PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ
Click here to load reader
description
Transcript of PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ
PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ
Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996
Ahmet Şerif İZGÖREN
ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK
UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME
AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI
KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK
YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE
GÖREBİLME UZAĞI GÖRME
SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
Dünyanın en iyi eğitim görmüş,
motivasyonu en yüksek insanlarını
işe alın ve işe yaramaz bir
sistemin içine yerleştirin.
Göreceksiniz, her seferinde
kazanan sistem olacaktır.
Garry Rumrill
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
SİSTEM LİDERLİĞİ
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
BASAMAK 1
Değişime
Fikirlere
İletişime
AÇIKLIK
BiçimselResmiİnformal
Sözel Öneriler
ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU
DEĞİŞİM FORMULÜ
FİKİRLER
İLETİŞİM DEĞİŞİM Biçimsel Olmayan
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime
BASAMAK 1KARİZMA
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime
BASAMAK 1KARİZMA
MÜCADELE RUHU
A B
A B
SİSTEM LİDERLİĞİMÜCADELE RUHU FORMÜLÜ
TUTKU
ATILIM GÜCÜ
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime
BASAMAK 1KARİZMA
MÜCADELE RUHU
EQ + IQ Üretkenlik YARATICILIK
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime
BASAMAK 1KARİZMA
MÜCADELE RUHU
EQ + IQ Üretkenlik
YARATICILIK
GÜVEN Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık
SİSTEM LİDERLİĞİ
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
AÇIKLIK İletişime Fikirlere Değişime
BASAMAK 1KARİZMA
MÜCADELE RUHU
EQ + IQ Üretkenlik
YARATICILIK
GÜVENSorumluluk İnanırlılık Tutarlılık
NİTELİK VE BİLGİ
LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI
Peter DRUCKER
BİR GENERALDEBULUNMASI
GEREKEN VASIFLAR
KSENOFON – MÖ 5. Yüzyıl
1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik10. Cesaret11. Yüce gönüllülük12. Bonkörlük13. Nezaket
Kaynak : ADAIR, John: Inspiring Leadership, Adair Press, 2002.
VEHBİ KOÇ’UN LİDERLİK SIRLARI
1. Eleman seçiminde başarı2. Birliktelik ruhunun Topluluğa
verilmesi3. Yapılan işte uzmanlaşma4. Ekip yönetimi5. Çalışanlara karşı tutumu6. Örnek model olma7. İş disiplini8. Yetki ve sorumlulukta denge
sağlama9. Çalışanların eğitimi10. Ücret politikası ve iş tatmini
Kaynak : ÖZKAYA, Meltem, “Yönetim Liderliğinde Vehbi Koç”, 21. YY’da Liderlik Sempozyumu, İstanbul, 1997.
NÜFUS BAŞINA DÜŞENPATENT SAYISI
NÜFUS BAŞINA DÜŞENYAYIN SAYISI
YÜKSEK TEKNOLOJİNİNİHRACAT İÇİNDEKİ PAYI
BULGARİSTAN
KIBRIS RUMKESİMİ
MACARİSTAN
POLONYA
SLOVENYA
TÜRKİYE
Kaynak: 4 EKİM 2003, HÜRRİYET GAZETESİ
SİSTEM LİDERLİĞİÜSTÜN YÖNETSEL
BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
YETKİ
DEVRİ
YETKİ
DEVRİ
SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ
0
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
YETKİNLİKDÜZEYİ
SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ
1,1ORYANTASYONDÖNEMİ
3,3ORTALAMAYETKİ DEVRİ
5,5TAMYETKİ
SİSTEM LİDERLİĞİÜSTÜN YÖNETSEL
BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
ORTAKLIK YARATMAK
ISHIKAWA Diyagramı
KaynakSonuç
(Sorun)
0
8
7
6
5
4
3
2
1
SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ
Şirket ortaklığı hisse devri
Ortaklık antlaşması
Yıllık kar ortaklığı
Çalışan birimin kar ortaklığı
Şirketin aylık kar payı
Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek
Prim sistemi
ÇA
LIŞ
AN
IN A
LA
NIN
DA
Kİ
YETK
İNLİĞ
İ
YETEN
EK
Y
AP
AB
İLİR
LİK
KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ
SİSTEM LİDERLİĞİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
HEDEF OLUŞTURMA
ORTAKLIK YARATMAK
Specific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış
SMART
Measurable: Ölçülebilir
Achievable: Başarılabilir / Attained: ZorlayıcıRealistic / Reasonable: Gerçekçi
Time – Bounded: Zaman sınırlı/ Customer Oriented: Müşteri Odaklı
SİSTEM LİDERLİĞİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
HEDEF OLUŞTURMA
ORTAKLIK YARATMAK
İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA
Avrupa : 30-35 Avro/saat
Türkiye : 7-8 Avro/saat
Çin : 1 Avro/saat
Filipinler : 8 cent/saat
