Cuprins

Capitolul IAspecte introductive privind colectivitatile locale si procesul decizional

1. Notiunea de colectivitate locala2. Conceptii asupra colectivitãtilor locale3. Considereaţii generale cu privire la procesul decizional4. Structura procesului decizional 5. Etapele procesului decizional

Capitolul IIDecizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea a admistraţiei publice

1. Definitia deciziei administrative2. Particularitati ale deciziei administrative 3. Cerinte ale deciziei administive 4. Tipuri de decizii administrative 5. Decizia administrativă ca act juridic6. Fundamentarea deciziei administrative7. Executarea deciziei administrative

Capitolul IIIÎmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică1. Cerinţe asupra deciziilor 2. Îmbunătăţirea procesului decizional3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice4. Infromatizarea procesului decizional

Capitolul IVStudiu de cazEficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi1. Prezentarea instituţiei publice2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect3. Concluzii privind studiul de caz

Concluzii finale

1

Capitolul I

Aspecte introductive privind colectivităţile locale şi procesul decizional

1. Noţiunea de colectivitate locală

Termenul de colectivitate locală desemnează un grup de oameni care duc o

viaţă colectivă, trăiesc şi muncesc în comun. Termenul este sinonim cu cel de comunitate

umană sau de comunitate. În acest context, termenul de comunitate “evocă ideea unui

spaţiu fizic şi social bine marcat, în interiorul căruia se produc interacţiuni şi un proces de

intercunoaştere între actorii sociali, se dezvoltă legături sociale, se impun norme şi reguli

de conduită, se naşte un sentiment de apartenenţă.”1

Comunitatea nu este întemeiată pe contract, ci pe înţelegere, care este „ un mod

de a simţi comun şi reciproc, asociativ” în cadrul unei „voinţe” colective care este expresia

unei entităţi. Ea se sprijină, în opinia lui Max Weber, “pe o apartenenţă comună, resimţită

subiectiv (afectiv sau tradiţional), a indivizilor care participă la aceasta”, comunitatea fiind

definită de el ca „asociaţie dacă şi în măsura în care disponibilitatea pentru acţiune socială

se sprijină pe o identitate de interese sau pe o legătură bazată pe interes, motivată raţional

în privinţa valorii şi a scopului”.

Pot fi considerate comunităţi toate formele de viaţă socială din care individul

face parte prin naştere: familie, grup de rudenie, apartenenţă etnică sau naţionalitate, limbă

maternă, localitate, cetăţenie, religie etc. Comunitatea poate fi, de asemenea, o localitate

rurală sau un grup de localităţi (comunitate teritorială), o grupare profesională, membrii

unei rezidenţe (cămin, spital, internat), o asociaţie, un tip de organizare socială într-un

spaţiu delimitat (cartier, bloc, mahala), dar şi o reţea de interese, structurată ierarhic, de

pildă, comunităţile oamenilor de afaceri, comunităţile ştiinţifice etc.

De remarcat că o colectivitate de orice fel (familie, colectivitate locală, stat) se

prezintă, de regulă, ca o unitate, ca un întreg, cu o structură ireductibilă la indivizii

componenţi. Fenomenul acesta nu derivă însă din contopirea sau anihilarea indivizilor ca

atare, ci din asociere, cooperare şi solidaritatea acestora, din integrarea indivizilor în societate.

Societatea, colectivitatea în sine, reprezintă o organizaţie socială care se bazează

pe existenţa şi activitatea indivizilor asociaţi şi organizaţi, pe gradul lor de solidaritate şi

1 Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 245.

2

coeziune al acestora, pe aportul lor ca indivizi capabili de a înţelege, de a se situa şi de a

participa la o acţiune comună.

De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că o comunitate definită ca un colectiv de

indivizi şi indivizii cuprinşi în acea comunitate sunt, în acelaşi timp, două realităţi distincte

şi totuşi o singură realitate, adică realităţi corelative, existenţial corelative, interdependente

şi interactive, în sensul că niciuna nu există, nu funcţionează şi nu se dezvoltă fără cealaltă

sau că numai împreună alcătuiesc o realitate.

Viaţa socială de la nivelul colectivităţilor, a comunităţilor, presupune norme

care joacă rolul de forţe organizatoare ale interacţiunii umane.

În doctrina românească, noţiunea de colectivitate locală reprezintă o

„ populaţiune prezentă şi viitoare, stabilită pe o porţiune anumită din teritoriul statului, cu

interese colective şi permanente deosebite de cele ale statului”.2

Colectivitatea locală mai este privită şi în ipostaza de „ grupări omeneşti din

localitate” sau ca “ locuitori dintr-o fracţiune geografică ce reprezintă o porţiune din

teritoriul unui stat“3, ori, în accepţiunea de unitate administrativ – teritorială, având

calitatea de subiect al raportului de drept constituţional, „ de grupuri de populaţie

organizate pe teritoriu”.4

Există folosită şi expresia de “colectivităţi teritoriale locale”, adică cetăţenii,

“populaţia care trăieşte pe o anumită porţiune a teritoriului de stat, existând o organizare

juridică administrativă şi interese publice locale, proprii distincte”.5

În România, în prezent, în conformitate cu prevederile art. 120 din Constituţia

României, republicată, prin statuarea principiului autonomiei locale, legiuitorul constituant

a recunoscut unităţilor administrativ – teritoriale – comuna, oraşul şi judeţul, calitatea de

colectivităţi locale şi, prin lege, de persoane juridice de drept public, respectiv de persoane

juridice politico – teritoriale. De asemenea, prin legea organică s-a definit şi colectivitatea

locală, ca fiind totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ – teritorială.

Ca atare, constatăm că, în concepţia constituantului român, a existat intenţia

clară, explicită de organizare autonomă a colectivităţilor locale româneşti, ele reprezentând

democraţia locală, unul din principalele fundamente ale oricărui regim democratic.

2 Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996, pag. 93.3 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck, Bucureşti, 2005, pag. 189.4 Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia a Xlll-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, pag. 49.5 Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All Beck, Bucureşti, 1996, pag. 56.

3

Acestea au fost organizate în două moduri, consacrându-le, astfel, dubla lor

natură, pe de o parte, de unităţi administrativ – teritoriale, create pentru gestionarea

anumitor servicii ale statului (serviciile deconcentrate) şi de colectivităţi locale,

reprezentate prin autorităţi administrative proprii ce „realizează autonomia locală”

(consiliile locale, primarii şi consiliul judeţean) şi prin care rezolvă, conduc şi execută

treburile publice locale.

Autorităţile locale autonome, alese de colectivităţile locale, chiar dacă sunt

create de stat, nu mai reprezintă însă puterea statală şi nici nu mai sunt centre identice de

difuziune a autorităţii statului, ci ele reprezintă voinţa şi puterea colectivităţilor locale, care,

în contextul nostru constituţional, are semnificaţia autonomiei locale, exprimată

administrativ şi financiar, exercitată pe baza şi în limitele prevăzute de lege şi sub

controlul de legalitate al statului.

În acest nou cadru de organizare a puterilor, statul român rămâne un stat unitar,

dar nu unul simplu, ci privit mult mai nuanţat şi exprimat prin sintagma de stat unitar

descentralizat, întemeiat pe un regim al unei democraţii de proximitate, care fundamentează

o nouă idee de guvernare realizată prin “ reechilibrarea rolului dintre autorităţile publice şi

cele ale cetăţenilor”, şi prin a “limita discreţionalitatea în exercitarea puterii statului”.

Descentralizarea este, în acest context, nu numai un principiu ci şi un obiectiv şi

un proces constituţional şi legal continuu ce reprezintă transferul de competenţă

administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul

administraţiei publice locale sau către sectorul privat.

2. Concepţii asupra colectivităţilor locale

Asupra originii şi rolului colectivitătilor locale există două conceptii diferite6: a)

colectivitatile locale sunt niste comunităti naturale, anterioare statului şi bucurându-se din

partea acestuia de recunoasterea unor drepturi. Aceste colectivităti se autogestionează,

bucurându-se de o veritabilă autonomie, limitată doar de controlul statului. Guvernul

rezolvă problemele cu relevantă la nivel national, iar colectivitătile locale se pot ocupa de

problemele care sunt esentiale pentru viata comunitătii respective. Exemplu: administrarea

6 Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, p. 182.

4

locală britanică; b) colectivitatile locale sunt circumscripţii teritoriale, rezultate din

necesitatea împărtirii teritoriului statului pentru o mai bună administrare. Puterea centrală

exercită o strictă supraveghere asupra acestor entităţi, prin instituirea unei tutele

administrative. Conducerea organelor locale este asigurată de functionarii numiti de la

centru sau, dacă acestia sunt substituiti de aleşii locali, puterile acestora din urmă sunt

limitate. Exemplu : organizarea franceză.

Organizarea sistemului administraţiei publice în România, centrată pe

raporturile dintre autorităţile centrale şi cele locale, combină elementele corespunzătoare

mai multor regimuri administrative: 1) Regimul de centralizare administrativă, decurgând

din caracterul unitar şi suveran al statului, se reflectă în organizarea autoritătilor

administratiei publice centrale (Guvern, ministere şi alte organe de specialitate) şi a

serviciilor desconcentrate ale acestora. Atât la nivel central, cât şi judetean există autorităti

organizate potrivit principiului subordonării ierarhice. Guvernului i se subordonează direct

ministerele şi celelalte organe de specialitate ale administratiei centrale, precum şi

prefectul, iar ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administratiei centrale li se

subordonează serviciile lor desconcentrate în unitătile administrativ-teritoriale.

Conducătorii acestor servicii se subordonează la nivel judetean şi prefectilor, ca

reprezentanti ai Guvernului. 2) Regimul de descentralizare administrativă este consacrat

prin prevederea constitutională conform căreia administratia publică, în unită 22522d314w

tile administrativ-teritoriale, se întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale

şi deconcentrării serviciilor publice (art. 120 din Constitutie)7. Autoritătile administratiei

publice, prin care se realizează autonomia locală în comune şi orase, sunt consiliile locale

alese şi primarii alesi în conditiile legii. Consiliile locale şi primarii functionează în

conditiile legii, ca autorităti administrative autonome şi rezolvă treburile publice din

comune şi din orase (art. 121). Consiliul judetean este autoritatea administratiei publice

pentru coordonarea activitătii consiliilor comunale şi orăsenesti, în vederea realizării

serviciilor publice de interes judetean. Consiliul judetean este ales şi functionează în

conditiile legii (art. 122). 3) Regimul de deconcentrare administrativă presupune că unii

dintre reprezentantii autoritătilor centrale la nivelul local au competenţe să ia decizii fără

aprobarea acesteia, fiind totuşi supusi controlului ei. În sistemul nostru administrativ, într-o

astfel de situaţie se găsesc serviciile ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale

administratiei centrale. Conducătorii acestora sunt numiti de către ministri, au competenta

să rezolve problemele din domeniul respectiv, care apar în unitatea administrativ-

7 Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.

