Prof. Dr. Burkhard Jaeger Gegen den Strich Sanierungsmanagement: Anspruch und Wirklichkeit einer...

Prof. Dr. Burkhard Jaeger

Gegen den Strich

Sanierungsmanagement:

Anspruch und Wirklichkeit einer Beratungsdisziplin

Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement

Krisenarten und – verläufe nach IDW S6

Die Rolle des Beraters als Gutachter

Darstellung von Geschäftsmodellen

Der Fall Faber

Inhaltsverzeichnis:

2

Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von Sanierungsmanagement

3

Es werden drei Nobelpreise für gute Absichten verliehen – einen, den man gewinnt, wenn man die guten Absichten mit literarischen Mitteln ausgedrückt

hat, einen, den gewinnt, wer gute Absichten aktivistisch beweist (Friedensnobelpreis), und einen, den bekommt, wer die guten Absichten in

mathematische Formeln verkleidet (Wirtschaftsnobelpreis).

Eine philosophische Betrachtung guter Absichten

Peter Sloterdijk 2014: Zeilen und Tage 4

Prominente Beispiele:

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Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013

Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013

© Statista GmbH

10

Insolvenzen - Statista-Dossier 2013

ID 75215Quelle: Bürgel, Firmeninsolvenzen 2013, Seite 2

Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 36 zu finden.

Die Angaben für die Jahre bis 2003 stammen aus einem früheren entsprechenden Bericht von Bürgel.

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/75215

Größte Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2013

Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2013 nach Anzahl der betroffenen Beschäftigten

© Statista GmbH

16


ID 12997Quelle: Creditreform, BMI, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 15



Insolvente Unternehmen in Deutschland nach Betriebsalter 2013

Verteilung der insolventen Unternehmen in Deutschland im Jahr 2013 nach Betriebsalter

© Statista GmbH

17


ID 159634Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 6


Über 100 Prozent hinausgehende Prozentpunkte sind vermutlich rundungsbedingt.


Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen

in Deutschland bis 2013

Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 (in Milliarden Euro)

© Statista GmbH

8


ID 166636Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 4


* Der Wert ist von Creditreform geschätzt. Die Angabe für die Jahre bis 2003 wurden einer früheren Publikation von Creditreform entnommen.


Unternehmensinsolvenzen in Deutschland nach Hauptbranchen

bis 2013

Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2010 bis 2012 und Prognose für 2013 nach Hauptbranchen

© Statista GmbH

15


2010 2011 2012 2013*

Industrie 2602 2254 2246 2360

Baugewerbe 5103 4776 4512 4500

Handel 6304 5751 5224 5130

Dienstleistungen 17741 17060 16066 16440

Übrige Zweige 248 258 249 270

ID 6380Quelle: Euler Hermes, Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Insolvenzprognose für Deutschland 2013, Seite 6


* Bei den Angaben für das Jahr 2013 handelt es sich um Prognosen von Euler Hermes. Stand der Angaben: März 2013.


Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen 2013

für Deutschland in Mio Euro

Quelle: 2013, Verband der Vereine Creditreform e.V.,

11

Die größten Insolvenzkanzleien in Deutschland nach der Anzahl der

betreuten Verfahren im Jahr 2013

Quelle: Verlag INDat; ID 258977

Hinweis: Deutschland

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106 105 103 102 100 99 95 9082 80 78 78 78 74 73

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Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 8 zu finden.

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/258977/umfrage/insolvenzkanzleien-in-deutschland-nach-anzahl-der-betreuten-verfahren

Anlässe für Interim Manager-Einsätze in deutschen Unternehmen im Jahr 2010

Anteil der Befragten

Interim Manager - Anlass für Einsatz

Quelle: DDIM, Interim Management Markt in Deutschland 2010, Seite 4

in %

43,00

28,00

23,00 22,00

16,0013,00 12,00 11,00

6,00

45,00

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

13

Krisenarten und –verläufe nach IDW S6

Verlauf von Unternehmenskrisen: sechs unterschiedliche

Krisenstadien nach IDW S6

15

Verlauf von Unternehmenskrisen : sechs unterschiedliche


Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.

Strategiekrise

Typ. Merkmale:•Keine klare Vision vorhanden•Unzureichende Kunden- &

Wettbewerbsorientierung

•Produkte im Reifestadium•Verpasste technologische

Entwicklungen /unangemesseneFertigungstiefe

•Unternehmen erwirtschaftenz.T. noch Gewinne

Stakeholder-krise

Typ. Merkmale:•Nachhaltige Konflikte auf

Stakeholderebene (Organe,Gesellschafter,Arbeitnehmer (BR), Banken,usw.)

•Blockade wesentlicherEntscheidungen

•Billigende Inkaufnahmenegativer Entwicklungen

Produkt- undAbsatzkrise

Typ. Merkmale:•Umsatzrückgang•Steigende Bestände &

Kapitalbindung

•Unterauslastung•Ergebnisrückgang

Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.

