que deben ser lo mas beneficioso posible para esta
área de estas microempresas,
Por lo anterior, es imprescindible que, tanto recursos, asignación de tareas y
demás actividades, sean lo más eficientemente posible; por lo que evitar cuellos
de botella, paros continuos en la producción, falta de materia prima, o
desperdicio de la misma , son factores ante los cuales, esta propuesta , intenta
colaborar .Las temas a abordar en esta sección son:
a) Costeo de Productos
b) Distribución de planta
c) Mantenimiento de maquinaria
d) Ampliación y/o reducción de la producción
e) Presentación ,manipulación e higiene del producto
MoDELo rg cgsttóN ADMINISTRATIvA.
1.1.0 Costeo de Productos
Estas microempresas elaboran muchas variedades de pan Dulce y es por que
cada una de ellas quiere sobresalir, talvez porque les es mas conveniente una o
varias de ellas, por que la elaboración les resulta menos complicada o por que
aunque sea complicada su elaboración quieren aportar a sus clientes mejores
variedades de productos.
La encuesta y visita a los lugares de trabajo de estas microempresas reveló que
todos ellos aunque pesan las cantidades de ingredientes a utilizar en cada tanda
de pan, desconocen el beneficio que cada variedad de pan proporciona al negocio
En general todas ellas desconocen si en realidad cada una de las variedades
tienen o no el mismo aporte para ellos como productores, pues al hacerlo
empíricamente no perciben la realidad de su beneficio en costo directo, mano de
obra, tiempo y otros.
Por tal razón una de las propuestas es que cada una de estas variedades deba
ser costeada, a partir del peso de elaboración por tanda que realizan en dichas
unidades, pues aunque si pesan los materiales que utilizan para su elaboración,
no toman en cuenta el precio, por ende desconocen su utilidad final.
La metodología para esta etapa es la siguiente:
Al momento de la producción de cada una de la las variedades de pan, la persona
encargada o asignada para esta labor, tomará nota de los ingredientes utilizados,
luego verificara los precios de cada una de ellas, para hacer una sumatoria total
de lo que implica económicamente esa tanda o variedad de pan elaborado.
Luego, podrá el encargado comparar la coniribución de cada variedad y será
sumamente fácil deducir cuales de ellas son de mayor o menor rentabilidad. Se
tendrá posteriormente la certeza de que hacer con ciertas variedades, es decir, si
es conveniente seguir elaborándolas, cambiar el tamaño, o en todo caso cambiar
el precio de cada variedad.
MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA.
A continuación, se presenta el modelo propuesto
elaboración del procedimiento antes expuesto:
del esquema utilizar Para la
*El costo por unidad e la materia prima es el resultado de dividir el precio de la
misma entre el nÚmero de unidades contenidas en el mismo' ejemplo:
Las 25 libras de manteca cuestan $ 17'00' por lo que: 25 = $ 1'47
17
Loanteriorindicaquelalibrademantecacuesta$1.47.
TERMINADAS
COSTO POR
UNIDAD $ -UNIDADESit¡cnEo¡eNTEs
HRNIruN SUAVE
HUEVOS
¡AP¡¡A FUERTE
LEVADURA
POLVO
P/HORNEAR
fficAn GLASSTOTAL $
TANDA: 125
MoDELo ou, cpsttóN ADMINISTRATIVA'
"*Los materiales como huevos y otros que se compran por unidad, no deben
pesarse, sino solamente anotar las unidades utilizadas.
Al concluir el cuadro continúa el siguiente procedimiento:
Del total sumado en dólares del cuadro, (en el caso del ejemplo 137.00), luego
este se divide entre el numero de unidades terminadas (125 unidades para el
ejemplo) y el resultado es el precio por unidad, es decir, lo que le cuesta al
productor elaborar cada pieza de pan.
24,20= $O.tS ctvs.
125
Ahora sabiendo cual es el costo por pieza de pan, el propietario esta listo para
colocar a cada unidad el margen de ganancia deseado.
Lo anterior, sin embargo, depende de lo siguiente:
A) Es necesario saber cual es el precio exacto, por lo menos el promedio, del
costo de ese mismo producto en el mercado, es decir, la competencia, y ofrecerlo
a un precio similar, por lo general igual o menor, pero no arriba d la competencia.