5

teritorială, iar actele emise de ei sunt supuse controlului administrativ ierarhic. 4) Regimul

de tutelă administrativă semnifică controlul exercitat de autorităţile centrale asupra celor

locale, şi urmăreste să alinieze politicile locale celor nationale, de ansamblu, pentru ca

interesele regionale să nu afecteze interesele generale. Acest control este compatibil cu

principiul autonomiei locale. Guvernul exercită conducerea generală a administratiei

publice (art. 102 din Constitutie). În acest scop, în cadrul său s-au instituit structuri

adecvate (Ministerul Administratiei şi Internelor), care exercită şi atributii de control

asupra activitătilor autoritătilor locale. Totodată, prefectul, ca reprezentant al Guvernului în

judete şi în municipiul Bucuresti, poate exercita un control asupra legalitătii actelor

administrative adoptate sau emise de autoritătile administratiei publice locale şi judetene,

prin sesizarea instantei de contencios administrativ.

3. Consideraţii generale cu privire la procesul decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, intrucat presupune

mai multe etape ce grupeaza activitati specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de

elaborare a deciziilor depind de natura abordarii decizionale.

Pentru a putea vorbi de proces decizional trebuie avută în vedere şi noţiunea de

decizie administrativă. Procesul decizional cuprinde o multitudine de decizii care în

elaborarea lor trec printr-o serie de etape bine determinate. Procesul decizional este

prezent chiar şi atunci când sunt prestate sarcini sau activităţi mărunte sau atunci când sunt

semnate documente oficiale (de către un ministru, conducător sau preşedinte de stat).

Altfel spus, deciziile sunt o componentă de bază a activităţii zilnice a funcţionarilor publici

din zilele noastre, şi cu ajutorul lor se realizează în mare parte activitatea de administraţie

publică.

Decizia administrativă este o manifestare de voinţă a funcţionarilor sau a

organelor administraţiei, manifestare ce este premergătoare acţiunilor de întreprins şi prin

care se optează pentru o soluţie, în vederea atingerii unui scop.

Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:8

- să fie fundamentată ştiinţific;

8 Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007. pag. 89.

6

- să aibă un caracter realist;

- să intervină în timp util;

- să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

- să fie oportună.

Procesul decizional este extrem de complex, iar organele abilitate în acest scop

au o mare responsabilitate pentru a putea evita adoptarea unor decizii eronate. De calitatea

deciziilor depinde şi calitatea actului administrativ. Trebuie să se urmărească eficacitatea

rezultatelor deciziilor (acces rapid la informaţiile relevante, recunoaşterea şi identificarea

mai rapidă a problemei, acces mai uşor la instrumentele de analiză) şi eficienţa procesului

decizional (reducerea costurilor de decizie, reducerea timpului de decizie şi reducerea

efortului depus). Putem spune că un proces decizional bun poate fi asociat cu succesul pe

termen lung al instituţiei.

Procesul decizional poate fi definit ca fiind procesul prin care un sistem

inteligent stabileşte oportunitatea şi pertinenţa unei anumite modificări a comportamentului

său şi elaborează alternative posibile în acest sens, alegând pe una dintre acestea ca

acţiune îndreptată conştient către atingerea scopului propus. Cele mai multe procese

decizionale implică un grad de incertitudine. De exemplu, atunci când se utilizează

termenul de proces de luare a deciziei, se subînţelege şi alternativa luării deciziei şi

nerezolvării problemei. Se spune că problemele au fost atacate. Modelele de conducere

trebuie să ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea obiectivelor ce trebuie atinse.

Problemele cu care se confruntă instituţiile publice sunt foarte diverse. Ele pot

fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevăzute sau latente. Rezolvarea

lor impune în primul rând, existenţa unui set de informaţii pertinente şi suficiente. Dacă

după adoptarea deciziei se observă o îmbunătăţire a situaţiei iniţiale, înseamnă că etapele

procesului decizional au fost respectate şi s-au derulat corespunzător, deci decizia luată este

una bună. Succesul deciziei este condiţionat şi de luarea în considerare a influenţei

factorilor de mediu, care acţionează din afara administraţiei şi care se referă la schimbări

ale situaţiei politice sau economice, sau la rezultatele pe care le aşteaptă cetăţenii. O decizie

poate suferi unele transformări la aplicarea să în practică, pentru că mediul în care

acţionează este într-o continuă transformare.

7

4. Structura procesului decizional

Conţinutul principal al procesului decizional îl reprezintă selectarea unei

alternative dintre cele aflate la dispozitia decidentului. Într-un demers analitic, se pot stabili

următoarele elemente proprii oricărui proces decizional:

a) Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectul unui proces decizional este

reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu.

b) Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre

variantele posibile.

Pentru a putea elabora decizii de calitate, e necesar ca decidentul să

îndeplinească un minim de condiţii:

• să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;

• să stie să lucreze cu oamenii;

• să practice un stil managerial adecvat situaţiilor cu care se confruntă

organizaţia.

c) Mulţimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea şi

stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanţă în fundamentarea deciziei.

Omiterea unor variante posibile sau includerea în lista acestora a unor variante nerealizate

pentru organizaţie, poate afecta de la început calitatea deciziei.

d) Mulţimea criteriilor decizionale. Este reprezentată de punctele de vedere ale

decidentului, cu ajutorul cărora acesta izoleaza aspecte de realitati din organizatie în cadrul

procesului decisional.Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri

corespunzătoare diferitelor variante si/sau stări ale condiţiilor obiective. Toate aceste

niveluri pot constitui obiective posibile de realizat din punctul de vedere al criteriului

respectiv. Luarea în considerare intr-o situaţie decizională a mai multor criterii trebuie să se

faca tinand cont de posibilitatea analizarii şi sintetizarii criteriilor, precum şi de interferenta

acestora.

e) Mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere. Prin analiza fiecărei variante

posibile în raport cu fiecare criteriu de aplicare, se obţine un anumit nivel al criteriului

pentru fiecare variantă.

f) Starea naturii (stări de condiţii obiective). Ea explică ansamblul condiţiilor

interne şi externe ale organizaţiei care sunt influenţate sau influenţează decizia cadrului de

conducere.

8

g) Timpul. Este considerat de cei mai mulţi teoreticieni ca o altă componentă a procesului

decizional, însa, în sensuri diferite: trecerea timpului de la adoptarea până la aplicarea

deciziei, între momentul colectării informaţiilor, al elaborării şi executării deciziei etc.

5. Etapele procesului decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai

multe etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind

de natura abordării decizionale.

Potrivit celor mai multi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunt

următoarele (fig. nr. 1):

a) Identificarea şi definirea problemei.

Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea problemei

decizonale şi diferenţierea ei de o altă nedecizională:

• problema decizională poate fi una generală, rezolubilă prin folosirea unor

reguli şi principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii anterioare;

• problema ce urmează a fi solutionată, are un caracter general şi repetitiv;

• a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi

foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;

• în sfarsit, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou

gen de probleme generale.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora

punctează aspecte ale realităţii organizaţionale.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare.

Fiecare nivel corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile.

Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai

nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.

În această etapă, decidentul trebuie să ţina seama de posibilitatea divizării, a

grupării criteriilor, precum şi de dependenţa sau independenţa acestora.

9

Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de

vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din

punctul de vedere al celuilalt criteriu.

c) Stabilirea variantelor decizionale posibile.

În cadrul primei etape, decizionale se constată existenţa mai multor variante.

Acestea sunt cercetate în amănunt în această etapă printr-o „inventariere" a alternativelor

posibile.

În funcţie de gradul de participare a decidentului, „inventarierea" se poate face

în mod:

• pasiv , cand decidentului i se prezintă variantele fară ca el să depună un

efort în acest sens;

• activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite

metode între care anologia joacă un rol important.

d) Alegerea variantei optime.

Etapa este cunoscută sub denumirea de „decizia propriu-zisă" deoarece, în

cadrul ei corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de

ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi

fiecarei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul

consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate

în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere, ea influenţând în

mare masură alegerea variantei optime.

Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se

impune stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui

criteriu.

În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode, funcţie de

condiţiile concrete ale probei decizionale.

e) Aplicarea variantei optime.

După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează

redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în aceasta etapa, un rol deosebit revine

decidentului, în ceea ce priveste motivarea şi transmiterea deciziei luate.

Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii

decizia luată, cu atat realizarea acesteia de către subordonaţi se desfăşoară în condiţii mai

bune.

10

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă

cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f) Evaluarea rezultatelor

Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obţinute cu

obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv,

dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou

ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ

superior.

Informaţia culeasă, prelucrată şi îincorporată în decizie trebuie să ofere

posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul asteptat şi realitate.

Fig. nr.1. Etapele procesului decizional

Profesorul Ioan Alexandru stabileşte însă diferit etapele procesului decizional.

Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării

deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:

- stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în

care se impune sau nu o intervenţie;

- gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;

- verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective

(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).

11

După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt

înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu-

zise, şi anume9:

A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia

trecută, prezentă sau viitoare).

B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor. Cu acest

prilej se stabileşte:

a) ce probleme se reliefează;

b) dacă sunt posiblităţi de tratare distinctă;

c) care sunt circumstanţele problemei;

d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;

e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în

vigoare etc.).

Ambele etape (A şi B) le putem considera faze pregătitoare ale elaborării

deciziei.

C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). în această etapă subiectul

decident trebuie să dea răspuns la argumentarea selectivă de tip interogativ (să răspundă în

legătură cu problema la întrebările: pentru ce?, care?, când?, unde?, cine?, ce?). Cu acest

prilej, se studiază toate influenţele posibile asupra deciziei. în această etapă se elaborează

variante.

D. Luarea deciziei - este momentul manifestării voinţei decidentului.

O etapă imediată, dar posterioară actului de decizie, este aplicarea

(executarea) deciziei administrative.

În legătură cu momentul manifestării de voinţă, trebuie să arătăm că în

administraţia publică subiectul decident poate fi un grup (colectiv) sau o persoană. în multe

situaţii însă, decidentul este un grup, ceea ce presupune să acordăm mare atenţie activităţii

de decizie a acestor organe, având în vedere atât avantajele, cât şi dezavantajele posibile în

adoptarea în colectiv a deciziilor.

