Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc Universidade do Estado do Rio de janeiro Faculdade de...

Prof. Prof. JoãoJoão Alberto Alberto NevesNeves dos Santos - D Sc dos Santos - D Sc

Universidade do Estado do Rio de janeiroUniversidade do Estado do Rio de janeiro

Faculdade de TecnologiaFaculdade de Tecnologia

Introdução à Engenharia de Introdução à Engenharia de ProduçãoProdução

EmentaEmenta

• Histórico da Gestão da Produção. • Sistemas Produtivos com foco no Produto e no

Processo. • Ciclo de Vida do Produto. • Operações – uma arma competitiva.• Estratégias de Operações. • Gerência de Processos Operacionais.• Just in Time• Sistema Toyota

Histórico da Histórico da Gestão da ProduçãoGestão da Produção

O Início do Processo Produtivo

A Fase da Inspeção

Controle da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão da Qualidade

Gestão pela Qualidade Total


O Início do Processo ProdutivoO Início do Processo ProdutivoO Homem primitivo - qualidade nos utensílios fabricados para garantir a sobrevivênciaA formação da sociedade, fez surgir a figura do artesãoA intensificação da atividade Comercial

O Cliente e o Processo O Cliente e o Processo através dos temposatravés dos tempos


InspeçãoInspeção A Revolução industrial - surgimento da Fase Fase

da Inspeçãoda Inspeção Frederick Taylor e a Teoria da Administração

Científica: “a melhor maneira de fazer as coisas”.

Henry Ford e a linha de montagem

Controle da QualidadeControle da Qualidade Aprimoramento da técnica de inspeção. O

controle DADA qualidade e não apenas um controle DEDE qualidade

Shewhart e as técnicas estatísticas Deming e o Controle Estatístico da Controle Estatístico da

QualidadeQualidade no Japão


Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade Juran e os custos da qualidade Feigenbaum e o Controle Total da

Qualidade Engenharia de Confiabilidade no

desenvolvimento da industria espacial e de eletrônica

Phillip Crosby e o Programa Zero Defeitos da Martin Company. “Fazer qualquer Fazer qualquer trabalho certo da primeira veztrabalho certo da primeira vez”.


Gestão da QualidadeGestão da Qualidade As ações sobre a qualidade são desenvolvidas

por uma função organizacional Gestão pela Qualidade TotalGestão pela Qualidade Total

As ações sobre a qualidade são desenvolvidas por todas as pessoas da organização e são de responsabilidade indelegável do número 1


1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

TAYLOR

MASLOW

MC GREGOR

HERZBERG

DEMING

JURAN

FEIGENBAUM

CROSBY

CCQISHIKAWA

CONCRETIZAÇÃO DO TQC

Cidadania Novo

Consumidor

SHEWHARTJUSE

ISO 9000ISO 14000

Qualidade Six-Sigma

BSC

Consciência ecológica

Responsabili-dade social

das empresas

FATOR TÉCNICO

2ª GUERRA MUNDIAL GUERRA

COMERCIAL

FATOR HUMANO

Prêmio Baldrige

PNQ

ELTON MAYO

Pai do Controle Estatístico da Qualidade

Inspeção por Planos de Amostragem

Cartas de Controle

Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra

Walter A. ShewhartWalter A. Shewhart

Responsável pela “Revolução da Qualidade”

Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949)

Prêmio Deming da Qualidade (1951)

Os quatorze pontos: Método Deming de Administração

W. Edwards DemingW. Edwards Deming

Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como ferramenta de gerência

Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954)

Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade

Joseph M. Joseph M. JuranJuran

Controle da Qualidade Total – TQC (1951)

Envolvimento de todas as funções sistematicamente

Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)

Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas

A. V. FeigenbaumA. V. Feigenbaum

Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran)

Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo

Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)

Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)

Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa

A Questão dos ParadigmasA Questão dos Paradigmas

“A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção.” Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Toulouse - 1872Toulouse - 1872

“O raio X é uma mistificação.” Lorde Kelvin - Lorde Kelvin - Pres. British Royal Society of Science - 1900Pres. British Royal Society of Science - 1900

“O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar.” Mal Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr -1911Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr -1911

“A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” The New The New York Times - 18 de abril de 1939York Times - 18 de abril de 1939

Novas Crenças GerenciasNovas Crenças Gerencias1.Total Satisfação dos Clientes2.Gerência Participativa3.Desenvolvimento Humano4.Constância de Propósitos5.Melhoria Contínua6.Gerência de Processos7.Delegação do Poder8.Gerência de Informação e Comunicação9.Garantia da Qualidade10.Busca da Perfeição

* Fonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade NuclearFonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear

Desempenho Médio da IndústriaBrasileira

BRASIL1990

BRASIL1993

EUA eEUROPA

JAPÃO

Índice de rejeição (quantidade depeças defeituosas na fabricação pormilhão de peças produzidas)

23 a 28 mil 11 a 15 mil 200 10

Gastos na indústria com AssistênciaTécnica (durante a garantia doproduto)

2,7% dovalor brutodas vendas



< 0,05% dovalor brutodas vendas

Tempo médio de entrega (entre achegada do pedido na fábrica e aentrega do produto no cliente)

35 dias 20 dias 2 a 4 dias 2 dias

Rotatividade do estoque (n° de vezesem que o estoque é renovado)

08 vezes porano

08-14 vezespor ano

60 a 70 vezespor ano

150 a 200vezes por ano

Tamanho médio dos lotes (em cadavez que um tipo de peça é fabricada) 1000 100-250 20-50 -Retrabalho (número de peças que sãocorrigidas)

30% 12 a 20% 2% 0,001%

Investimento em pesquisa (% sobre ofaturamento)

< 1% 1-2% 3-5% 8-12%

Educação e treinamento (hr/func./ano) < 1% <1% 5-7% 10%Fontes: INMETRO , UPDATE, Câmara Americana de Comércio

Revista Qualidade Total, jul/93Revista da Confederação Nacional da Indústria - CNI, dez/94

O Sistema de Produção como O Sistema de Produção como Arma CompetitivaArma Competitiva

Ameaça de Novos Produtos ou

Serviços

Ameaça de Novas

Empresas

Poder de Barganha dosFornecedores

Rivalidades entre Competidores

Existentes

Poder de Barganha dosCompradores

Fonte: Michael E. Porter, 1992. A Vantagem Competitiva das Nações.

As Cinco Forças Competitivas

Variáveis Principais

Contingências Específicas

Contingências Gerais

Tecnológicas Desempenho

Organizacional

Clima Organizacional

Cultura Organizacional Acesso a Recursos Estrutura de Poder

Fatores Demográficos

Fatores Políticos Fatores Econômicos

Fatores Culturais

O que é Sistema de Produção? O que é Sistema de Produção? • São as atividades que congregam a direção e o controle

do processo que transforma INPUTS em BENS e SERVIÇOS finais.

• Iniciou-se na área de manufatura, mas sua atuação está disseminada para todas as áreas, inclusive o setor de serviços e organizações não-lucrativas.

• O tipo de transformação é que pode variar– Manufatura: Metal-mecânica, Eletro-eletrônica etc.

– Serviços: Saúde, Educação, Transporte aéreo etc.