B )S¡ el costo de unidad a producir es de $ O.lg ctvs, entonces se puede elegir
vender a un precio de $ O.gO ctvs, , obteniendo así una contribución de $ 0.ll
ctvs, por cada unidad y $ 11.75 por esa tanda de pan producido.
Se visitó una de las Microempresa en estudio y se tomo como muestra para esta
propuesta, Ia elaboración de una variedad de pan , a la cual se aplicó el método
descrito anteriormente .Lo anterior sirvió como ejemplo a esta microempresa para
saber como costear cada variedad de producto y conocer el verdadero beneficio
de cada una de estas variedades.
\
MoDELo os cBsrIóN ADMINISTRATIVA.
1.2 Distribución de planta
Otra área sujeta de propuesta es la distribución de planta, solamente en una de
ellas se observó una buena distribución, (Panadería El Globo) la cual hacia
obviamente mas eficiente el trabajo de los empleados.
La propuesta ante este factor es hacer una serie de recomendaciones, las cuales
surgieron como resultado y luego de analizar las mejores opciones para el equipo,
manejo, producción y personal operativo. A continuación las recomendaciones
para esta área'.
"Los hornos deben estar separados de otro aparalo eléctrico, pues podría cuasar
daños o/y accidentes, Lo anterior debido a que algunos tienen hornos eléctricos y
otros a gas.
.Los rodillos, deben mantenerse en dirección cercana a la mesa de trabajo, esto
es debido, a que en el camino entre los rodillos y la mesa, no debe existir mas
25cm de distancia entre ellos, pues podría caerse la mas y desperdiciar la materia
prima.
*Los aparatos eléctricos, tales como: rodillos, amasadora, batidora hornos,
ventiladores, y otros, deben conectarse debidamente a tomacorrientes separados
o protegidos. Las visitas hechas a estas microempresas, dejaron ver que este
punto no es de cuidado para todos ellos .Lo ideal es que consulten un electricista
certificado, y este haga las instalaciones necesarias, de lo contrario podría sufrirse
sobrecargas, lo que provocaría un cortocircuito y este a su vez un incendio.
Adicional a lo anterior, se presenta un esquema ideal de planta, el cual podría ser
adaptado en su totalidad, o en todo caso lo mas cercano posible, teniendo en
cuenta las indicaciones anteriores, así como el espacio de la infraestructura
disponible:
MoDELo op cesrtóN ADMINISTRATIVA
ESQUEMA DE DrsrRrBUgóN IDEAL DE LAS Ánens DE TRABAJo.
HORNO hAMASADORA/RODILLOSr- ,. rnsrRucnoN MANuAT
. . - E4 aey bl x,Th.^z.ra tdh
.€
HOSAFf
ESTANTERIAS P/ PAN
MESA DE TRAB
MATERIA PRIMA
'1.3 Mantenimiento de maquinaria
También al respecto de la producción, se cree conveniente el mantenimiento de la
maquinaria.
A este respecto, la propuesta es elaborar una calendarización de los
mantenimientos preventivos de la maquinaria, y en lo posible capacitación en el
mantenimiento de, los mismos. Ante esto se elaboró un formato de fácil
comprensión en que los encargados o propietar¡os podrán llevar anotado dicho
mantenimiento por periodos
l|'"1¡I
d.:I' t,11i irl
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MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA 61
A continuación se muestra el gráfico de Mantenimiento preventivo
REPORTE ANUAL DE MANTEN¡¡¡¡E
MAQUINAS
HORNO AMASADORA BATIDORA
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE ENOVIEMBRE ruDICIEMBRE
1.4 Ampliación y/o reducción de la producciónLos propietarios de las panaderías consideraron que eran muy capaces de ampliaro reducir la producción según las necesidades de la producción, esto por que lamayoría contratan a miembros de su misma familia, por lo que disminuir no esproblema y aumentar no es muy complicado, pues aseguran que no es difícil
encontrar personas que quieran trabajar temporalmente o permanentemente con
ellos.