İŞÇİ MALİYETLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
HEDEF OLUŞTURMA
ORTAKLIK YARATMAK
İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA
ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME
İŞLETME FONKSİYONLARI
ÜRETİM
FİNANS
AR - GEİNSAN
KAYNAKLARI
PAZARLAMA
SATIŞ
DAĞITIM FİYAT
MARKA
ÜRÜN
PAZARLAMAFONKSİYONLA
RI
SİSTEM LİDERLİĞİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
BASAMAK 2
YETKİ DEVRİ
HEDEF OLUŞTURMA
ORTAKLIK YARATMAK
İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA
ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME
UZAĞI GÖRME Planlama ZamanlamaStrateji Oluşturma
0 – 2 YIL OPERASYON
2 – 5 YIL TAKTİK
5 – ...... STRATEJİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİ
ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ.
İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE
İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER• Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri
uzaklaştırmak.
• İnsanların odaklandıkları noktayı iyi
belirlemek.
• Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek.
• Dedikoduyu yok etmek.
• Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya
müsaade etmemek.
İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE
İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER• Sosyal aktiviteleri canlandırmak.
• Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak.
• Çözümü daha çok ekibe bırakmak.
• Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı
öğrenmek.
• Ekip oluşturmak.
• Kurum vatandaşlığını aşılamak.
• Ortak hedefe yönlendirmek.
• Problem belirleme, önleme ve çözmeyi
öğrenmek.
• Eski köyü yeni adetlere alıştırmak.
• Alışkanlıkları yok etmek.
• Çatışma yönetiminden önce iletişim
yönetimini geliştirmek.
İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE
İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
Yüksek yönlendirici
yüksek destekleyici
davranış
Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranışDüşük destekleyici düşük yönlendirici davranış
Yüksek yönlendirici
düşük destekleyici
davranış
D1
D3
D2
D4
D1D2D3D4Yüksek Orta Düşük
Düşük
Yüksek
YüksekYönlendirici Davranış
Astların Gelişme Düzeyi
KOÇLUK EDİCİDESTEKLEYİCİ
YÖNLENDİRİCİ
DELEGE EDİCİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
D3 – Destekleyici
• Sorar / dinler• Güven verir• Problem çözümünü kolaylaştırır• İşbirliği yapar• Geribildirimi teşvik eder• Takdir eder
D4 – Delege Edici
• İzin verir / güvenir• Teyit eder• Yetki verir• Farkındalığını gösterir• Kendini aşmaya iter
D2 – Koçluk edici• Araştırır / sorar• Açıklar / açıklık getirir• Yönlendirir• Geribildirimi paylaşır• Cesaretlendirir• İlerlemeyi över
DURUMSAL LİDERLİK
D1 – Yönlendirici•Tanımlar•Planlar / öncelik belirler•Yönlendirir•Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır•Kontrol eder / gözlemler•Geribildirimde bulunur
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
MOTİVASYON YARATMA
• Tüm çalışanların gülümseyen bakışları
• Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma
• Sorumluluk alma ve paylaşma isteği
• Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim
• Katılım ve işbirliği
• Problem çözümünde işbirliği
• Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği
• Olumlu bakış açısı
• Sevgi ve saygı
• İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma
• İşe isteyerek gelme
YÜKSEK MOTİVASYON
• Asık suratlar
• Birbirini engelleme
• İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma
• Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim
• Yardımdan kaçınma
• Gereksiz problemler yaratma
• Her konunun olumsuz yönlerini görmek
• Nedensiz çatışmalar
• “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi
• İşe gelirken isteksizlik
DÜŞÜK MOTİVASYON
Çalışanların
SıralamasıMOTİVASYON FAKTÖRLERİ
Yöneticilerin
Sıralaması
1 İlgi çekici bir iş 5
2 Yapılan İşin Takdir Edilmesi 8
3 Kararlara Katılma 10
4 İş Güvencesi 2
5 İyi Bir Ücret 1
6 Terfi ve Yükselme İmkanları 3
7 İyi Çalışma Koşulları 4
8 Yönetici – Personel İlişkileri 6
9 Olumlu Disiplin 7
10 Kişisel Sorunlara Yaklaşım 9
İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI(David McClelland – 1961)
2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI
1. BAŞARI İHTİYACI
3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI
BAĞLILIK ve MOTİVASYON
• Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı olarak motivasyon artıyor.
• Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut.
• Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor.• Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri daha yüksek.. Kaynak: http://www.capital.com.tr
(33 Ülke, 19,840 kişi)
• Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor.• Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). • İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. • Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56).
BAĞLILIK ve MOTİVASYON
Kaynak: http://www.capital.com.tr
(33 Ülke, 19,840 kişi)
BAĞLILIKve
MOTİVASYON
: İşyerine bağlılık hissedenler
Mutluyum ….………………………………………………..
İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor……………….
Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum….
Yaşam koşullarım son derece iyi .……………………...
% 86
% 78
% 53
% 44
: İşyerine bağlılık hissetmeyenler
% 11
% 15
% 13
% 9
MOTİVASYON
ÖDÜL CEZA
İÇİÇMOTİVASYONMOTİVASYON
MOTİVASYON
% 50 % 50
MÜKEMMEL
ETKİLİ
UZUN SÜRMEZ
FELAKET
TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK
TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI”
1. Kararlara katılma
2. Takdir edilme ve övgü
3. İyi iş arkadaşlığı
4. Eğitim ve geliştirme
5. Önemseme ve değer verilme
6. Daha fazla sorumluluk alma
7. Önemli toplantı ve konferanslara
katılma
8. Daha iyi ücret
TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK
TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI”
9. Terfi
10. Şirkete ortak olma
11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-
beslemevermesi
12. Şirket karından temettü alma
13. Daha uygun çalışma koşulları
14. Daha hoşlanılacak iş
15. Esnek çalışma saatleri
Kaynak : EREN, Erol : “Ödüllendirmede Yeni Düşünce Boyutları”, 8. Yönetim-Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Mayıs 2000, s.863.
YÖNETİCİLERİN, ÇALIŞANLARIN MORALİNİ OLUMSUZ
YÖNDE ETKİLEYEN EN ÇOK YAPTIKLARI HATALAR
1. ÇALIŞANI BAŞKALARININ ÖNÜNDE ELEŞTİRMEK
% 33
2. DÜRÜST OLMAMAK
% 28
3. BAŞKALARININ YAPTIKLARI İŞİN KAYMAĞINI YEMEK
% 22
4. ULAŞILMASI ZOR OLMAK (BEING INACCESSABLE)
% 10
5. ADAM KAYIRMAK (PLAYING FAVORITES)
% 7
(Bilgi, anlam, farkındalık)
(Güzellik, formda olma)
(Başkalarının kendilerinigerçekleştirmesine yardım etmek)
Kaynak: Alan Chapman, Texas Üniversitesi, Milliyet, Kariyerim Eki, 7 Ağustos 2005.
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
MOTİVASYON YARATMA
YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
MOTİVASYON YARATMA
YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMATAKIM OLUŞTURABİLME
TAKIM OLMA AŞAMALARI
*
*
Kaynak: MEREDITH & BELBIN GOWER, Handbook of Teamwork, 1997, New York, GOWER
TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ
Problem çözme ve diğer bölümlerde çalışma.
