Projet de développement pour un poste de responsabilité
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مملكة ال المغربية وزارةتعليم اللعالي ا والبحثعلمي التكوين وطر ا مديريةلعاليتعليم ا ال التنمية البيداغوجية وRoyaume du Maroc Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Formation des Cadres Direction de l’Enseignement Supérieur et du développement Pédagogique PROJET DE DEVELOPPEMENT SERVICE DES FORMATIONS DES CYCLES MASTER ET DOCTORAT 01 MAI 2014 Préparer par : SOUSSI NOUFAIL Outmane
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Projet de développement pour un poste de responsabilité au sein du Ministère de l'enseignement supérieur marocaine
Transcript of Projet de développement pour un poste de responsabilité
المغربية المملكة
العلمي والبحث العالي التعليم وزارة
األطر وتكوين
و التنمية البيداغوجيةالتعليم العالي مديرية
Royaume du Maroc
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique et de
la Formation des Cadres
Direction de l’Enseignement Supérieur et du
développement Pédagogique
PROJET DE
DEVELOPPEMENT SERVICE DES FORMATIONS DES CYCLES MASTER ET DOCTORAT
01 MAI 2014
Préparer par : SOUSSI NOUFAIL Outmane
1
Table des matières
Introduction ............................................................................................................................... 2
Vision, Valeurs et Mission ........................................................................................................ 3
I. Vision et Valeurs ............................................................................................................ 3
II. Missions du service des formations des cycles de Master et Doctorat ................ 3
III. Motivations personnelles .......................................................................................... 4
Cadre référentiel ...................................................................................................................... 6
Analyse technique ................................................................................................................... 8
I. Les activités du service ................................................................................................ 8
a. Accréditation-Evaluation des projets de filières ................................................... 9
b. Suivi des actions pédagogiques ........................................................................... 13
II. Analyse quantitative des activités du service ........................................................ 18
III. Gestion et pilotage des demandes d’accréditation session 2014 .................. 20
Analyse diagnostique ........................................................................................................... 22
I. Les forces des activités du service ........................................................................... 22
a. L’interdisciplinarité : ................................................................................................ 22
b. Elaboration un nouveau cadre juridique de formation ..................................... 22
c. Véritable Métier (évaluation-accréditation) d’ingénierie pédagogique : ..... 22
d. Elaboration d’une application pour une gestion locale ................................... 23
II. Les faiblesses du service ............................................................................................ 23
a. Archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion .......................... 23
b. Non adéquation entre les demandes d’accréditation et le nombre de
ressources humaines ..................................................................................................... 23
Analyse perspective .............................................................................................................. 24
I. Les menaces ................................................................................................................ 24
II. Les opportunités .......................................................................................................... 24
Options Stratégiques et Mise en œuvre du plan ............................................................... 25
I. Les options stratégiques ............................................................................................. 25
II. Les actions à entreprendre ........................................................................................ 25
III. Les condition du succès du plan .......................................................................... 28
2
Introduction
Partout dans le monde, l’enseignement supérieur est soumis à des pressions en faveur
du changement. Il se développe rapidement et sa contribution à la prospérité
économique est jugée indispensable. Les universités et les autres établissements sont
censés créer des connaissances, améliorer l’équité, répondre aux besoins des
étudiants – et faire preuve de plus d’efficience dans l’accomplissement de ces
tâches. Il leur faut de plus en plus faire face à la concurrence – tant du secteur privé
que de l’étranger – dans le recrutement des étudiants et des enseignants et dans la
mobilisation des fonds de recherche. Dans cet environnement plus complexe, il n’est
plus désormais opportun que les pouvoirs publics gèrent directement ce secteur.
Au Maroc, le secteur de l’enseignement supérieur est au cœur d’une démarche
dynamique en faveur des changements que connaissent les universités. Par ailleurs,
les orientations Royales, énoncées dans son dernier discours du mardi 20 Août 2013 à
l’occasion de l’anniversaire de la révolution du Roi et du Peuple, invitant le
Gouvernement à identifier «La situation actuelle du secteur de l’éducation et de la
formation nécessite de marquer une pause pour un examen de conscience objectif
permettant d’évaluer les réalisations accomplies et d’identifier les faiblesses et les
dysfonctionnements existants».
Le Ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la
formation des cadres a déjà entrepris dans une démarche ambitieuse en ce qui
concerne la qualité de l’enseignement supérieur. Et grâce à une politique cohérente
et volontariste de développement des ressources humaines qui vise la promotion de
son potentiel humain par la mise en place du nouvel organigramme ministériel.
Pour traduire les orientations du ministère dans la pratique, il est apparu indispensable
à nos yeux d’établir un plan de développement pertinent qui doit guider les objectifs,
démarches, procédures et modes d’action du service, pour lui permettre de se hisser
au niveau des meilleures structures au sein du ministère.
3
Vision, Valeurs et Mission
I. Vision et Valeurs
La vision du service des formations des cycles Master et Doctorat est celle d’être une
structure préformante en faveur du développement de la division de l'enseignement
supérieur universitaire public et de la direction de l’enseignement supérieur et du
développement pédagogique tout en restant enracinée dans les systèmes de valeurs
qui fondent le ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et
de la formation des cadres. Elle proclame son ouverture au développement des
ressources humaines et des compétences.
Cette vision fait du développement des ressources humaines et des compétences le
soubassement essentiel du développement du ministère et du Maroc.
Nos valeurs essentielles qui s’articulent autour d’un certain nombre de principes qui
couvrent entre autres :
L’excellence
La qualité
L’équité
La transparence
La solidarité
L’ouverture
II. Missions du service des formations des cycles de Master et Doctorat
Pour mettre en exergue ces valeurs sous forme d’objectifs, de programmes et de
finalités, le ministère de l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la
formation des cadres se fixe des missions fondamentales pour le service des formations
en cycles de master et de doctorat qui sont les suivantes :
Mission 1 : Evaluation et accréditation les formations en cycles de Master et de
Doctorat
Mission 2 : Le suivi des activités et des réformes pédagogiques qui leur sont
associées.
D’une manière fonctionnelle, toujours est-il important de mentionner que les tâches
relatives à la gestion du secrétariat de la CNACES au sein de la direction de
l’enseignement supérieur et du développement pédagogique, se répartissent par
domaine d’étude (SJES&G, S&T et LSH&A). À cet effet, le service assure la gestion des
filières de formations universitaires à accès ouvert pour le domaine des SJES&G
indépendamment des diplômes offerts par les établissements à accès ouvert.
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Ainsi, le service est chargé de :
Faire suivre les demandes d’accréditation des formations universitaires à accès
ouvert dans le domaine des sciences juridiques économiques et de gestion, et
ce pour les cycles de Licence, Master et doctorat.