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MODELo DE GtsSTIÓN ADMINISTRATIVA. -62-
Sin embargo y, se profundizo en ese tema y resulto según las investigaciones que
s bien es cierto que estos microempresarios pueden contratar personal según la
temporada, también esto les incrementa los costos, es decir, que deberían antes
evaluar si es rentable la demanda que se tenga como para contratar personal
adicional, lo cual si es positivo implicaría que deben hacer cálculos mas exactos
antes de proceder. Por ahora no lo hacen y es aquí donde se presente la
propuesta, que consiste en calcular exactamente los costos por un lado y los
beneficios por otro. La propuesla es la siguiente:
Tomando en cuenta la demanda adicional que se tendría, lo cual seria la pauta
para la contratación de personal adicional, justamente esa producción adicional
se debe medir tanto Io que implicaría en costos de materiales, mano de obra
(tomando en cuenta que seria contratado el personat por obra), y lo que implicaría
en ventas totales., solo entonces es justificable entonces la contratación de los
mismos. Ejemplo:
Ventas totales actuales:
-Salarios del personal:
-Materia prima utilizada:
Utilidad total o neta del día: $ 48.46
Ventas totales c/demanda adicional:
$120.00
-Salarios del personal:
-Materia prima utilizada:
Utilidad total o neta del día: $ 67.00
Como podemos observar la cantidad entre las ventas anteriores y con la
demanda adicional es de $ 40.00 y la Utilidad neta con la demanda adicional es
de $ 67.00, pero la diferencia de la cantidad entre ellas es de $19.00, es decir, la
utilidad aumento solamente un porcentaje de 38% .
También observamos que los salarios se incrementaron en un 60 "/", obviamente
no es proporcional el aumento de salarios a la utilidad obtenida.
$ 80.00
$ 1 1.54
$ 20.00
$ 23.00
$ 30.00
lil-a.fd
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'i;i, *.fi"
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MoDELo ns cesrlóN ADMTNISTRATIvA.
Por lo que no es conveniéñ
cubrir la demanda adicional es pagar tiempo extra necesario, pues la contrataciónadicionar imprica que er personar pondría no trabaja r ar 1oo% y estarsubutilizado.
sin embargo, por otro lado parecería atractivo contratar personal si a criterio delpropietario, ra demanda ilegara a ser mayor, pues argún criente en especiarinsinuara que aumentaría su demanda después de algún tiempo, entonces lacontratación quedaría justificada, es decir, seria un movimiento estratégico parafuturo' se explicaría que aunque el porcentaje de utiridad no fuere mayor al desalarios, por un tiempo podría absorber esa diferencia, y que cando ¡egase rademanda mayor, entonces ra utíridad aumentarra grandemente.
1.5 Presentación, manipulación e higiene del productoOtro punto al cual se presenta esta propuesta es
producto.la presentación e higíene del
se ha pensado en la implementación de el sistema de organi zación, orden y
limpieza, pues actualmente se ha visto la necesidad de organizar el área de
trabajo así como la forma en que actualmente los propietarios manejan la parte
financiera del negocio, este sistema se espera rraerápara el negocio una mejora
sustancial en tiempos de producción, limpieza e imagen superior ar actuar.
La propuesta es simple, puesto que la manera de trabajo por muchos de estosmicroempresarios ha sido heredada por sus instructores, quienes a su vezaprendieron de otros, ha sido una indiferencia por ra higiene, tanto en raelaboración como la distribución del mismo.
Ante esto se dará a conocer el manual instructivo Japonés de las cinco s (5 s),el cual se utiliza en las empresas que comienzan la certificación de las normasISO 9000, y el cual se detalla a continuación:
t
I
i
I
I
MoDELo DE cr,srlóN ADMINIsTRATIVA. -64-
t,D
Que son las 5S?
Las 55 es una practica de calidad ideada en Japón a principios de la década de
los 70's. Su nombre responde a las iniciales de cinco palabras Japonesas:
Seiri:
Seiton:
Seiso:
Clasificación y descarte
Organización.
Limpieza.
Seiketsu: Higiene y visualización
Shitsuke: Disciplina y compromiso.
Recientemente se ha publicado que la implementación de algo tan fácil como las
5S conduce pronto a mejorar los niveles de calidad, eliminar tiempos muertos y
reducir costos. ¿Por que? Sencillamente por que se irán eliminando los tiempos
en espera de algún equipo o documento, la presencia molesta de rnateriales a
piezas inservibles, se mejoraran los tiempos de entrega internos y las condiciones
del entorno laboral, además de a higiene y seguridad en el tiempo de trabajo.