Printre avantaje amintim:

• experienţa tuturor participanţilor, dar mai ales a specialiştilor;

• realizarea unei informări mai complete asupra problemei în discuţie şi

asupra căreia urmează a se decide;

9 Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, pag. 185

12

• coordonarea (sincronizarea) eforturilor tuturor participanţilor la luarea

deciziei;

• constituirea unui climat de colaborare, care va fi temelia motivării tuturor

celor ce urmează să participe nu numai la adoptarea deciziei, ci şi la executarea acesteia;

posibilitatea apariţiei unor idei noi, chiar mai valoroase decât cele avute în vedere iniţial;

• realizarea unui schimb de experienţă în probleme de decizie (se realizează

un climat de şcoală, de formare a managerilor pentru administraţia publică).

Decizia în colectiv presupune o pregătire corespunzătoare a şedinţei în care

urmează a se decide. O pregătire necorespunzătoare poate determina grave dezavantaje,

printre care:

• consum mare de timp (citire materiale, documentarea în timpul şedinţei

etc.);

• insuficienţa cunoaşterea problemei asupra căreia urmează a se decide;

• blocarea unor importanţi factori de decizie din alte unităţi;

• posibilitatea diluării responsabilităţilor (în unele situaţii decizia în colectiv

are influenţe negative asupra responsabilităţii individuale);

• subliniem, de asemenea, tentaţia de a se concentra luarea decizei în

colectiv tocmai cu scopul de a se dispersa răspunderile.

În administraţia publică există numeroase situaţii în care decidenţii sunt

persoane individuale. în aceste cazuri, o problemă deosebit de însemnată este delegarea de

autoritate sau delegarea de competenţă de decizie. Delegarea este necesară mai ales în

situaţiile în care decidenţii sunt persoane individuale, deoarece:

• creşte în ansamblu eficienţa compartimentului de lucru în care activează

cel care deleagă şi, în acelaşi timp, se realizează o motivare corespunzătoare;

• creşte numărul problemelor rezolvate operativ;

• se stimulează creşterea responsabilităţii colaboratorilor şi a creativităţii în

general;

• se contribuie la formarea unor funcţionari publici capabili să preia

activităţi de conducere.

În administraţia publică se impune o activizare a delegării competenţei de a

decide în limitele permise de normele juridice care guvernează diferitele activităţi, dar şi o

mai clară şi exactă delimitare a atribuţiilor pe care le au diferitele compartimente sau

niveluri din structura autorităţilor administraţiei publice.

13

Capitolul II

Decizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea

a administraţiei publice

1. Definiţia deciziei administrative

În general, prin conceptul de decizie se înţelege „terminarea normală a

deliberării într-un act voluntar”, iar obiectul său este „să opereze alegeri de scopuri şi

mijloace”10.

Decizia constituie punctul central al oricărei activităţi de management dintr-o

instituţie sau autoritate publică. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea

instituţiei sau autorităţii publice în sectorul public şi în mediul social în general, depinde

semnificativ de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional din

instituţia publică influenţează reducerea cheltuielilor, gestionarea mai bună a tuturor

categoriilor de resurse, creşterea gradului de satisfacere a interesului public şi implicit,

misiunea socială.

Deciziile fac parte din viaţa de zi cu zi a unui manager. A lua o decizie

presupune un proces complet prin care se asumă angajarea faţă de un anumit curs de

acţiune referitor la o problemă anume ce poate exista într-o organizaţie. În plus orice

hotărâre finală trebuie justificată în funcţie de anumite criterii de tipul: eficienţă,

eficacitate, constrângeri legale, imagine publică, etc. În timp ce managementul situat la

înălţime se concentrează pe utilizarea în scop strategic a acestor informaţii, nivelele

intermediare de conducere se concentrează pe utilizrea lor operaţională.

10 Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004, pag. 98.

14

Astfel, în sensul cel mai general, decizia este « încheierea normală a deliberării

întru-in act voluntar »11 sau o linie de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de

posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat” .12

Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg

cuvântului a decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le

întâlneşte orice organizaţie13.

Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o

componentă a sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme: managerială,

politică, administrativă, economică, juridică etc.14

Oricum ar fi definită decizia, este evident că aceasta este un proces raţional de

alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui

anumit scop. De aceea, putem afirma că orice decizie presupune: o bază de informaţii

ample şi certe (sigure); un proces raţional (de gândire, de înţelegere); obiective (scopuri

precise, concrete, măsurabile); manifestarea voinţei (opţiunea).

Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:

- opţiunea - presupune că autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai

multor comportamente posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea

uneia pe care o consideră ca fiind cea mai bună;

- opţiunea - trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);

- opţiunea - trebuie să vizeze unul sau mai multe scopuri. în situaţia

existenţei mai multor obiective-scop, este necesară o ierarhizare a acestora. Din acest punct

de vedere, pot fi adoptate mai multe tipuri de decizii, şi anume: decizii strategice, decizii

tactice, operative;

- opţiunea - trebuie să se reflecte asupra acţiunii, deoarece decizia nu este

doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalitate, întreaga muncă de stabilire a

problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare. Decizia născută din

acţiune sau acţiuni concrete, se reîntoarce la acestea, determinându-le şi verificându-se

totodată în cadrul lor.

11 Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F., 1960.12 M.Dumitrescu, Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1969 şi Introducere în management şi management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995, pag. 104.13 Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004, pag.3814 Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti, 2010, pag. 4.

15

Decizia administrativă - specie a genului deciziei manageriale -întrunind toate

elementele şi cerinţele la care ne-am referit - se mai caracterizează, în acelaşi timp, printr-o

serie de particularităţi determinate de faptul că decizia şi procesul decizional îmbracă

aspecte şi forme diferite; în funcţie de subiectul (autorul) de la care emană, domeniul sau

obiectul la care se referă, sfera de întindere, conţinutul şi natura prevederilor pe care le

statorniceşte.

Încercând să individualizăm, caracterizând decizia administrativă, pornim de la

ideea că administraţia publică poate fi definită, în sens larg, ca activitatea ce se desfăşoară

de către autorităţile administraţiei publice în vederea organizării executării sau executării

directe a deciziilor politice cuprinse în normele de drept adoptate de puterea legislativă.

Putem spune că decizia administrativă este cea luată de regulă de autorităţile publice

cuprinse în sistemul autorităţilor administraţiei publice.

Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice

constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice

cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei

administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată

în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.

Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de

autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor

autorităţilor publice^ chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor

dintâi. în acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative,

fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea

executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea

ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie,

în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă.

Mergând mai departe cu încercarea de particularizare a deciziei administrative,

putem afirma că în domeniul administraţiei publice, decizia este un act social, ea nu

exprimă doar voinţa şi intenţiile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele şi cerinţele

cu caracter social.

2. Particularităţi ale deciziei administrative

16

Decizia este un proces raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un

număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit scop. Astfel, se poate afirma că

decizia presupune:

bază de informaţii ample şi certe (sigure);

un proces raţional (de gândire, de înţelegere);

obiective (precise, concrete, măsurabile);

unul sau mai mulţi decidenţi;

alternative decizionale;

manifestarea voinţei (opţiunea).

Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:15

- autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente

posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea uneia pe care o consideră ca

fiind cea mai bună;

- alegerea trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);

- alegerea sau manifestarea de voinţă trebuie să vizeze unul sau mai multe

obiective, ierarhizate.

- manifestarea de voinţă trebuie să se vizeze finalităţile, efectele, deoarece

decizia nu este doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalizate, întreaga

muncă de stabilire a problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare.

În general, în literatura de specialitate,decizia este definita ca un act esential al

conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infaptuieste prin alegerea

constienta,din mai multe variante de actiune posibile, a aceleia ce permite utilizarea

rationala a resurselor umane, materiale, financiare şi informationale în vederea realizarii

scopului propus, cu cea mai ridicata eficienta economico-sociala. Particularizand, decizia

administrativa reprezinta procesul rational de alegere a unei variante decizionale, din mai

multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice.O decizie trebuie

sa cuprinda cel putin patru elemente esentiale:16

• Factorii cu impact asupra alegerii unei anumite solutii;

• Selectia uneia din cel putin doua variante de actiune;

• Existenta uneia sau mai multor obiective de realizat;

• Prezenta unuia sau mai multor decidenti.

15 Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, op. cit., pag. 5.16 V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003, pag 29.

17

Profesorul Ioan Alexandru arată că decizia administrativă, pentru a putea

asigura eficient, calitativ şi cantitativ îndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar să

întrunească unele caracteristici:

- În primul rând, decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, competentă.

Numai în situaţia în care, pe de o parte, decizia este adoptată în temeiul unor informaţii

reale, autentice, privind starea de fapt internă, precum şi a mediului în care funcţionează,

iar, pe de altă parte, există posibilităţi obiective suficiente pentru îndeplinire, aceasta va

putea firealizabilă. Dacă decizia nu este argumentată ştiinţific, dacă pentru înfăptuirea ei nu

există condiţii, în primul rând cele materiale, evident că nu este realizabilă.

- Decizia trebuie să fie adoptată de către cei în drept, ceea ce presupune ca

factorul de decizie să fie împuternicit cu competenţa corespunzătoare prin acte normative.

Numai acest lucru imprimă caracterul de obligativitate, autoritatea nu poate prin sine însăşi

să emită o decizie obligatorie.

- Decizia trebuie să fie coordonată. Prin stricta coordonare a deciziei,

înţelegem acea cerinţă de eficienţă a deciziei referitoare la armonia internă şi externă a

acesteia, prin care se asigură concordanţa cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile.

- Adoptarea la timp a deciziilor este una din cerinţele caracteristice acestora,

cunoscut fiind faptul că atât deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile,

rămânând acte gratuite.

- Decizia administrativă trebuie să aibă flexibilitate, mobilitate şi

maleabilitate. Respectând aceste condiţii de eficienţă, decizia administrativă acordă un

câmp liber de acţiune, stimulează activitatea creatoare a celor chemaţi să o execute.

- În sfârşit, decizia administrativă trebuie să se caracterizeze prin simplitate,

claritate, formă precisă, succesiune logică şi concizie.

Aceste cerinţe de eficienţă sau deciziei administrative un caracter practic,

exclud posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării sensului deciziei.

3. Cerinţe ale deciziei administrative

Pentru ca decizia administrativa sa asigure realizarea cu maximum de eficienta a

scopului propus, este necesar sa raspunda unor cerinte, dintre care cele mai importante pot

fi considerate:

18

a) Să fie fundamentată jurdic, stiinţific şi social.

Fundamentarea stiintifica a deciziei asigura inlaturarea practicismului, rutinei,

intamplarii, improvizatiei,subiectivismului şi constituie momentul esential al acesteia.

Procesul complex de fundamentare a deciziilor consta în prelucrarea informatiilor în scopul

furnizarii decidentului a elementelor necesare luarii hotararii.

