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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
PROYECTO DE TESIS EN INGENIERA INDUSTRIAL I
GP - 535 U
IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA
PARA LA DISMINUCIN DE COSTOS PRODUCTIVOS EN EL REA DE
CORTE DE UNA MEDIANA EMPRESA DE CALZADO
DOCENTE: DRA. GLORIA VALDIVIA CAMACHO
INTEGRANTES:
- ALVARADO ABAD, LESLY YAKELINE
- YAURI DE LA CRUZ, GIANMARCO
2014II
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RESUMEN
La presente Tesis se encuentra compuesto por captulos bien marcados que nos
permitirn realizar un Programa de Mejora Continua basado en el Ciclo de
Deming para la empresa Juan Leng Delgado S.A.C., perteneciente al Grupo
CALIMOD. El primer captulo, se enfoca en las generalidades de la empresa en
estudio y contempla tanto la descripcin y organizacin de la misma. Mientrasque el segundo captulo contempla la estructuracin y planteamiento del
problema de investigacin, en el tercer captulo presentamos el Marco terico, el
cual nos proporciona la base conceptual y las herramientas necesarias que se
utilizarn para el desarrollo del Programa de Mejora Continua, en el cuarto
captulo desarrollaremos la metodologa de la investigacin, en el cual se
desarrolla y aplica las fases de Ciclo de Deming para lograr la implementacin
del programa mencionado en la empresa en estudio. Finalmente, en el quinto
captulo, se presenta el anlisis de los resultados obtenidos.
Palabras claves: PHVA, Mejora continua, Programa, costos productivos.
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ABSTRACT
This thesis is composed of well-marked chapters that allow us to carry out a
program of continuous improvement based on the Deming Cycle for the company
Juan Leng Delgado SAC, belonging to CALIMOD Group. The first chapter
focuses on the general study of the company and includes both the description
and organization of it. While the second chapter looks at the structure andapproach of the research problem, in the third chapter we present the theoretical
framework, which provides the conceptual basis and the necessary tools to be
used for the development of Continuous Improvement Program in the fourth
chapter develop the research methodology, which develops and implements the
Deming cycle phases to achieve the implementation of the program referred to in
the company under study. Finally, in the fifth chapter, the analysis of the results is
presented.
Keywords: PDCA, Continuous improvement, Program, production costs.
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NDICE
RESUMEN ........................................................................................................................ ii
ABSTRACT ..................................................................................................................... iii
INTRODUCCIN ........................................................................................................... viii
CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................... 1
1.1. MISIN ........................................................................................................... 1
1.2. VISIN ........................................................................................................... 1
1.3. VALORES ....................................................................................................... 1
1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO ................. 1
1.5. LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS ............................................................ 1
1.6. ORGANIZACIN ............................................................................................ 3
1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ............................................................... 4
1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 5
1.9. COMERCIALIZACIN .................................................................................... 6
1.9.1. Clientes ........................................................................................................ 6
CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 7
2.1. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 7
2.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................... 7
2.2.1. Importancia del problema ............................................................................ 7
2.2.2. Justificacin del problema ............................................................................ 8
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 8
2.3.1. Problema Principal ....................................................................................... 8
2.3.2. Problemas especficos ................................................................................. 8
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2.4. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 8
2.5. ANLISIS DEL PROBLEMA ........................................................................... 9
2.6. Formulacin de Objetivos ............................................................................ 10
2.6.1. Objetivo General ........................................................................................ 11
2.6.2. Objetivos Especficos ................................................................................. 11
2.7. FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................ 12
2.7.1. Hiptesis Principal ..................................................................................... 12
2.7.2. Hiptesis especficas ................................................................................. 12
2.8. Variables ....................................................................................................... 12
2.8.1. Variable independiente .............................................................................. 12
2.8.2. Variable dependiente ................................................................................. 12
2.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA....................................................................... 12
CAPTULO III: MARCO TERICO ................................................................................ 14
3.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA .......................................................... 14
3.2.
ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO.......................................... 15
3.3. CICLO PHVA ................................................................................................ 17
3.3.1. Planificar .................................................................................................... 19
3.3.2. Hacer ......................................................................................................... 20
3.3.3. Verificar ...................................................................................................... 22
3.3.4. Actuar ........................................................................................................ 22
3.4. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA ................................................ 233.4.1. Estratificacin............................................................................................. 23
3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos ............................................ 24
3.4.3. Diagrama de Pareto ................................................................................... 24
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3.4.4. Diagrama de CausaEfecto o de Ishikawa .............................................. 26
3.4.5. Diagrama de flujo ....................................................................................... 28
3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin ...................................................... 29
3.4.7. Grficas de Control .................................................................................... 30
3.4.8. Matriz de priorizacin ................................................................................. 31
3.4.9. Diagrama cmocmo ............................................................................. 32
CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA ................................................ 35
4.1. METODOLOGA DE MEJORA CONTINUACICLO PHVA ........................ 35
4.2. PLANIFICAR................................................................................................. 35
4.2.1.Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin de un
proceso clave a estudiar ............................................................................... 36
4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est .......................... 38
4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico .................................................... 39
4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas ...................................... 43
4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas
identificados ........................................................................................................... 45
4.3. HACER ......................................................................................................... 47
4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala ............................................... 47
4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora ........................................... 48
4.4. VERIFICAR................................................................................................... 54
4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto ............................... 54
4.5. ACTUAR ....................................................................................................... 55
CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 56
5.1. ANLISIS ECONMICO .............................................................................. 56
5.2. TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................................... 58
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5.2.1. Tratamiento de datos al inicio .................................................................... 58
5.2.2. Tratamiento de datos al final ...................................................................... 60
CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 62
6.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 62
6.2. RECOMENDACIONES ................................................................................. 63
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 64
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INTRODUCCIN
En el Per la principal fuente de empleo es constituida por las pequeas y
medianas empresas, las cuales dependen de una serie de factores para su
crecimiento y desarrollo, siendo uno de ellos la utilizacin de sus recursos de
manera efectiva a fin de disminuir sus costos de produccin para lograr ser
competitivos en el mercado.
Es por ello que el presente trabajo nace con la finalidad de abordar el proceso de
mejora continua dentro del rea de Corte de la empresa Juan Leng Delgado
S.A.C. perteneciente al Grupo Calimod, debido a la alta importancia que tiene
esta rea en la determinacin del costo productivo de los calzados.
Es as que el objetivo del trabajo es determinar en qu medida se disminuye los
costos productivos de la empresa en estudio, para ello se desarrolla e
implementa un Programa de Mejora continua basado en el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), y se utilizan herramientas de mejora
continua como el Diagrama Ishikawa y Diagrama de Pareto.
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CAPTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. MISIN
Contribuir al xito de nuestros clientes, brindndoles oportunamente calzado de
calidad, comodidad y moda, logrando la satisfaccin de nuestros usuarios y
contribuyendo al fortalecimiento de la empresa y el bienestar de nuestros
trabajadores
1.2. VISIN
Ser la Empresa ms competitiva del sector calzado a n ivel nacional con alcance
Internacional
1.3. VALORES
Innovacin
Dedicacin
Pasin
Espritu de trabajo
Integridad
1.4. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA POR TIPO DE PRODUCTO
El grupo Calimod se encuentra en el sector econmico de fabricacin de calzado de
cuero para el mercado nacional con alcance internacional.
CIIU 1920: Fabricacin y Comercializacin de Calzados
1.5. LNEA DE PRODUCTOS Y MARCAS
Principalmente el grupo Calimod produce y comercializa calzado para damas y
caballeros. Se tienen diferentes lneas como lneas de calzado urbano, casual o de
vestir. Muy aparte tambin se elaboran lnea de botas y sandalias.
