Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)

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V05 02 Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)

Earned Value Method EVMEarned Value Method EVM

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V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)

Übersicht

Folie 2© Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com


Problemstellung

Exkurs : Fertigstellungswert oder Earned Value

Praktischer Einsatz

Erfahrungen und Empfehlungen



Projektrahmen

SW-Erstellungsprojekt mit dem JuMi Rheinland-Pfalz, Vertragsbasis BVB mit Konventionalstrafen. Problematisch Programmierung von ca. 200 Funktionen mit 250 Personentagen geplanter Aufwand in der Zeit von Anfang Juni 1996 bis vertraglichem Meilenstein 13 8 96vertraglichem Meilenstein 13.8.96.

Resourcen gemäß Plan verfügbar, allerdings waren Aufwände nicht hinreichend sicher geschätzt (Zuschlagsschätzmethode).

Problem:

Sequentielles Abarbeiten der Funktionen nicht möglich, verschiedene Arbeitsgänge, unterschiedliche Komplexität, Abhängigkeiten untereinander.

Ziel:


Tagesgenauer, möglichst echter Fertigstellungsgrad


Earned Value

zu deutsch “Fortschritts- oder Fertigstellungswertanalyse”

Verfahren zur Projekt- und Kostenkontrolle

Bekannt durch DoD-Vorgabe seit 1967

Kaum verbreitet bei IT-Projekten



Beispielprojekt:

Die übliche Methode

Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte der Projektdauer ist um, bis jetzt wurden 40 Stunden bzw. 4.000 Euro ausgegeben.g g

Schlussfolgerung:Schlussfolgerung:

Das Projekt liegt kostengünstig im Plan....



Beispielprojekt – Kostenvergleich

10.000 Soll

5.000

4.000 (Ist)

50%


Zeit (t) 50%


Beispielprojekt – Fertigstellungswert zum Stichtag, Earned Value

Ansatz:

Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte der Projektdauer ist um bis jetzt wurden 40 Stunden bzw 4 000 Euroder Projektdauer ist um, bis jetzt wurden 40 Stunden bzw. 4.000 Euro ausgegeben. Es sind 25% der Arbeiten fertig gestellt.

Das bedeutet:

5.000 Euro beträgt der geplante Wert der FertigstellungPK Plankosten zum StichtagPV:= Planned Value

4.000 Euro ist der Betrag der aktuellen KostenAIK Aktuelle Ist-Kosten zum StichtagAC:= Actual CostsAC: Actual Costs

2.500 Euro beträgt der “Fertigstellungswert” oder Earned ValueAFW aktueller Fertigstellungswert zum StichtagEV:= Earned Value


EV:= Earned Value


Beispielprojekt – Kosten zum Stichtag

10.000 Soll

PK/PV

5.000 AIK/AC

AFW/EV4.000 (Ist)

2.500 (Earned Value,

AFW/EV

50%

( ,Fertigstellungswert)


Zeit (t) 50%


Beispielprojekt – Abweichungen

KA Kostenabweichung / CV cost variance

Wenn die Aufgabe (Task, Work Package, ..Einheit..) gemessen an ihrem Fortschritt 2 500 Euro hätte kosten dürfen (ihr Fertigstellungswert) aber bis jetztFortschritt 2.500 Euro hätte kosten dürfen (ihr Fertigstellungswert), aber bis jetzt

4.000 Euro gekostet hat, dann liegen wir 1.500 Euro über Kosten.

KA = AFW - AIK oder auch CV = EV – AC

PA Planabweichung / SV Schedulevariance

Es war geplant, daß die Aufgabe zum heutigen Zeitpunkt einen F ti t ll t 5 000 E hätt h b ll T t ä hli h h t i tFertigstellungswert von 5.000 Euro hätte haben sollen. Tatsächlich hat sie erst einen Wert von 2.500 Euro . Wir liegen 2.500 Euro hinter Plan.

PA = AFW - PK oder auch SV = EV - PV


PA AFW PK oder auch SV EV PV


Beispielprojekt – Abweichungen

10.000 Soll

KA KostenabweichungCV Costvariance

PA PlanabweichungSV Schedulevariance

5.000

4.000 ( AIK)

2.500 (EV)

50%

( )


Zeit (t) 50%


EF Effizienz / CPI Cost-Performance-Index

Der Fertigstellungswert beträgt 2.500 Euro, gekostet hat die Aufgabe bis jetzt 4.000 Euro.