De asemenea, se impune ca orice hotarare sa fie luata în conformitate cu

cerintele generale ale cetatenilor,ale legislatiei în vigoare şi sa fie create toate conditiile în

vederea transpunerii în practica.Fundamentarea juridica a deciziei administrative este o

conditie sine qua non pentru aplicarea ei.

b) Să fie rezultatul echipei manageriale şi sa stimuleze initiativa cetatenilor.

Managementul modern determina lucrul în echipa, în care liderul are rol

catalizator. În cadrul administratiei, echipa trebuie sa atraga şi cetatenii în fundamentarea şi

elaborarea deciziilor.Deciziile de grup sunt mai bine intelese de oameni, iar acceptarea

acestora este mai mare cand participa la luarea deciziilor.

c) Să fie pragmatica şi simpla

Orice decizie administrativa trebuie sa aiba o utilitate practica.Pentru aceasta

este necesara o evaluare complexa şi completa a situatiei economico-sociale din unitatea

administrativ-teritoriala, care sa tina seama de problemele specifice locale, corelate cu cele

nationale.Actele normative cu impact pe intreg teritoriul tarii vor relationa obiectivele

generale ale macrosistemului cu cele specifice ale microsistemului

administrativ.Simplitatea deciziei prezinta importanta intrucat creste operativitatea în

procesul executiei iar decidentii actioneaza în timp util.De asemenea, simplitatea impune

ca decizia sa aiba o succesiune logica.

d) Să fie oportuna

Decizia administrativa trebuie sa fie luata de organul potrivit la momentul

potrivit.Organele administratiei locale cunosc cel mai bine nevoile sociale locale.Trebuie

mentionat ca în luarea deciziilor organele locale tin seama de actele normative elaborate de

administratia centrala,care la randul ei se consulta direct cu reprezentantii de la nivel local.

e) Să aiba caracter sistemic

Decizia administrativa va fi integrata în sistemul deciziilor administrative

adoptate anterior.In felul acesta dispar suprapunerile şi contradictiile dintre diferitele

decizii.Caracterul sistemic asigura coerenta deciziei administrative.

19

4. Tipuri de decizii administrative

Elementele care asigura substanta oricarei situatii decizionale sunt factorul de

luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional. Decidentul este intotdeauna un

manager sau un organism managerial care,in virtutea obiectivelor ,sarcinilor competentelor

şi responsabilitatilor circumscrise,adopta decizia în vederea solutionarii unei probleme

identificate în situatia respectiva. Mediul ambiant decizional cuprinde ansamblul

elementelor interne şi externe firmei(institutiei), care alcatuiesc situatia

decizionala,caracterizata prin manifestarea unor influente directe şi indirecte semnificative

asupra continutului şi rezultatelor deciziei manageriale. Consultarea cetatenilor în

problemele locale de interes deosebit este statuata de lege(Legea nr.215/2001).Participarea

cetatenilor la adoptarea deciziilor contribuie la cresterea oportunitatii acestora şi la

satisfacerea la un nivel superior a cerintelor locale. De asemenea, prin consultarea

populatiei se asigura adeziunea cetatenilor la deciziile administrative şi simplificarea

procesului de executare a acestora.Concret,cetatenii şi organizatiile neguvernamentale pot

participa la adoptarea deciziilor administrative prin prezenta în organele de conducere

colectiva ale administratiei de stat,prin sugestii sau propuneri pentru noi decizii şi

imbunatatirea celor în curs de adoptare.

Indiferent dacă obiectivul urmarit este de natura tactica sau strategica,daca

urmareste influentarea utilizatorilor potentiali sau adaptarea organizatiei la cerintele

acestora,angajarea unor functionari publici pe posturi noi sau utilizarea eficienta a

resurselor organizatiei,decizia urmareste un anumit mod de actiune ,atingerea unui obiectiv,

precum şi mijloacele şi caile concrete de realizare a acestora.

În mediul organizational public se are în vedere eficienta procesului

decizional,prin utilizarea rationala a mijloacelor financiare şi materiale, astfel incat sa poata

fi identificate consecinte favorabile privind modul în care administratia îşi atinge scopul

sau satisfacerea interesului public general.

Din acest punct de vedere deciziile pot fi grupate pe doua categorii:17

• Decizii care nu solicita în mod necesar o fundamentare stiintifica:-se

includ în aceasta categorie o mare parte a deciziilor ce trebuiau luate în cursul unui ciclu

specific activitatii de conducere.Multe dintre aceste decizii se adopta exclusiv pe baza

experientei manageriale şi respectarii reglementarilor legale.

17 Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, pag. 11.

20

• Decizii pentru a caror fundamentare este strict necesara şi posibila

fundamentarea sttintifica:-deciziile vor avea un impact major asupra modului în care

organizatia publica îşi va indeplini obiectivele. În cazul acestora,managerii publici au la

dispozitie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare

stiintifica,dar este absolut obligatorie concentrarea lor spre optimizarea alternativei

decizionale propuse.

Organizatiile publice se confrunta cu multiple probleme în decursul angajarii lor

în scopul asigurarii functionalitaii sau a servirii cetatenilor. Tipologia deciziilor (fig. 2)

adoptate este determinata de criteriile utilizate în elaborarea lor şi de complexitatea

procesului decizional. Clasificarea lor permite o cunoastere mai buna a deciziilor şi ofera

informatii utile decidentului în vederea unei corecte organizari a proceselor de munca.

Dupa natura obiectivelor urmarite exista:18

• Decizii strategice-se adopta la cel mai inalt nivel ierarhic;sunt elaborate

pentru perioade mari de timp;stabilesc linia de urmat pentru ca organizatia sa-si realizeze

obiectivele fundamentale;vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a

organizatiei;implica mari resurse umane,materiale,financiare şi informationale.In caz de

nereusita,riscul unor asemenea decizii este major,ceea ce impune mult

discernamant,gandire creatoare şi capacitate de previziune a factorilor de raspundere.

• Decizii tactice-acopera o perioada de timp de la o luna pana la un

an;vizeaza activitatea curenta a compartimentelor sau a organizatiei;asigura realizarea

obiectivelor şi a deciziilor strategice prevazute initial în planurile pe termen lung;sunt

adoptate la niveluri ierarhice superioare sau medii;sunt integrate în planurile,sau la

programele pe termen scurt;sunt adoptate în urma unui lung proces decizional în care sunt

folosite metode stiintifice de prelucrare a celor mai relevante informatii.

Dupa continutul lor pot fi grupate astfel:

• Decizii generale(abstracte)-au impact major asupra dezvoltarii teritoriale

şi servesc drept temei pentru elaborarea altor decizii.Concret,aceste decizii se refera la

reglementarile juridice ce privesc situatia generala a unitatii administrative şi pe baza lor se

creeaza cadrul corespunzator pentru desfasurarea normala şi legala a proceselor de

management şi de executie.

• Decizii specifice(individuale)-desemneaza un functionar public sau o

persoana pentru a participa la realizarea obiectivelor compartimentului si/sau institutiei

publice în ansamblul.

18 Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001, pag. 19.

21

• Decizii generate de cererea de servicii publice-creeaza în beneficiul

particularilor,drepturi şi facilitati.De exemplu:decizia de eliberare a autorizatiilor

administrative.Prin aceste decizii se impun diferite obligatii fie de a da-de exemplu

rechizitii de bunuri-fie de a face -precum rechizitiile de servicii- fie de a un face –precum

interdictiile.

• Decizii generate de mutatiile în structura institutiei publice-aceste

decizii confera functionarilor publici un statut propriu cu drepturi şi obligatii.De

exemplu,decizia de numire a functionarului public.

In functie de frecventa adoptarii,se impart în trei categorii esentiale:

• Decizii periodice-au frecventa mica dar cu mare regularitate.Sunt

adoptate la anumite intervale de timp,de catre organele admnistratiei.

• Decizii aleatorii-apar la intervale neregulate de timp şi sunt generate de

factori aleatorii,greu de previzionat.

• Decizii unice sau exceptionale-asemenea decizii apar în situatii

neobisnuite,generate de realitati obiective.

Dupa amploarea ariei decizionale a decidentului deosebim:

• Decizii integrale-sunt initiate şi adoptate de decident fara a fi necesar

avizul unui functionar public de la un nivel ierarhic superior sau administratia centrala.

• Decizii avizate-specifice administratiei publice locale,care necesita avizul

functionarilor publici de la nivelul ierarhic superior.

Corespunzatoare numarului persoanelor participante la fundamentarea deciziei

distingem:

• Decizii individuale-sunt luate de un functionar public,in vederea rezolvarii

problemelor unui compartiment si/sau ale institutiei publice.Se caracterizeaza printr-o

operativitate crescuta.

• Decizii de grup-permit utilizarea cunostiintelor şi experientei mai multor

functionari publici şi specialisti.La elaborarea lor participa mai multe persoane reunite în

birouri,directii,comisii,ministere,guvern,parlament.Cu toate ca prezinta multe

avantaje,deciziile de grup dilueaza responsabilitatea decidentilor.

Potrivit competentei decidentului,se clasifica in:

• Decizii executorii-au un pronuntat caracter pragmatic şi sunt

fundamentate numai de autoritatile administrative.Competenta un se limiteaza la

autoritatile investite cu atributii generale de decizii.Decizii executorii pot adopta un numai

22

primul ministru, ministrii de stat, prefectul, primarii ci şi sefii de la diferite niveluri

administrative.

• Decizii de administrare-au un caracter teoretic,vizeaza procesul de

management în ansamblul sau.

Dupa gradul de cunoastere al probabilitatii efectelor,distingem:19

• Decizii în conditii de certitudine-ca urmare a folosirii unor metode

adecvate de culegere şi prelucrare a informatiilor,a elaborarii unor metode specifice de

estimare a evolutiei viitoare ale diverselor elemente,are loc cresterea gradului de

certitudine, fiind posibila prevederea efectelor sigure ale diverselor linii de actiune.Intr-o

astfel de decizie, fiecarei variante ii corespunde un singur rezultat.Desi adoptarea deciziilor

în conditii de certitudine ofera o siguranta deplina în procesul de evaluare şi ierarhizare a

liniilor de actiune, rareori se ajunge ca în problemele de management sa se dispuna de toate

informatiile necesare masurarii în cele mai mici detalii a implicatiilor viitoare ale deciziilor

prezente.Cu toate acestea, situatiile care comporta un risc suficient de redus pentru a putea

fi neglijat sunt considerate ca certe şi se folosesc metode specifice de fundamentare a

deciziilor.

• Decizii în conditii de risc-caracteristica esentiala a deciziilor în conditii de

risc consta în faptul ca fiecarei linii de actiune ii corespund, în functie de impactul

factorilor de mediu(stari ale naturii), mai multe rezultate posibile a fi obtinute.Intr-o astfel

de problema,pe seama informatiilor disponibile, se poate estima distributia de probabilitate

a aparitiei starilor naturii.Adoptarea deciziilor în conditii de risc presupune estimarea

matricei rezultatelor posibile a fi obtinute ca urmare a incidentei diferitelor linii de actiune

cu starile naturii şi a probabilitatilor de aparitie ale starilor naturii.