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Zapatos: Desde hace 50 aos, la empresa Juan Leng Delgado SAC se inici
en el rubro de fabricacin de calzado con este principal producto a base de
cuero y piel.
Sandalias: Producto con fuerte demanda en la temporada de verano y que
se caracteriza por el confort, comodidad y por su alcance internacional.
Botines: Producto con mayor demanda en la temporada de invierno y
especialmente dirigido para damas.
Pantuf las: Producto para caballeros con gran aceptacin en todo el ao.
El grupo Calimod comercializa calzado con marcas propias como tambin con
marcas importadas y por licencias adquiridas.
Entre sus marcas propias se encuentran:
Calimod
Pierre Cardin
Chabely
Shaquil
Warlock
Las marcas que se importan son las siguientes:
Ipanema
Grendha
Zaxy
Rider
Cartago
Las licencias con las que se cuentan son las de:
Barbie
Monster High
Max Steel
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Ultimate Spider-Man
Hot Wheels
HelloKitty
IronMan
Ben 10
1.6. ORGANIZACIN
El grupo Calimod est conformado por 4 empresas que se encargan de las distintas
funciones principales de la empresa.
Juan Leng Delgado: es la empresa dedicada al diseo, desarrollo y fabricacin de
los distintos productos del grupo Calimod
Industrias Windsor: es una empresa que se especializa en la importacin y
comercializacin de materiales y productos.
KimsamCorporation: es una empresa que se especializa en la importacin y
comercializacin de materiales y productos.
Bonanzza : Es la empresa que se dedica a la venta por retail de los distintos
productos del grupo Calimod
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1.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Grfico 1: Organigrama general
Grafico 2: Organigrama de la gerencia comercial, financiera y administrativa
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Grafico 3: Organigrama de la gerencia de operaciones
1.8. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Mejorar el desempeo econmico de la empresa y medir oportunamente
los resultados.
Ampliar la presencia en mercados internos y externos, a travs de una
adecuada estrategia de marketing diferenciada por segmento de
mercados y precios, elevando cada vez ms la satisfaccin del cliente.
Elevar la eficiencia y eficacia de los procesos de innovacin, suministros
y produccin.
Involucrar a todos los colaboradores en los objetivos de mejora de la
calidad de vida, productiva y de responsabilidad social al interior de la
empresa y con la comunidad. As como el fortalecimiento de Mdulo de
Gestin de recursos humanos.
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Mejorar la seguridad y el manejo de la informacin en todo el grupo.
1.9. COMERCIALIZACIN
1.9.1. Clientes
Existen clientes nacionales e internacionales con alta exigencia y con una
frecuencia creciente, ya sea por mes o por campaa (6meses).
Principales Clientes Nacionales
Tiendas por Departamento Ripley S.A.
Cliente nacional muy especial para la empresa por tener la mayor cantidadde lnea de crdito. Las marcas conocidas de calzado para este cliente en
especfico son: Pierre Cardin, UomoPiu.
Saga Falabella S.A.
Cliente nacional muy especial al igual que RIPLEY S.A.Las marcas
conocidas de calzado para este cliente en especfico son: Basement,
University Club, Calimod.
Distribuidores a nivel nacional
Clientes nacionales, entre los cuales destacan: Hipermercados Tottus S.A.,
Hipermercados Metro S.A., Adams S.A., Inversiones Rubins SRL., Lexus
S.A. entre otros, quienes distribuyen los calzados tanto en la capital como
en las principales ciudades del pas.
Clientes del Exterior
A clientes de EEUU, Canad, Rusia y pases de Latinoamrica.
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CAPTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin se realizar entre los meses de agosto hasta
diciembre del ao 2014, se realizar en la empresa Juan Leng Delgado S.A.C,
empresa perteneciente al Grupo CALIMOD. La informacin obtenida fue
recopilada y autorizada bajo las normas establecidas en la empresa de estudio.
2.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
2.2.1. Importancia del problema
En sta como en toda organizacin, el concepto de mejora continua no se puede
expresar en un solo trmino. Pues, al satisfacer un requisito de nuestro producto
o servicio aparece otro, siendo diferente la necesidad a satisfacer. En esta
bsqueda de la calidad total se hace alusin a la mejora continua, se debe
mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio.Existen diversas herramientas utilizadas para mejorar la calidad adoptadas en
las actividades de mejora continua para soporte de anlisis y problemas
operativos en una organizacin. Es por esto la importancia de un programa de
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mejora continua en la empresa para buscar disminuir problemas operativos
frecuentes.
2.2.2. Justificacin del problema
La implementacin de un Programa de Mejora Continua, bien aplicado y
utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden resolver
los problemas operativos en gran porcentaje.
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa CALIMOD actualmente est realizando mayor inversin en
maquinarias y tiene un plan de aumentar la produccin, la demanda del mercado
est creciendo, sin embargo sus altos costos le impiden ser ms competitivos y
captar mayores ingresos. Es por ello, que esta empresa necesita mejorar sus
procesos y orientarlas de tal manera que los costos que se incurren sean los
menores posibles.
2.3.1. Problema Principal
En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima
durante el periodo 2014-2015?
2.3.2. Problemas especficos
- En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos directos en una mediana empresa de calzado?
- En qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos indirectos en una mediana empresa de calzado?
2.4. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Situacin o hecho: Altos costos productivos en el proceso de corte de la
empresa
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Ahora plantearemos una Lluvia de ideas (registro de situacin) para determinar
los principales problemas en el rea de Corte:
Inadecuada disposicin de Planta en el rea.
Aumento de las horas extras.
Aumento de reprocesos.
Falta de un Programa de Mejora Continua en el rea.
Mquinas aprovechadas en un mximo de 60 %.
Mantas de cueros en inadecuado estado para producir.
Falta de un Estudio del Trabajo para las operaciones del rea.
Aumento del tiempo de ciclo de los procesos.
Mala programacin de la produccin de la mano de obra y de la maquinaria.
2.5. ANLISIS DEL PROBLEMA
Luego de haber encontrado ciertos puntos apoyados en la lluvia de ideas,
encontraremos los principales problemas de la empresa la cual nos apoyaremos
en el rbol de Problemas.
ARBOL DE PROBLEMAS:
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rbol de Problemas
2.6. Formulacin de Objetivos
Se utiliza el rbol de Problemas para poder identificar las posibles soluciones del
problema.
Convirtiendo la condicin negativa en positiva. Las causas pasan a ser medios,
los efectos pasa a ser fines y el Problema Central viene a ser el Objetivo Central.
RBOL DE OBJETIVOS:
DISMINUCIN DE LARENTABILIDAD
DISMINUCIN DE LAPRODUCTIVAD
DESAPROVECHAMIENTODE LA CAPACIDAD
INSTALADA
ALTOS COSTOSPRODUCTIVOS
FATLA DE UN PROGRAMA
DE MEJORA CONTINUA
MATERIA PRIMA DE BAJA
CALIDAD
BAJA UTILIZACIN DE LAS
MQUINAS
FALTA DE UN ADECUADOESTUDIO DEL TRABAJO
AUMENTO DE HORAS
EXTRAS
AUMENTO DEL TIEMPO DECICLO
AUMENTO DEL COSTO DEVENTAS
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rbol de Objetivos
2.6.1. Objetivo General
Determinar en qu medida la implementacin de un programa de mejora continua
disminuir los costos productivos en una mediana empresa de calzado de Lima en el
periodo 2014-2015.