FertigstellungsrentabilitätFertigstellungsrentabilität

Jede Mark, die bis jetzt ausgegeben wurde, a) erbrachte Euro 0,625 an Fertigstellungswert oder umgekehrt,

EF = AFW/AIK = 2500/4000 = 0 625 = 62 5% oder CPI = EV / ACEF AFW/AIK 2500/4000 0,625 62,5% oder CPI EV / AC

b) ein EURO Fertigstellungswert kostet 1,60 EURO “echtes” Geld 1 / EF

Hochgerechnete EndkostenHochgerechnete Endkosten

Wenn von den geplanten 10.000 Euro erst 2.500 Euro “erarbeitet” wurden und nun noch 7.500 Euro Fertigstellungswert geleistet werden müssen, kostet das hochgerechnet noch ca. 12.000 Euro, da jeder Fertigstellungseuro 1,60 kostet, bzw. errechnen sich die E dk tEndkosten zu:

EGK = PGK/EF = 10.000/0,625 = 16.000 Euro (+ Euro 6.000 oder 60%!!!)

EAC = BAC / CPI



Fertigstellungswert zum Stichtag / Earned Value

Dies waren theoretische Aspekte

Prinzip verstehen

nochmals prüfen

an eigene Bedürfnisse anpassen

Es folgt Adaption für das genannte Projekt

bestimmen der Fertigstellungs-%

80% Problem in der Programmierung



Fertigstellungsgrad

Wie wird Fertigstellungsgrad bestimmt?

Unterscheidung in Feststellung des Fertigstellungsgrades des Gesamtprojekts und einer einzelnen Aufgabeund einer einzelnen Aufgabe.

StichtagZunächst Gesamtprojekt:

Aufgabe Kosten

Stichtag

Erstellen Konzept 200,-

Grundlage prüfen 400,-

Pl f ti 350Planung anfertigen 350,-

Aufgabe vergeben 50,-

D hfüh t t 800


Durchführung testen 800,-


Fertigstellungsgrad zum Stichtag

50:50 Verfahren0:100 Verfahren

b F kti 20:80 VerfahrenEinzelschätzungMengen-, Zeit-

FGR= abgenommene Funktionengeplante Funktionen

Aufgabe Kosten

Erstellen Konzept 200,-

g ,proportionalität

Grundlage prüfen 400,-

Planung anfertigen 350,-g g

Aufgabe vergeben 50,-

Durchführung testen 800 -


Durchführung testen 800,


Fertigstellung

Schätzung einer Aufgabe

Im IT-Bereich meist nur Einzelschätzung

Expertenschätzung der Beteiligten

“Bock-zum-Gärtner”-Problem

Die letzten 20%

keine Stichtagsbetrachtung, sondern kontinuierliche Betrachtung

Ist-Werte und Performance-Index über eine Zeitraum vergleichen



Fertigstellung

IT-Projekt mit einer Aufgabe von 230 Stunden geschätztem Soll-Aufwand. Wie verhält sich die Fertigstellung und die Performance über einen Zeitraum von 8 Tagen? (EV=Einsatzmittelverbrauch)

Dat. Soll-Aw Fertig EV Ist-Aufw. Leistungs-index

T 1 230 Std 10% 23 Std 10 Std 2 3Tag-1 230 Std 10% 23 Std 10 Std 2,3

Tag-2 230 Std 40% 92 Std 80 Std 1,15

Tag-3 230 Std 40% 92 Std 85 Std 1,08ag 3 30 S d 0% 9 S d 85 S d ,08

Tag-4 230 Std 60% 138 Std 130 Std 1,06

Tag-5 230 Std 80% 184 Std 180 Std 1,02

Tag-6 230 Std 80% 184 Std 200 Std 0,92

Tag-7 230 Std 90% 207 Std 230 Std 0,90

T 8 230 Std 95% 219 Std 270 Std 0 81


Tag-8 230 Std 95% 219 Std 270 Std 0,81


Fertigstellung

Leistungsindices als Instrument zur Messung geschätzter Fertigstellungs- grade.

Kontinuierlicher Prozess

Kurveninterpretation nötig

Kalibrierung nötig

Leistungsindex

> 1 => günstigInformation und Kommunikation nötig

> 1 => günstig= 1 => planmäßig< 1 => ungünstig 1 ungünstig



Leistung (Bsp.)

1,0

Zeit (t)

Fällt Leistung konstant deutet dies auf eine anfängliche Überschätzung der

Zeit (t)

Fällt Leistung konstant, deutet dies auf eine anfängliche Überschätzung der Projektsituation hin. Es ist außerdem mit Mehraufwendungen zu rechnen und nicht mit 100% realistischer Fertigstellungsgrad.



Leistung (Bsp.)