• Decizii în conditii de incertitudine-fiecare varianta de actiune conduce la

un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecaruia nefiind cunoscuta.

Tinandu-se seama de gradul de libertate în adoptarea deciziilor şi de nivelul

ierarhic de conducere putem avea:

• Decizii ale conducerii superioare-fundamentate de catre presedinte,

parlamenr, guvern.

• Decizii ale conducerii de nivel mediu-fundamentate de institutiile

administrative situate pe nivelul mediu al managementului.

19 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura Tehnopress, Iasi 2007, pp. 18-19.

23

• Decizii ale conducerii de nivel inferior - fundamentate de functionarii

publici ai institutiilor şi autoritatilor situate pe nivelurile inferioare ale structurilor

organizatorice din administratia publica (centrala şi locala).

După operativitatea deciziilor, acestea pot fi:20

• Decizii spontane-care se bazeaza pe intuitie, inspiratie, pregatire şi

experienta decidentului;sunt utile numai incazuri de urgenta.

• Decizii fundamentate-se bazeaza pe informare şi documentare

corespunzatoare.

Cu toate ca deciziile spontane au un grad ridicat de operativitate,se recomanda

sa fie evitate pe cat posibil, şi inlocuite cu decizii temeinic pregatite.

În functie de orizontul de timp apar urmatoarele categorii de decizii:

• Decizii curente-care se refera la orizonturi scurte de timp şi sunt

fundamentate la toate nivelurile administratiei.

• Decizii pe termen mediu-vizeaza orizonturi medii de timp şi sunt

fundamentate la nivel de guvern şi administratie locala.

• Decizii pe termen lung-fundamentate la nivelul administratiei centrale şi

locale,urmarind orizonturi lungi de timp.

• Decizii pe termen nelimitat-sunt fundamentate la nivel de parlament şi de

guvern şi iau forma decretelor,legilor,ordonantelor de urgenta.

Decizia,indiferent de criteriu şi tip,trebuie sa respecte legalitatea, sa fie scrisa,

datata, semnata, inregistrata şi dacă are carácter normativ şi genereaza efecte juridice în

exterior, va fi adusa la cunostiinta populatiei, prin publicare.

20 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, op. cit., pag. 21.

24

Sinoptic tipologia deciziilor administrative se poate prezenta astfel:

Fig. nr. 2. Tipuri de decizii administrative

CRITERIUL TIPUL

25

Dupa autorul Herbert Simon,se mai impune o clasificare a deciziilor pe

metode.Discutand de modul în care îşi iau responsabilii deciziile şi de maniera în care le

vor pune în practica,vom distinge doi poli extremi,numiti:decizii programate şi decizii

neprogramate;o decizie este programata atunci cand poate fi formulata a priori “ansamblul

de prescriptii sau de strategii care vor defini secventa raspunsurilor sistemului considerata

un mediu mai mult sau mai putin complexa..”Acestea vor fi deciziile repetitive, de rutina,

prin care se dispune o procedura definita.Pe de alta parte, vom gasi deciziile neprogramate,

adica “noile decizii nonstructurate, dependente de circumstantele pe care le necesita..”

Deciziile neprogramate se refera la probleme noi sau la obiective deosebite în

activitatea organizatiei, care apar în afara programului sau a planului de activitate initial

stabilit.Caracteristica distincta este imposibilitatea programarii anticipate a momentului

1.Importanta problemelor

2.Continut

Decizii strategiceDecizii tacticeDecizii operativeDecizii generaleDecizii specificeDecizii generate de cererea de

servicii publiceDecizii generate de mutatiile în

structura Institutiei publice

3.Frecventa adoptarii

4.Amploarea ariei decizionale a decidentului

Decizii periodiceDecizii aleatoriiDecizii uniceDecizii integraleDecizii avizate

5.Numarul persoanelor participante la

fundamentarea deciziei6.Competenta decidentului

Decizii individualeDecizii de grupDecizii executoriiDecizii de administrare

7.Gradul de cunoastere al probabilitatii

efectelor

Decizii în conditii de certitudineDecizii în conditii de riscDecizii în conditii de

incertitudine8.Gradul de libertate în

adoptarea deciziilorSi nivelul ierarhic de

conducere

9.Operativitatea

Decizii ale conducerii superioare

Decizii ale conducerii de nivel mediu

Decizii ale conducerii de nivel inferior

Decizii spontaneDecizii fundamentate

10.Orizontul de timp Decizii curenteDecizii pe termen mediuDecizii pe termen lungDecizii pe termen nelimitat

26

cand trebuie luata o astfel de decizie precum şi a modului în care trebuie procedatpentru

elaborarea şi adoptarea ei.Presupun solutii imediate, posibil ca urmare a urgentei

solutionarii problemei.

Deciziile programate sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee integral

reglementate, mai ales la niveluri ierarhice medii şi inferioare.Se adopta numai pentru

actiuni concrete, imediate şi cu grad mare de repetabilitate.Acest tip de decizie se intalneste

în practica, inclusiv în organizatiile de servicii publice, cu o frecventa mare, iar

metodologia de adoptare a lor este pregatita cu ajutorul unui bogat instrument stiintific.

5. Decizia administrativă ca act juridic

Ştiinţa administraţiei preconizează două mari categorii de decizii

administrative21:

- decizii care privesc administraţia internă şi care se referă la aspectele

lăuntrice din administraţia publică;

- decizii care privesc administraţia externă, adică decizii care facilitează, sau

prin care se realizează acţiunea administraţiei publice în raport cu alţii, nu în raport cu sine

însăşi. Prin aceste decizii se realizează, în fapt, funcţiile administraţiei publice ca expresie a

puterii executive şi acestora li se aplică regimul juridic specific al actelor administrative, pe

care le studiază dreptul administrativ.

Din punct de vedere juridic, decizia administrativă - ca act administrativ - este

definită ca acea formă a activităţii administrative a statului sau a colectivităţii locale, care

constă în manifestarea expresă de voinţă, ce emană de la o autoritate a administraţiei

publice în realizarea voinţei puterii legislative şi prin care se dă naştere, se modifică sau se

sting drepturi şi obligaţii.22

Independent de accepţiunea adoptată cu privire la actul administrativ, respectiv

decizia administrativă ca act juridic, există anumite condiţii care trebuie îndeplinite pentru

ca aceasta să poată opera, condiţii care se impun a fi respectate de către autorităţile

administraţiei publice în elaborarea deciziilor lor.

21 Alexandru Negoiţă, op.cit, pag. l16.22 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996, pag. 99.

27

Condiţii de fond, a căror nerespectare poate atrage nulitatea absolută a deciziei

administrative, ar putea fi grupate astfel23:

a) Decizia trebuie să fie emisă pe baza şi în vederea executării legii.

Referindu-ne, spre exemplu, la consiliile locale, putem remarca faptul că, deşi potrivit

prevederilor Constituţiei, acestea funcţionează ca autorităţi administrative autonome, ele nu

au independenţă de reglementare, în sensul de a emite reglementări primare. Astfel, potrivit

art.120 (2) din Constituţie şi Legii nr. 215/2001 privind administraţia publică locală,

consiliile locale funcţionează "în condiţiile legii", ele au iniţiativă şi hotărăsc "cu

respectarea legii în problemele de interes local", aşadar adoptă decizii pe baza şi în vederea

executării legii, ceea ce înseamnă că exercitarea drepturilor de decizie nu se poate realiza

decât secundum legem. în legătură cu aceasta, trebuie să subliniem totuşi că, în condiţiile

unui stat de drept, democratic şi, în general, pentru realizarea unei administraţii viabile, este

imperios necesar ca decizia administrativă să nu constituie expresia unei executări

automate şi rigide a voinţei puterii legislative, ci a unei administraţii care, permiţând

iniţiativa, creează cadrul propice de alegere a celor mai eficiente soluţii, în executarea

deciziei politice. Tocmai în această calitate pe care o are decizia administrativă, aceea de a

stabili mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite de autorităţile puterii legislative,

constă deosebita sa importanţă.

b) decizia trebuie să fie emisă de organul îndrituit şi în limitele competenţei

sale (materiale, teritoriale şi temporale). Decizia administrativă trebuie să conţină o

anumită voinţă juridică, pe care autoritatea administrativă este competentă să o exprime,

având ca obiect crearea, modificarea sau stingerea unor raporturi juridice.

c) Decizia trebuie să fie corespunzătoare scopului şi spiritului Constituţiei.

Condiţii de formă - a căror nerespectare poate atrage anulabilitatea, se referă la

prevederile actelor normative privind procedura de emitere, forma, numerotarea, datarea şi

terminologia ce se impune a fi utilizată.

O condiţie foarte importantă este oportunitatea deciziei, ca de altfel a întregii

activităţi administrative, care este o condiţie de valabilitate specifică deciziei administrative

şi care constă în actualitatea, corespondenţa permanentă a acesteia, cu evoluţia realităţilor

administrative. Nerespectarea condiţiei de oportunitate poate atrage nulitatea.

În legătură cu decizia administrativă, se ridică problema motivării actului

administrativ.

23 Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993, pp.1-3, 80-83.

28

În ţara noastră, lipsind un cod de procedură administrativă, problema motivării

actelor administrative, a deciziilor, este rezolvată de autorităţile administraţiei publice în

mod diferite, în sensul că unele motivează, iar altele nu le motivează. Noi considerăm

(alături de alţi practicieni şi teoreticieni) că motivarea deciziilor este o necesitate,

constituind o garanţie a respectării drepturilor omului, a cunoaşterii profunde a situaţiei de

fapt, a legislaţiei în vigoare şi, în final, a aplicării corespunzătoare a legii la situaţiile

concrete. Este adevărat că deciziile administraţiei publice sunt manifestări de voinţă

unilaterală, dar o administraţie democratică şi apropiată de cetăţeni, de popor, reclamă

neapărat luarea în considerare a faptului că actul respectiv se adresează unor cetăţeni

conştienţi de drepturile şi obligaţiile lor, care, în acelaşi timp, trebuie să fie antrenaţi cât

mai mult posibil la îndeplinirea misiunilor administraţiei publice, sprijinind-o cu iniţiativa

şi priceperea lor. Motivând decizia administrativă, convingem cetăţenii despre legalitatea şi

oportunitatea ei, iar acest lucru sporeşte încrederea acestora în autorităţi, dezvoltă spiritul

de iniţiativă, diminuează folosirea diferitelor căi de atac prevăzute de lege în vederea

proteguirii drepturilor cetăţenilor împotriva unor eventuale abuzuri ale administraţiei.