Liquiditätskrise

Typ. Merkmale:•Ausgeschöpfte Kreditlinien•Anstieg der

Verbindlichkeiten aus LuL

•Verzicht auf Skonti•Zahlung nach Fälligkeit /

Zahlungsstockung

•Versorgungsengpässe

Erfolgskrise

Typ. Merkmale:•Umsatzrückgang setzt sich

fort

•Unternehmen reagiert mit„cost-cutting“

•Gewinnrückgang / Verluste /Aufzehrung desEigenkapitals

•Kapitalbeschaffung wirdschwieriger(Kreditwürdigkeit nimmt ab)

Insolvenzreife

Typ. Merkmale:•Zahlungsunfähigkeit•Drohende Zahlungs-

unfähigkeit•Überschuldung

Verlauf von Unternehmenskrisen sechs unterschiedliche


Jim Collins: The five stages of decline

Source: J. Collins: How the Mighty Fall (2009)18

2843

6391 100

5+Jahre

4Jahre

3Jahre

2Jahre

1 Jahr 0

OperativeErgebnis-

krise

Liquiditäts-krise

Strategische KriseErkennbarkeitder Krise(kumulierteHäufigkeit in %)

t

Quelle: Roland-Berger; Analyse von knapp 800 Restrukturierungsfällen

Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab: Ergebnisse einer

Roland Berger Studie

Das Kernproblemstrategischer Krisen:

Diebetriebswirtschaftlichen

Kennzahlen reagieren miteinen großen Zeitverzug

Wenn die Zahlen aufKrise hindeuten, sind dieKrisenursachen häufigbereits voll zur Wirkung

gekommen (und könnenkurzfristig nicht behobenwerden)

→ Risikomanagement

erforderlich?

Die häufigsten Insolvenzgründe in Österreich aus Sicht der

Raifeisenbanken 2014

Technologiesprünge

Globalisierung /EU-Osterweiterung

Neue Produkte / neueAnbieter

Rohstoffpreise /Wechselkurse

Insolvenzen von Kunden /Lieferanten

Quelle: Brühl/ Göpfert (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 9

Externe / Exogene Faktoren

Schrumpfende / gesättigteMärkte

Hoher Wettbewerb

Änderungen derRegulierung

Interne / Endogene Faktoren

Strategiedefizit

Veralterte Technologie /Produkte

Fehlende operative Effizienz

UnzureichendeManagementqualität

UnausgewogeneFinanzierungsstruktur

Überteuerte Akquisitionen

Unzureichendes Controlling

Organisatorische Mängel

Unternehmens-krise

Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen

Die Rolle des Beraters als Gutachter

Schleswig Holsteins bekanntester Psychiater ?

Die Aufgeschlossenen: Prognosefehler:

Psychiater 1 2 Fehler bei 5 Gutachten




Die Unentschiedenen:





Die Traditionellen:





Die präferierte Ideologie von Gutachtern ist urteilsbildend (A. Rode 1998)

24

Risikointelligenz: Die Rückkehr des Sokrates

• Overconfidence und Underconfidence habe erhebliche Auswirkungen auf die Beurteilung von Fakten.

• P. Tetlock: Think about how we think.

• Theoretically confident forcasters:“Hedgehogs“

• Modest self-critical forcasters:“Foxes“

• Der Umgang mit unsicheren bzw. ungesicherten Fakten ist optimierbar !

Quelle: Evans 2012

25

Darwin: „ Ignorance more frequently begets confidence than does

knowledge.“

Source: Evans: Risk Intelligence 201226

Hedgehogs in Administrationen: Ein prominentes Opfer

27

Darstellung von Geschäftsmodellen

28

USA: Die Krise des Buchhandels und die Rolle von Geschäftsmodellen

Out of Business: Back to Business:

29

Customers

Value Provided

31

Channels

32

Customer Relationships

33

Revenue34

KeyRessources

35

Key Activities

36

Key Partners

Costs38

Nesspresso: Eine Erfolgsgeschichte

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Fünf wichtige Schlussfolgerungen für das Sanierungsmanagement:

• Die Erfolgsaussichten einer Sanierung sind überraschend gering

• Rechtzeitiges leistungswirtschaftliches agieren sichert ausreichenden Handlungsspielraum.

• Das Organisatorische Konzept von Geschäftsmodellen ist ein signifikanter Prädiktor.

• Die persönliche Risiko-Disposition von Gutachtern und Managern sowie die Anreizkonstellationen führen zu hohen volkswirtschaftlichen Kosten.

• Der Markt für Sanierungsberater ist ein oligopolistischer Nischenmarkt.

Thank you for your attention

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