Bilgi akışıGörev, hedef ve strateji üzerine ortak anlayış oluşturma
Takıma karşı kendi departmanı
GRUP
Gayretli, istekli
İşbirliği Herkes konuşur, kimse dinlemez
Nezaket, kibarlık
KİŞİLER ARASI
Nasıl daha iyi olur?
Nasıl yardım ederim?
Saygı görecek miyim?
Kabul edilecek miyim?
KİŞİLER
ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMAOLUŞMA
ULAŞMABULUŞMABOĞUŞMA
OLUŞMA
MOTİVASYON
PERFORMANS
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
BASAMAK 3
SİSTEM LİDERLİĞİÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ
DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
MOTİVASYON YARATMA
YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA
TAKIM OLUŞTURABİLME
ADİL ÖDÜLLENDİRME
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI
Klasik bir örgüt yapılanması
Hizbullah ve Hamas’ın yapılanması
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI
AİDİYET DUYGUNUZU EN ÇOK NE ETKİLİYOR?
0
30
25
20
15
10
35
5
23,7
7,4
24,5
10,4
34,1
Kurumaduyduğum
güven
PerformansölçümününDoğruluğu.
Sunulankoşullar
Kurumunmotivasyon
sistemi
Çalışmaarkadaşlarıyla
ilişkiler
Kaynak: insankaynaklari.com sitesinin yaptığı araştırma sonuçları raporu, Milliyet Gazetesi, İK Eki, 8 EKİM 2006.
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI
KALİTE BİLİNCİ
HER KEZ
HERKES
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI
KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME
+
+Karşılanan ve
Karşılanmayan İhtiyaçlar
Kurumun Sağladıkları
Müşteri Beklentileri
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU
YAKLAŞIMI
+
+
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU
YAKLAŞIMI
Kurumun Sağladıkları
MüşteriBeklentileri
Tüm İhtiyaçlarKarşılanmışDurumda.
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU
YAKLAŞIMI
+
+ Kurumun Sağladıkları
MüşteriBeklentileri
Müşteri beklentilerinin çok üstünde
sunulan hizmetler
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI
KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME
REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK
İÇ KIYASLAMA
DIŞ KIYASLAMA
EN İYİ ÖRNEK KIYASLAMASI
BASAMAK 4
SİSTEM LİDERLİĞİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASIKURUM VATANDAŞLIĞI
KALİTE BİLİNCİMÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEREKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK
DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK
MÜŞTERİODAKLI
DÜŞÜNMEK
İLETİŞİM
KURUMKÜLTÜRÜ
LİDERLİK
DEĞİŞİMİN HEDEFİNE ULAŞMASINDA DÖRT TEMEL FAKTÖR
PETER DRUCKER’IN DEĞİŞİMİNOLMAZSA
OLMAZLARI
1. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİNİN FARKINA VARMAK
2. ETKİN VE HIZLI İLETİŞİM
3. ESKİ KÖTÜDÜR : YARATICILIK VE YENİLİK
4. ESNEK ÇALIŞMA ATMOSFERİ
5. KOORDİNASYON VE ORTAK ÇABA
6. KATILIM
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
SİSTEM LİDERLİĞİNE BÜTÜNSEL BAKIŞ
ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME.
AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI
YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI
ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK
UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME
AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI
KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE
GÖREBİLME UZAĞI GÖRME
SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ
Teşekkürler…[email protected]
Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996
GENEL MERKEZ - ANKARA0312 419 80 88
ANTALYA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0242 247 72 72
KAYSERİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0352 234 17 18
BURSA BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0224 243 99 15
KOCAELİ BÖLGE MÜDÜRLÜĞÜ0262 319 02 00
1,1 9,1
1,9 9,9
YAPIYI HAREKETE GEÇİRME
İNSANA
İLGİ
BLAKE & MOUTON YÖNETSEL ÖLÇEK TEORİSİ
AB
CD
E
5,5