Valoriser le savoir en termes d’évaluation- accréditation des offres de
formations universitaires (Licence, Master et Doctorat) en collaboration avec
des experts confirmés, en vue de favoriser la circulation des connaissances et
des informations, de soutenir et de coordonner les initiatives propres à
contribuer et à accroitre la productivité effective du travail.
Mener des actions de réflexion pour le suivi de la réforme de l’enseignement
supérieur universitaire.
Elaborer, critiquer et diffuser les nouvelles connaissances et recommandations,
se constituer comme lieu d’interaction et de coopération entre les universités
et les centres de décision pédagogiques et administratives.
Etudier et élaborer les voies d’une stratégie de développement endogène et
autocentré, en participant notamment à la concrétisation, à l’application et à
la mise en valeur du plan de développement du ministère (le développement
de la qualité de l’enseignement supérieur (accréditation des filières, évaluation
institutionnelle, ….).
III. Motivations personnelles
Dans ce contexte, caractérisé par une forte volonté de donner un nouveau souffle
aux actions menées par le service des formations en cycles de master et de doctorat
et suite à la décision du ministre numéro 02/2014 du 21 Mai 2014, je soumets ma
candidature pour le poste du Chef de service des formations en cycles de Master et
de doctorat.
Ma candidature est motivée par :
L’Encouragement de mes supérieurs hiérarchiques, surtout que j’assure le bon
suivi des tâches allouées au service depuis le départ de l’ancien chef de
service.
L’expérience que j’ai acquise, depuis 2005, au sein du Ministère de
l’enseignement supérieur de la recherche scientifique et de la formation des
cadres au sein de la direction de l’enseignement supérieur et du
développement pédagogique à la division de l’enseignement supérieur
universitaire public, attaché au service des formations des cycles Master et
Doctorat (son ancien intitulé est le service de la prospection du marché de
l’emploi).
5
Faire carrière au Ministère après neuf années de service dans le domaine de
l’évaluation et de la gestion des offres de formations pour le domaine des
sciences juridiques économiques et de gestion, en ce qui concerne les trois
diplômes : Licence master et doctorat.
La maîtrise des différentes tâches quotidiennes occupées par le service.
La participation à la dynamique déclenchée pour le développement de
l’enseignement supérieur universitaire, et ce, afin de renforcer et d’améliorer le
niveau de la formation à un niveau lui permettant d’être assez attractif et
compétitif.
Partant de ces convictions et de ces motivations, j’ai élaboré un projet de
développement pour le service des formations en cycles de Master et de Doctorat.
Les actions, proposées dans ce projet, s’articulent autour de quatre volets :
1. Un cadre référentiel ;
2. Une analyse technique des fonctions du service ;
3. Une analyse diagnostique ;
4. Une analyse perspective ;
5. Un plan d’action : les actions à entreprendre.
6
Cadre référentiel
Le système de l’enseignement supérieur au Maroc est basé sur une plateforme
regroupant plusieurs entités : l’éducation nationale, la formation professionnelle,
l’enseignement supérieur et la formation des cadres. Le ministère de l’enseignement
supérieur de la recherche scientifique et de la formation des cadres est l’un des deux
ministères marocains chargés de l’enseignement et le principal ministère chargé de
la recherche scientifique.
Le système d’enseignement supérieur au Maroc a fait l’objet en 2000, d’une réforme
globale qui a porté essentiellement sur les aspects pédagogiques et de gouvernance.
Cette réforme, introduite par la loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement
supérieur, et fondée sur des principes et orientations énoncée par la charte nationale
de l’éducation, consacre et consolide l’autonomie pédagogique, administrative et
financière de l’Université et place l’étudiant au cœur et au centre de la réflexion. Ce
texte a proclamé la période 2000-2009 « décennie de l’éducation » et fait de
l’éducation et de la formation une priorité nationale. Le Plan d’urgence pour
l’éducation avait alors été mis en place en 2009 afin de relancer le processus qui avait
pris du retard.
Cette réforme met en place principalement une architecture basée sur trois grades :
licence, master et doctorat (LMD) ; une organisation des enseignements en semestres
et unités d’enseignement. Ce système LMD a permis une refonte des programmes de
formation des trois cycles ainsi que des modes d’enseignement et de l’évaluation des
connaissances, et a favorisé le développement de la culture et la pratique de
l’évaluation et de l’accréditation, outils indispensables à l'amélioration de la qualité
dans l’enseignement supérieur.
L’application du système LMD a été menée de façon progressive depuis l’année
universitaire 2003-2004. A partir de 2006, Trois cohortes du cycle Licence ont été
diplômées, et la première cohorte du cycle Master a été diplômée en 2008. L'année
universitaire 2008-2009 a constitué le dernier pas de la mise en place du système LMD
et le début de la mise en œuvre de la réforme du cycle de Doctorat.
Plusieurs instances de régulation ont été prévues et mises en place pour renforcer
l’assurance qualité, veillent pour harmoniser l’organisation du secteur de
l’enseignement supérieur. Il s’agit de 5 principales commissions :
La Commission Nationale de Coordination de l’Enseignement Supérieur
(CNCES), mise en place en juin 2003.
Le Conseil de Coordination des Etablissements ne relevant pas de l’université.
La Commission de Coordination de l’Enseignement Supérieur Privé (COCESP),
mise en place en avril 2005.
7
L’Instance Nationale d’Evaluation (INE).
L’Observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à
l’environnement économique et professionnel.
Un dispositif d’évaluation-accréditation des filières et de l’offre de formation a été mis
en place. Ainsi qu’une évaluation annuelle sur l’état, les bilans et les perspectives
devant le conseil régional concerné par les présidents des universités.
En exécution des instructions du Chef du Gouvernement, contenues dans la Note-
Circulaire N°1/2012 du 16 Février 2012, le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la
Recherche Scientifique et de la Formation des Cadres a élaboré son plan d’actions
2013-2016, sur la base de la Déclaration gouvernementale et du plan d’urgence 2009-
2012. Celui-ci s’articule autour de 39 projets, répartis sur 6 axes de développement et
qui ambitionne de relever les défis liés à la formation, la recherche scientifique, la
gouvernance, la qualité de l’enseignement, la coopération, outre la satisfaction des
besoins sociaux induits par l’évolution du système éducatif.
Ces projets sont répartis en six axes visant la bonne gestion du secteur, la promotion
de la recherche scientifique, l’amélioration de l’offre de l’enseignement,
l’amélioration des prestations sociales aux étudiants, la révision des textes régissant le
secteur et le développement d’une stratégie de coopération internationale.
Ces défis concernent également les exigences du développement économique
dictées par la politique d’ouverture adoptée par le Maroc.
8
Analyse technique
La direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique est
organisée, à l’instar des autres directions, en cinq (5) divisions et quatorze (14) services.