2.6.2. Objetivos Especficos
- Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos
directos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 2014-
2015.- Determinar en qu medida un programa de mejora continua disminuir los costos
indirectos una mediana empresa de calzado de Lima durante el periodo 2014-
2015.
AUMENTO DE LARENTABILIDAD
AUMENTO DE LAPRODUCTIVAD
APROVECHAR LACAPACIDADINSTALADA
DISMINUIR COSTOSPRODUCTIVOS
IMPLEMENTACIN DEUN PROGRAMA DEMEJORA CONTINUA
MATERIA PRIMA DEALTA CALIDAD
AUMENTO DE LAUTILIZACIN DE LAS
MQUINAS
IMPLEMENTACIN DEUN ESTUDIO DE
MTDOOS ADECUADO
DISMINUCIN DEHORAS EXTRAS
DISMINUCIN DELTIEMPO DE CICLO
DISMINUCIN DELCOSTO DE VENTAS
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2.7. FORMULACIN DE LA HIPTESIS
De lo obtenido luego de desarrollar nuestra Matriz de Consistencia, se considera
hiptesis principal y especfica.
2.7.1. Hiptesis Principal
Si se implementa un programa de mejora continua, entonces disminuirn los costos
productivos en una mediana empresa de calzado.
2.7.2. Hiptesis especficas
La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de
costos directos gracias a la solucin de los problemas crticos.
La implementacin del programa de mejora continua asegura la reduccin de
costos indirectos gracias a la solucin de los problemas crticos.
2.8. Variables
2.8.1. Variable independiente
- Programa de Mejora Continua
2.8.2. Variable dependiente
- Costos de produccin del rea de Corte
2.9. MATRIZ DE CONSISTENCIA
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PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS
OPERACIONALIZACIN
VARIABLE DEFINICINDIMENSIONES INDICADORES
PREGUNTAS a) b) c) d) e) M
PRINCIPAL
En qu medida laimplementacin de unprograma de mejoracontinua disminuirlos costos productivosen una medianaempresa de calzadode Lima durante elperiodo 2014-2015?
Determinar en qumedida laimplementacin de unprograma de mejoracontinua disminuir loscostos productivos enuna mediana empresa decalzado de Lima en elperiodo 2014-2015.
Si se implementa unprograma de mejoracontinua, entoncesdisminuirn los costosproductivos en unamediana empresa decalzado.
VariableIndependiente (X): 1.Programa demejoracontinua
1. Programa deactuacin que
sigue los pasosde lametodologa delPHVA (el ciclo deDeming) para laejecucin yverificacin deplanes de mejoraen las reasestudiadas.
1.1. Planificar
1.1.1. No conformidades
1.1.1.1. Cunto es el promedio del nmerode NC por da?
20 15 10 5 0Tipo
ApliCor
Diseexp
1.1.1.2. Cuntos subprocesos cuentan con lamayor cantidad de No conformidades?
>10 10 - 8 8 - 5 5 - 3 6min6 - 5.5
min5.5 - 5
min5 - 4.5
min10 10 - 8 8 - 5 5 - 3 25%25% -15%
15% -10%
10% -5%
81%1.2.3. Tiempo deejecucin
1.2.3.1. Cunto durar la ejecucin? 2 aos1.5
aos1.2
aos1 ao 6 meses
1.3. Verificar
1.3.1. Medicin delimpacto
1.3.1.1. El impacto en el rea en trminos deporcentaje es:
0-20% 21- 40% 41-60% 61-80% >81%
1.3.1.2. Qu % costo es innecesario? >20% 20-15% 15-10% 10-5% S/. 50S/. 50S/.45
S/. 45 -S/. 40
S/. 40 -S/. 35
2525%20%
20% -16%
16% -10%
S/. 15S/. 12-S/. 10
S/. 10 -S/. 8
S/. 8 -S/. 6
S/. 8 S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3 S/. 8 S/. 8 - 6 S/. 6 - 4 S/. 4 - 3 0.5 0.5 - 0-4 0.4 - 0.3 0.3 - 0.2 S/. 10 S/.10 - 7 S/. 7 - 4 S/. 4 - 2 S/. 100S/. 100 -
80S/. 80-
60S/. 60 -
40
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CAPTULO III: MARCO TERICO
3.1. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
El proceso de mejora continua es un enfoque sistemtico que se puede utilizar
con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen
productos y servicios a los clientes. Al utilizar el PMC, el empresario hecha
una mirada detallada a los procesos y descubre maneras de mejorarlos. El
resultado final es un medio ms rpido, ms eficiente para producir un servicio
o un producto.
Para James Harrington, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos losniveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
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Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos
de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a
travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo
que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs de la mejora continua se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algninconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser lderes.
3.2. ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica
en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen
diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa,
sea grande o pequea:
a) Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales
directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos
adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada
da mejor. Este es importante ya que son ellos los que darn el ejemplo para
los dems departamentos y sobre todo a los operarios ya que es en ellos
donde se inicia el cambio.
b) Consejo Directivo del Mejoramiento:
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Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a
las necesidades de la compaa.
c) Participacin Total de la Administracin:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la
implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin
activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer
nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento
respectivas.
d) Participacin de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se
darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo
el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.
e) Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
f) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de
los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ellose elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
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g) Actividades con Participacin de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
h) Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten problemas.
i) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan
y respalden la estrategia a largo plazo.
j) Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren
hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al
proceso de mejoramiento.
3.3. CICLO PHVA
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los
niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin.
Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina
cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo
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desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,
sino tambin para la propia organizacin. Adems, permite identificar las
oportunidades de mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.
Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA
Planifique Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act).
Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodologa para llevar
a la prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen. Recientemente, este ciclo
es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se seala en el
apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora
continua. Este ciclo es tambin denominado de Deming, en honor del hombre
que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a
comienzos del siglo veinte.
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y,
cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de
las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las
actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organizacin.
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos,
definiendo los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores
para verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa
implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos yconforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas,
comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el
desempeo de todos los procesos clave. 1
1Aldana, L. A. (2011). Administracin por Calidad. Colombia: Alfaomega Colombiana.
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Ciclo de Deming
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos
permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar
la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios,aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa, provee
nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
3.3.1. Planificar
Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios
necesarios en el proceso previamente diseado. Este Plan debe contemplar
todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en
este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:
Quin lleva a cabo la mejora?:
Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicacin de
los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de
introducir innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.
Cmo se lleva a cabo?:
Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales
como quin las lidera, con qu estructura organizativa (comisiones, grupos
de trabajo, etc.).
Cundo?:
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Si se planifican las actividades de mejora con carcter puntual o estn
integradas en el trabajo diario, etc.
Qu se necesita?:
Recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
Es decir, Planificar es establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de
la organizacin.
- Identificar servicios.
- Identificar clientes.
- Identificar requerimientos de los clientes.- Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
- Identificar los pasos claves del proceso.
- Identificar y seleccionar los parmetros de medicin.
- Determinar la capacidad del proceso.
- Identificar con quien compararse.
3.3.2. Hacer
Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados
en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la
entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As, hay que medir el
tiempo de realizacin de las tareas previstas y el lugar ms idneo donde
stas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su
efectividad, y no slo desde el punto de vista de la calidad cientfico tcnica
(que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambin de la percibida
por los usuarios.
Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema
de Informacin Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de
la calidad, se utilicen diferentes mtodos para obtener la informacin, y estn
diseados los indicadores de evaluacin precisos.