1,0

Zeit (t)Die Leistung bewegt sich um die 1,0,mit deutlichen Aufwärtsbewegungen (Trendumkehr) vor allem zum Phasenende Günstiger vor allem insgesamt

Zeit (t)

(Trendumkehr) vor allem zum Phasenende. Günstiger, vor allem insgesamt realistischer Fertigstellungsgrad.



Praktischer Einsatz

Ist-Zeitenerfassung mit Zuordnung der PSP-Codes.

tägliche Abfrage (via Liste) über geschätzte Fertigstellung (Veränderungen)

Zusammenführung der Daten in ein Gesamtbild

Darstellung Soll-Aufwand gegen Earned Value

kumulierte Mitarbeiterleistung



Erfahrungen + Empfehlungen

Kooperation mit Team unverzichtbar, hinreichende Mitarbeiter-Info über Verfahren notwendig.

Akzeptanz durch tagesgenaue Zahlen Motivation durch QuotenAkzeptanz durch tagesgenaue Zahlen. Motivation durch Quoten.

Anfängliche Skepsis ist gewichen.

Messgegenstand muß hinreichend umfangreich sein.

self-fullfilling ?

In diesem Beispiel nicht scharf genug beendet.

Kalibrierung unverzichtbar (und bringt dann auch erst den eigentlichen Nutzen)


V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9) Aufwand Aufwand

In Kosten

Geschätzter Fertigstellungs‐wert SGK

FWA Fertigstellungswertanalyse

(Earned Value Analysis)

Geschätzte Restkosten SRK

Plankosten PK

Aktuelle Istkosten AIK

Kostenabweichung

Aktueller Fertigstellungswert

PlanabweichungPA=AFW‐PK

Kostenabweichung

KA=AFW‐AIK

AFW



Feststellungen zum Stichtag pro VorgangValues, variables, calculations for controlling and at a certain due date

D G td i V (P j kt )

EVM Kennzahlen

DauerSAC

Gesamtdauer eines Vorgangs (Projektes)Duration (Schedule at Completion)

PGKBC

Plan Gesamtkosten PGKBudget at Completion (alt BAC)

PKPV

Plankosten zum Stichtag Planned Value (at a certain due date) (BCWS)

PK = (Dauer/Gesamt-dauer) * PGKPV = (d/D) * BAC

AIKAC

aktuelle IST-Kosten zum Stichtag Actual Costs (ACWP)

FGRPC

Fertigstellungsgrad (IST) zum Stichtag ist eineSchätzung, z. B. das Verhältnis von abgenommene Funktionen/geplante Funktionenwork complete in % (WC)

in %

AFWEV

aktueller Fertigstellungswert zum Stichtag EARNED VALUE (BCWP)

AFW = PGK* FGR(IST)EV= BAC * PC

KACV

KostenabweichungCost Variance

KA = AIK-AFWCV = AC-EV

PA Planabweichung PA=PK-AFWPASV

PlanabweichungSchedule variance

PA=PK-AFWSV=PV-EV

EFCPI

Effizienz in %, FertigstellungsrentabilitätCost-performance-index

EF = AFW/AIKCPI = EV/AC

ZKSPI

Zeitplan -KennzahlSchedule Performance-Index (Plan-Einhaltung)

ZK = AFW/PKSPI = EV/PV

KKAPI

Kostenplan KennzahlActual Performance Index

KK = AIK/PKAPI = AC/PV

EGKEAC

EGK geschätzte GesamtkostenEstimate at Completion (EC)

EGK = PGK/EF o. EGK=PGK+KAEAC = BAC/CPI or EAC=BAC+CV

SRKETC

geschätzte RestkostenEstimate to Complete (= Cost to Complete)

SRK = EGK-AIKETC = EAC-AC


ETC Estimate to Complete ( Cost to Complete) ETC EAC AC

GKAVAC

Gesamtkostenabweichung (zum P.-ende)Variance at completion

GKA = PGK-EGKVAC = BAC-EAC

EVM Earned Value MethodFWA FertigstellungswertanalyseFWA FertigstellungswertanalyseProject Controlling mit Erfolg

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Projekt Controlling mit EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748)Wir unterstützen und führen das Team im Projektlebenszyklus durch eine ständige Verbesserung der Planung. EVM braucht nur zwei Daten pro Woche und Vorgang:1. aktuelle Arbeit/Woche2. Restarbeit bis zur Fertigstellung3. Optional: Mehrkosten/Woche-VorgangWir bieten Ihnen zwei Werkzeuge:a) EVM-Report: ein Projektreport aus einer MS Project Datei – die einfache , schnelle Statusanalyseb) EVM-Track_Report: die vollständige, wöchentliche IST Datenerfassung des Teams mit Auswertungen pro Vorgang und

S SStatusberichten vom Start bis zum EndeOption: spezifische Statistik und Grafik auf Anforderung

EVM Report

EVM Track Report_ p

29© Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com


MS Project Daten aus der Ansicht GANTT ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen

Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist werden in die Excel Vorlage EVM Report“ hineinkopiertSpaltenanordnung wie hier zu sehen ist, werden in die Excel Vorlage „EVM Report hineinkopiert.

Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die

aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben.

Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind.


V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)1 EVM-Report1. EVM Report 1.2 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamt

EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748)Für jeden Vorgang (hier ausgeblendet) werden die Abweichungen IST/PLAN errechnet und addiert. j g g ( g ) gGenau so werden die Prognosen detailliert ermittelt. Das ist die Grundlage für den Report.


V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)1 EVM-Report

Der Projekt Status Report wird automatisch errechnet, Grundlage sind die Daten aus der MS Project Datei.Die Kommentare müssen vom Projektleiter nach den Ergebnissen persönlich ergänzt werden.

1. EVM Report 1.3 Statusreport

Vorteile: 1.) Der Report ist der auf die Kennzahlen verdichtete Projektstatus und ist so kommunizierbar.1.) Der Report ist der auf die Kennzahlen verdichtete Projektstatus und ist so kommunizierbar.2.) Zusätzlich zu den drei Standardprognosen (MSProject hat nur P2) ermitteln wir aus der

gewichteten Effizienz pro Vorgang die „wahrscheinlichste“ Prognose 4, die mit dem Fertigstellungsgrad und der Arbeitsbilanz die Kernaussage zum Status darstellt.

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V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)2 EVM-Track Report

Für jedes Team-Mitglied wird eine IST Daten Erfassungsblatt eingerichtet. Dort sind nur die Vorgänge sichtbar, für die Angaben zu machen sind und zwar in der grünen Zeile unter der Vorgangsbezeichnung, wo der Name steht. Die Plandaten und die addierten IST Daten sind sichtbar. Rechts davon in den gelben Feldern sind die IST Daten einzutragen.

2. EVM Track_Report 2.2 IST-Datenerfassung wöchentlich

3. Spalte/Woche: aktuelle Arbeit in der Woche

4. Spalte/Woche: Restarbeit bis zur Fertigstellung

Mit der Angabe der Restarbeit, unter Umständen abweichend vom Planwert, hat jeder die Möglichkeit den Plan der aktuellen Wirklichkeit anzupassen (kalibrieren) Durch die Summe aus aktueller Arbeit + Restarbeit wird der Planwert überschriebenWirklichkeit anzupassen (kalibrieren). Durch die Summe aus aktueller Arbeit + Restarbeit wird der Planwert überschrieben

NUR wenn ein Vorgang tatsächlich abgeschlossen ist, wird in der 1. Spalte "100%" ("Physical complete„) ind in der 4. Spalte 0,001 ("work to completion„) eingetragen, was unbedingt erforderlich ist.

Jederzeit kann eine bereits beendeter Vorgang wieder aufgemacht werden, indem ein aktueller Wochenwert und ein Restwert aingetragen wird.

Vorteil: alle erfassten IST Daten bleiben im Excel EVM-Track_Report erhalten



MS Project Daten aus der Ansicht „Vorgang Einsatz“ ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen

Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist, werden in die Excel Vorlage „EVM Track_Report“ hineinkopiert.

Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die

aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben.

Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind.


V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)2. EVM-Track Report2. EVM Track_Report 2.3 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamtSiehe wie vorher 1.2 Datenanalyse...

2.4 StatusreportSiehe wie vorher 1.3 Statusreport



Mit den IST Daten aus der Erfassung werden die Plandaten im MS Project aktualisiert. Die Hauptarbeit des Projektleiters besteht dann darin, die dadurch entstandenen Terminverschiebungen zu korrigieren. Daraus

Äergeben sich zusätzliche Änderungen der Plandaten – Arbeit, Dauer, Ressourcen für einige Vorgänge, die wieder in das EVM Track_Report zur Wahrung der Konsistenz zurückgeführt werden.

Eine zusätzliche Steuerungsmöglichkeit bieten die hiermit ständig aktuellen Daten in der MS Project Ansicht "Ressource Einsatz“. Mit diesen Arbeitsplanwerten können Über- und Unterlastung mit jedem Team MitgliedRessource Einsatz . Mit diesen Arbeitsplanwerten können Über und Unterlastung mit jedem Team Mitglied diskutiert werden.


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