• Exemplo da UERJ/FAT

Gestão de Sistemas de Produção?Gestão de Sistemas de Produção? • Função Produção: É a reunião de recursos destinados à produção de

bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de produto. Entretanto, nem todas as organizações denominam a função produção por este nome. Usa-se também o termo “operações”.

• Gerentes de Produção: São funcionários que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos na função produção. Pode receber outros nomes como, por exemplo, “gerente de tráfego” de empresa de ônibus, “gerente de distribuição” de empresa de transportes de carga, “gerente administrativo” de um hospital.

• Administração da Produção (ou de Operações): É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.

• Função Produção nas Organizações que visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno dos investimentos aos acionistas, busca da vantagem competitiva sobre os concorrentes.

• Função Produção nas Organizações que não visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno social, busca de melhor posicionamento no setor.

Satisfação das Satisfação das Partes InteressadasPartes Interessadas

Excelência em Produtos e ServiçosExcelência em Produtos e Serviços

Pro

jeto

sP

roje

tos

Pro

cess

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roce

ssos

Mot

ivaç

ãoM

otiv

ação

Capacitação dos Recursos HumanosCapacitação dos Recursos Humanos

O Sistema de ProduçãoO Sistema de Produção

Participação do Cliente

Saídas•Bens•Serviços

Entradas•Trabalhadores•Gerentes•Equipamentos•Matéria-prima•Serviços•Espaço físico•Energia

Informação sobre o Desempenho

Operações e Transformação

1 3

2 4

5

Diferenças entre Manufatura e Serviços Diferenças entre Manufatura e Serviços

MANUFATURAMANUFATURA

•O produto é físico e durável.•As “saídas” podem ser inventariadas•Baixo contato com os clientes•Grande tempo de resposta•Mercado Internacional, nacional ou regional•Muitos recursos técnicos•Uso intensivo do capital•Fácil medição da qualidade

SERVIÇOSERVIÇO

•O produto é intangível e perecível.

•As “saídas” não podem ser inventariadas

•Alto contato com os clientes

•Pequeno tempo de resposta

•Mercado Local•Exige contato com clientes

•Poucos recursos técnicos•Uso intensivo do trabalho

•Difícil medição da qualidade

Similaridades entre Manufatura e Serviços Similaridades entre Manufatura e Serviços

MANUFATURA SERVIÇOMANUFATURA SERVIÇO

•Ambas possuem processos.

•Ambas utilizam algum tipo de tecnologia.

•Todas estão preocupadas com a qualidade, a produtividade e o tempo de resposta.

• Ambas fazem escolha sobre capacidade, localização e “layout” dos recursos técnicos.

•Ambas negociam com fornecedores.

•Ambas fazem previsão de demanda.

•Ambas oferecem produtos (cada vez menos) e serviços (cada vez mais).

•Ambas realizam o inventário das entradas

Tendências na Gestão de OperaçõesTendências na Gestão de Operações

• Crescimento do Setor de Serviços– Governo (Megaforce de Austin)– Comércio– Transportes– Telecomunicações– Saúde– Finanças– Seguridade– Manutenção

• Analisar o Gráfico• Manufatura e Manufatura e Serviços são Serviços são complementarescomplementares 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1955 1965 1975 1985 1995

Manufatura Comércio Governo Outros Setores

Tendências na Gestão de OperaçõesTendências na Gestão de Operações

• Mudanças na Produtividade– Definição: é o valor das saídas (bens e

serviços) dividido pelos inputs ou entradas (por exemplo, vagas e custos do equipamento).

– Existem várias formas possíveis de se pedir a produtividade, mas todas são aproximações.

• Produtividade do Trabalho: índice que relaciona a saída por pessoa ou hora trabalhada.

• Produtividade Multifator: índice que relaciona a saída a mais de um recurso utilizado na produção.

Produtiv.= ---------Saídas

Entradas

•Dimensional e •Admensional

Produtiv.Multifator= ---------

Saídas

Total deEntradas

Produtiv.Trabalho= ---------

Saídas

Pessoal

ExemplosExemplos• Calcular a produtividade de três funcionários que trabalham em uma célula de

produção e fabricam 600 peças. Eles trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana.

• Calcular a Produtividade Multifator de uma equipe que fabrica 400 peças, a custo padrão de R$ 10,00 cada. O centro de custos relatou que para este trabalho os custos atuais são de R$ 400,00 com pessoal, R$ 1000,00 de material e R$ 300,00 de lucro.

ExercíciosExercícios 1) Calcule a produtividade dos professores do DENP.

2) Calcule a Produtividade Multifator dos professores do DENP.

Produtiv. Trabalho = --------------------------------- = 5 peças / func. hora600 peças

3 funcionários x 40 horas

Produtiv. Trabalho = ------------------------------------------------ = 2,35400 peças x R$ 10,00/unid

R$ 400,00 + R$ 1000,00 + R$ 300,00

Qual a causa da baixa produtividade em serviços?Qual a causa da baixa produtividade em serviços? • Falta de confiabilidade dos dados estatísticos

• Dificuldade de quantificar o valor real (e agregado) do serviço prestado em saúde, educação, governo etc.

• Os avanços da produtividade variam muito dentro do setor de serviços

• Os estudos mais aprofundados sobre o setor de serviços começaram (para valer) na década de 80

• Os serviços são muito afetados pela regulamentação (e os conseqüentes impostos)

• Os serviços são muito afetados pela tecnologia da informação e os custos não são fáceis de serem absorvidos.

• O aumento da demanda implica no aumento do número de prestadores do serviço.

2,6 2,5

1,21

1,7

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1950's 1960's 1970's 1980's 1990's

Crescimento médio anual da Crescimento médio anual da produtividade - USAprodutividade - USA

Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.

4,6

2,62,9

1

2,31,8

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Japão USA Alemanha

Manufatura Toda a Economia

Crescimento médio nos anos 80 da Crescimento médio nos anos 80 da produtividade (Japão, USA e Alemanha)produtividade (Japão, USA e Alemanha)


2,61,9 2,3 2,3 2,9 3 3,6

3,94,6 5

5,7

11,2

0

2

4

6

8

10

12

1950

's

Can

adá

Ale

man

ha

Sué

cia

US

A

Hol

anda

Fra

nça

Itál

ia

Japã

o

Rei

no U

nido

Tai

wan

Cor

éia

Crescimento médio anual da produtividade Crescimento médio anual da produtividade em manufatura nos anos 80em manufatura nos anos 80


100 100

80 7984

75

60

80 80

60

0102030405060708090

100

USA Alemanha França Japão ReinoUnido

Manufatura Toda a Economia

Valor Agregado atual por horas Valor Agregado atual por horas trabalhadas por setor e por país.trabalhadas por setor e por país.


A Melhoria ContínuaA Melhoria Contínua

É uma filosofia que pode ser implementada por diversas práticas gerenciais: Análise e melhoria de processos PadronizaçãoCEPJust-in-timeKanbamReengenhariaReestruturaçãoDownsizingEtc., etc., etc.

Competição Global Competição Global • Globalização

– Muitos produtos têm componentes montados em diversos países

– Crescimento das importações em todos os países • Atuação do Japão no mercado americano de automóveis

(Crescimento de 0,2% em 1965 para 20% em 1980 e 23% em 1994)

– Importância dos blocos regionais– Essas pressões têm conseqüências em outras áreas: Bancos,

processamento de dados, companhias aéreas etc.