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Es decir, un sistema de evaluacin y seguimiento de calidad de un proceso
exige de un sistema de informacin que lo sustente, y que se constituye como
la base fundamental para la valoracin de la mejora a largo plazo. ste ha de
tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtencin de indicadores
globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestin de
casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.
Fig. : Factores a considerar en la evaluacin de los procesos.
En esta fase del ciclo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas
como las que siguen:
Estn satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la
cantidad, calidad y entrega de servicios?
Estn satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapasdel proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?
Los costes del proceso son adecuados?
Los resultados del proceso son los deseados?
Los tiempos de ejecucin son los previstos? (puntos crticos)
Se ha minimizado la variabilidad del proceso?
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Cul es nuestra situacin con relacin a los dems?
3.3.3. Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las
polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los
resultados.
Evaluar la efectividad.
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en
las fechas programadas y adems que se haya hecho correctamente segn
lo planeado.
Para ello, se hace uso de los Puntos de Verificacin para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Consiste tambin en medir si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en
qu medida. Para ello se hace uso de los Puntos de Control.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y
termina en la fecha determinada en el objetivo
3.3.4. Actuar
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o
MEJORAR, basado en los resultados de la verificacin.
Analizar el proceso para detectar las causas principales del problema
Estandarizar para evitar que aparezcan las causas principales
Aseguramiento de resultados, para garantizar que las causas principales
estn bajo control.
Si las actividades planeadas no se han cumplido: Conocer por qu no se ha
cumplido; corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
Si el objetivo no se ha logrado: Analizar el Diagrama de causa efecto;
determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
Luego de completar el ciclo P-H-V-A se revisa el resultado:
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- Si no se logr el objetivo , se debe elaborar un nuevo PHVA
orientado a corregir el problema y que logre los objetivos
determinados
- Si se logr el objetivo, elaborar un nuevo PHVA orientado a
estandarizar, es decir establecer actividades para mantener el
resultado positivo
Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR los resultados obtenidos2
3.4. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
3.4.1. Estratificacin
Es la Clasificacin de la informacin recopilada sobre una caracterstica de
calidad. Busca como objetivo determinar por orden de importancia, para mejorar
algn trmino de Calidad.
Pasos:
1. Recopilar Datos.
2. Hacer las muestras correctas.
3. Clasificar la informacin siguiendo los criterios efectivos para su
estratificacin: Tipo de defecto. Causa y Efecto.
Localizacin del defecto.
Material, Producto, Fecha de Produccin, Grupo de Trabajo, Operador,
Individual, Proveedor, Lote, Etc.
4. Analizar los datos representados.
5. Extraer la informacin de cada estrato analizado.
2lvarez, M. (1998): El liderazgo de la calidad total. Madrid: Editorial Escuela Espaola.
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3.4.2. Hoja de verificacin para el registro de datos
Una hoja de verificacin es un formato que se usa para recolectar datos de
manera organizada. Se usa para recolectar datos, para validar u problema o una
causa o bien, para verificar el progreso durante la implementacin de unasolucin.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
- De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)
- De clasificacin de artculos defectuosos
- De localizacin de defectos en las piezas
- De causas de los defectos
- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Hoja de Verificacin
3.4.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta grfica para clasificar las causas de un
problema desde la ms significativa hasta la menos significativa. En 1950 el doctorJoseph M. Juran aplic este principio.
Este enunciado se conoce tambin como los pocos vitales y los muchos triviales, o
tambin como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el
80% de los fenmenos.
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Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un mtodo visual par identificar
cules problemas son ms significativos.
Esta herramienta es usada para encontrar las causas que generan los defectos de
produccin, de esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y asatacarlo directamente y lograr la calidad del producto. El uso de los diagramas de
Pareto tambin limita la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas ms
recientes en lugar de los ms importantes.
Procedimiento de elaboracin:
1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar
2.- Identificar los datos a recopilar
3.- Preparar la tabla para recolectar los datos
4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia
5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa
6.- Calcular los porcentajes acumulados
7.- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en ordendecreciente de frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la
izquierda el nmero de datos observados. En el eje x se muestran las
categoras de no conformidades, defectos o elementos de inters.
8.- Dibujar las barras de acuerdo a su frecuencia
9.- Graficar los porcentajes. Las barras ms grandes representan los pocos
problemas importantes.
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Diagrama de Pareto
3.4.4. Diagrama de CausaEfecto o de Ishikawa
Es una representacin grfica que organiza de forma lgica y en orden de mayor
importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso
por los Crculos de Calidad. Tambin se le conoce como espina de pescado por la
forma que adopta.
Diagrama de Ishikawa
Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:
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a) Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el
efecto o problema.
b) Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y
dibujar una flecha horizontal que apunte hacia l.
c) Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que
se produzca ese efecto indeseado. En los procesos productivos es
frecuente utilizar unos factores principales de tipo genrico denominados
las 6M: materiales, mano de obra, mtodos de trabajo, maquinaria, medio
ambiente y mantenimiento.
d) En los problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros,
procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no
constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados segn cadacaso.
e) Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la
flecha horizontal.
f) Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que
motivan cada una de las causas o factores principales.
g) Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les
correspondan. El proceso seguira descendiendo el nivel de las causas
hasta encontrar todas las causas ms probables.
h) Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas
las causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de
todos los posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
i) Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia
global que tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones
finales y aportar las soluciones ms aconsejables para resolver y controlar
el efecto estudiado3.
3Galgano, A.(1995): Los siete instrumentos de la calidad total: manual operativo. Madrid, Espaa:
Daz de Santos
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3.4.5. Diagrama de flujo
El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que
se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un
servicio, o bien una combinacin de ambos.
A continuacin se comentan algunas caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta:
Capacidad de Comunicacin
Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y
facilita la mejor comprensin global del mismo.
ClaridadProporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y
concisa.
Debido a sus caractersticas principales, la utilizacin del Diagrama de Flujo ser
muy til cuando:
- Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso.
- Es necesario tener un conocimiento bsico, comn a un grupo de personas,
sobre el mismo.
- Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.
- Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico de un proceso.
El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicacin en la solucin de
problemas:
- En la fase de definicin de proyectos para identificar oportunidades de
mejora, guiar la estimacin de costes asociados al problema, identificar los
organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misin
del grupo de trabajo que debe abordarlo.
- En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento bsico de
los participantes en el mismo.
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- En la fase de diagnstico, para la planificacin de las recogidas de datos y
para la elaboracin de teoras sobre las causas.
- En la fase de diseo de soluciones, para guiar en el diseo de sistemas de
control y para la identificacin de posibles focos de resistencia al cambio.
- En la fase de implantacin de soluciones, para mostrar el proceso y los
cambios realizados y para identificar las necesidades de formacin
existentes4.
Diagrama de flujo
3.4.6. Diagrama de Dispersin o Correlacin
Estos diagramas sealan relaciones entre variables puesto que no son
rigurosamente estadsticos, existen tres tipos de correlacin. Si la
correlacin es positiva, un aumento de la variable x se relaciona con un
aumento de la variable y; si es negativa, un aumento en la variable x serelaciona con una disminucin en la variable y; y si la correlacin se acerca
a cero, no hay relacin lineal entre las variables.
4FUNDIBEQ (2009). Herramientas de Metodologa. Recuperado dehttp://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_flujo.pdf
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Diagrama de Dispersin
3.4.7. Grficas de Control
Grfica con una lnea central que muestra el promedio de los datos producidos.
Tiene lmites de control superiores e inferiores basados en clculos estadsticos.