Las 5S no se implantan por si solas, por inspiración divina, sino que requieren de
nuestra dedicación y, como siempre de nuestro compromiso .Estas Técnicas
también requieren de un compromiso persona y duradero para que no sean
únicamente" FIor de un día", sino que perduren en el tiempo y sean al final parte
de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros clientes, proveedores,
compet¡dores y los nuevos competidores que irán llegando .A continuación una
descripción genérica de cada una de las partes de este programa .
MoDELo or cpsrlóN ADMINISTRATIVA.
El Manual completo del programa 5S se entregó a los propietarios de las
panaderías, previa ilustración de su manejo, para que lo apliquen a la brevedad
.lmplementación de las 5S
Seiri: Clasificación y descarte
"Ten solo lo necesario en la cant¡dad correcta"
La clasificación y descafte significan separar las cosas que son necesarias para
nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas
necesarias en el lugar conveniente y en el número adecuado.
Seiton: Organización.
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio."
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilízadas cuando se necesiten.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de
recoger y regresar a su sitio.
Seiso; Limpieza.
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluidos pisos, paredes y sobre todo cuando
un operador limpia una maquina y su área de trabajo puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento y problema de operación .La limpieza debe hacerla
todo el mundo en la empresa, sin apartar estatus dentro de la misma.
Seiketsu: Higiene y visualización
"Todos queremos calidad de vida en eltrabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.
MoDELo oe cEsrtóN ADMINIsTRATIVA.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden .Quien exige y hace
calidad cuida mucho su apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá mayor
seguridad. Quien no cuida bien de si mismo no puede hacer o vender productos o
servicios de calidad.
Shitsuke,' Disciplinaycompromiso.
"Orden rutina y perfeccionamientos constantes"
Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en la quinta S
mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el
taller, panaderia o cualquier lugar de trabajo. La implementación se llevara a cabo
por parte de los propietarios a quienes se les pedirá también opiniones y puntos
de vista, pues este programa implica la participación de todo el personal
involucrado en el negocio.
MoDELo DE cEsrIóN ADMD{rSrRATIvA.
2.0 COMPRAS
Compras.
Esta área comprende la adquisición de todos las materias primas e insumosnecesarios para ser utilizados en el proceso de producción, es decir seanprocesados y transformados dando como resultado un producto terminado.Esta comprende elementos como la elección de proveedor, cantidad a requerirpara producir determinada orden, contar con los materiales en el momento justoen cuanto a tiempo y cantidad entre otros.
Las propuestas ante estas áreas son las siguientes:
2.1 Compraspersonalizadas,
Se propone que los propietarios mismos compren personalmente la materia prima
'La razón es la expuesta anteriormente, donde el proveedor carga el precio deentrega a la materia prima, encareciendo la misma.
2.0 compras por vorúmenes mayores. (Economías de escara)
Se comprobó al menos el 60% de los negocios encuestado, por cierto los maspequeños, compran la materia prima a un corto periodo, lo que implica mas costospor volumen' Para este proceso el encargado o asignado a esta tarea, debecontabilizar la materia prima utilizada para obtener un promedio mensual ysolicitarla en el mismo término de tiempo.
A continuación un ejemplo el formato:
MoDELo DE cesnóx AD,vrNIsrRATIv-A
CONTROL DE INGBESOS Y EGRESOS
FECHA:
CONTROL DE COMPRA DE MATERIA PRIMA
PRODUCTO UNIDADES CANTIDAD PRECIO $
HAR¡NA
FUERTE
ARROBA 2 50.00
MANTECA L¡BRAS 2A 25.00
HUEVOS CAJAS 2 50.00
AZUCAR LIBRAS 25 10.00
HARINA
SUAVE
ARROBA 2 40.00
POLVO
P/HORNEAR
LIBRAS 10 5.00
SAL L¡BRAS 5 2.40
cocoRAYADO
LIBRAS 5 10.00
JALEA DE
PIÑA
LIBRAS 20 35.00
DULCE DE
PANELA
LIBRAS 10 5.00
TOTAL $ 232.00
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MoDELo op cnstlóN ADMrNtsrRATrvA.
El formato anterior, muestra como una manerafácil se puede llevar el control de
gastos .Este a su vez dará la pauta de ia tendencia en los precios, pues el
control es por cada compra y venta realizada.