La division de l’enseignement supérieur universitaire public se réparti en quatre (4)
services. La répartition fonctionnelle des dossiers à la direction prend en considération
la nature du diplôme, ainsi la division de l’enseignement supérieur universitaire public
prend en charge deux types de diplômes : diplômes à accès ouvert et ceux à accès
régulé. Trois services sur quatre se répartissent les diplômes LMD, selon les champs
disciplinaires de l’offre de formations : domaine des Lettres sciences humaines et Art,
domaine des sciences juridiques économiques et de gestion et domaine des sciences
et techniques.
Tableau : Découpage administratif et fonctionnel de la division de l’enseignement supérieur
universitaire public.
I. Les activités du service
Depuis mon recrutement à la fonction publique en 2005, j’ai exercé comme cadre
supérieur au service des formations des cycles Master et Doctorat (son ancienne
appellation : service de la prospection sur le marché de l’emploi). Les activités
exercées ont porté principalement sur l’évaluation et l’accréditation des filières de
formations universitaires, et ce, concernant le domaine des sciences juridiques
économiques sociales et de gestion, pour les diplômes à (accès ouvert) :
La licence des études fondamentales et la licence professionnelle (Cycle
Licence).
Le Master et le Master Spécialisé (Cycle master), Et
Le Doctorat
Les activités allouées au service des formations des cycles Master et Doctorat ont
évolué avec les différentes mutations qui ont accompagné la réforme du système
LMD. Actuellement, ces activités s’inscrivent dans deux principaux domaines qui sont :
Division de l’enseignement supérieur universitaire public
Service des formations
des cycles Master et
Doctorat :
Domaine SJES&G
Service des Formations
Médicales :
Domaine S&T
Service des Formations
de l’ingénieur de la
gestion et de
technicien supérieur
Service des Formations
du cycle Licence :
Domaine LSH&Art
Accès Ouvert Accès Régulé
9
Assurer le secrétariat de la CNACES (domaine des SJES&G)
Suivre les actions pédagogiques ; (réforme (CNPN) LEF – Master, revisite des
modules transversaux principalement le module langue,…)
Dans ce sens, la mise en place d’outils d’évaluations (pour les projets de filières) dans
l’enseignement supérieur a conduit à la cohabitation de plusieurs modèles
dévaluations déjà existant : évaluation par des pairs et l’autoévaluation. Ces modèles
entrent parfois en convenance voir se complètent entre eux. De plus, ils prennent de
plus en plus une place très importante dans l’ensemble des activités du service en
particulier et de la direction de façon générale.
Cette analyse technique portera principalement sur ces deux activités allouées dont
le service des formations des cycles Master et Doctorat prend en charge.
a. Accréditation-Evaluation des projets de filières
Depuis la mise en place de la réforme de l’enseignement supérieur, chaque année le
service des formations des cycles Master et Doctorat est invité à assurer la gestion de
projets pour le domaine des SJES&G de l’offre de formation exprimée par les
établissements universitaires à accès ouvert. Selon les sessions tenues, les demandes
d’accréditations proposées sont soit de nouvelles demandes, soit des demandes de
reconduction (renouvellement). L’organisation en régime de sous-commissions
disciplinaires (Droit Privé, Droit Public, Gestion, Economie) a doté au service une
organisation idoine en lui permettant d’atteindre ses objectifs stratégiques, ses
missions et les activités associées en matière d’accréditation-évaluation des projets
de filières de formation.
La réception des projets de filières se fait par le secrétariat de la division, est réalisée
par le biais d’un cahier navette, les demandes sont ensuite classées par champs
disciplinaires. Enormément de données peuvent être tirées de chaque projet
(descriptif), mais elles sont rarement disponibles dans une même structure, au même
moment, avec le même niveau de détail ou d’agrégation pour tous les champs
disciplinaires.
Bâtir un système de pilotage (gestion des demandes d’accréditation) a représenté un
de mes premiers projets transverses au service. De fait, la réussite d’un tel projet était
possible grâce à une démarche itérative, en se limitant dans un premier temps, à un
périmètre métier restreint et en évitant de rechercher de grandes prouesses
techniques : il faut être rapidement capable d’apporter de la valeur au service en
termes d’information. Cette démarche itérative a été bien évidemment menée en
ayant une vision globale des besoins décisionnels de la division. Dans cette vision, nous
avons élaboré un produit « application » sous MS Excel qui est connu par tout le
monde, quoique rudimentaire, présente quand même deux avantages qui sont sa
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convivialité et sa manipulation facile, tout en s’adossant sur le « Visual Basic For
Applications » pour mener de différents modules et macros.
Architecture du processus d’accréditation de l’offre de Formation universitaire SJES&G
Le processus démarre par une réunion au début de chaque session des
coordonnateurs des commissions avec les responsables de la direction de
l’enseignement supérieur et du développement pédagogique. L’objectif étant la
perception de l’offre de formation ; des statistiques générales (par disciplines,
diplômes et par universités), ainsi que les intitulés par champs disciplinaires des
demandes d’accréditation reçues par le service (domaine des SJES&G) sont
communiquées. Les coordonnateurs des sous-commissions sont nommés, et enfin un
planning prévisionnel est proposé qui fixe les délais de réception des projets de filières,
les journées d’évaluation qui seront tenues et le lieu proposé pour chaque journée.
Le service assure ainsi le suivi et l’organisation des journées d’évaluation. A cet effet,
des lettres nominatives des noms des évaluateurs sollicités (groupés par établissement)
et désignés par les coordonnateurs des sous commissions dûment signés, sont
envoyées à chaque établissement universitaire.
Les journées d’évaluation des projets de filières sont tenues sur un site convenable (FSE
et/ou Ministère) en fonction du nombre des filières parvenues. Une réunion plénière,
puis des réunions au niveau de chaque commission présidée par son coordonnateur
sont tenues. Les documents qui sont préparés pour chaque évaluateur sont :
Les descriptifs désignés pour chaque expert
Les formulaires d’évaluation individuels établis en fonction des normes
pédagogiques nationales.
Economie
Gestion
Avis des experts
Evaluation des
projets
Défavorable
Sous Conditions
Favorable
Commission des SJES&G
So
us-
Co
mité
s
Droit Public
Droit privé
Off
re d
e f
orm
atio
ns
(un
ive
rsité
s)
Nouvelles
demandes
Demandes de
renouvellement
Pa
ne
l d’e
xp
ert
s
Commission Pédagogique
LMD
CNACES
11
Les cahiers des normes pédagogiques nationales (Licence, Master, Doctorat),
et le guide de l’évaluateur.
Les rapports individuels expriment trois avis distincts pour chaque projet : favorable
avec ou sans recommandations, soumis à des conditions et défavorable). Chaque
projet est évalué par deux évaluateurs n’appartenant pas à l’université d’attache
dont le projet est domicilié. Les deux avis sont alors confrontés en produisant un
rapport commun où est exprimé l’avis final. Techniquement si ces avis formulés pour
un projet donné, sont « contraires » un troisième avis tranchant est formulé par un
troisième expert.