Con frecuencia, el anlisis del desempeo de un proceso comienza con la
elaboracin de un histograma y el clculo de rangos, promedios y desviacionesestndar. La nica desventaja de este tipo de anlisis es que no muestra el
desempeo del proceso.
Las grficas de control tienen dos funciones bsicas:
a) Proporcionar una base econmica para tomar una decisin. La informacin de
una grfica de control sirve para determinar la capacidad de un proceso.
b) Ayudan a identificar problemas en el proceso. La grfica de control se puede
utilizar para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los
grficos de control mejoran el anlisis de un proceso al mostrar cmo se est
desempeando.
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Grficos de Control
3.4.8. Matriz de priorizacin
La Matriz de Priorizacin es una tcnica muy til que se puede utilizar con los
miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un
consenso sobre un tema especfico. La matriz le auxiliar en clasificar problemas o
asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en base a un criterioen particular que es importante para su organizacin. De esta manera podr ver
con mayor claridad cules son los problemas ms importantes sobre los que se
debe trabajar primero.
Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un
asunto especfico.
Cmo se elabora?a) Lleve a cabo una tormenta de ideas sobre problemas que se tengan con su
programa o el servicio que presta.
b) Llene una Matriz de Priorizacin con el grupo o equipo de trabajo.
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En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesin de
tormenta de ideas. De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio.
Ejemplos de criterios tpicos son:
Frecuencia: Qu tan frecuente es el problema?, Ocurre seguido oslo en raras ocasiones?
Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, Cules son los
problemas ms importantes? Y Cules son los problemas que quiere
resolver?
Factibilidad: Qu tan realista es que podamos resolver el problema?,
Ser fcil o difcil?
Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asuntoen discusin.
c) Votacin: Llevar a cabo una votacin entre los miembros del equipo. Cada
uno votar tres veces por cada criterio. Cada participante votar entonces
un total de nueve veces.
d) Totalice los votos. Al hacerlo se ver claramente la prioridad de los
problemas.5
Matriz de priorizacin
3.4.9. Diagrama cmo
cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
5Management Sciences for Health (1998). The Guide to Managing for Quality. Recuperado de
http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm
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yendo ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos
de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden
ayudar a obtener informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,
preguntandoen cada etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas
para encontrar las soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que
necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que
permita disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms
conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara
la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica yeconmicamente las soluciones seleccionadas6.
6Greco, Oscar (2002). Los Grupos y sus Herramientas de Mejora Continua. Recuperado de
http://www.fediap.com.ar/administracion/pdfs/Los%20Grupos%20y%20sus%20Herramientas
%20de%20Mejora%20Continua.pdf
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Diagrama cmocmo
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CAPTULO IV: PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA
4.1. METODOLOGA DE MEJORA CONTINUACICLO PHVA
La metodologa empleada en este trabajo es la utilizada en la filosofa de la Mejora
Continua, la cual vamos a trabajar como variable independiente por ser un
esquema que se utiliza frecuentemente en la actualidad para lograr el
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos. Esta metodologa consta de
cuatro fases las cuales son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, mismas que irn
apareciendo en el desarrollo de este trabajo de acuerdo al orden en que se
utilizaron. Esta metodologa disminuir los costos productivos, el cual es nuestra
variable dependiente.
4.2. PLANIFICAR
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera queorientemos todos los esfuerzos en la misma direccin. Luego debemos elegir el
mtodo ms apropiado para trabajar. En el presente trabajo se tendr una serie de
guas que nos ayudarn a la realizacin del mismo, y paso a paso se obtendrn
los mejores resultados.
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4.2.1. Priorizacin de los procesos de produccin u operaciones y seleccin
de un proceso clave a estudiar
Para la eleccin del proceso crtico se debe evaluar qu factores se van a
considerar, en nuestro caso sern los siguientes:
- Impacto en el cliente:Se le asignar un total del 30% del total debido a la
importancia de la atencin al cliente y su satisfaccin total.
- Impacto en la empresa:Representar el 35% debido a la importancia que
debe tener el proceso en la empresa y cmo influir algn cambio que se
presente en el mismo.
- Factibilidad:Se le evaluar con un 15% porque es necesario saber si el
proceso se puede cambiar y que tanto beneficio nos puede brindar.- Desempeo:Un 20% porque se necesita saber si el proceso conlleva una
- importancia grande dentro del flujo en la empresa y de si su desempeo
actual es el suficiente.
Seguidamente se proceder a evaluar a la empresa utilizando la Matriz de
Confrontacin o de Decisiones para determinar el rea crtica de la empresa, para
la cual se preguntar a los encargados o actores principales del rea por su
opinin respecto al tema de estudio.
Luego se definirn los problemas que presentan el rea crtica y se priorizarn los
problemas ms urgentes basados en los factores que determinaremos antes, para
luego pasar al paso de comprensin del problema donde especificaremos al
problema con sus datos respectivos.
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PROCESOS Impacto en el cliente (30%)Impacto en la
empresa (35%)Factibilidad (15%) Desempeo (20%)
Puntaje
PonderadoPriorizacin
PCP 3 3 4 10 4 3 3 10 4 4 4 12 2 3 3 8 9.9 8
Corte 4 4 4 12 5 4 5 14 5 4 5 14 3 4 3 10 12.6 1
Prefinito 5 5 4 14 4 4 4 12 3 3 4 10 4 3 3 10 11.9 3
Aparado 5 5 4 14 5 4 5 14 3 2 4 9 2 3 3 8 12.05 2
Montaje 3 5 5 13 4 4 5 13 3 4 2 9 2 2 3 7 11.2 4
Acabado 2 3 3 8 3 4 3 10 3 2 3 8 3 3 3 9 10.5 7
Control de calidad 5 4 4 13 3 3 4 10 3 2 3 8 2 3 3 8 9.8 9
Ventas 4 5 5 14 4 2 3 9 3 4 4 11 3 2 3 8 10.6 5
Atencin de quejas y
reclamos4 4 5 13 4 3 3 10 4 5 3 12 3 2 2 7 10.6 6
MATRIZ DE CONFRONTACI N
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4.2.2. Documentacin del proceso seleccionado tal como est
Como se puede observar, el rea crtica de la empresa es el rea de Corte, y al
ser esta rea donde inicia todo el proceso productivo, es quien abastece a las
dems y quien marca el comienzo de la produccin y por lo tanto la importancia
dentro de la empresa de que esta rea cuente con una productividad
considerable.
A continuacin se presenta el proceso productivo del mismo:
PROCESO PRODUCTIVO17.25
CORTE
AMP
Corte
Troquel
Corte
Manual
Corte
Automatico
Corte Forro
Habilitado
Grabado
Intertelado
Dividido Desbaste Timbrado
Cambrado
Sellado
C. Calidad APARADO
a) Descripcin del proceso
El proceso de Corte tiene la principal funcin de cortar las mantas de cuero
y obtener las piezas necesarias para la elaboracin del zapato, las cuales
depender del modelo que se procese. Luego de que son cortadas las
piezas, estas pasan por otros subprocesos para reducir su espesor, marcar
las zonas para la costura y delimitar las costuras que tendr, marcar el sello
y la marca de la empresa y de ser necesario grabar diferentes estilos que ya
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varan de modelo en modelo de zapato el cual debe pasar por el proceso de
intertelado.
b) Indicadores del proceso
Los principales indicadores que se pueden mencionar para el proceso de
Corte son los siguientes:
Nombre Variables Frmula Unidad de medida
No
conformidades
Cantidad de no
conformidades por trabajadorConteo simple Nmero
ProductividadProductos programados.
Recursos utilizados.