El formato es fácil de comprender por los usuarios, pues ha sido diseñado para
que los usuarios no se confundan en su contabilización y sobre todo se diseñó
tomando en cuenta la limitante académica de las personas a la que va dirigida.
Las visitas realizadas a las diferentes panaderías dieron como común
denominador, la desorganización de ingresos y egresos, lo que implicaba el total
desconocimiento, por parte de Ios propietarios a conocer realmente la
contribución de cada producto, así como las transacciones de venta y compra de
materiales.
El formato presentado, se comenzó a trabajar en la panadería tipo inicialmente y
en esta tanto como las otras coincidieron en que les fue de gran ayuda, tomando
en cuenta que anteriormente no mantenían nada documentado que les sirviera de
consulta, guía y control en su diaria labor.
La opinión de una panadería fue que efectivamente se utilizó para corroborar el
precio de los materiales, y la devolución de una materia prima no conforme de
calidad.
Otro comentario, que se obtuvo, fue el que se auxilió para comparar precios de
otros proveedores.
MoDELo ot, cnstlóN ADMrNrsrRATrvA.
3.0 TECNOL A Y GOMUNICACIONES
Tecnología: Coniunto de teorías y d-e técnicas que permiten el aprovechamiento
práctico-del conocimiento científico. s
Comunicación: Transmisión de señates mediante un código común al emisor y al
receltor. 6
La comunicación es báSiCa en todo negocio, sin embargo, para este sector más
que comunicación, eS conocer el mercado y la competencia lo que cuenta en gran
manera .A este respecto la propuesta a este rubro es estar suficientemente
informado de cómo la competencia trabaja, esto hasta podría traducirse en
mejoras de procesos productivos y otros más' También con esta práctica se
aseguraría que la forma de trabajo sea eficiente' En efecto que al tener una
buena comunicación sobre mi competencia puedo saber si esta tiene un mejor
aprovechamiento de su tecnología o maquinaria'
La propuesta a este respecto es capacitar personal para que se actualice en
mejores técnicas de producción y eficiencia de recursos como maquinaria y
tiempos en la elaboración del producto .Definitivamente no habrá una formula
mágica que nos diga si estoy bien o mal en comparación con la competencia'
pero si en lo posible se está actualizando es probable que se tenga mejores
herramientas que la comPetencia'
La siguiente propuesta a este respecto es la utilización de lectura especializada en
panadería de esta rama. También se propone motivar a utilizar la lnternet, ya que
estarían un paso adelante de muchos de sus competidores'
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MoDELo on cgsrtÓN ADMINISTRATIVA'
4.0 GESTION
En el área de Gestión, se da a conocer que actividades se deben realizar para
optimizar el uso de los recursos con los que la empresa cuenta, es decir los
humanos, técnicos, materiales y financieros.
Cada microempresa cuenta con ciertos rasgos característicos en cuanto a su
sistema de gestión que utilizan para la realizadón de las actividades diarias y su
manera de hacer frente al entorno que les rodea.
La globalización es un fenómeno en el cual abarca a todo tipo de empresas por lo
que las microempresas no son la excepción, parte de este proceso indica a las
organizaciones a llevar una administración eficiente y eficaz de sus recursos.
Por tanto este enfoque se hará mas que todo en darle conocer al personal
responsable de la toma de decisiones, que para un crecimiento de su empresa es
necesario adaptarse a nuevas exigencias y cambios, que exista la necesidad de
aprender, lograr que los empleados se comprometan con el trabajo que realizan,
que tengan vocación de servicio e iniciativa propia.
Para ello referirles a ellos que existen instituciones cuyo objetivo es facilitarles y
proporcionarles conocimientos tanto técnicos como administrativos, para que
ellos apliquen la teoría recibida en su empresa, y la vuelvan practica.
Se han identificado a instituciones u organizaciones tales como INSAFORP,
CONAMYPE y MOLSA que proveen este tipo de servicio y motivarles a que se
acerquen a ellos para que estén actualizados en su área de trabajo tanto técnica
como administrativa y otros rubros que sean los necesarios.
Parte de la gestión esta en saber delegar las funciones, responsabilidades u
obligaciones por parte de las personas responsables hacia el personal que tiene a
su cargo es decir realizar reuniones con ellos para crear un ambiente laboral que
sea el adecuado para la realización de las actividades.