• Empowerment– O novo papel das pessoas na organização– A delegação de poder dentro do sistema produtivo– O trabalho em equipes

• Orquestração da tecnologia– A influência das novas tecnologias, notadamente a

Tecnologia da Informação, no sistema produtivo.

A Competição baseada em Qualidade, Tempo e TecnologiaA Competição baseada em Qualidade, Tempo e TecnologiaO sucesso em uma economia globalizada recai na capacidade de

fornecer produtos e serviços com alta qualidade e a preço razoável.

Grande preocupação das empresas em garantir a QualidadeQualidade melhoria contínua da qualidade,CEP, ISO 9000, QS 9000 etc.

Competição baseada no TempoTempoatendimento antes dos competidores introdução de novos produtos e serviços rapidamente (Exemplo da Honda

que tem a capacidade de introduzir uma grande quantidade de novos produtos, dificultando a atuação da Yamaha)

Utilização da TecnologiaTecnologia no processo produtivo Estar atento à aceleração das mudanças tecnológicas Impacto no produto, serviço e no processo produtivoNovas tecnologias e o uso da informáticaAutomação e mecanização da produção - os robôs A Internet e a intranetA pergunta talvez não seja mais “como usar nos processos as novas

tecnologias?”, mas sim “quais as possibilidades para a organização ao disponilizar as novas tecnologias?”

Meio Ambiente, Ética e Preocupações com o PessoalMeio Ambiente, Ética e Preocupações com o PessoalComo as pressões relacionadas ao meio ambiente afetam os

sistemas de produção?Selo verde tratamento de resíduos e efluentes ISO 14000Uso de Avaliação do Ciclo de Vida Impactos ambientais

ÉticaResponsabilidades que vão além do que produzir bens e serviçosauxílio na resolução de problemas sociaisrespostas à sociedade e não apenas aos controladores da empresa impactos além das simples transações do mercadoatender a várias necessidades do ser humano nào apenas a valores

econômicosPreocupações com segurança, preconceitos e discriminação,

qualidade de vida no trabalho etc.

Gestão de Operações (Produção) como Gestão de Operações (Produção) como uma Área Funcional da Organizaçãouma Área Funcional da Organização

Operações é uma das funções a serem desempenhadas dentro de qualquer organização

Grandes organizações separam as funções em departamentos ou diretorias, que assumem responsabilidades por certas atividades.

Há a necessidade do relacionamento interfuncionalCoordenação e comunicação são essenciais para o

alcance dos objetivos organizacionaisOperações (ou produção) é o departamento

responsável pela transformação dos inputs em produtos ou serviços finais

Pode servir de “trampolim” para subir na organização45% dos CEO tinham experiência da área de

operações

Gestão de Operações como uma Gestão de Operações como uma Área Funcional da OrganizaçãoÁrea Funcional da Organização

Funções

•Distribuição

•Marketing

•Operações

•Finanças

•Recursos Humanos

•Contabilidade

•Engenharia

Habilitação

•Métodos quantitativos

•Comportamento organizacional

•Gerenciamento

•Sistemas de Informações Gerenciais

•Economia

•Negócios Internacionais

•Ética nos negócios e legislação

Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e EngenhariaFinanças, Recursos Humanos e Engenharia

Desenvol-Desenvol- vimentovimento

Contabi-Contabi- lidadelidade

Recursos Recursos HumanosHumanos FinançasFinanças

MarketingMarketing

OperaçõesOperações

A Função Operações é fundamental, pois produz os produtos que são a razão da existência, mas não é a única, nem necessariamente a mais importante. Existem 3 funções finalísticas em qualquer organização: - Marketing (inclui vendas): responsável por

comunicar os produtos de uma organização para o mercado, gerando pedidos.

- Desenvolvimento: responsável por criar novos bens e serviços ou modificá-los, de modo a atender demandas futuras.

Existem, em qualquer organização, funções de apoio, que suprem e apoiam as 3 funções finalísticas : - Contábil-Financeira: responsável por fornecer as informações para auxiliar

os processos decisórios econômicos e administrativos, além de gerenciar os recursos financeiros e materiais da organização.

- Recursos Humanos: responsável pelo recrutamento, seleção e desenvolvimento dos funcionários, além de encarregar-se do bem-estar.

- Operações (ou Produção): responsável por satisfazer às solicitações do cliente por meio da produção e entrega.

AtividadesFuncionais

Centrais

Provedor de Serviçosde Internet

Cadeia de Fast-Food Caridade Fabricante deMóveis

Marketing eVendas

Promover serviçosa usuários e obterassinaturas

Vender espaço depropaganda

Fazer propagandaem televisão

Criar materialpromocional

Desenvolvercontratos defundos

Enviar mala diretacom pedidos dedoações

Fazer propagandaem revistas

Determinar apolítica de preços

Vender para lojas

Desenvolvimento de Produtos(Bens eServiços)

Criar novosserviços e atualizaros conteúdos deinformação

Inventar novosprodutos(hamburguers,pizzas etc.

Projetar adecoração das lojas

Desenvolver novascampanhas deapelo

Projetar novosprogramas deassistência

Projetar novosmóveis

Fazerlevantamento,estudo e uso decores da moda

Produção Manterequipamento,programas einformaçõesdisponíveis

Implantar novoslinks e serviços

Fazer hamburguer,pizzas etc

Servir aos clientes Fazer a limpeza

Prover serviçospara osbeneficiários dacaridade

Fazer peças Montar os móveis Embalar para

distribuição

Fontes: SLACK, N., et al., Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.

ExercíciosExercícios Definir as atividades das 3 funções finalísticas para as seguintes organizações:

Provedor de serviços de internet, cadeia de fast-food, Instituição de caridade e fabricante de móveis.

Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e EngenhariaFinanças, Recursos Humanos e Engenharia



Recursos Recursos HumanosHumanos

FinançasFinanças

MarketingMarketing


Não existem distinções claras entre as funções finalísticas, ou entre as funções finalísticas e as de apoio. Muitas organizações permitem que existam barreiras entre as áreas funcionais.

Muitas oportunidades de melhoria surgem devido aos problemas existentes nessas interfaces.

As atividades e tarefas movem-se seqüencialmente de MKT para Desenvolvimento e finalmente para Operações.

O resultado é um processo de tomada da decisão compartimentado, com cada um objetivando “fazer o melhor à sua maneira”, dentro de uma visão limitada do problema.

A solução atualmente realizada é uma abordagem com coordenação interfuncional e estruturas mais achatadas para a tomada da decisão


Recursos Recursos HumanosHumanos

FinançasFinanças


MarketingMarketing


OutrasOutras

Informação Informação / Tecnologia/ Tecnologia

F

F

F

F

F

I

I

I

P/S

P/S

P/S

C

C

C

C

C

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Subprocesso 5 Subprocesso 6

Subpr 3 Subpr 4

F - Fornecedor I - Insumo

P/S - Produtos/Serviços

C - Cliente/Usuário/Consumidor

Processo

A Cadeia Cliente/FornecedorA Cadeia Cliente/Fornecedor

Gestão de Operações e a Atuação Gestão de Operações e a Atuação InterfuncionalInterfuncional

Decisão em OperaçõesEnvolve basicamente os seguintes passos:

Reconhecimento e definição do problemaColeta das informações necessárias para analisar as

alternativasEscolher e implementar a alternativa mais viávelAs decisões dos gerentes devem refletir a estratégia

corporativaTipos de Decisão que os gerentes de operações

participamde estratégiasde projetosinfra-estrutura de operações


Decisão de Estratégias (Afetam a direção futura da organização)Escolha das prioridades competitivas Se organizar os recursos em torno de produtos ou de

processos Quais os objetivos da qualidadequais os métodos de controle

Decisões de Projeto (Dizem respeito ao sistema de produção)As decisões e recomendações dos gerentes requerem um

compromisso de longo prazoNível de especialização do pessoal e equipamentosLayout e localização dos equipamentos e máquinasPlanejamento e controle das atividades produtivas


Decisão de infra-estrutura de operaçõesComo fazer a melhor previsão de demanda?