Productos programados
Recursos utilizados%
4.2.3. Anlisis y evaluacin del proceso crtico
En primer lugar, se deber identificar los principales problemas con los que
cuenta este proceso, para la cual utilizaremos la ayuda de diferentes
herramientas.
Comenzaremos con la lluvia de ideas, con la cual determinamos los posibles
problemas que acarrean esta rea:
- Aumento de costos productivos.
- Disminucin de la productividad del rea.- Aumento de no conformidades.
- Incumplimiento de los estndares de la ISO 9001.
- Aumento de problemas con el almacn de materia prima.
Luego de hacer un listado de los principales problemas en el rea, se
proceder a evaluarlo mediante una matriz de priorizacin mediante diferentes
factores:
- Importancia: Para determinar cmo afectar nuestro problema alproceso si este es solucionado.
- Frecuencia: El nmero de veces que sucede el problema dentro del
rea de Corte.
- Factibilidad:Las condiciones y recursos necesarios para la solucin del
problema.
Teniendo esto en cuenta, procederemos a realizar la evaluacin con el aporte
de expertos del rea.
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PROCESOS Importancia Frecuencia FactibilidadPuntaje
PonderadoPriorizacin
Aumento de costos
productivos.
5 5 5 15 3 3 4 10 5 4 5 14 39 1
Disminucin de la
productividad del rea.4 3 3 10 4 3 4 11 2 3 3 8 29 3
Aumento de no
conformidades.4 5 4 13 4 4 3 11 3 2 4 9 33 2
Incumplimiento de los
estndares de la ISO
9001.
2 3 3 8 3 2 4 9 4 4 4 12 29 3
Aumento de problemas
con el almacn demateria prima
3 4 4 11 2 3 3 8 3 3 4 10 29 3
MATRIZ DE PRIORIZACI N
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Como se puede observar, el problema de los altos costos productivos es la
prioridad en estos momentos, y este problema se viene dando debido a la gran
cantidad de horas extras que se pagan a los trabajadores, as mismo los
aumentos del costo del cuero (materia prima principal en el rea) y la baja
calidad de estos, lo que hace que se comentan ms errores durante el proceso
y por ende aumento de los reproceso, lo que genera mayores costos
productivos.
Las variables que se considerarn para este problema sern:
Nombre Variables Frmula Unidad de medida Valor medido
Costo de unidad
producida
Costos totales.
Productos finales
Costos totales
Productos finales%
Eficiencia
Horas estndar
producidas. Horas
trabajadas.
HH estndar producidas
HH trabajadas%
Productividad
parcial
Productos finales.
Costos de MD,
MOD, SD o de CI
Productos finales
Costos de MD, MOD,
SD o de CI
%
A continuacin se analizar las causas del problema, mencionando todas lasposibles mediante una lluvia de ideas, y luego las ubicaremos donde
correspondan en el Diagrama de Ishikawa correspondiente.
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Altos costos productivos
Mtodo
Mano de Obra
Materia Prima
Maquinaria
Medio Ambiente
Los Procesos notienen estabilidad
Procesos no estandarizados
Poco criterio parala toma de datos
Personal poco experimentadopara la toma de datos
Aumento de reprocesos
Baja calidad del cuero
Aumento dehoras extras
No avanza demanera constante
Excesivos pedidos ypoca planificacin
Falta de manualde funciones
No disponibilidad dela maquinaria
Piezas no uniformes
Errores al troquelar
Poco criterio parala programacin de uso
Poca planificacinMermas en elLugar de trabajo
No limpian hastael fin de turno
Porque tienen muchaCarga de trabajo
Ruido intensoen el trabajo
Prefinito
El sonido quegenera las maquinas
trabajan al destajo yse sobreesfuerzan
Hay bastantes pedidosy se paga por docena
Personal noCapacitado
No produce las 24 horas
No hay capacidadinstalada
Falta de capacitacin
POCA ILUMINACIN
Compra de materialDe baja calidad
Recin se est incorporandoprofesionales
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4.2.4. Mtodo de accin y aplicacin de contramedidas
Para dar solucin a las causas races principales se vali del uso de la siguiente tabla:
Causas PotencialesAlternativas-contramedidas medios para
lograr un objetivo
C1 Falta de un manual para diferentes funciones Generar e implantar manual de funciones
C2Falta de una toma de tiempo adecuada para la
estandarizacin de procesos
Elaborar una toma de tiempos basada en
procesos
C3 Mermas en el lugar de trabajo Implementar 5s
C4 Aumento de horas extras Capacitacin para reducir tiempos de ciclo.
C5 Mala programacin para uso de la maquinaria Implementar el Mantenimiento Planificado
C6 Trabajo bajo intenso ruido Eliminar o disminuir mediante tapones para odo
C7 Poca iluminacinEstudio del uso de fluorescentes en las zonas de
trabajo
Luego se procede a realizar el trabajo de campo para determinar la incidencia de estas causas
races:
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Y para observar de mejor manera la incidencia de estos, elaboraremos nuestro diagrama de
Pareto:
Tomando como referencia el 20% de causas que inciden en el 80% de los problemas,
determinamos que las causas a eliminar para resolver el problema son C4, C3 y C2.
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4.2.5. Propuesta de mejoramiento del proceso crtico y de los problemas
identificados
a) Objetivo
Disminuir los costos productivos en el rea de Corte haciendo un mejor uso de las
horas extras de manera diaria, estandarizando los procesos mediante una adecuada
toma de tiempos y eliminando todo tipo de desperdicios presentes en las zonas de
trabajo. Estas actividades se irn programando y verificando en todo momento
mediante el uso de los respectivos indicadores.
b) Definicin de acciones para el mejoramiento
Las acciones para el mejoramiento son las siguientes:
- Elaborar un programa de capacitacin a los cortadores para disminuir sus
tiempos de ciclo en el subproceso de corte de cuero.
- Plantear la metodologa de toma de tiempos para la estandarizacin de procesos
y proponer el plan de trabajo.
- Mapear cada una de las actividades productivas mediante el uso de diagramas
de flujo y diagramas ASME.- Definir el cronograma de actividades para la implementacin de las 5S en el rea
de Corte
c) Justificacin de las Mejoras en trminos de beneficio-costo
El costo de la implementacin es bajo debido a que la mano de obra es la misma que
ya labora en la empresa en turnos variables de 6 a 8 horas diarias.
Los gastos menores sern los materiales utilizados para la implementacin de las 5S
para estandarizar las zonas de trabajo, as mismo en la compra de nuevos cronmetros
para realizar una toma de tiempos ms efectiva.
El proyecto se enfocar en la disminucin de los costos productivos en un 3%, lo cual
implicara ahorrar en costos 1.8 nuevos soles por par producido para una produccin de
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2850 pares que nos dara una disminucin de costos por par de zapatos producidos por
semana de 5130 nuevos soles, y mensualmente sera 21546 nuevos soles.
d) Cronograma de implementacin de las propuestas de mejora
Actividades Responsable F. Inicio F. Fin Lugar Mtodo
Elaborar un
programa de
capacitacin para
los operarios de
corte de cuero.
rea de
Recursos
Humanos y
Encargados
del rea.