MoDELo DE GESTIÓN ADMINIS,IRATIVA
Lo anterior promovería la
conocer que todos son importantes, que sugieran ideas para mejorar donde serequiera, solventar sus inquietudes, es decir que los propietaríos de estasmicroempresas adopten actitudes abiertas que les permitan conjuntar todos susrecursos hacia un solo propósito.
4.1 Salario
Un elemento de suma importación es el salario que se da como remuneración atodo el personal que forma parte de las microempresas por tanto se sugiere yconsidera necesario que aunque estas microempresas tienen como personal a sumismo grupo familiar, y en otras no, tener en cuenta que la remuneración de losmismos, debe ser acorde a ros ingresos y egresos de ras mismas y nunca mayora estos' pues crearía una desestabilización económica, lo cual por lo frágil deestas traería consecuencias sumamente negativas y hasta el posible cierre de lasmismas.
La propuesta a considerar para el caso es el BechmarkingT el cual consiste enun proceso continuo de medir los productos, servicios y practicas de una empresaen particular contra sus competidores o empresas conocidas como lideres, suaplicación servirá para saber cual es el promedio que devengan los empleados enpromedio de este sector. Aplica pues para empleados en la elaboración delproducto como para los agentes vendedores, pues si se trabaja con porcentaje decomisión, debe ser medido con lo que se acostumbra dar en el sector; evaluando yconociendo la capacidad del vendedor, pues si retienen a estos ofreciéndoles unmayor porcentajes por ventas, no visualizando el beneficio largo plazo ya que sedebe realizar una relación entre el volumen vendido y el porcentaje ofrecido alvendedor' También para los trabajadores que son ajenos al grupo familiar debeasignárseles un salario real y no uno antojadizo, de lo contrario sería negativopara el negocio.
7/ Termino técnico que se utiliza para designar la actividad de tomar como base a part¡r de otros modelos para elpropio.
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MoDELo oe cestlóN ADMTNTsTRATIVA. - /3-
Aplica pues para empleados en la e
agentes vendedores, pues el porcentaje de comisión debe ser el que seacostumbra dar en el sector. También para los trabajadores que son de la mismafamilia debe asignárseles un salario real y no uno antojad¡zo, de lo contrario seríanegativo para el negocio' El daño que ocasiona a largo plazo es irremediable dehacer esa práctíca.
MoDELo og cestlóN ADMTNISTRATIVA.
5.0 SERVICIOS GENERALES.
En esta área se incluye al recurso humano como el elemento principal en toda
organización responsable de la imagen de la empresa, de la creación de valor que
puede brindar, así como de su interacción con el cliente en cuanto a la calidad de
servicio que se ofrece y su diferenciación con oiras organizaciones.
Esta es de gran importancia en toda empresa en cuanto a su relación con el
entorno pues abarca la atención que se brinda a los clientes, la cual repercute
grandemente en la imagen que los clientes captan de una empresa como tal'
Cabe mencionar que actualmente esta área tiene gran influencia en el desarrollo y
crecimiento de las empresas o de igual manera eS un factor importante para
limitar su desarrollo. Por lo tanto los aspectos los campos a considerar serán:
5,1 Atención Personalizada.
La atención personalizada implicara satisfacer al cliente con sus expectativas y de
ser posibles superarlas ofreciendo un servicio de calidad en cuanto dominio del
producto que se esta vendiendo, es decir que cualidades tiene su producto en
relación a la de los demás. Demostrar seguridad pa"a üear confianza en los
clientes, ser modestos en cuanto a no prometer o mentir para la lograr la venta'
Una buena comunicación con ellos permitirá saber que desea, cuando lo desea y
como lo desea, procurando lograr empatla con nuestros clientes'
5,2 Presentación de Personal
La imagen externa e interna que una persona ofrece dice mucho de ella y por lo
tanto también de su empresa, por consiguiente el personal de las empresas del
sector, deberán mostrar todo el tiempo actitudes que denoten seguridad en si
mismas,buenoshábitosdecortesía,higieneysalud'
MoDELo og cesrlÓN ADMINIS'TRATIVA'
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Dicha presentación implica el uso adecuado de vocabulario tanto verbal, como de
signos o gestos que se utilizan para tratar con los clientes ya que ellos captan y
determinan nuestra actitud y apariencia. Por consiguiente la actitud a demostrar
debe comprender buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo para
realizar una buena relación con nuestros clientes.