Quais serão os fornecedores?

Como gerenciar o estoque?

Como controlar os níveis de produção?

Quando realizar a compra e fazer os pedidos?

Em que quantidade comprar?

Serão implementadas técnicas de just-in-time?

Quais clientes e trabalhos deverão ter alta prioridade?

Como fazer a programação dos recursos?


Relacionamento das Áreas de DecisãoAs decisões dos gerentes devem refletir a estratégia

corporativaRelacionamentos entre a estratégia, os planos, políticas e

açõesAs decisões sobre processos, qualidade, capacidade e

estoques não podem ser tomadas independentementeEstratégia e Análise

Os gerentes devem ter em mente os assuntos estratégicos - “big picture”

O impacto das decisões de longo prazo sobre as decisões de curto prazo

Deve-se utilizar técnicas de menor ou maior complexidade (até com uso de softwares) para se tomar decisões

Coordenação InterfuncionalCoordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização.

Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação

A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncionalevitar os feudosutilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas

Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado às metas organizacionais

Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias

Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa

Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo

Alcançando a Coordenação InterfuncionalAlcançando a Coordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização.

Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação

A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncionalevitar os feudosutilizar células ou equipes com representantes de diversas

áreas Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa

atrelado às metas organizacionais Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a

harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias

Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa

Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo

Estratégia de Operações Estratégia de Operações XX Estratégia da Organização Estratégia da Organização• Alta Administração verifica como explorar as

ameaças e oportunidades do mercado– Marketing

• Segmenta os clientes• identifica suas necessidades• avalia a concorrência• sugere os novos produtos e a estratégia de vendas

– A Alta Administração da Organização • define as prioridades competitivas• estabelece a capacidade e os pontos fortes a alcançar

no sistema de operações • estabelece as metas a serem cumpridas

– Operações• identifica os meios de desenvolver sua capacidade para

alcançar as metas globais• projeta os processos e os sistemas necessários a apoiar

o planejamentos de Marketing.

Estratégia de Operações Estratégia de Operações XX Estratégia da Organização Estratégia da Organização

Análise de Mercado

Ambiente Socio-econômico e de

Negócio

Estratégia da Organização•Missão•Metas

•Competências

Direções Futuras•Estratégia Global•Novos produtos e serviços

Prioridades Competitivas•Custo•Qualidade•Tempo•Flexibilidade

Estratégias das Áreas Funcionais

Capacidades•Atual•Necessidades•Planos

Análise de MercadoAnálise de Mercado

• Segmentação do Mercado– Identificar os grupos de consumidores com

características comuns de forma a tornar possível o projeto e a apresentação dos produtos ou serviços que o grupo necessita.

– Exemplos de segmentação• siderúrgica• têxtil

– Características entre as quais podem ser identificados os segmentos de consumidores

• Demográficas• Psicológicas• Tecnológicas

Análise de Mercado (cont.)Análise de Mercado (cont.)

• Avaliação das necessidades– Identificar as necessidades de cada segmento (tangíveis e

intangíveis - os desejos dos clientes)– avaliar como a concorrência está atendendo essas

necessidades– Agrupar as necessidades do mercado em categorias:

• Necessidades relacionadas aos produtos e serviços (preço, qualidade, etc.)

• Necessidades relacionadas ao sistema de entrega e distribuição (disponibilidade, conveniência, tempo de entrega etc.)

• Necessidades relacionadas à quantidade (demanda, grau de variação da demanda, previsão etc.)

• Outras necessidades diretamente relacionadas à gestão de operações (reputação, imagem, número de anos no negócio, suporte técnico fornecido etc.)

Análise do Ambiente Sócio-Análise do Ambiente Sócio-econômico e de Negócioeconômico e de Negócio

• Análise das Contingências Gerais– Fatores: econômicos, políticos, culturais e

demográficos– Avaliação do setor industrial, do mercado– Comportamento e previsão de demanda dos produtos– Identificação do nível de desenvolvimento da

concorrência (novas linhas de produtos, melhoria da qualidade, baixos custos, novas tecnologias utilizadas)

– Novas empresas entrantes no mercado– Empresas que oferecem produtos substitutos– Influências do Governo como uma “Megaforce”.– Tendências em relação ao ciclo de vida do produto– Competição de empresas estrangeiras

Estratégia da OrganizaçãoEstratégia da Organização• Missão

– É a razão de ser da organização: “para que a organização existe”.

• Visão– É o maior desafio da organização para os próximos XX anos – Como a organização deseja ser reconhecida no futuro

• Competências – São os recursos, as habilidades, as capacitações que fornecem

vantagem competitiva à organização• Força de trabalho: bem treinada, flexível (Competente para

responder rapidamente às necessidades dos clientes)• Infra-estrutura: escritórios, almoxarifados, espaço físico

(possibilidade de expansão rápida do negócio, facilidade para fornecer diferentes produtos e em quantidades adequadas)

• Know-how financeiro e de mercado: capacidade de atrair capital (venda de ações, diferenciação do produto no mercado etc.)

• Sistemas e tecnologia: experiência em sistemas de informação, utilização de tecnologia da informação, possuir patentes de novas tecnologias)

Direções FuturasDireções Futuras• Estratégias Globais

– A identificação de oportunidades e ameaças requer uma perspectiva global

• Esforço ColaborativoEsforço Colaborativo: quando uma organização possui uma competência distintiva que uma outra necessita, mas não tem condições de realizar. As organizações concordam em trabalhar em conjunto para um benefício mútuo. Ex.: Relacionamento comprador fornecedor, fornecimento de peças a uma empresa no exterior

• Joint VentureJoint Venture: Duas empresas concordam em se juntar para produzir determinado produto no país de uma delas

• Licenciamento de TecnologiaLicenciamento de Tecnologia: é uma forma de aliança estratégica no qual uma empresa licencia seu processo produtivo ou métodos de prestação de serviço a uma outra empresas.

• Alocação de OperaçõesAlocação de Operações em outros países– Cuidados com a simples repetição de modelos em outros

países– Cuidados com os problemas econômicos e políticos– Atenção aos fatores culturais

Prioridades CompetitivasPrioridades Competitivas

• Custo– Preço = Custo + Lucro– Lucro = Preço - Custo– Custo = Preço - Lucro– Baixar preços pode aumentar a demanda, mas baixa a

lucratividade– para competir em custos deve-se avaliar a utilização

da força de trabalho, materiais, desperdícios etc.. – Reduzir custos geralmente requer investimentos

adicionais em automação e novos equipamentos.• Qualidade

– Projeto para o alto desempenho• Características superiores, tolerâncias pequenas,

durabilidade, disponibilidade, acesso, segurança etc. – Qualidade Consistente

• índice de conformidade, nível de satisfação etc.