Încercând să conturăm trăsăturile actului administrativ, am putea, sintetic,

aminti următoarele:

- actul administrativ este un act juridic - ceea ce diferenţiază actul administrativ

de operaţiune materială şi de operaţiune administrativă. în principal, în legătură cu această

problemă, trebuie să reţinem că actul administrativ antrenează în mod independent

producerea unor efecte juridice (dând naştere, modificând sau desfiinţând drepturi şi

obligaţii), spre deosebire de operaţiunea materială şi operaţiunea administrativă, care nu

produc efecte juridice prin ele însele.

De exemplu, decizia administrativă a unui minister sau a unui consiliu, produce

efecte juridice, pe când întocmirea unui dosar (care este o operaţiune administrativă), nu

produce efecte juridice.

- actul administrativ este o manifestare unilaterală de voinţă juridică;

- voinţa juridică unilaterală provine de la o autoritate a administraţiei

publice;

- voinţa juridică unilaterală este supusă unui regim juridic specific; aşa după

cum am mai arătat, un regim juridic administrativ, care constă dintr-un sistem de reguli (de

formă şi de fond) asupra cărora deja ne-am oprit.

Clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice de drept administrativ se

realizează din mai multe puncte de vedere şi anume:

29

a) după autoritatea decidentă pot fi decizii administrative ale: Guvernului,

ministerelor şi celorlalte organe centrale de specialitate ale administraţiei publice şi decizii

administrative ale consiliilor locale, ale primarilor sau serviciilor descentralizate ale

administraţiei publice din teritoriu;

b) după sfera sau efectele pe care le produc: decizii care produc efecte

asupra unor persoane din afara administraţiei publice (acte administrative obişnuite) sau

asupra unor persoane fizice sau juridice din cadrul structurii proprii; deciziile care se referă

la o persoană sau un grup definit, determinat, de persoane (exemplu: acte individuale); sau

se referă la o categorie nedefinită, nedeterminată de persoane (exemplu: acte cu caracter

normativ), decizii care constituie drepturi sau obligaţii (acte administrative constitutive) şi

decizii care recunosc anumite drepturi (acte administrative recognitive).

O categorie specială de decizii (acte) administrative sunt cele cu caracter

jurisdicţional.

Deci, în legătură cu clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice, putem

conchide că, indiferent de denumirea consacrată în reglementări, aceste tipuri de decizii

(acte) administrative au forţă juridică diferenţiată, alcătuind un sistem ordonat, determinat

de poziţia decidenţilor în structura sistemului autorităţilor administraţiei publice.

6. Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare.

Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de

către funcţionarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie

hotărâtoare pentru aplicarea lor.

În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură

persoană.

30

Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea

deciziilor administrative, în funcţie de:

Modul de implicare în procesul decizional sunt:

• Funcţionarii publici implicaţi direct;

• Funcţionarii publici implicaţi indirect;

• Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.

Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte:

• de decizie;

• de consultanţă;

• de decizie,

În raport cu situaţia în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru

luarea unor decizii optime este necesară consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate.

Nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii publici

pot fi grupaţi în două categorii:

• funcţionari publici din administraţia centrală;

• funcţionari publici din administraţia locală.

Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea

cetăţenilor:

• în organele de conducere colectivă;

• cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi

presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:

• iniţiere decizie;

• definire obiectiv decizional;

• documentarea;

• selectare / analiza informaţiei;

• conturarea şi analiza alternativelor decizionale;

• adoptare decizie;

• urmărire aplicare decizie;

• formulare concluzii.

Procesul de fundamentare a deciziilor de management public este complex şi

presupune derularea a 8 etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane.24

24 Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pag. 155.

31

1. Iniţierea deciziei

Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei

decizii. Cadrul este construit din iniţiativele decizionale. Iniţiativa decizională poate să

aparţină instituţiei sau autorităţii publice care o emite, dar la fel de bine poate să aparţină şi

altor actori.

Instituţia sau autoritatea administrativă emitentă este obligată să adopte decizia

numai în cazul când iniţiativa adoptării aparţine unor instituţii faţă de care aceasta este

subordonată.

În alte situaţii, iniţiativa adoptării deciziei de management public şi a celei

administrative intervine dacă se constată existenţa unei nevoi sociale sesizată chiar de

cetăţeni, pentru a cărei satisfacere este necesară doar o decizie de management public sau

doar o decizie administrativă.

2. Definirea obiectului decizional şi a modalităţilor de realizare a acestuia

Mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care

trebuie satisfăcută, modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin

urmare, este evidentă determinarea obiectivului de realizat, a scopului, a modalităţilor şi

resurselor corespunzătoare. Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de

prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.

3. Documentarea în vederea formulării deciziei

Adoptarea unei decizii de management public presupune un proces complex de

culegere a unui volum mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi

mai detaliat, cu atât va creşte şi calitatea deciziei. Fundamentarea deciziei trebuie să se

bazeze pe o amplă şi aprofundată documentare.

În cadrul documentării se urmăreşte obţinerea informaţiilor necesare şi

suficiente despre contextul decizional, despre priorităţile decizionale, cauzele care le

determină, domeniile conexe, etc. Dacă procesul de documentare oferă date incomplete

sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate, care nu va conduce

evident la rezolvarea adecvată a problemei în cauză şi va determina diverse blocaje.

Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte,

procese-verbale, anchete, legislaţia existentă, etc.

4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţilor urmează două activităţi

la fel de importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi

analiza acestora. Acestea sunt necesare, deoarece nu toate informaţiilor obţinute prezintă

32

aceeaşi însemnătate şi legătură cu obiectivul decizional. În această fază se folosesc metode

şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale.

5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale

În această etapă sunt implicaţi, alături de decidenţi şi consultaţi, specialişti în

domeniul în care se încadrează decizia de management public, cea administrativă, respectiv

cea de politică publică. În funcţie de caracterul deciziei se utilizează şi diverse metode şi

tehnici pentru formularea ideilor şi ulterior a variantelor decizionale.

Esenţială în această etapă este conturarea unor soluţii, variante clare bine,

fundamentate pentru problema analizată. Aceste alternative trebuie să fie orientate asupra

obiectivelor la realizarea cărora participă.

6. Adoptarea deciziei

Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei

care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune

transmiterea propunerilor formulate - alternativelor decizionale – în timp util decidenţilor,

pentru ca aceştia să le poată analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere

pentru completarea variantelor rezultate în urma şedinţelor de dezbatere.

În cadrul deliberării, decidenţii îşi vor exprima opinia în legătură cu propunerile

prezentate. Pe baza confruntării diferitelor opinii este identificată o variantă decizională

considerată optimă. În final, este aleasă şi avizată o variantă care ulterior dobândeşte

caracter obligatoriu pentru a fi implementată.

Deliberarea se finalizează cu adoptarea deciziei, moment deosebit de important,

care reclamă mult spirit de răspundere din partea decidenţilor.

7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei

Aceasta de face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor

publice, care exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel

central şi local. Ele urmăresc în mod expres modul în care se derulează procesele de

aplicare a conţinutului deciziei adoptate.

8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei

În procesul implementării deciziilor este posibil să se constate că o decizie nu

reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare a problemelor care au generat-o. În aceste situaţii

se recurge frecvent la modificarea sau chiar la anularea deciziei printr-o altă decizie care să

corespundă noilor condiţii. Situaţiile de acest fel atrag însă costuri suplimentare, blocaje pe

care sectorul public le suportă foarte greu.

33

De asemenea, în procesul executării se poate constata că obiectivele deciziei

administrative pot fi realizate cu alte resurse, uneori mai mici, sau mai mari decât cele

estimate şi într-un interval de timp mai scurt sau mai lung. În această etapă sunt formulate

şi concluzii care privesc procedura folosită pentru aplicarea deciziei administrative,

cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi motivarea personalului.

Procesul strategic de fundamentare a deciziilor de management public şi a celor

administrative este deosebit de complex şi de durată, necesitând o permanentă legătură cu

realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în diferite

perioade.

7. Executarea deciziei administrative

În baza celor menţionate cu privire la decizie, este lesne de înţeles că decizia nu

constituie un scop în sine, acţiunea administraţiei publice nu se încheie odată cu adoptarea

deciziei.

Deciziile nu-şi capătă valoarea decât prin execuţie, ea nu ajunge să devină

realitate decât atunci când este executată. Aceste afirmaţii şi altele de acest gen nu exclud

existenţa unor decizii care nu au fost executate vreodată. Aşadar, teoretic cel puţin, suntem

de părere că executarea nu este inerentă (determinantă) deciziei administrative, chiar dacă

actul de a decide nu are altă raţiune de a fi decât realizarea sa.

Realizarea sau organizarea realizării deciziei administrative constituie, de fapt,

conţinutul propriu-zis al activităţii ce o desfăşoară administraţia publică. în acest sens,

trebuie să deosebim: - executarea directă (administraţia publică realizează în mod

nemijlocit decizia, prin mijloacele de care dispune) şi - executarea indirectă (când sarcina

executării cade în seama unor agenţi economici ori instituţii specializate). De altfel, putem

considera că orice act sau fapt administrativ constituie întotdeauna, în ultimă instanţă,

executarea unei decizii administrative.

De reţinut: cu toate că procesul organizării şi procesul executării se desfăşoară

de cele mai multe ori simultan, este necesar să facem o deosebire între cele două procese

deoarece ele se desfăşoară în planuri calitativ deosebite. Executarea este procesul care

urmează să fie condus şi din acest motiv - spre deosebire de organizare - nu face parte din

procesul managerial. Prin organizare şi, după cum vom vedea, prin control, se face trecerea

dintre cele două planuri: planul conducerii şi cel al execuţiei. Comparând organizarea

34

executării cu programarea sau planificarea, o putem defini ca tactică a procesului

managerial, deoarece ea stabileşte cum se face realizarea.

Organizarea executării este momentul care reliefează imperativul ca executarea

deciziei administrative să constituie o obligaţie nu numai a executanţilor, ci şi a

conducătorilor - decidenţi.

Referindu-ne la conţinutul activităţii de executare a deciziei administrative şi

rearnintindu-ne că procesul de organizare, de cele mai multe ori, se desfăşoară simultan cu

procesul executării, nu putem fi de acord în totalitate cu părerea că aportul intelectual al

funcţionarilor administraţiei este dintre cele mai reduse, din cel puţin două motive, şi

anume:

- împletirea organizării executării cu executarea propriu-zisă este specifică

pentru activitatea majorităţii funcţionarilor din administraţia publică. Aceasta fiind

realitatea, trebuie acceptată ideea necesităţii unui aport intelectual remarcabil al acestor

funcţionari în executarea deciziilor administrative;

- revoluţia tehnico-ştiinţifică, progresul general contemporan, au determinat

amplificarea, multiplicarea şi diversificarea proceselor de execuţie în general şi, implicit, a

celor din domeniul administraţiei publice. Acest lucru presupune un aport intelectual intens

al agentului chemat să execute decizia administrativă, cu atât mai mult cu cât realitatea

confirmă faptul că efortul uman într-o execuţie creatoare este cel puţin la fel de mare ca cel

ce are loc în procesul conducerii.