Ces rapports sont signés par les évaluateurs, et sont visés-signés par le coordonnateur
de chaque sous-commission. Un rôle important, quant à l’homogénéité des conditions
et des motifs de l’avis défavorable, d’un côté est joué par le service au niveau des
sous-commissions, et d’un autre côté au niveau de la division en ce qui concerne tous
les champs disciplinaires. En effet, une réunion à la direction de l’enseignement
supérieur est tenue, en vue de la préparation de la réunion de la commission
pédagogique et par conséquent de la réunion de la CNACES : Sont révélées la
situation générale en termes de statistiques des résultats des évaluations, et les fiches
correspondantes des motifs de l’avis défavorable et de l’avis nécessitant la
satisfaction des conditions. L’intérêt étant de relever une synergie entre les avis à l’issu
de l’évaluation exprimée par diplômes, par disciplines et par université. Les avis
nécessitants la satisfaction des conditions sont alors envoyés aux universités en vue de
compléter les projets et répondre aux dites conditions dans les plus brefs délais, pour
les faires ensuite évaluer de manière itérative par les pairs, une deuxième ou une
troisième fois…. Jusqu’à la satisfaction des conditions.
La commission des sciences juridiques économiques et de gestion propose à la
CNACES les résultats des évaluations et la situation des projets de filières qui sont en
cours d’évaluation. A cet effet, le secrétariat de la CNACES prépare les documents,
les statistiques, soulève les questions pertinentes relatives à la spécificité de chaque
session, et les difficultés rencontrées en termes d’organisation des activités des
commissions.
La décision ministérielle de l’accréditation des filières est formulée à cette réunion
(filière accréditée, filière non accréditée). A cet effet, au niveau du service des
formations des cycles Master et Doctorat, sont envoyées et notifiées aux universités les
lettres d’accréditation, les fiches correspondantes pour chaque filière.
L’application MS Excel (en projet VBA) de la gestion du processus d’accréditation
permet une organisation efficace et efficiente en termes de temps et d’énergie ; en
effet, plusieurs champs sont indispensables pour le bon déroulement de l’opération.
Les principaux champs « clé » sont représentés par : université, établissement,
domaine, discipline, diplôme, intitulé du la filière, nom du coordonnateur du projet de
la filière, son grade, sa spécialité, et les visas correspondantes des instances
administratives avec laquelle la filière est attachée.
12
Ce processus est géré, en temps continu, de manière adéquate par l’application, tout
en tenant compte des différents avis et délais. Les sorties (statistiques générales, par
sous-commission, par diplôme, par université, par type d’établissement, par avis,…)
serrent à l’élaboration des notes et rapports de synthèse en fin de session. Le tableau
au-dessous donne un aperçu quant à l’interface de cette application.
13
b. Suivi des actions pédagogiques
Le discours prononcé le 20 août par le roi Mohammed VI à l'occasion du 60éme
anniversaire de la révolution du roi et du peuple, a établi un diagnostic sans
concession des maux qui affligent le système d'enseignement et de formation
marocain, et a délivré ainsi une véritable feuille de route pour la mise à niveau d'un
secteur vital pour le Maroc et sa jeunesse. Il a clairement imputé les multiples
problèmes qui handicapent la mise en œuvre d'un enseignement efficace à des
programmes et cursus inadéquats et inadaptés aux exigences du marché du travail.
Il a également mis l’accent sur les changements intempestifs de la langue
d’enseignement dans les matières scientifiques, qui passe de l’arabe dans le primaire
et le secondaire à des langues étrangères dans l’enseignement supérieur. En outre, il
a mis l’accent sur la non consolidation des acquis du Plan d'urgence pour
l’enseignement. Selon le discours, pour garantir l’égalité des chances – garantie par
la constitution – il n’y a nulle autre alternative que celle de la réhabilitation de
l’enseignement public. Cette dernière passe par une "révolution linguistique" en
permettant aux Marocains d’apprendre les langues avec lesquelles ils travailleront
demain dans une économie mondialisée.
Les activités du service, depuis la réforme du système LMD et en termes d’ingénierie
pédagogique, ont porté sur toutes les mesures qui ont accompagné cette réforme ; il
s’agit des CNPN pour les générations 2003, 2008, et 2013, de l’accompagnement de
la réforme (Plan d’urgence), de l’autoévaluation et l’enseignement des Langues.
i. Plan d’urgence
Dans ce contexte, j’ai eu l’opportunité de contribuer au pilotage du programme
comme coordonnateur adjoint du comité central du suivi-évaluation associé au plan
d’urgence pour le projet 13 relatif à l’amélioration de l’offre de l’enseignement
supérieur, avec ces deux volés : le projet PU13.5 correspondant à la redéfinition de la
vocation des filières à accès ouvert, et le projet PU13.7 relatif à la mise en place des
mesures pour lutter contre le redoublement et le décrochage universitaire. Les actions
entreprises dans ce volet tournent autour de :
Alimentation des canevas des indicateurs concernés par le projet et
ces axes à savoir PU 13.5 et 13.7
Analyse et l’expertise des données communiquées par les universités.
Etablissement des rapports d’étapes pour niveau de l’état
d’avancement
Etablissement des rapports annuels sur le bilan des réalisations.
14
ii. Réorganisation pédagogique encore en chantier, réforme des licences des
études fondamentales et les formations de Master (2014)
Dans le cadre du système LMD la licence fondamentale constitue la pierre angulaire
de toute formation facultaire. La possibilité et l’action de modifier leur cursus dénote
la volonté de l’intégration de la culture de la qualité dans la dite formation.
L’intégration du management de la qualité dans l’enseignement supérieur se traduit
par le passage de la logique de reddition à la logique d’amélioration.
En tenant compte de différents avis et propositions formulés d’une part par le réseau
des facultés des sciences juridiques économiques et sociales, et d’autre part par les
différents départements relevant des facultés de Droit réunis au siège du Ministère
pour débattre des filières fondamentales types le 26 et 27 Mars 2014, la mouture des
maquettes des filières des « Sciences Juridiques, Economiques et de Gestion »,
notamment le tronc commun (Semestre 1 au Semestre 4), a été retouchée.
Dans l’ensemble, la mouture élaborée dans le cadre du réseau des FSJESG est
considérée comme un travail très satisfaisant, mais que des réaménagements et un
redéploiement de la répartition par semestre des modules existants est souhaitable et
requise.