03/01/15 10/01/15 rea de
Corte
Programas de
capacitacin
Plantear la
metodologa de
toma de tiempos
para la
estandarizacin de
procesos y
proponer el plan
de trabajo.
rea de
Gestin de la
Calidad y
Desarrollo
Humano
03/01/15 12/01/15 rea de
Corte
Datos
Estndares
Mapear cada una
de las actividades
productivas
mediante el uso
de diagramas de
flujo y diagramas
ASME.
rea de
Gestin de la
Calidad y
Desarrollo
Humano
07/01/15 10/01/15 rea de
Corte
Diagramacin
de
Flujogramas
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Definir el
cronograma de
actividades para la
implementacin delas 5S en el rea
de Corte
rea de G. C.
y D. H. y
Encargados
del rea deCorte
08/01/15 15/01/15 rea de
Corte
5S
4.3. HACER
4.3.1. Ensayo de las mejoras en pequea escala
Luego de haber realizado el estudio de la situacin actual del proceso de corte, se ha
llegado a determinar que debemos realizar un anlisis efectivo en el desarrollo del
proceso para reducir el costo productivo y mejorar la calidad en la especificacin de
producto terminado de la OPI.
Esta propuesta implica la de elaborar un plan de capacitacin para entrenar a los
trabajadores en las nuevas formas de trabajo, elaborar un Manual de Toma de Tiempos
basado en la metodologa de datos estndares e implementar las 5S en las zonas de
trabajo de la empresa.
a) Manual de Toma de Tiempos
El manual de Toma de Tiempos se propuso en una reunin al rea de Gestin de la
Calidad y Desarrollo Humano y se lleg a aprobar, este tendr las siguientes pautas de
accin:
Objetivos
o Estandarizar los procesos con los mejores mtodos de trabajo.
o Desarrollar un catlogo de tiempos que permita realizar proyecciones de
costos de productos antes de realizarse las corridas y determinar los
requerimientos de mano de obra con anticipacin.
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o Servir como gua para mejorar los mtodos de trabajo.
o Servir como gua para la realizacin de programacin de produccin.
Alcance
o Este documento est dirigido al personal del rea de produccin ydesarrollo quienes realizan el proceso de costeo de nuevos productos,
programacin de produccin, balance de lnea, etc.
o En este manual se evaluarn todos los procesos productivos de las reas
de corte, aparado, prefinito y montaje y acabado iniciando el proceso
desde donde termina el despacho del almacn de materia prima hasta
donde empieza el despacho a almacn.
o
Este manual presentara tiempos estndares por operacin y definirfactores estndares para el tiempo de aprendizaje.
Metodologa aplicada
La metodologa planteada consiste en realizar una toma de tiempos por procesos la
cual relacione la generacin del tiempo total con los elementos de asignacin de
tiempos. Estos elementos de asignacin varan dependiendo de la naturaleza de
cada proceso y de las actividades internas que se realicen.
Algunos ejemplos de elementos variables de asignacin de tiempos son: Longitudes
de costuras, nmero de piezas, grosor de hilo, ngulo de curvaturas, etc.
4.3.2. Aplicacin integral de la propuesta de mejora
Segn la ejecucin el plan de accin se determin que el personal de Recursos
Humanos se encargar de la capacitacin del personal mediante una
programacin por sub-rea a todo el personal, dando ms nfasis en los
cortadores de cuero a troquel debido a que son ellos los que tienen una mayortasa hora hombre.
El rea de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano programar los pasos que
se llevarn a cabo para la implementacin de las 5S. Estas debern
desarrollarse en los subprocesos ms influyentes del rea, as como definirse
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mediante un cronograma el tiempo de duracin de cada paso, los responsables y
los actores principales, as como los subprocesos en donde se implementarn.
El Manual de Toma de Tiempos que se sustenta en la metodologa de datos
estndares, es un proyecto que nos ayudar a automatizar los procesos ytiempos del rea para de esa manera programar la produccin teniendo
previamente los tiempos por modelo. Este proyecto ser elaborado por el rea
de Gestin de la Calidad y Desarrollo Humano con una duracin aproximada de
9 meses ya que abarcar todos los subprocesos del rea. Se disearn frmulas
y determinarn variables que influyen en los cambios de tiempo en las
actividades para poder proyectar tiempos y costos al momento de introducir un
nuevo modelo de calzado.o Corte de forro a troquel
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50
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2
1 Colocar manta de forro
Traer Jaba con troqueles
Lleva troquel a la mesa
Acomodar Troquel
Troquelar
Retirar la pieza
Acomodar piezas
Pintar piezas
Cortar sobrantes
Guardar sobrantes
Jalar manta
Atar piezas
Enrollar manta
Manta de forro
Grfico 0.1 DOP del proceso de Corte de forro a troquel
En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente
ecuacin:
-
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Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:
- Factor de variacin a: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.
- Factor de variacin b: Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.
- Elemento variable : Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.
- Elemento variable : Nmero de piezas grandes que hay por PAR.
- Elemento constante c: Tiempos extras que se necesitan para trabajar un PAR.
- Pieza grande = rea 100 cm2
- Pieza pequea = rea < 100 cm2
Estos factores y constante tienen el siguiente valor:
- Factor de variacin a = 11.384 segundos- Factor de variacin b = 15.392 segundos
- Elemento constante c = 84.145 segundos
Al final se obtendra la siguiente ecuacin:
() ()
Ejemplo: 5Z003
Modelo presenta las siguientes piezas por PAR:
- Piezas pequeas = 4
- Piezas grandes = 8
El tiempo para hacer un par de este modelo sera:
() ()
o Corte de cuero a troquel
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Grfico 0.2 DOP del proceso de Corte de cuero a troquel
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En este subproceso se lleg a obtener como Tiempo Total por Par a la siguiente
ecuacin:
Los elementos que aqu se presentan son definidos de la siguiente manera:
- Factor de variacin a:Tiempo que se necesita para trabajar una pieza pequea.
- Factor de variacin b:Tiempo que se necesita para trabajar una pieza grande.
- Elemento variable :Nmero de piezas pequeas que hay por PAR.
- Elemento variable :Nmero de piezas grandes que hay por PAR.
- Elemento constante c:Tiempos extras necesarios para trabajar un PAR.
- Pieza grande = rea 100 cm2
- Pieza pequea = rea < 100 cm2
Estos factores y constante tienen el siguiente valor:
- Factor de variacin a = 12.753 segundos
- Factor de variacin b = 15.740 segundos
- Elemento constante c = 106.692 segundos
Al final se obtendra la siguiente ecuacin:
() ()
Ejemplo:
Modelo KE005 presenta las siguientes piezas:
- Piezas grandes = 10
- Piezas pequeas = 6
El tiempo para hacer un par de este modelo sera:
() ()
-
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4.4. VERIFICAR
4.4.1. Verificacin de las mejoras y medicin de su impacto
Mediante la identificacin, mejora y rediseo de las actividades en el rea de Corte, selogra los siguientes resultados operativos:
Resultado Operativo Situacin actual Situacin Propuesta
1 Programa de Capacitacin en las
nuevas formas de trabajo
20 % 30 %
2 Elaboracin del Manual de Toma
de Tiempos
30 % 50 %
3 Implementacin de las 5S 10 % 30 %
As mismo como es de saberse, los tiempos suplementarios son un problema bien
grande que se vive en las empresas de produccin, y en CALIMOD no poda ser la
excepcin, es por ello que las mejoras propuestas se enfocan tambin a la reduccin de
estos tiempos mediante una ptima toma de tiempos, un lugar ms limpio y ordenado y
operarios ms capacitados para trabajar ms rpido. Por ello mismo se cuenta incluir
impacto en los tiempos suplementarios de la siguiente forma:
TIEMPOS
SUPLEMENTARIOSAHORA OPTIMISTA PESIMISTA
AIRE 5% 1% 3%
RUIDO 2% 0% 1%
ILUMINACIN 3% 1% 2%
TOTAL 10% 2% 6%
MEJORA EN TIEMPOS SUP. 8% 4%
Y en el siguiente cuadro observaremos las mejoras obtenidas en cantidad producida y
en cantidad de horas hombre por jornada ahorradas:
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PRODUCCIN
HORASREQUERIDAS PARA
MANTENER LAPRODUCCIN
PROCESOS AHORA DESPUS AHORA DESPUSCUEROTROQUEL
696 752 11.25 10.41
FORROTROQUEL
660 712 11.25 10.40
FORROMANO
480 518 11.25 11
DESBASTE 1500 1620 11.25 10.52
4.5. ACTUAR
Se realiza las siguientes estandarizaciones:
Formatos de toma de tiempo basada en actividades y en tiempos de ciclo
predeterminados. As mismo para cada subproceso sus actividades mediante
diagramas de procesos y de flujos, sus tiempos promedio y las actividades que
incluyen.