Prioridades Competitivas (cont.)Prioridades Competitivas (cont.)• Tempo

– Rapidez na entregaRapidez na entrega: tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto / serviço (varia de acordo com o produto ou serviço realizado)

– Taxa de entrega no prazoTaxa de entrega no prazo: percentual de atendimentos no prazo estabelecido

– Velocidade de desenvolvimentoVelocidade de desenvolvimento: tempo decorrido para introduzir um novo produto ou serviço (cobre desde a geração da idéia até a produção

• Flexibilidade– CustomizaçãoCustomização

• Capacidade de atender as necessidades únicas de cada cliente e mudar o projeto do produto ou serviço.

• Nesse caso os produtos podem ser adaptados, porém podem perder em tempo de vida útil.

– Demanda FlexívelDemanda Flexível• capacidade de acelerar ou desacelerar rapidamente a

produção de forma a atender grandes flutuações na demanda

Mudanças nas Prioridades Mudanças nas Prioridades Competitivas Competitivas

• Ciclo de Vida do Produto ou ServiçoCiclo de Vida do Produto ou Serviço– Uma empresa que não consegue introduzir novos

produtos ou serviços periodicamente eventualmente entrará em declínio

– As vendas e os lucros de qualquer produto diminuem com o tempo

– A Alta Administração deve estar atenta para a introdução de novos produtos antes que os atuais cheguem ao pico de demanda

– Ciclo de vida consiste de cinco estágios através dos quais um produto ou serviço é realizado

• Planejamento, introdução, crescimento, maturidade e Planejamento, introdução, crescimento, maturidade e declíniodeclínio

Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Ciclo de Vida do Produto ou Serviço

Planeja-mento

DeclínioMaturidadeCresci-mento

Introdução tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00


PlanejamentoPlanejamento


Introdução tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00

Planejamento Planejamento • Geração de idéias para novos produtos ou

serviços• Ainda não se iniciaram as vendas dos produtos,

portanto não existe lucro. Só existem os custos inerentes ao desenvolvimento.

• Operações deve ser acionada para verificar se a capacidade do sistema de produção é adequada ao novo produto

• Utilização de engenharia simultânea– Trabalho em conjunto de engenheiros projetistas,

especialistas em fabricação, pessoal de Marketing, compradores e especialistas em qualidade trabalham em conjunto.

– Exercício: cite as vantagens da Engenharia Simultânea.


Planeja-mento


IntroduçãoIntrodução

tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00

Introdução Introdução • Iniciam-se as vendas e os lucros começam a sair

do negativo• Operações está ainda refinando o processo

produtivo• Os esforços de Marketing ainda são modestos• O lucro por unidade produzida pode ser grande• Operações deve estar apta para viabilizar as

mudanças no projeto• Operações também deve estar em condições de

atender ao aumento não programado da demanda, de forma a atender a um mercado crescente do produto ou serviço

• Exercício: cite um produto que esteja na fase da introdução.


Planeja-mento

DeclínioMaturidade

CrescimentoCrescimento

Introdução tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00

Crescimento Crescimento • O produto ou serviço entram em rápido

crescimento• No início da fase as vendas aumentam

dramaticamente e os lucros crescem• Operações continua atendendo a demanda e

fica em condições de aumentar a produção • Não há grande preocupação com a eficiência• A fase de crescimento pode ser particularmente

difícil para novos negócios. Por quePor que?– Crescimento rápido, mas insustentável– Operações pode não atender a demanda – Pedidos atendidos parcialmente– Crescimento das reclamações

• Exercício: cite um produto que esteja na fase do crescimento.


Planeja-mento

Declínio

MaturidadeMaturidade

Cresci-mento

Introdução tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00

Maturidade Maturidade • As vendas chegam ao nível máximo de demanda• O lucro entra em declínio• Novos competidores fazem pressão obrigando a

redução de preços e, como conseqüência, as margens de lucro

• Operações deve atentar para a redução dos custos operacionais

• Pode-se trabalhar em parceria com o Marketing de forma oferecer produtos ou serviços diferenciados, mantendo vantagens sobre a concorrência

• Nesse momento a diferenciação pode trazer problemas para Operações, pois precisa-se diferenciar, mas mantendo os custos baixos

• Exercício: cite um produto que esteja na fase da maturidade.


Planeja-mento

DeclínioDeclínio

MaturidadeCresci-mento

Introdução tt

$$

Vendas Anuais

Lucros Anuais

00

Declínio Declínio • Ao entrar em declínio o produto ou serviço pode

tornar-se obsoleto• O volume produzido diminui devido à redução

da demanda• Existe uma grande pressão para baixar os

custos operacionais com a empresa baixando preços para se manter num mercado que está morrendo

• Por outro lado, pode-se aumentar preços porque o produto não é comum (equipamentos antigos)

• Finalmente o produto vai sendo substituído e as vendas declinam drasticamente

• Exercício: cite um produto que esteja na fase de declínio.

Resumo das Fases Resumo das Fases

PlanejamentoPlanejamento: Esforço em Pesquisa e Desenvolvimento.

IntroduçãoIntrodução: Esforço em Marketing.CrescimentoCrescimento: Investimento no aumento da

capacidade para atender mercado crescente.MaturidadeMaturidade: Necessidade de se investir em

efetividade (“Shake-out”), pois o mercado vai expulsar as empresas que não forem eficazes (atender o cliente) e quem não for eficiente, de forma a evitar a entrada de concorrentes.

DeclínioDeclínio: Necessidade de preparação da entrada de novos produtos ou adequação de produtos existentes.

Gerenciamento do Ciclo de Vida Gerenciamento do Ciclo de Vida • Uma Auditoria deve ser capaz de identificar o

estágio em que um produto ou serviço se encontra

• Por ex.: se for verificado que as vendas e os lucros estão caindo, o produto ou serviço está no estágio de maturidade ou mesmo de declínio. O O que fazer?que fazer?– Mater-se por poucos anos– reduzir custos– revisar ou rejuvenescer o produto ou serviço

(ex.:Barbie (kit’s, roupas, cabelos e penteados-vendas de $1 bilhão), calculadora, mecatrônica etc.)

– Estratégia de entrada e saída– existem estratégias diferentes de empresas para um

setor industrial ao qual a empresa pertence– por ex.: o setor continua produzindo um produto

durante os próximos anos, uma empresa pode decidir não mais produzí-lo (ex.: HP)

Estratégias de Gerenciamento do Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida Ciclo de Vida

• Entrar cedo e sair tardeEntrar cedo e sair tarde– é a estratégia mais natural– usada por empresas como Polaroid e Xerox– desenvolvem um novo produto e

acompanham o crescimento do ciclo de vida– a entrada cedo no mercado permite ganho de

experiência para produzir um produto melhor e a baixo custo (pelo menos no início).