L’objectif poursuivi est de dispenser une formation aux étudiants des deux années de
la licence qui puissent leur permettre :
D’alléger le nombre de matières ou éléments de module en vertu du célèbre
principe de Montaigne selon lequel « mieux vaut une tête bien faite qu’une
tête bien pleine » ;
De rendre compatible l’allégement avec la qualité du diplôme délivré,
compte tenu de la concurrence du secteur privé et des Universités étrangères ;
De rendre cohérente et harmonieuse l’articulation verticale (par exemple
module M1 à travers les 4 semestres pour le cas du tronc commun Economie &
Gestion) et horizontale (différents modules d’un même semestre) ;
De veiller à la progressivité dans la transmission du savoir et, donc, de la
hiérarchisation verticale des modules ;
De dispenser des matières pouvant servir à l’employabilité des étudiants
lorsqu’ils rejoindront le marché du travail en cas notamment de décrochage
après les quatre semestres d’études.
Eu égard à ces considérations et motivations, l’architecture de la maquette du tronc
commun qui s’étale sur les quatre semestres réaménagée et avalisée est la suivante :
15
Tronc commun National des Filières fondamentales
«ECONOMIE ET GESTION»
Semestres M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
S1
Introductio
n à
l’Economie
(50h)
Microécono
mie (I) (50h)
Comptabilité
générale (I)
(50h)
Managem
ent I (50h)
Statistique
descriptive
(45h)
Analyse
mathémati
que
(45)
Langues et
Terminologi
e
Economiqu
e I (45)
S2 Macroécon
omie (50h)
Microécono
mie
(II) (50h)
Comptabilité
générale (II)
(50h)
Managem
ent II (50h)
Probabilités
(45h)
Algèbre
(30h)
Mathémati
ques
Financières
(20h)
Langues et
Terminologie
Economique II
(45)
S3
Economie
monétaire
et
financière
(I) (50)
Problèmes
économique
s
et sociaux*
(50)
Comptabilité
analytique
(50h)
Marketing
de Base
(45h)
Echantillonn
age et
estimation
(50h)
Introductio
n à l’étude
de Droit
(45h)
S4
Economie
monétaire et
financière (II)
(50)
Finances
Publiques
(50h)
Analyse
Financière
(45h)
Comptabili
té des
sociétés
(45)
Informatique
de Gestion
(45h)
Droit
commercial
et des
sociétés (45h)
Tronc commun National des Filières fondamentales
«Droit public et privé» Semestr
es M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
S1
Introducti
on aux
sciences
juridiques
(50h)
Introduction
au Droit
Musulman
(50h)
Introductio
n à la
science
politique
(50h)
Introductio
n aux
Relations
Internation
ales (50h)
Méthodes des
sciences
juridiques et
Sociales
(45h)
Introductio
n aux
sciences
économiqu
es et à la
gestion
(45h)
Langues et
Terminolog
ie juridique
I
(45)
S2
Théorie
générale
des
obligation
s (50h)
Droit
commercial
(50h)
Théorie
générale
du droit
constitution
nel (50h)
Droit pénal
général
(50h)
Organisation
judiciaire
(50h)
Institutions
internation
ales (45h)
Langues et
Terminolog
ie juridique
II
(45)
S3
Responsa
bilité civile
(50h)
Droit social
(50h)
Grands
systèmes
constitution
nels
(50h)
Droit
administrati
f et contrats
administrati
fs (50h)
Contrats
nommés
(50h)
Droit de la
famille
(45h)
S4
Droit des
Sociétés
(50h)
Droit
international
privé (50h)
Droits
humains
(50h)
Droit pénal
spécial
(50h)
Droit Fiscal
(45)
Instruments
de
paiement
et de crédit
(45h)
16
iii. Modules Transversaux
Actuellement, la question de l’enseignement de Langues est au cœur de la réflexion
de décideurs du système de l’enseignement supérieur. En effet, cette réflexion n’est
pas nouvelle car elle a commencé depuis la réforme du système LMD, et a été
mentionnée à multiples reprises par l’ensemble des universités soit au niveau des
rapports d’autoévaluation (session 2010), soit au niveau des rapports d’étape et
annuel relatifs au plan d’urgence.
D’une manière générale l’enseignement de modules transversaux a été introduit dans
les cursus de manière progressive :
En septembre 2003 : introduction de l’enseignement des modules Langues et
Communications avec le démarrage de la réforme par la mise en place du
système LMD.
En septembre 2006 : démarrage de l’enseignement du module Informatique.
En septembre 2010 : introduction dans les cursus de l’enseignement du module
Méthodes de Travail Universitaire et du module Entreprenariat dans le cadre du
Programme d’Urgence 2009-2012.
Or, la Conférence des Présidents des Universités (CPU), dans sa réunion du 27 février
2012 a décidé la création d’une commission appelée «Commission des Modules
Transversaux » CMT dans l’objectif de faire le point sur l’enseignement de ces modules,
d’identifier les dysfonctionnements et de proposer à la CPU des recommandations
pour améliorer ses performances.
Le travail de la commission a coïncidé avec la mise en œuvre d’une réforme du
système d’enseignement au niveau licence par l’adoption d’un nouveau Cahier des
Normes Pédagogique National (CNPN).
L’occasion était donc toute trouvée pour la Commission pour participer à la réflexion
autour de la place de l’enseignement des matières transversales dans le nouveau
CNPN et de proposer ses conclusions pour y être intégrées.
Une partie importante des discussions a été réservée à la langue d’enseignement,
tant cette question est à la base des taux élevés de déperdition et d’échec dans les
filières à accès ouvert. Cette réflexion a continué à occuper le champ universitaire
national bien après la tenue de la journée pédagogique nationale qui a eu lieu le 8
mars 2013 à Rabat et a vu la participation de nombreux acteurs qui ont donné leur
avis chacun dans le domaine qu’il représente. Un consensus s’est dégagé pour
renforcer la langue d’enseignement en première année de licence par l’introduction
de deux modules obligatoires en S1 et S2 et de façon générale, pour mobiliser tous les
moyens et notamment technologiques pour renforcer la maîtrise de la langue chez
les nouveaux inscrits. Les experts en langue, qui ont pris une part importante aux
travaux de la Commission, ont élaboré les contenus des modules en présentiel en
s’appuyant sur les manuels CAP université.
17
Pour les autres matières transversales, la Commission recommande d’utiliser la
formation à distance comme méthode pédagogique novatrice dans la dispense de
ces matières. Les nombreuses expériences réussies identifiées au niveau national par
l’enquête lancée par la Commission laissent penser que cette méthode est la
méthode idoine pour améliorer l’apprentissage de ces matières. Le résultat est
cependant tributaire des efforts de mobilisation, de mutualisation et de formation des
formateurs qui seront consentis. La Commission a proposé une feuille de route pour
préparer les universités à cette échéance. Elle a attiré l’attention sur l’effet entrainant
de cette initiative dans la perspective d’engager l’université marocaine dans la
dynamique du e-Learning qui permet la formation tout au long de la vie.