Cronograma por semana de la capacitacin para cada operario de todos los
subprocesos del rea mediante la inscripcin de sus datos, su tiempo promedio
de realizar sus labores y el nuevo tiempo luego de haber sido entrenado.
Hojas de control de las actividades para realizar las 5S paso a paso en los
subprocesos.
Finalmente evaluamos los proyectos obtenidos y recopilamos informacin de los
resultados, comparamos con el estado inicial y determinamos en qu medida nuestro
Programa de Mejora Continua ha disminuido los costos productivos en el rea de Corte.
Si se logr el objetivo, planteamos un nuevo PHVA para seguir solucionando futuros
problemas que se puedan presentar, y de esa manera implementar el Programa en el
rea y posiblemente en las dems reas para introducir ese afn de mejorar que toda
empresa debera fomentar.
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CAPTULO V: ANLISIS DE RESULTADOS
5.1. ANLISIS ECONMICO
La aplicacin de la metodologa en el rea de la empresa generar diversas mejoras
que podremos ejecutar y por ende nos traer buenos resultados en la reduccin de
costos productivos y por ende un mejoramiento financiero de la empresa que se
reflejar en sus estados financieros y en el flujo de caja que elaboraremos.
DESCRIPCIONPRECIO
UNITARIO U.M CANTIDAD U.M TOTALEncuestas 2 SOLES 40 UN 80
Horas hombre operario 8 SOLES 400 HORAS 3200Material de escritorio - - - - 400Impresiones, fotocopia,anillado, empastado - - - - 350Equipos de proteccinpersonal 15 SOLES 20 UN 300Materiales y herramientas 20 SOLES 30 UN 600Hora hombre administrativo 10 SOLES 135 HORAS 1350Capacitacin 150 SOLES 20 PERSONAS 3000Otros - - - - 1000
TOTAL 10280
Este flujo de caja sera para el primer mes de la empresa en donde todos los puntos
seran egresos y que significaran que en el primer mes se estn realizando las
inversiones necesarias para cumplir con las mejoras propuestas, y en los siguientes
meses se vern los ingresos y disminucin de costos que se propusieron al comienzo.
Luego para los dems 5 meses, elaboraremos los flujos de caja para los meses
posteriores, posteriormente se calcularn los VAN y el TIR para determinar cunto ha
impactado nuestras mejoras a la organizacin, sobre todo en el rea de Costo.
Para los datos que se incluirn, se tendrn solo las variaciones que se han logrado conlas mejoras, ms no los datos iniciales ni finales.
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Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5Inversin activofijo
-2730
Inversin activointangibles
-7550
Ventas 0 0 0 0 0 0Materia prima 1000 1000 1000 1000 1000
Mano de obra 5200 6800 7850 9950 10560Costos fijos 50 150 550 850 1250Costo variables 900 1000 1100 1200 1300Gastosadministrativos
-2550 -2550 -2550 -2550 -2550
Gastos de venta 0 0 0 0 0Depreciacin 0 0 0 0 0Utilidad antes deimpuestos
4600 6400 7950 10450 11560
Impuestos -1380 -1920 -2385 -3135 -3468
Utilidad despusde impuestos
3220 4480 5565 7315 8092
Flujo de cajaeconmico
-10280 3220 4480 5565 7315 8092
Con un CCPC de 20 % calculado el VAN y el TIR:
VAN = S/. 4595.50
TIR = 39 %
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Finalmente calculamos el costo/beneficio econmico de nuestras mejoras y el resultado
es el siguiente:
Costo/Beneficio econmico = 2.789
5.2. TRATAMIENTO DE DATOS
5.2.1. Tratamiento de datos al inicio
Variable tem Descriptor
Escalas de
valores en
trminos
Opcin Cdigo Columna
Opinin de los
actoresprincipales
respecto a la
implementacin
del Programa de
Mejora Continua
Cunto esel promedio
del nmero
de NC por
da?
No
conformidades
Malo >20 a)
1
Regular 20 - 15 b)
Bueno 15 - 10 c)
Muy bueno 10 - 5 d)
Excelente 25% a)
3
Regular 25% - 15% b)
Bueno 15% - 10% c)
Muy bueno 10% - 5% d)
Qu %
costo es
innecesario?
Excelente
-
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Del total de no conformidades encontradas en el rea de Corte de la empresa, se tom
una muestra de 500 para el tratamiento de datos y nuestra prueba de hiptesis.
Posteriormente realizaremos el pre-tratamiento de datos, para lo cual a nuestros
actores principales, que abarcan un total de 10 encuestados, se realizar la ficha de
tabulacin para cada pregunta.
Esta ficha estar compuesta por el conglomerado de respuestas que se obtuvieron de
la encuesta realizada, la cual incluye la opcin de No sabe / No opina, esta opcin
est destinada a las personas que no cuentan con los conocimientos ni la informacin
al respecto del tema en cuestin y por tal motivo pasaran de responder la pregunta. Es
por eso que uno de los objetivos es conseguir que los actores principales del rea y los
relacionados estn en capacidad de identificar los problemas, as como tambin
familiarizarse con ellos y tener las herramientas para mediante el trabajo en equipo
lograr solucionarlas.
PreguntaConglomerado de
respuestasClaves Totales
Cunto es el promedio
del nmero de NC por
da?
> 20 a) 0
2015 b) 2
1510 c) 3
105 d) 4
< 5 e) 0
No sabe / No opina 1
TOTAL 10
Cunto es la duracinpromedio por par de
modelo?
Ms de 6 min a) 0
5.5 min b) 1
5 min c) 24.5 min d) 4
Menos de 4 min e) 1
No sabe / No opina 2
TOTAL 10
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Cunto es el % de
mermas por zona detrabajo?
>25% a) 2
25% - 15% b) 1
15% - 10% c) 3
10% - 5% d) 3< 5% e) 0
No sabe / No opina 1
TOTAL 10
Qu % costo es
innecesario?
>25% a) 2
25% - 15% b) 1
15% - 10% c) 3
10% - 5% d) 3
< 5% e) 0
No sabe / No opina 1
TOTAL 10
5.2.2. Tratamiento de datos al final
Luego de realizar el pre-tratamiento, a la variable dependiente se le aplicar nuestra
variable independiente para obtener nuevos valores de los indicadores medidos al
comienzo, entonces la propuesta que se va a plantear ser la que presentaremos a
continuacin como nuestro post-tratamiento.
Se elaborar al igual que para el pre-tratamiento una ficha de tabulacin con las
preguntas hechas en nuestra Matriz de Consistencia.
Como conclusin se puede observar que ha habido una mejora en los indicadores
medidos y esto se refleja en la percepcin de nuestros actores princi