Mejora continua sho

MEJORA CONTINUA

GESTION DE SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL

El enfoque estratégico como herramienta de dirección

El cambio organizacional se haconvertido en uno de los conceptosmás en boga en los últimos años, apartir de las condicionantes que elentorno agresivo y turbulento de hoyimpone a las empresas.

El enfoque estratégico como herramienta de dirección

La mejora continua, equipos auto-dirigidos, organizaciones inteligentes,reingeniería son ejemplos de lasrespuestas que la ciencia de laDirección ha brindado para contribuira dicha conducción.

La Gestión de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratégico

"Retos gerenciales para los años 90",indica que los directivos de lasempresas estarían ciegos si noentendieran que el mensaje másimportante de los años 90 es que eldesafío más significativo estárelacionado con las personas y no conla tecnología (Herrero, 1995).


Estos cambios que se operan afectan alos individuos, modificando rápida ytotalmente su visión de la vida, susvalores y creencias, sus actitudes,expectativas y conductas, dándose unainfluencia recíproca entre los individuosy las organizaciones en las que sedesempeñan.


Todos estos aspectos, ejercen impactoinmediato o mediato en lasorganizaciones y necesitanineludiblemente de una respuesta deadaptación a las nuevas condiciones enque deben operar.


Es por ello que las empresas de éxitoa nivel mundial, se ven obligadas aestar de alguna forma involucradas enalgún tipo de proceso formal paramejorar su desempeño, estableciendopolíticas y estrategias entre las que seencuentran:


Poner en primer término al cliente,cambios en las estructurasorganizacionales, nuevos sistemas dedirección, nuevos sistemas de calidad ycomo el elemento humano es esencial encualquiera de las respuestas anteriores, unlugar importante en estas políticas loocupa la gestión estratégica de losrecursos humanos

El sistema de Gestión de RecursosHumanos constituye un sistema cuyamisión fundamental es concebir alhombre dentro de la empresa comoun recurso que hay que optimizar apartir de una concepción renovada,dinámica y competitiva



Esto quiere decir que las funciones dela GRH tienen que estarinterrelacionadas con las demásfunciones de la empresa paraasegurar que la empresa pueda:

Contar con trabajadores habilidosos,entrenados para hacer el trabajobien, para controlar los defectos yerrores y realizar diferentes tareas uoperaciones.



Contar con trabajadores motivadosque pongan empeño en su trabajo,que busquen realizar las operacionesde forma óptima y sugieran mejoras.


Contar con trabajadores condisposición al cambio, capaces ydispuestos a adaptarse a nuevassituaciones en la organización deltrabajo y de la empresa (Páez, 1991).


La GRH no es un fin en sí mismo, sinoun medio de alcanzar la eficacia y laeficiencia de la organización, de ahíque el establecimiento de losobjetivos de la organización sea unfactor determinante en la conducciónde los recursos humanos en general yespecíficamente en la definición desus políticas


Según Beer (1989) las políticas de GRHse estructuran en cuatro áreas:

influencia de los empleados

flujo de recursos humanos

sistemas de trabajo

sistemas de recompensas dentro dela cual se encuentra el sistema deSHO formando parte de lascompensaciones que recibe eltrabajador.


La Gestión de los Recursos Humanos en el marco del enfoque estratégico Entre estas actividades y la gestión de

la SHO debe existir un alto nivel deintegración que permita la garantía decondiciones de trabajo óptimas,contribuyendo de esta forma a que elrecurso humano sostenga lacompetitividad de la organización(Velázquez, 1998).


Los principales vínculos quegarantizan la integración son lossiguientes:

El diseño de los cargos incluye comoelemento importante las condicionesde trabajo necesarias para el buendesempeño.


Para la selección del personal esnecesaria la consideración de los riesgosa que estará expuesto el trabajador y serealizan los exámenes pertinentes.


En la evaluación del desempeño debeconstituir un factor a evaluar elcumplimiento de las funciones yresponsabilidades con respecto a laSHO.


La actividad de formación-desarrollodebe asegurar la adquisición de lascompetencias necesarias en materiade SHO.


El sistema de compensación debeconsiderar las mejores actitudes encuanto a la SHO, además que lamejora continua de las condiciones detrabajo constituye una recompensadentro del enfoque sistémico de estaactividad (Cuesta, 1997).

La gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional

A partir de este análisis se define la Gestiónde la SHO como la función concebida,ordenada y establecida en una empresa quetiene por fin básico despertar, atraer yconservar el interés, el esfuerzo y la acción detodos los integrantes de la organización bajoun plan determinado para prevenir losaccidentes del trabajo y enfermedadesprofesionales y la mejora sistemática de lascondiciones de trabajo (Velázquez, 1998).

De forma general el sistema degestión de la SHO contribuye a lamejora de la Calidad de Vida en elTrabajo, entendiendo esta como elimpacto que ejercen sobre lostrabajadores tanto su marcoprofesional como los diversosentornos de su trabajo.


Es importante, entonces, ver si estosúltimos facilitan su acción, songratificantes y contribuyen a implicarmás al trabajador en la labor de sucolectivo (Louart, 1994).


A continuación se sintetizan losrasgos que desde el punto de vistateórico caracterizan a la gestión deSHO contemporánea y que permitenel cumplimiento de su misión.


1- La gestión de la SHO se encuentraenmarcada dentro de los sistemas deGRH, formando parte del enfoquesistémico de las compensaciones,elemento este de gran importancia enlo referente al mantenimiento de unnivel de motivación adecuado en lostrabajadores


2- La gestión de la SHO influye de formasignificativa en la consideración del recursohumano como el factor competitivo másimportante. Esto se debe a que el cliente haadquirido un gran protagonismo, se ha vueltomuy exigente, presionando sobre el mercadopara adquirir productos de mayor calidad y comoconsecuencia, el mercado presiona sobre laempresa, la cual trata de buscar la rentabilidad atoda costa.


3- La gestión de la SHO es una inversión y no uncosto, pues aunque la seguridad es básicamentehumanitaria lleva afortunadamente ligada, aúncuando no se quiera, una indefectible gananciaeconómica para la empresa, ya que la prevencióngeneralmente es más económica que lacompensación, reforzando el criterio anterior deque constituye además un medio para lograraumentar la productividad y calidad del trabajo.


4- La gestión de la SHO es una funciónintegrada de la organización. Debido a quecon el viejo estilo de la seguridad específica,en la práctica la responsabilidad se asignabaal departamento de prevención, sin embargoel mando y los medios se asignaban a otrosdepartamentos, los resultados que seobtenían no podían ser satisfactorios,dándose con ello la necesidad de pasar a unnuevo enfoque


A la Seguridad Integrada, el cual consisteen concebir que la seguridad es intrínsecae inherente a todas las modalidades detrabajo, por lo que las responsabilidadesde seguridad están en función de lascompetencias asumidas en el puesto detrabajo. El responsable del trabajotambién lo es de la seguridad necesariapara realizarlo


5- El objetivo del sistema de gestión de la SHOes contribuir a lograr la satisfacción laboralmediante la prevención de accidentes yenfermedades profesionales y la mejoracontinua y sistemática de las condiciones detrabajo, para favorecer al incremento de laproductividad del trabajo (Louart, 1994;Cavassa, 1996).


La mejora continua y la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional

El mejoramiento continuo, más queun enfoque es una estrategia y comotal constituye una serie de programasgenerales de acción y despliegue derecursos para lograr objetivoscompletos en todos los procesos enque se aplique.

Múltiples son los modelos de mejoracontinua existentes en la realidadempresarial actual, la mayor parte de estosse asocian al mejoramiento de la calidadde productos o servicios pero de formageneral sus pasos o etapas pueden seraplicados a cualquier función o procesoempresarial que se desee perfeccionar(Pacheco, 1993).


A pesar de las diferencias existente encuanto a nivel de complejidad,número de pasos o etapas y técnicas aaplicar pueden observarse unconjunto de puntos comunes entrediferentes modelos de mejoracontinua.


Carácter cíclico.

Demandan participación activa y compromiso del recurso humano.

Recorren el camino síntoma – causa –solución, reforzando la necesidad del diagnóstico.


Contribuyen a la creación de unacultura organizacional.

Marcado énfasis en el desempeñovinculado a los objetivos.


Papel preponderante la dirección conun enfoque estratégico.

Requieren del control y evaluación delos resultados mediante indicadores.


Este análisis evidencia la necesidaddel enfoque estratégico y de unsistema adecuado de GRH para laaplicación práctica de la filosofía de lamejora continua. Ambos aspectosfueron objeto de análisis en losepígrafes anteriores.


Como se aprecia en los puntos comunes,se hace referencia a la necesidad deldiagnóstico como punto de partida de losprogramas de mejora.


La determinación de indicadores degestión para la evaluación deldesempeño del sistema constituyeuna herramienta importante con estefin.


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