El personal debe contar con valores tales como honradez, credibilidad y
confianza para lograr proyectar la imagen que se quiere que los clientes capten.
En cuanto a los hábitos de higiene y salud la implementación de las 5 S les será
una herramienta vital para mantener todo en su lugar y que sea notable cuando el
cliente este en las instalaciones.,
5.3 Buzón de sugerencias
Esta herramienta nos servirá para captar información del mercado pues nadie
más que los clientes brindan información sobre el entorno que rodea a los
negocios de un giro en particular.
Dicha información será básica, para que la toma de decisiones, sean las
adecuadas y así logar una ventaja competitiva. El saber escuchar es una
habilidad que aunque todos nacemos con ella, debe de ser desarrollada.
Preguntar es la manera más sencilla para recolectar la información de quien
tenemos enfrente en este caso nuestros clientes, además demostramos interés
por la persona.
Las objeciones de los clientes deben ser tomadas como observaciones
independientemente si son de pretexto o sinceras, por lo que estas:
Deben aceptarse no ser rechazadas,
No interrumpir al cliente cuando nos la comunique, escucharlas,
No evadirlas, afrontarlas,
No discutir, ni persuadirlo, más bien ayudar a este a que pueda expresarse
claramente.
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MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA -76-
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El siguiente es
microempresarios
opiniones de sus
malos entendídos,
un esquema propuesto crepartan ras hojas impresas, y de esa manera recojan ras
clientes, ras cuares a futuro pueden evitar perdida de crientes,mejora de ra carídad der producto, y atención ar criente, a saber:
Estimado ctiente, queremos servirte mejor.Por favor, corabore con nlsotros, y
"noie sus inquietudes, asícomo sus propuestas, quejas i .""r"*o=, ras cuares nosayudaran a tratarro comó se merece, pues usted es Io másimportante en este tugar.
PANADERíA EL TRIGAL
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MoDELo op cpsrtóN ADMINISTRATIVA.
6.0 COMERCIAL¡ZACION.
La comercialización esta más allá de lograr la venta como tal de los productos que
se ofrecen, implica identificar y conocer las necesidades de los clientes, prever
que tipo de producto necesitan, que medios deben utilizar para que sus productos
lleguen hasta el consumidor final, constatar si los canales de distribución son los
adecuados, calcular que precios estarían dispuesto a pagar por los productos que
ofertan, decidir que estrategias utilizaran para que conozcan sus productos, con
cuantas empresas compite, que cantidad producen estas, la clase de productos y
precios que manejan, si el equipo de ventas y general es el idóneo entre otros
aspectos, esto es muy importante ya que los resultados que nos brinda está
relacionada con el áreade producción
Para el caso se plantea a las microempresas ofertar distintas alternativas en
cuanto a producto para que sus clientes tengan alternativas de compra lo cual
puede ser una ventaja con relación a sus competidores.
Trabajar en base a una política precios que incluya descuento por volumen de
compras con un mínimo de cantidad preestablecida.
En este caso se puede manejar por ejemplo si es distribuidor de sus productos si
lleve $ 10.00 y normalmente se le dan 25 unidades, por este mismo valor como
mínimo se pueden entregar 30 unidades de producto.
S¡ es directamente consumidor final por $ 1.00 darle una o dos unidades
adicionales a lo que actualmente se da por este valor.
Para ello se deberá realizar una relación costo - beneficio el cual tendrá como
base la información que se este documentando en los instrumentos de recolección
de información detallados en el presente documento.
Capacitar al personal de ventas para que en todo momento estén preparados
para solventar cualquier circunstancia que suceda con los clientes.
MODELO DI, GBSTION ADMINISTRATIVA
Esto es importante ya que si se quiere logran un mismo objetivo todos debenconocer cual es. Es decír debe existir un encadenamiento en todas las áreas
desde que se adquieren las materias primas hasta que el producto llega al
consumidor. Esta implícito que conozcan que larazon de ser, son los cliente, por
lo consiguiente hacia ellos deben orientar sus esfuerzos, brindándoles un servicio
de calidad y que logre crear fidelidad de estos hacia una empresa en particular.