Les propositions de cette commission se basent essentiellement sur les expériences des
universités qui ont déjà déclenché ce processus comme l’université Ibn Toufail et
l’université Hassan II Mohammedia. En effet, la revisite globale des mécanismes
d’enseignement de Langues concerne l’amélioration et l’enrichissement du test de
positionnement en fonction de différents niveaux. Cela nécessite de mettre à
disposition l’équipement nécessaire en fonction du flux des inscriptions, Proposer un
pré -test de quelques minutes au moment de la préinscription en ligne afin de préparer
les étudiants, Positionner les étudiants dans des cours en présentiel et à distance. Cet
enseignement hybride propose un enseignement en présentiel (Cap Université) en
s’appuyant sur le français de spécialité : les thèmes, les supports, les tâches et les
activités proposés sont en relation avec le champ disciplinaire des apprenants.
L’élaboration des différents manuels respecte une démarche bien précise :
Dégager les compétences communicatives à privilégier
Définir les thèmes ayant un rapport avec la discipline
Chercher les supports ayant un rapport avec la thématique
Identifier la situation de communication
Définir la tâche
Elaborer les activités permettant d’aider à la réalisation de la tâche.
Ces manuels (pour chaque champs disciplinaire) sont accompagnés d’un guide
pédagogique en format numérique et en format papier qui décrit les objectifs
généraux et les orientations des dites manuels.
Pour les cours en ligne, les activités numériques renforcent celles des manuels, et ce à
travers l’exploitation des supports en rapport avec les filières et en s’appuyant sur les
glossaires et la terminologie élaborés par les enseignants de spécialité.
Cette réflexion se canal vers une certification en aval, un certificat national reconnu
par les partenaires socioprofessionnels et crédible à l’échelle internationale, à court
terme il est prévu de faire une convention avec les instituts Français au Maroc.
18
II. Analyse quantitative des activités du service
La mise en œuvre de la réforme LMD a augmenté considérablement le nombre de
projets (descriptifs) de filières des formations universitaires. En effet, les flux des
demandes d’accréditation reçus par le service central ont été doublé pour chaque
diplôme (LMD) : licence des études fondamentales, Licence professionnelle, Master,
Master spécialisé et enfin la formation doctorale, de la session 2013-2014 par rapport
à la session 2008-2009. Par ailleurs, l’évolution de l’offre en termes des formations de
bac plus 5 est la plus importante. Les graphiques suivants présentent les différentes
mutations en termes de l’offre de formation pour les diplômes LMD de tous les champs
disciplinaires. Cela donne une idée sur l’augmentation en termes de stock des
demandes d’accréditation dans le temps reçues par la division de l’enseignement
supérieur universitaire public (LMD).
1421
2142
0
500
1000
1500
2000
2500
2008-2009 2012-2013
Total des filières
284
295
270
280
290
300
2008-2009 2012-2013
Licence des Etudes
Fondamentales
219
457
0
100
200
300
400
500
2008-2009 2012-2013
Licence professionnelle
335
401
300
320
340
360
380
400
420
2008-2009 2012-2013
Master
145
323
0
50
100
150
200
250
300
350
2008-2009 2012-2013
Master Spécialisé
158
221
0
50
100
150
200
250
2008-2009 2012-2013
Formation Doctorale
19
En ce qui concerne les demandes de filières gérées par le service des formations des
cycles Master et Doctorat, l’évolution des filières LMD a été considérablement très
importante à partir de la session 2009-2010. Cette évolution a touché avec une
moindre mesure les formations de licence des études fondamentales. Tandis que pour
les autres diplômes, la variation a été très importante pour le diplôme du Master
Spécialisé qui a démarré avec 19 filières à l’année universitaire 2006-2007, et a atteint
110 filières en 2013-2014.
Le tableau qui suit résume cette évolution très significative en termes de nombres des
filières que le service des formations des cycles Master et Doctorat a pris en charge
depuis la réforme du système LMD.
Evolution des filières dans le domaine des SJESG : LMD
Diplôme 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14
% des filières dans le SJES&G par rapport au total des filières LMD accès ouvert
LEF 63 63 64 64 67 72 51 52 54 55 55 19%
LP 12 43 70 82 128 144 159 168 168 37%
M 72 91 102 117 112 128 141 141 35%
MS 19 33 43 66 72 98 110 110 34%
Doctorat* 39 40 42 43 43 43 19%
Total 63 63 76 198 261 338 402 422 482 517 517 30%
* Regroupement des formations doctorales, dans le cadre des CEDoc
30% représente le pourcentage des filières du domaine des SJES&G qui ont été
accrédité pour chaque session par rapport au total des filières LMD à accès ouvert.
Il est à signaler qu’on peut valider ce pourcentage pour estimer la représentativité
totale de projets de filières soumis à l’accréditation pour chaque session (demandes),
puisque le ratio des filières défavorables et celles parvenues après les délais requis sont
presque les mêmes pour tous les champs disciplinaires.
Répartition par sous-commissions et par diplôme (13/14)
LEF LP Master MS Doctorat Total
Droit Privé 30
13 47 11 23
124
Droit Public 20 52 14 86
Economie 25
13 22 23 20
103
Gestion 122 20 62 204
Total 55 168 141 110 43 517
La répartition par sous-commissions montre que la sous-commission de Gestion
concerne le nombre le plus important de demandes (204), le droit privé avec (124)
demandes, l’économie (103) et finalement le droit public avec 86 demandes.
20
III. Gestion et pilotage des demandes d’accréditation session 2014
Le pilotage de la gestion des demandes d’accréditation session 2014, n’a pas changé
en comparaison avec les autres sessions antérieures. En effet, à la date du 15 Mai
2014, les projets de filières LMD parvenus en ce qui concerne le domaine des sciences
juridiques économiques et sociales sont au nombre de 134 projets de filières. La
répartition par diplôme indique que le cycle Master est le plus représentatif en termes
du nombre de demandes parvenues. En effet, le diplôme de Master représente une
part de 35% de la totalité des demandes parvenues. Tandis que les Licences
professionnelles parvenues représentent 34% des demandes, les demandes pour les
filières professionnalisantes (LP et MS) sont majoritaires (54%) par rapport aux filières
fondamentales (LEF, M, Doctorat) (46%).
La répartition par disciplines montre que les filières de Gestion sont majoritaires avec
un taux de 45%, les filières de droit (DPU et DPR) représentent seulement 37% de
l’ensemble des demandes parvenues contre 63% des filières d’économie et Gestion.
Le tableau suivant illustre en détail la répartition des demandes parvenues au service
des formations des cycles Master et Doctorat par comité (discipline) et par types de
diplômes LMD.