O altă teză necesar a fi discutată, este aceea că "în executarea deciziilor

administrative un rol tot mai important îl are aparatul "profesionist", participarea directă a

colectivităţii în această fază fiind limitată25. Realitatea şi experienţa unor ţări avansate în

planul democraţiei statale confirmă, totuşi, că necesitatea specializării unor participanţi la

executarea deciziei administrative nu înlătură dezvoltarea şi diversificarea formelor

participative a tuturor cetăţenilor la realizarea deciziilor administrative. Ambele tendinţe,

considerăm a fi laturi ale aceluiaşi proces dialectic de perfecţionare a activităţii

administraţiei publice.

Paralel cu realizarea prin diferite forme (pregătire, formare, specializare,

perfecţionare) a unui spor de calificare a funcţionarilor administraţiei publice, se doreşte şi

se obţine o participare din ce în ce mai mare a cetăţenilor la concretizarea deciziilor

administrative.

25 Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973, pag. 49

35

Fără a intra în amănunte, trebuie să arătăm că executarea deciziei administrative

este determinată de o serie de factori de influenţă, printre care:

- capacitatea administraţiei de a mobiliza forţa de muncă şi mijloacele

materiale necesare;

capacitatea administraţiei de a asigura o bună organizare, înţelegând prin

aceasta stabilirea ştiinţifică a începerii acţiunii; fixarea unor ritmuri raţionale; stabilirea

exactă a metodologiei de coordonare şi control;

- capacitatea personalului chemat să execute decizia administrativă;

motivarea acestuia în vederea unei execuţii de calitate.

Toţi aceşti factori de influenţă se concretizează în acte şi fapte administrative,

subliniind din nou importanţa deosebită a administraţiei publice, gradul ei de autonomie

absolut necesar aplicării creatoare a deciziilor pe care le are de realizat.

Capitolul III

Îmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică

1. Cerinţe asupra deciziilor

Pentru ca deciziile de management să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie

să aibă în vedere ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai importante sunt

următoarele:

1) Decizia trebuie să fie fundamentata ştiinţific, respectiv trebuie

luata în concordanta cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii

trebuie să fie buni cunoscători ai teoriei economice generale, ca şi teoriei şi practicii

ştiinţifice. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, presupunând existenta unor

36

temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinţe din domeniul ştiinţei

conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei şi întâmplării. Inteligenta,

imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale, dar numai eficienta le transforma în

rezultate. Prin ele insele, acestea stabilesc doar limite a ceea ce se poate atinge.

Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila decât în condiţiile în care

decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul în

studiu.

2) Decizia trebuie luata de acel organism sau acea persoana de conducere care

are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Fiecare lucrător intelectual poate fi un factor de

decizie dacă prin poziţia şi cunoştinţele lui, este răspunzător de o contribuţie care afectează

material capacitatea firmei agricole de a activa şi de a obţine rezultate. El trebuie sa-si

asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin cunoştinţele lui, el poate fi considerat ca

fiind mai bine dotat decât oricare altul pentru luarea deciziei corecte . El poate fi

suprasolicitat, poate fi retrogradat sau concediat, dar atât timp cât deţine funcţia, toate

scopurile şi standardele sunt atribuţiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu

depinde de faptul ca el conduce oamenii sau nu. Intr-o ferma specialistul în prospectarea

pieţei poate avea un personal de doua sute de oameni, în timp ce omologul sau de la cel mai

apropiat concurent este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă ca trebuie să fie

mare diferenţa în contribuţia aşteptată de la cei doi. Bineînţeles ca cei doua sute de oameni

pot munci mai mult decât unul singur, dar asta nu înseamnă şi ca ei produc şi contribuie

mai mult. Folosirea unui număr mare de oameni la prospectarea pieţei poate îmbogăţi

rezultatele cu acea creştere de perspicacitate, imaginaţie şi calitate care da firmei agricole

potenţialul de evoluţie rapida şi succes. Munca intelectuala nu se defineşte prin cantitate şi

nici prin cost, ci prin rezultatele sale.

3) Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca atare să

nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în ansamblul deciziilor

adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontala cat şi pe verticala. Pe orizontala cu

deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi nivel, iar pe verticala corelarea cu

decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaţii când decidentul uita să coreleze deciziile

luate de el cu lanţul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi timp, pe alte

probleme, ceea ce duce la confuzii şi acţiuni contadictorii care au efecte deosebit de

negative asupra activităţii desfăşurate.

4) Decizia trebuie luata la timp. Factorii de decizie eficienţi ştiu ca timpul este

factorul care impune limite oricărei activităţi. Luarea deciziilor în momentul oportun duce

37

la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a iniţiativele oamenilor,

a rezolvării la timp a problemelor ce intervin.

5) Formularea deciziilor trebuie să se facă în mod corespunzător. Aceasta cerinţa rezulta

din faptul ca deciziile se adresează diferitelor categorii socio-profesionale, şi nu trebuie, şă creeze

confuzii, interpretări eronate, etc.

În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

1) faza predecizională;

2) faza decizională;

3) faza postdecizională.

2. Îmbunătăţirea procesului decizional

O primă modalitate de îmbunătăţire a procesului decizional este reprezentată de

o mai strânsă colaborare între diferitele compartimente/persoane din cadrul unor instituţii,

între instituţii sau autorităţi, în acelaşi domeniu sau în domenii diferite ale administraţiei

publice pentru că deşi sunt semnate de unul sau mai mulţi manageri publici, deciziile de

management sunt, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane, fiecare având un rol

bine determinat în procesul de culegere a informaţiilor, de analiză şi de fundamentare a

variantelor decizionale, de alegere şi adoptare a deciziei, dar şi de implementare a acesteia.

Participarea mai multor persoane la procesul decizional constituie un factor de

garanţie a viabilităţii manageriale a deciziei, simplificând în mod considerabil procesul de

aplicare şi de urmărire a aplicării unei decizii de calitate.

În anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme poate

impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultări. Asemenea situaţii ar

trebui să aibă însă un caracter de excepţie, întrucât prin conţinutul ei decizia este un rezultat

al colaborării mai multor persoane.

Întrucât de voinţa şi de capacitatea decizională a conducătorilor instituţiilor

depinde calitatea deciziilor adoptate, trebuie ca persoanele cu drept de decizie să posede o

logică desăvârşită, un puternic spirit de discernământ şi responsabilitate, o deplină şi exactă

cunoaştere a realităţii sociale, a cerinţelor actuale şi de perspectivă.

Toate aceste calităţi trebuie să fie completate cu temeinice cunoştinţe în

domeniile în care intervin deciziile de management public şi administrative. De aceea, din

38

colectivele care adoptă deciziile administrative şi de management public la acest nivel este

bine să facă parte şi specialişti, deoarece fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora

dintre factorii de decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi

cea mai adecvată rezolvare a problemei în cauză sau cel mai potrivit act normativ necesar

completării cadrului legislativ existent şi funcţionării sistemului.

Persoanele cu drept de decizie, şi deţinătoare ale unor funcţii publice la nivelul

mediu al administraţiei, cât şi cele fără drept de decizie trebuie să aibă, de asemenea,

cunoştinţe corespunzătoare de specialitate şi o bună pregătire profesională, o temeinică şi

exactă imagine asupra realităţilor sociale, a necesităţilor ce urmează a fi satisfăcute, precum

şi a posibilităţilor materiale de satisfacere a acestora. Totodată se recomandă a avea mult

realism şi un dezvoltat spirit de discernământ, obiectivitate şi corectitudine în alegerea

modalităţilor de rezolvare a problemelor publice.

Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ poate

avea loc şi prin creşterea capacităţii celor aflaţi la interfaţa între nivelul administrativ şi cel

politic, aşadar a celor care se ocupă de fundamentarea deciziilor, prin îmbunătăţirea

pregătirii acestora în domenii precum colectarea datelor, metode de cercetare şi analiză,

redactarea de politici publice şi capacitatea de a transpune politicile publice în acte

normative.

Într-o bună măsură calitatea procesului decizional depinde de calitatea

activităţilor desfăşurate de persoanele cu funcţii publice de pe nivelurile medii şi superioare

ale aparatului administrativ, dar şi de calitatea pregătirii tuturor funcţionarilor publici

antrenaţi în documentare, analiză, elaborarea variantelor decizionale şi/sau pentru

fundamentarea deciziilor de management public sau a acelor administrative.

3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice

Consider că o altă modalitate de îmbunătăţire a procesul decizional în

administraţia publică este participarea cetăţenească. Eficienţa unei decizii de management

public, dar şi a celor administrative depinde, în primul rând, de cunoaşterea cât mai

completă şi mai exactă a cerinţelor sociale, a nevoilor populaţiei, a interesului public

general.

39

În vederea realizării obiectivului fundamental al mangementului public, se

impune ca, la adoptarea deciziilor să participe şi cetăţenii. Cetăţenii pot participa chiar la

adoptarea deciziilor, atât prin prezenţa lor în structurile de conducere colective ale

adminstraţiei de stat, cât şi prin sugestiile şi propunerile pe care le înaintează instituţiilor şi

autorităţilor administrative în vederea adoptării unor decizii sau pentru îmbunătăţirea celor

în curs de adoptare sau executate deja.

Participarea cetăţenilor la adoptarea deciziilor, fie în mod individual, fie într-un

cadru instituţionalizat, organizat, constituie o dovadă reală a dezvoltării continue a unui stat

democratic, orientat spre cunoaşterea şi rezolvarea problemelor de stat şi sociale, politice şi

economice ale societăţii.26 În acest proces sunt atrase şi organizaţiile nestatale,

neguvernamentale. În general, în România rolul lor se reduce la implicarea în rezolvarea

unor probleme sociale prin furnizarea unor servicii publice sub forma asistenţei sociale,

consultanţei de specialitate, etc.

Însă implicarea cetăţenilor nu este un lucru uşor de realizat. Furnizarea de

informaţii cetăţenilor şi ascultarea ideilor acestora necesită timp şi resurse. Schimbul de

idei nu înseamnă că totul va merge bine în mod automat. Dar numai în aşa fel poate fi

consolidat un parteneriat viabil între comunitate şi autoritatea locală şi eficientizat procesul

decizional.

Participarea cetăţenească conferă mai multe avantaje dezvoltării comunitare,

cele mai importante fiind următoarele: promovarea democraţiei, promovarea unei guvernări

transparente şi integrate şi promovarea educaţiei sociale.