– Requer um sistema produtivo que caminhe do baixo volume e flexibilidade para o alto volume e baixo custo

– este é o problema de muitas empresas que eram pequenas e precisaram se tornar grandes (ex.: Apple)

• Entrar cedo e sair cedoEntrar cedo e sair cedo– normalmente é a mais utilizada por empresas

pequenas de produtos inovadores no mercado

– entram no mercado para aproveitar a vantagem competitiva inicial do conhecimento e abandona o produto quando alcança o estágio da maturidade e as margens de lucro começam a cair

– o sistema de produção é mantido pequeno e flexível de forma a rápidas mudanças e adaptações dos produtos e serviços

– ex.: pequenas empresas de desenvolvimento de “softwares”



• Entrar tarde e sair tardeEntrar tarde e sair tarde– a empresa espera o produto dar certo no

mercado para entrar na competição– deve haver uma prospecção de mercado

futuro (alto volume de vendas)– viabilização de automação da produção– manutenção de custo baixo e alto volume de

produção– Marketing pode estabelecer preços mais

baixos que os dos competidores para assegurar alto volume de vendas

– Pode ser explorado o MKT de massa, canais de distribuição e acesso a capital de financiamento para aumentar a eficiência

• ex.: CANON

Estratégias de Posicionamento Estratégias de Posicionamento Estratégia Corporativa

Direções Futuras

PrioridadesCompetitivas

Estratégia CorporativaEstratégia de Posicionamento•Foco no Processo•Foco Intermediário•Foco no Produto

Escolha Estratégica•Quality•Escolha do Processo

Decisões sobre Operações•Adm. de Materiais•Planej. Agregado•Sistema de Estoque•Plano Mestre de Prod.•Programação

Decisões de Projeto•Novas tecnologias•Projeto de cargos•Capacidade•Localização•Layout

Capacidades

Qual a melhor Estratégia de Posicionamento Qual a melhor Estratégia de Posicionamento para o Sistema de Operações?para o Sistema de Operações?

A estratégia de posicionamento deve ser escolhida baseada nas prioridades competitivas (custocusto, qualidadequalidade, tempotempo e flexibilidadeflexibilidade)

Estratégia com Foco no ProcessoEstratégia com Foco no Processo: é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno do processo utilizado para produzir o produto/serviço.

Estratégia com Foco no ProdutoEstratégia com Foco no Produto: é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno de um produto ou serviço.

São estratégias extremas, existindo outras no intervalo

Atender os Fatores Qualidade e FlexibilidadeProduzir de acordo com as necessidades dos clientesMáquinas e Equipamentos de uso “universal”Utilização de pessoal capacitadoMontagem de componentes especiais e/ou produtos

específicosMáquinas, bancadas e equipamentos organizados ao

longo do processo produtivoNatureza da demanda obriga o uso das máquinas de

maneira intermitentePossibilidade de fornecer produto “customizado”.

Sistema Produtivo Focalizado no Sistema Produtivo Focalizado no ProcessoProcesso

A CB

D E F


Produto 1

Produto 2

Produto 3

Produto 3

Produto 2

Produto 1

Estoque de Matéria - Prima

Furadeiras

Fresadoras

Tornos

Recebimento Prensa

Inspeção

Montagem

Armazenagemde Produto

Final

Expedição

Mandriladoras

Parte A Parte B

““JOB SHOP”JOB SHOP”


Atendimento de demanda não muito grandeMáquinas inadequadas para grande produçãoTamanho de estoque insuficienteAtendimento a pedidos de diferentes produtos e de

diferentes clientesUtilização de máquinas e equipamentos básicos

Utilização do Sistema Produtivo nos estágios iniciais do Ciclo de Vida do Produto

Estrutura organizacional reflete o Sistema focalizado no Processo


Engenharia de Produto

Finanças

Compras Controle de Materiais.Planejamento.ProgramaçãoControle de Estoques

Supervisor do Processo A

Supervisor do Processo B

Supervisor do processo C

Gerente de Fabricação

Controle da Qualidade

Engenharia e Manutenção

Industrial

Industrial MarketingRecursos Humanos

Gerente Geral

Organograma de Sistema Organograma de Sistema Produtivo com Foco no ProcessoProdutivo com Foco no Processo

Análise da Estrutura doAnálise da Estrutura doSistema Focalizado no ProcessoSistema Focalizado no Processo

Engenharia do produto separada e independente

Controle da Qualidade independente e separado da área de produçãoAlgumas empresas adotam a Função Qualidade

Desvantagens do Sistema ProdutivoNecessidade de grande coordenação entre as áreasPouca prioridade a custosPouca prioridade à rapidez de fornecimento

Atendimento às prioridades tempo e custotempo e custoTrabalha para alta demanda

PadronizaçãoMáquinas e equipamentos de uso contínuoFluxo de material é contínuoCoerência com a estratégia do produto

Processamento adaptado ao produtoArranjo físico adequado à seqüência do fluxoSistema integrado: mecanização e automaçãoPadronização leva a baixo custoEstoque como importante elemento da Estratégia de

Produção e MarketingSistema comporta-se como uma grande máquina

Sistema Produtivo Focalizado no Sistema Produtivo Focalizado no ProdutoProduto

A CB

D E FProduto 2

Produto 1 Produto 1

Produto 2


LINHA DE MONTAGEMLINHA DE MONTAGEMR

eceb

imen

to

Mat

éria

-Pri

ma

Parte A

Parte B

Parte C

Exp

ediç

ãoPr

odut

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nal

Tes

te F

inal


Normalmente é inviável para pequena produçãoEstágios de CrescimentoProdução para pequenos estoquesTecnologia de Processo específicaOperações mais integradasProcessos podem ser controlados numericamente

Produto como uma “Commodity”Variedade reduzida e o custo passa a ser arma competitivaSistema completamente integrado: mecanização e

automação, incluindo controles computadorizados e robôsProdutos encontrados “em prateleira”

Adequação da Estrutura Organizacional


Engenharia de Produto

Finanças

Compras

Controle de Materiais.Planejamento.ProgramaçãoControle de Estoquesdo Produto B

Gerente do Produto A

Supervisor do Produto B

Controle da Qualidade do

Produto B

Engenharia e Manutenção

Industrial

Industrial MarketingRecursos Humanos

Gerente Geral

Gerente do Produto B

Gerente do Produto C

Organograma de Sistema Organograma de Sistema Produtivo com Foco no ProdutoProdutivo com Foco no Produto

Análise da Estrutura doAnálise da Estrutura doSistema Focalizado no ProdutoSistema Focalizado no Produto

Pessoal de supervisão executa os planosApoio do pessoal de Planejamento, Programação,

Controle de Estoque e Controle da Qualidade

Pessoal de nível mais elevado só coordena, com pouca influência nas decisõesAutoridade descentralizadaGerentes de linha com maior independência e liberdadeNecessidade de grande integração das áreas responsáveis

pelo desempenho em custos, tempo de entrega e Qualidade

Desvantagens do Sistema ProdutivoFalta de Flexibilidade, dificuldades para acomodar

variações nas necessidades dos clientes

Produção para Estoque ou Produção para Estoque ou por Pedidopor Pedido

Características da fabricação por pedidoflexibilidade para os clientesminimiza riscos relacionados ao aumento do estoquepermite melhor controle da qualidade

Características da fabricação para estoqueoferece melhor disponibilidade do produtoreduz custosaumenta a fatia de mercado (mantém “em prateleira”

os produtos que os clientes têm urgência de comprar

TIPO DE SISTEMA

FOCO NO FOCO NO PRODUTOPRODUTO

FOCO NO FOCO NO PROCESSOPROCESSO

PARA PARA PEDIDOPEDIDO

PARA PARA ESTOQUEESTOQUE

•Copiadoras de escritório•Televisores•Calculadoras•Gasolina•Automóveis

•Equipam// de Construção•Ônibus e caminhões•Química experimental•Têxteis•Arames e cabos•Componentes eletrônicos