Répartition des demandes par champs disciplinaire et type de diplôme
Comité (discipline) Nombre de demandes
LEF LP M MS Doctorat Total
Droit Public 7 1 18 2 - 28
Droit Privé 3 15 4 22
Economie 6 5 5 7 1 24
Gestion 36 9 15 60
Total 13 45 47 28 1 134
La répartition par université des demandes montre que 10/16 universités qui ont à
cette date formulé leurs demandes. Seulement il convient de dire que ces 10
universités n’ont pas encore exprimé la totalité de leurs offres en termes de projets de
filière. Le nombre de demandes exprimé par l’université Abdelmalek Assaâdi a atteint
à la même date 52 projets de filière, et a atteint respectivement 24, 15 et 12 pour
l’université Sidi Mohammed ben Abdillah, l’université Ibn Zohr et l’université Cadi Ayad.
Or, 11 demandes d’accréditation (9LP et 2 MS) sont exprimées par deux
établissements ne relevant pas des universités (ISIT Tanger, et ESITH Casablanca).
21
Répartition par université et par type de diplôme
Université Nombre de demandes
LEF LP M MS Doctorat Total
UM5A 0
USMBA 3 5 12 4 24
UH2C 0
UAE 6 15 20 11 52
UCA 1 1 8 2 12
UMP 0
UH2M 0
UIT 2 2
UM5S 3 2 2 7
UMI 7 2 9
UCD 1 1
UIZ 2 5 5 3 15
UHP 1 1
USMS 0
UQF 0
ENPU 9 2 11
Total 13 45 47 28 1 134
La répartition des nombres de demandes par type d’établissement montre que les
facultés des sciences juridiques économiques et sociales viennent en première
position 53%, le reste est partagé entre les facultés polydisciplinaires, les EST (8%) et
ENCG (4%), quant aux établissements ne relevant pas des universités, ils partagent 8%.
Le tableau au-dessous souligne en détail cette répartition selon les types de diplôme
par type d’établissement.
Type d'établissement Nombre de demandes
LEF LP M MS Doctorat Total
FSJES 5 10 38 18 71
Faculté Poly-disciplinaire 8 15 8 4 35
EST 11 11
ENCG 1 4 1 6
autres (préciser) 9 2 11
Total 13 45 47 28 1 134
22
Analyse diagnostique
L’analyse diagnostique porte sur les performances réalisées et les contraintes
rencontrées dans les différents domaines d’activités du service des formations des
cycles Master et Doctorat. Elle a permis de déterminer les forces et les faiblesses du
service en rapport avec des indicateurs jugés pertinents.
I. Les forces des activités du service
a. L’interdisciplinarité :
Le service des formations des cycles Master et Doctorat est interdisciplinaire c'est-à-
dire à vocation spéciale. Ses tâches et ses activités couvrent un large spectre de
grands champs disciplinaires du domaine des sciences juridiques économiques et
sociales pris en charge par les établissements indiqués ci-dessous :
Les facultés de droit
Les facultés polydisciplinaires
Les établissements à accès régulé offrant un diplôme de LMD
Les établissements de formation des cadres offrant un diplôme de LMD
b. Elaboration un nouveau cadre juridique de formation
La dynamique institutionnelle toujours en chantier montre une volonté des pouvoir
publics pour une rénovation des contenus de formation et amélioration des
compétences transversales des étudiants (langues, TIC, méthodologie…). En effet, le
service participe activement quant à ce chantier de dynamisation et coordonne
avec les différents acteurs (universités, établissements, départements, réseaux des
facultés de droit,..) pour l’élaboration du nouveau cadre de formation, et
l’appropriation de la culture de l’évaluation et assurance qualité.
c. Véritable Métier (évaluation-accréditation) d’ingénierie pédagogique :
Dans le cadre de la mise en place de la démarche qualité demandée par la CNACES,
plusieurs documents ont été élaborés au niveau de la division. Le service des
formations des cycles Master et Doctorat a contribué efficacement à l’élaboration en
versions arabe et française de :
….
Cahier des normes pédagogique LEF nouvelle génération : Descriptifs,
formulaire individuel de l’expert, rapport final, guide de l’évaluateur, ….
Autoévaluation des filières de formation : Formulaire du rapport
d’autoévaluation, formulaire individuel des experts, rapport final, ..
Animation des réunions
23
d. Elaboration d’une application pour une gestion locale
La montée des demandes d’accréditation rend difficile la gestion efficace du
processus évaluation-accréditation des projets parvenus et pris en charge par le
service. Pour cela, on utilise une application sous MS Excel (en programmation VBA),
pour une gestion centralisée des demandes LMD (SJES&G). L’accès à cette
application est strictement contrôlé, une seule personne ayant accès au niveau du
service (moi-même). On gère tous les flux, capitalise l’historique, répartir les indemnités
des experts, etc.
Cette gestion automatisée permis au service de transformer les données brutes de
demandes d’accréditation exprimée en termes de descriptifs, en informations utiles à
la prise de décision. Ces précieux renseignements facilitent, à terme, l’identification
des filières tout au long du processus d’accréditation.
II. Les faiblesses du service
a. Archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion
Certains instruments de gouvernance et de gestion du service des formations des
cycles Master et Doctorat sont archaïques. En effet :
Les bureaux administratifs attachés au service sont sous équipés ;
Le système d’information de gestion, ne faire pas l’objet d’une approche
d’ensemble ;
Il manque au niveau de la direction une fonction de contrôle de gestion (il
n’existe pas un service d’audit interne).
L’absence de tableau de bord périodique qui permet de suivre la marche des
activités est due à cet archaïsme des outils de gouvernance et de gestion.
b. Non adéquation entre les demandes d’accréditation et le nombre de
ressources humaines
Le tableau suivant montre l’évolution des ressources humaines au sein du service de
la formation aux cycles de Master et de doctorat.
Evolution dans le temps des ressources humaines opérantes au sein du service
Session 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14
Cadre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3
Demandes 63 63 76 198 261 338 402 422 482 517 517
Nous pouvant calculer le ratio du nombre des filières traité par cadre, nous arriverons
à la seule conclusion qui postule que c’est un service et, dans une conception plus
large, une division qui partage la grande partie des demandes d’accréditation reçues
au niveau la direction de l’enseignement supérieur et le développement
pédagogique.
24
Analyse perspective
Dans cette partie, sont examinés les facteurs susceptibles d’affecter négativement ou
positivement le développement des activités du service. Il s’agit des menaces
(contraintes) et opportunités, tant au plan local, au niveau de la division, de la
direction, et au niveau du Ministère.
I. Les menaces
L’absentéisme chez le corps administratif est une réalité. Ce phénomène a pris de
l’ampleur ces dernières années avec l’implantation du nouvel organigramme. Une
attention doit être portée sur ce phénomène qui est aussi considéré parmi les causes
de la faible efficacité interne de la direction.
Au service cette contrainte n’est pas soulevée à cause de la seule représentativité
(un seul cadre) au sein du service.
L’évaluation se déroule dans des conditions difficiles, surtout il faut soulever le volet
matériel. En effet, le fait qu’il n’existe pas de contractualisation avec les évaluateurs
mais à défaut le bon déroulement des sessions à venir.