Que el personal identifique las necesidades de sus clientes pueden abrir nuevos
horizontes para poder llegar a nuevos mercados mas cuando ya se tiene ciertogrado de participación en nichos que están fuera del sector donde actualmente se
encuentran.
MoDELo oe cesnóN ADMINISTRATIvA.
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I
BIBLIOGRAFíA
CONAMVPE
CONAMYPE
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Encarta@ 2004. @ 1999-2003
Microsoft Corporation.
Administración; Administración I
y ll 1" Edición. Talleres Gráficos
UCA El Salvador. junio
2000
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MoDELo op csstlóN ADMTNTsTRATIVA. -80-
GLOSARIO DE TERMINOS UTILIZADOS EN ESTE DOCUMENTO
BARRERAS DE ENTRADA: Son las
ar a un mercado. Pueden incluir
ernamentales, etc
RERAS DE SALIDA: SE refiere a los obstáculos que se ponen a las
un sector o industrias que quieren abandonar
DE DISTRIBUCIÓN: camino o la ruta que siguen los productos o servicios
consumidorndo se mueven del fabricante hacia el
ACIA: capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"
ENCIA: capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
las cosas bien".objetivos de la organización. "hacer
dificultades que enfrenta
tecnología, restricciones
una empresa al
legales, políticas
de elementos que rodean a una organizacion. lnstituciones o
la organización que tienen potencial para afectar su
RATEGIA: esquema que contiene la determinación de los objetivos o
y los cursos de acción a seguir. Es laitos de largo plazo de la empresa
de organizar los recursos.
ORNO: conjunto
miento.
proceso emprendido por una
laborales de otros individuos.
alcanzar y evaluar sus ProPósitos,
ibles.
o más personas para coordinar las
Es la capacidad de la institución para
con el adecuado uso de los recursos
s externas a
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pe cesuón ADMINISTRATIvA. - 81
HABILIDAD TÉCNICA: conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesanos
instrucción,ra la realización de las tareas especificas de acuerdo con la
riencia y educación que han recibido.
VACION: renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
ón y ampliación de los procesos productivos, Cambios en la organización
en la gestión. Es cualquier cambio que se realiza en un producto o servicio y que
percibido como nuevo por los consumidores.
DELO: conjunto de variables relacionadas entre si e ínter actuantes, que
ucen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.
: enunciado corto que establece el objetivo general y la razón de existir
una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que
tende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de
ialización.
ESIDAD: objeto, servicio o recurso que es necesario para la supervivencia,
o confort de una persona
ACIÓN: son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
io de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos y que a Su
están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
ializadas.
UCTIVIDAD: relación entre el producto obtenido y los insumos empleados,
en términos reales; en un sentido, la productividad mide la frecuencia del
on cestróN ADMINTsTRATIVA. - 82 -
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PlB): es el valor total de los bienes y servicíosproducidos en el terrítorio de un país en un periodo determinado,
sEcroR EcoNÓMlCo: coniunto de áreas homogéneas y entes pertenecientes a
una actividad económica.
sEcroR INFORMAL DE LA ECONOMíA: son los negocios o unidadeseconómicas en pequeña escala, con bajo nivel de organización y tecnologíaobsoleta o artesanal. Estas unidades económicas, en general se caracterizan porlos bajos niveles de calificación de los trabajadores, la ausencia de relacioneslaborales formales y Ia falta de registros administrativos.
TECNOLOGíA: es la forma en que la organización convierte insumos en bienes oservicios.
trabajo humano en distintas circunstancias; en otro,
se emplean en la producción los recursos de capital y
VENTAJA COMPETITIVA: características básicas o
que le otorgan distinción en tales aspectos frente
indirecta.
calcula la eficiencia con que
de mano de obra
agregadas de una empresa
a su competencia directa e
VISION: imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro
VISIÓN
Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto se aspirabajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por medio de sus
objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes
queremos.
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MoDELo¡scpsrróNADMrNrsrRATrvA. - 83
ANEXOS
DE GESTIÓN ADMINIS'IRATIVA.
ANEXO 1
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MoDELo og cgsttÓx ADMINISTRATIVA. -85-
ANEXO 2
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