•Instrumentos médicos•Equipamentos de testes•Produção de aço•Partes plásticas moldadas

•Máquinas ferramentas•Vasos de pressão nuclear•Componentes eletrônicos•Nave espacial•Chips•Projeto de construção de casas

Ciclo de Vida do Sistema Produtivo Ciclo de Vida do Sistema Produtivo

Planeja-mento

DeclínioMaturidadeCrescimentoIntrodução tt

$$

00• P

or p

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Foco no Processo

Foco no Produto

• Par

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Conclusões sobre Estratégias Conclusões sobre Estratégias de Sistemas Produtivosde Sistemas Produtivos

A escolha do tipo do Sistema Produtivo depende da Estratégia do produto

Grandes volumes podem reduzir custosDesenvolvimento de novas tecnologias de produto e

de processo: flexibilidade, grande variedade e baixa demanda

Computer Aided DesignComputer Aided Manufacturing Manufatura Flexível

O Modelo Japonês de AdministraçãoO Modelo Japonês de AdministraçãoOs sistemas de produção, nas últimas três décadas, foram

alvo de grandes revoluções, muito influenciadas pelo estilo japonês de administrar. O foco da competição deslocou-se para a área-fim (deixando de ser o desenvolvimento apenas).

Duas grandes idéias vieram do Japão: a filosofia Just in Time e o Controle da Qualidade Total.

Por que Filosofia? Conjunto de idéias bem geral acerca de um assunto, que pode ser resumido a alguns princípios.

Direciona-se a produção na qualidade, quantidade e no tempo exato, caracterizando sistemas enxutos, ágeis e com baixos estoques. Tem-se, então, que o JIT e o CQT são objetivos a serem buscados, e não mais apenas nas áreas operacionais.

Just in TimeJust in TimeÉ filosofia de produção desenvolvida após a II Guerra

Mundial por empresas japonêsas, orientada para a eliminação de desperdícios no processo produtivo. Os sistemas JIT são projetados paraProduzir de acordo com as necessidades dos clientes;Minimizar estoques

O JIT requer mudanças nas práticas de operações tradicionais;

Transformar a manufatura tradicional em um sistema JIT traz à discussão o controle de estoques, a gerência de processos e a programação de atividades.

Os sistemas JIT têm por objetivos:Otimizar a produção,redução da ineficiência e do tempo improdutivo,melhoria contínua do processo e da qualidade do produto/serviço.

Just in TimeJust in TimeOs sistemas JIT possuem várias denominações: estoque

zero, manufatura sincronizada, produção enxuta, produção sem estoque (HP), material tanto quanto necessário (Harley-Davidson) e fluxo de manufatura contínuo (IBM).

Todos esses processos possuem características marcantes:Método de puxar o fluxo do material;Obter consistentemente alta qualidade;Tamanho de lotes pequeno;Tempos de preparação (setup) curtos;Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho;Componentes e métodos de trabalho padronizados;Parceria com fornecedores;Força de trabalho flexível;Foco no produto;Produção automatizada;Manutenção preventiva

Método de puxar o fluxo do materialMétodo de puxar o fluxo do materialA produção do item inicia-se com a demanda do cliente;É um método adequado para processo muito repetitivo,

onde o tempo de preparação e de processamento são baixos, e o fluxo do material é bem definido;

Não deve existir a necessidade de produzir para estocar mais do que um mínimo necessário ou mesmo trabalhar com estoque zero;

O método permite um controle cerrado dos estoques e da produção nos locais de trabalho;

Empresas com processo produivo tipo “Job Shop”, produzindo com baixos volumes e com baixa repetitibilidade, tendem a usar o método de empurrar a produção, tal como o MRP.

Obter consistentemente alta qualidadeObter consistentemente alta qualidade

O sistema JIT visa eliminar os desperdícios e o retrabalho a fim de alcançar o fluxo uniforme de materiais;

O JIT eficiente requer a conformidade do produto/serviço com as especificações, a implementação de métodos estatísticos e a mentalidade de melhoria contínua;

Muitas dessas iniciativas levam à eliminação de inspetores, pois os próprios funcionários fazem e controlam.

Tamanho de lotes pequenoTamanho de lotes pequenoO Sistema JIT deve manter os lotes com tamanho o menor

possível;

Lotes pequenos possuem três benefícios:reduzem o tempo de renovação do estoque;

ajudam a reduzir o tempo de espera, pois lotes grandes levam muito tempo para serem processados e e podem esperar um bom tempo pelo processamento ou mesmo correção de itens produzidos de forma errada.

ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme em todas as fases do processo produtivo.

Tempos de preparação (setup) curtosTempos de preparação (setup) curtosPor outro lado, lotes pequenos têm a desvantagem de

aumentar a freqüência de “setup” (preparação).Em locais onde os tempos de “setup” são pequenos (como

nos “fast food”), lotes pequenos são viáveis. Contudo, em operações de fabricação onde os tempos de

preparação variam, o aumento das freqüências de “setup” podem resultar em ociosidade do pessoal e dos equipamentos.

Essas operações precisam reduzir o tempo de “setup” para alcançar os benefícios da produção de pequenos lotes.

Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalhoCarga de trabalho uniforme nos locais de trabalhoO Sistema JIT trabalha melhor quando a carga de

trabalho diária, nos locais de trabalho, é relativamente uniforme.

O carregamento uniforme pode ser alcançado pela montagem do mesmo tipo e número de unidades a cada dia.

O planejamento de capacidade que identifica as restrições de capacidade nos locais críticos e o balanceamento da linha são usados para desenvolver o plano master de produção mensal.

Componentes e métodos de trabalho padronizadosComponentes e métodos de trabalho padronizadosA padronização de componentes aumenta a

repetitibilidade. Por exemplo, uma empresa que produz 10 produtos com 100 componentes diferentes poderia redesenhar seus produtos, de forma que eles constituam-se de apenas 100 componentes diferentes.

Com isso poderiam ser produzidos poucos tipos de diferentes componentes, que podem ser utilizados em divrsas “famílias” de produtos finais.

A produtividade tende a aumentar, pois com o aumento da repetição, os trabalhadores aprendem a fazer a sua tarefa de forma mais eficiente.

A padronização de componentes e métodos ajuda a alcançar a alta produtividade e abrem a possibilidade de baixos estoques, que são, afinal, objetivos dos Sistemas JIT.

Parceria com fornecedoresParceria com fornecedoresDevido aos Sistemas JIT operarem com baixos níveis de

estoques, as parcerias com fornecedores são necessárias. Os carregamentos de peças devem ser freqüentes, porém

com pequeno tempo de espera, entrega conforme programado e possuir alta qualidade.

Os contratos podem prever a entrega de suprimentos várias vezes ao dia.

Deste modo, a gerência de compras deve focalizar três objetivos:reduzir o número de fornecedores;utilizar fornecedores locais;melhorar as relações com os fornecedores.