Le non-respect des délais fixés par le service central des dépôts des demandes
d’accréditation nuit à la bonne pratique des procédures d’évaluation-accréditation.
II. Les opportunités
Les facteurs qui peuvent affecter positivement le développement du service des
formations des cycles Master et Doctorat, sont d’origine externe ou interne.
Gouvernance et pilotage : nouveaux principes de gestion.
L’adoption du nouvel organigramme donne au service l’opportunité de se
moderniser.
La qualité du personnel opérant dans le domaine de l’accréditation-
évaluation.
Les possibilités offertes par la maitrise du processus d’évaluation accréditation
une fois d’agence d’évaluation et d’accréditation sera mise en place.
Produire des rapports de synthèses et des notes périodiques.
Produire un manuel de procédures qui servira au bon fonctionnement des
activités de l’agence d’évaluation et d’accréditation.
25
Options Stratégiques et Mise en œuvre du plan
I. Les options stratégiques
A partir des analyses diagnostique et prospective faites et prenant en compte, d’une
part, la vision, les missions et les valeurs du service et, d’autre part, les orientations du
plan d’action du ministère en matière d’enseignement supérieur universitaire public à
accès ouvert, trois (3) axes stratégiques ou objectifs généraux suivants ont été retenus
:
A court terme
A moyen terme
A long terme
Etablir ces axes stratégiques et par conséquent atteindre les objectifs escomptés, il
faut faire preuve de réactivité qui renforce la capacité d’adaptation. Ce principe est
en adéquation avec celui de la participation et de la concertation afin de réduire les
divergences et développer la vision partagée globale de notre ministère. Cela
nécessite une coordination avec les différents acteurs qui partagent les mêmes
prérogatives. En effet, la communication partagée transversalement et
horizontalement permettra de coordonner ces axes stratégiques avec cohérence et
rigueur dans l’organisation. Joignant à cela une mobilisation de l’équipe de travail et
leur implication dans chaque activité, va canaliser cette organisation vers la
concrétisation du plan d’action. Tous ces outils de travail améliorent
considérablement la qualité et une meilleure gouvernance de ce service.
II. Les actions à entreprendre
Trois actions stratégiques « objectifs généraux » ont été retenues pour la mise en œuvre
le plan d’action du service 2014-2016. Ces actions se déclinent en projets spécifiques.
Pour atteindre ces objectifs, 11 mesures à mettre en œuvre ont été retenues et
présentées ci-dessous.
Actions à court terme
Objectifs :
Ne pas changer les pratiques de gouvernance et de gestion
Améliorer l’efficacité interne, la qualité et la pertinence de la diffusion de
l’information (Statistiques, Notes, Synthèses, ….).
Adopter le système d’information (l’application MS Excel en VBA) de la gestion
des demandes d’accréditation suivant les spécificités de la session.
26
Améliorer la communication interne et externe pour mieux mobiliser la
communauté universitaire pour intervenir dans l’opération d’évaluation-
accréditation des filières de formation.
Mesure :
Mettre en place des mécanismes pour assurer un perfectionnement des
pratiques de la gestion des filières.
Réhabiliter les locaux en archivant les stocks des descriptifs des filières de
formation.
Développer l’informatique de gestion au niveau des cadres du service.
Résultats attendus
Des mécanismes performants sont mis en place.
Les conditions de travail sont améliorées.
Le perfectionnement de la base de données mis en place par le service.
Tous les personnels du service utilisent l’application.
Partage de la vision, des missions et les attributions de la direction et par
conséquent du ministère.
Indicateurs
Durée moyenne des procédures de gestion des filières.
Durée des prestations administratives et processus de prise de décision.
Rapport annuel sur les activités de la direction.
Journées d’évaluation organisées par la direction auxquelles ont participé les
pairs de la communauté universitaire.
Actions à Moyen terme
Objectifs :
Optimiser l’accès aux ressources documentaires (sessions précédentes)
Mettre en place un dispositif interne d’assurance qualité.
Innover et étendre les réflexions quant à la base de données
Prévenir les flux croissants pour les séances à venir et proposer à cet effet une
feuille de route.
Mesures
Réguler les flux des demandes d’accréditation par des mesures sollicitant les
universités à faire parvenir leurs demandes dans les délais prescrits.
Appliquer rigoureusement les normes du système LMD avant de passer à
l’évaluation par des pairs.
Développer l’évaluation à distance, notamment pour élargir la cadre spatiale
des évaluateurs.
27
Renouveler les équipements des bureaux.
Instituer un cadre de dialogue avec les partenaires de la direction.
Résultats attendus
80% des demandes de projets de filières sont évaluées en une journée
d’évaluation.
20% des demandes de projets de filières sont évaluées à distance.
Des spécialistes en assurance qualité sont formés
L’accès à l’information par les responsables de la direction est facilité à
l’usage d’une application plus développée.
Le pourcentage du personnel intégré au cœur du processus a augmenté.
La cadre favorable du dialogue inter-service est institué.
Indicateurs
Mécanismes d’évaluation des filières de projets de formation
Nombre de projets formations évalués.
Nombre de documents produit par le service (récapitulatif des statistiques des
demandes, répartition par comités, …)
Nombre de documents prêts à téléchargés.
Actions à Long terme
Objectif :
Accroitre les activités du service
Renforcer les relations avec les partenaires universitaires.
Contribuer au développement du ministère par le transfert et la valorisation
des résultats des activités du service.
Mesures
Acquérir des équipements de bureautique moderne
Renforcer les capacités du service en matière d’accompagnement des
personnels motivés et créateurs.
Soutenir l’édition du rapport annuel de la direction de l’enseignement supérieur
et du développement pédagogique pour permettre la diffusion des résultats
de ces activités.
Résultats attendus
Le service est juste-équipé en matériel de bureautique.
Le fonctionnement des activités pédagogiques et d’évaluation est optimisé.
Des études scientifiques à la lumière de la masse de données relevées à partir
des descriptifs des filières de formation.
28
Indicateurs :
Efficacité et efficience en termes de la gestion des demandes d’accréditation
Efficacité et efficience en termes de la gestion des activités pédagogiques.
Conditions de succès du plan
III. Les conditions du succès du plan
La mise en œuvre du plan exige la prise en compte d’un certain nombre de conditions
de succès du service, des partenaires de la division, de la direction et du ministère.
Au niveau du service et de la division, la mise en œuvre du plan reste fortement liée à
la mobilisation de tout le personnel. Au regard des objectifs à atteindre, l’engagement
de chacun des collègues est une nécessité.
Au niveau de la direction et du ministère, le défi à relever pour l’exécution du plan est
de gagner la confiance de ces derniers. Cela dépend aussi des partenaires
universitaires pour se mobiliser à développer le secteur de l’enseignement supérieur.
./.