Força de trabalho flexívelForça de trabalho flexívelEm uma força de trabalho flexível, os trabalhadores

podem desempenhar mais do que uma tarefa;Quando o nível de habilidade requerida para desempenhar

muitas tarefas for baixo (como num “fast food”) um grau de flexibilidade da força de trabalho pode ser alcançada com pouco treinamento.

Por outro lado, em situações que requerem alto nível de habilidades (por exemplo, o departamento de tecnologia de hardware em uma empresa de material de telefonia) a mudança de funcionários para outro setor pode implicar em um treinamento prolongado e de alto custo.

Foco no produtoFoco no produtoO foco no produto pode reduzir a freqüência dos “setup”.Se os volumes de determinados produtos são grandes o

suficiente, grupos de máquinas e trabalhadores podem ser organizados dentro de um layout para a fabricação do produto, eliminando completamente o “setup”.

Outra tática a ser utilizada é a abordagem um trabalhador - múltiplas máquinas (OWMM), que essencialmente é uma linha de uma pessoa.

Um trabalhador opera diversas máquinas, com cada máquina avançando o processo 1 passo de cada vez.

Como o mesmo produto é feito repetidamente, os “setups” são eliminados.

Produção automatizadaProdução automatizadaA automação tem papel primordial nos sistemas JIT e é a

chave para a produção de baixo custo.Os recursos obtidos pela redução do estoque podem ser

aplicados na automação, com vistas a reduzir os custos.Os benefícios são o aumento dos lucros e da fatia do

mercado, pois os preços vão poder ser reduzidos.A automação, contudo, deve ser planejada

cuidadosamente, pois alguns gerentes acham que se um pouco de automação é bom, então muita automação é melhor, mas isso nem sempre é verdadeiro.

Manutenção preventivaManutenção preventivaComo o JIT enfatiza um fluxo de material bem ajustado e

pouco estoque de segurança entre os locais de fabricação, uma parada de máquina não planejada pode ser desastrosa;

Uma manutenção preventiva pode reduzir a freqüência e a duração da parada de máquina;

As paradas de máquina para a execução do plano de manutenção preventiva é muito mais fácil e mais rápido de lidar do que com as falhas do maquinário durante a produção;

Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela manutenção de rotina de seu próprio equipamento e desenvolver o orgulho do funcionário em manter suas máquinas em boas condições de uso.

Sistema Toyota de ProduçãoSistema Toyota de Produção O mais conhecido Sistema JIT é o sistema Kanban desenvolvido

pela Toyota. O termo Kanban quer dizer, em japonês, “cartão” ou “registro visível”, pois refere-se a cartões utilizados para controlar o fluxo de produção através de uma fábrica.

No sistema Kanban mais simples, um cartão é afixado em cada container de itens produzidos. Esse cartão representa uma percentagem dos requisitos diários de um item.

Quando o usuários desses itens esvazia um container, o cartão é removido e colocado em um recipiente de cartões.

O container vazio é colocado em uma área de armazenamento. O cartão, assim, sinaliza a necessidade de produzir um outro container com o item.

Quando o container é preenchido novamente, o cartão é colocado no container, o qual retorna para a área de armazenagem. O ciclo começa novamente quando o usuário dos itens pega o container com o cartão afixado.

Sistema Toyota de ProduçãoSistema Toyota de Produção

A Toyota utiliza um sistema com dois cartões, baseado num cartão de “troca” e num cartão de “ordem de produção”, de forma a controlar a quantidade de troca mais amiúde.

O cartão de “troca” especifica o item e a quantidade que o usuário do item deveria trocar com o produtor do item, assim como a localização do estoque para ambos, usuário e produtor.

O cartão de “ordem de produção” especifica o item e a quantidade a ser produzida, os materiais requeridos, onde encontrá-los e e onde armazenar o produto final.

Material não pode ser trocado sem um cartão de troca, assim como a produção não pode iniciar sem um cartão de ordem de produção.

Os cartões são afixados em containers quando se inicia a produção.


A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos:1 - Containers vazios, com o cartão de troca afixado, são retirados

da linha de montagem e mandados para a área de armazenagem. Cartões de troca são retirados dos containers e retidos para a referência futura.

2 - Containers vazios são trocados por cheios. O cartão de “ordem de produção” de cada container cheio é destacado e colocado num recipiente de cartões de “ordem de produção”.

3 - O conteúdo dos containers cheios é checado com a especificação do cartão de troca. Se estiver de acordo, o cartão é afixado no container. O container é levado para a área de estoque da linha de montagem. Esse passo completa o “loop” do cartão de troca.


A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos (cont.):4 - A continuidade da produção na célula de fabricação começa

com a remoção dos cartões de ordem de produção para o posto de recebimento. Antes de serem colocados no posto de ordem de produção, os cartões são revisados e distribuídos.

5 - As partes são produzidas na seqüência dos cartões da ordem de produção no posto. Esses cartões são afixados nos containers vazios e levados à célula de fabricação.

6 - O cartão de “ordem de produção” e o container movem-se juntos, através do processo de fabricação.

7 - No último passo, as unidades finais são transportadas para a área de armazenagem para apoiar os requisitos de produção da área de montagem. Isso completa o “loop” de produção.

Círculos de Controle da QualidadeCírculos de Controle da QualidadeSão grupos de funcionários (entre 5 e 12) de uma mesma área

que, voluntariamente, se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade produtividade no seu setor de trabalho.

Os grupos se reúnem durante o expediente ou fora dele, quando é discutido o processo produtivo e ainda as maneiras de melhorar a eficácia do produto ou do processo produtivo.

O trabalho no CCQ também serve para estimular a participação e o desenvolvimento dos funcionários. Por isso, é importante estar atento a três aspectos:Comunicação, Motivação e Criatividade.

Os CCQ, primeiramente apresentados na década de 1920 como uma equipe de solução de problemas, somente se tornaram mais populares na década de 1970, depois de terem sido usados com sucesso pelas empresas japonesas.

Círculos de Controle da QualidadeCírculos de Controle da QualidadeOs CCQ podem ser constituídos por supervisores e

empregados, ou mesmo somente por empregados.A filosofia que está por trás dessa abordagem é a de que as

pessoas que são diretamente responsáveis por fazer o produto ou fornecer o serviço estarão em melhores condições de levantar soluções para os problemas existentes.

Considera-se que os funcionários fiquem mais motivados e interessados caso possam influir nas decisões relacionadas ao seu desempenho.

Os componentes do CCQ também podem vir de diferentes áreas de um departamento ou fazer parte de um grupo especialmente designado para realizar uma melhoria em um processo, produto ou serviço.

Tais equipes são extensivamente usadas por empresas japonêsas em diversos países.

Círculos de Controle da QualidadeCírculos de Controle da QualidadeA filosofia japonêsa é de encorajar as sugestões dos

empregados, enquanto mantém forte controle sobre suas atividades no trabalho.

É importante ressaltar que, apesar dos CCQ poderem reduzir custos e melhorar de forma consistente a qualidade do produto, eles começam a ter insucessos caso a gerência não implante uma boa parte das sugestões geradas.

As sugestões também podem alavancar, ou não, a participação dos funcionários, pois cerca de 25% dos trabalhadores das empresas participam do CCQ, enquanto 70% apoiam as atividades, mas não participam diretamente, enquanto 5% se opõem à participação.

Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc Universidade do Estado do Rio de janeiro Faculdade de...

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