Pentru sporirea nivelului de participare a populaţiei la procesul decizional se

impun următoarele măsuri27:

− asigurarea unei conlucrări mai bune între administraţia publică locală şi

populaţie, inclusiv prin sporirea atenţiei autorităţilor publice faţă de iniţiativele cetăţenilor;

− elaborarea şi aplicarea unui regulament care ar stabili modul de examinare şi

implementare a propunerilor făcute de populaţie, ar asigura monitorizarea realizării acestor

propuneri şi informarea publicului despre rezultatele acestui proces;

− familiarizarea publicului cu tehnicile/formele de participare la procesul

decizional prin intermediul trainingurilor şi seminarelor despre aspectele democraţiei

participative organizate de comun cu ONG specializate;

26Transparency International, Participarea societăţii civile la procesul decizional de nivel local27

40

− diversificarea formelor de implicare a cetăţenilor la procesul decizional, prin

utilizarea largă a fişelor de participare a cetăţenilor;

− testarea opiniei publice referitor la posibilităţile de soluţionare a problemelor

locale, identificarea direcţiilor prioritare şi modului de realizare a acestora;

− crearea în localităţi a grupurilor de iniţiativă, formate din lideri de opinie,

persoane notorii (oameni de afaceri, profesori, etc) în vederea organizării şi atragerii

populaţiei în activităţi comunitare;

− monitorizarea activităţilor comunitare din partea grupurilor de iniţiativă şi a

populaţiei, informarea populaţiei privind rezultatele acestui proces,

4. Informatizarea procesului decizional

Pentru îmbunătăţirea procesului decizional este necesară informatizarea

acestuia. Larga proliferare a informaticii, revoluţia informaţională actuală îşi propun o

puternică amprentă şi asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în ţările

dezvoltate, o informatizare a proceselor decizionale, ce constă în utilizarea pe scară largă a

computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să

amplifice substanţial viteza şi eficacitatea decizională.

Informatizarea decizională este probabil tendinţa cea mai vizibilă, managerii

profesionişti actuali având pe biroul lor un computer pe care-l utilizează cotidian pentru a

obţine informaţiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura şi compara

variante decizionale, ca şi în controlul şi evaluarea deciziilor precendente.

Principalele variabile care determină informatizarea decizională sunt:

- posedarea de către managerii publici a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare

utilizării eficace a computerelor;

- dotarea cvasitotalităţii instituţiilor publice cu calculatoare performante;

- posedarea de către instituţiile publice de bănci de informaţii cuprinzătoare

al căror conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor;

- realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate

decizional, deosebit de utile managerilor publici în conceperea şi aplicarea deciziilor;

- constituirea şi utilizarea de sisteme informaţionale gigant, de magistrale

informaţionale care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii publici au absolută

nevoie în procese decizionale.

41

- conturarea treptată în cadrul instituţiilor publice a unei culturi

organizaţionale, cu o pronunţată dimensiune informatică, ce influenţează pozitiv, pe

multiple căi, informatizarea deciziei;

- demonstrarea de către practică şi performanţele instituţiilor publice a

aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor

decizionale.

Informatizarea decizională generează multiple avantaje specifice în cadrul

organizaţiei publice28:

- creşterea gradului de fundamentare, de raţionalitate a deciziilor, a utilizării

unui volum mult mai mare de informaţii prelucrate cu proceduri şi modele sofisticate;

- accelerarea adoptării deciziilor, oferind şanse superioare de încadrare în

perioada decizională optimă;

- facilitatea şi creşterea preciziei în evaluări de către managerii publici a

efectelor deciziilor;

- degrevarea parţială a manageriilor publici de efectuare a unor sarcini de

rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea şi verificarea informaţiilor, ceea ce le

crează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activităţii lor.

Capitolul IV

Studiu de caz

Eficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi

1. Prezentarea instituţiei publice

Primăria Municipiului Iaşi este o instituţie publică cu activitate permanentă,

care execută hotărârile consiliului local şi dispoziţiile primarului, soluţionând problemele

curente ale colectivităţilor locale.

Atribuţiile Primăriei Municipiului Iaşi se concretizează în activităţi executive cu

caracter de dispoziţie şi activităţi cu caracter de prestaţie29.

28 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 148.29 Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Primăriei Municipiului Iaşi

42

Prin activităţi executive cu caracter de dispoziţie se realizează procesul de

organizare şi executare a legilor, hotărârilor Consiliului Local şi oricăror acte normative,

stabilindu-se conduita concretă pe care trebuie să o urmeze diferite persoane fizice şi

juridice din municipiul Iaşi. Actele juridice emise în exercitarea acestor activităţi sunt

dispoziţiile, avizele, acordurile şi autorizaţiile.

Activităţile executive cu caracter de prestaţie se realizează din oficiu sau la

cererea cetăţenilor şi a persoanelor juridice din municipiu, urmărind în principal:

asigurarea calităţii vieţii în cadrul colectivităţilor locale (salubritate,

ocrotirea mediului ambiant, asigurarea utilităţilor publice, întreţinerea căilor publice);

satisfacerea unor cerinţe, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau

juridice (eliberarea de certificate, nomenclatura stradală, recenzia imobilelor, realizarea

cadastrului imobiliar-edilitar, soluţionarea petiţiilor şi sesizărilor, analiza şi promovarea

către autoritatea deliberativă a propunerilor de soluţionare a problemelor ce intră în

competenţa materială de soluţionare a acesteia şi respectare a drepturilor şi libertăţilor

fundamentale ale cetăţenolor).

Primarul este şeful administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de

specialitate al consiliului local pe care îl conduce şi controlează. Exercită atribuţiile

stipulate în Legea adminstraţiei publice locale, alte atribuţii prevăzute de legi sau alte acte

normative, precum şi însărcinările date de Consiliul Local. Primarul este autoritatea

executivă a colectivităţilor locale.

Fiecare viceprimar coordonează direcţiile din cadrul aparatului propriu şi

serviciile publice locale potrivit competenţelor delegate de primar.

Viceprimarii municipiului Iaşi exercită atribuţii delegate de primarul

municipiului Iaşi prin dispoziţie, cu respectarea prevederilor legale.

Secretarul municipiului Iaşi coordonează Direcţia Administraţie Publică Locală-

Juridic, serviciile publice stabilite de primar, precum şi Aparatul permanent al Consiliului

Local.

Consiliul Local aprobă, la propunerea primarului organigrama, statul de funcţii,

numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare al aparatului propriu de

specialitate.

Aparatul propriu de specialitate este constituit din compartimente funcţionale

structurate în direcţii, servicii şi birouri a căror conducere este asigurată de primar, doi

viceprimari şi secretarul municipiului.

43

Conducerea direcţiilor, serviciilor, birourilor şi legătura acestora cu autorităţile

în subordinea cărora lucrează, se realizează prin director general, director economic,

respectiv şefii de servicii şi de birouri. Directorii, şefii de birouri şi de servicii reprezintă

instituţia în raport cu terţii, numai pe baza împuternicirilor de reprezentare acordate de

primar, prin fişa postului. În îndeplinirea atribuţiilor ce le revin, compartimentele, sub

îndrumarea directorului general, întocmesc rapoarte, studii, referate, informări, programe

de prognoză, pe care le supun aprobării executivului Primăriei30.

Directorii şi şefii de compartimente asigură conducerea operativă şi

funcţionarea în condiţii de eficienţă, calitate şi răspund de sarcinile, cât şi de instrucţiunile

pe care le trasmit personalului din subordine.

2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului

Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect

În proiectul meu mi-am propus să fac o analiză a unui proces strategic de

dezvoltare a infrastructurii în ceea ce priveşte starea drumurilor, a străzilor, a căilor ferate,

a tramvaielor, a aeroportului în Iaşi

Oraşul Iaşi este un important centru cultural-artistic, o zonă economică şi

industrială de o mare însemnătate pentru întrega Românie; este capitala culturală a

României, un oraş de o frumuseţe deosebită, cu o istorie frumoasă, care trebuie transmisă

din generaţie în generaţie.

Cu toate că este un oraş cu frumoase şi bogate în monumente arhitecturale şi

locuri pitoreşti, totuşi există numeroase probleme cu care se confruntă autorităţole locale în

ceea ce priveşte diverse domenii precum: infrastructura oraşelor, cultura, învăţământul,

sănătatea, resurele umane etc.

Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, autorităţile publice de la

nivel central, cât şi cele de la nivel local sunt puse în dificultatea de a rezolva problemele

de interes public şi de a satisface standardele europene în ceea ce priveşte imaginea

României.

După o analiză a proiectul de strategii de dezvoltare, aş putea menţiona, din

punctul meu de vedere, că proiectul Primăriei Iaşi este trecut prin toate etapele procesului

30 Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002, pag. 196.

44

decizional: s-au stabilite obiective administrative clare, s-au cules prelucrat şi analizat

informa iile administrative, s-au discutat variante alternative în ceea ce priveşte obiectiveleț

propuse. Se poate observa o structurare a proiectului de diverese metodologii, cu scopuri

clare, însă pe o perioadă mai îndelungată, până în 2020, obiectivele propuse necesitând mai

mult timp pentru a fi aduse la bun sfârşit.

Obiectivele strategice ale proiectului de dezvoltare a oraşului Iaşi sunt:

Iaşi să deţină o industrie şi servicii bazate pe cunoaştere şi antrenate de

activităţile ITC;

Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele

activităţi care vor dezvolta capitalul uman cu experienţă în ICT şi accesibilitatea

infrastructurii necesare:

• Proiect de educaţie în masă pentru Internet şi E-business adresat

întreprinzătorilor şi populaţiei;

• Distribuirea şi accesul la infrastructura broadband;

Alte activităţi posibile sunt:

• Plasarea companiilor de dezvoltare-ICT în centrul oraşului Iaşi;

• Activităţi promoţionale cum ar fi crearea unui IT-cube;

• Facilitarea unor activităţi de gen incubator pentru dezvoltare de afaceri şi

organizarea unui târg şi conferinţe inter-regionale de ICT. E posibil ca aceste activităţi să

fie mai potrivite pe termen lung, atunci când s-a dobândit o poziţie clară, chiar dacă sunt de

anvergură mică.

Ca o propunere de eficientizare a procesului în acest sens ar putea fi stimularea

activităţilor extinzind implicarea liceelor şi a universităţilor prin introducerea în programul

de învă ământ a diferitelor metode şi tehnici ITC, constituirea unui centru de expertizăț

(excelentă), întărirea relaţiilor de parteneriat şi inversarea tendinţei de pierdere a

personalului calificat (reverse brain drain), pentru că acest lucru ar fi mai fezabil, mai

accesibil, ar avea mai pu ine costuri.ț

Iaşi să-şi folosească cunoştinţele şi talentele pentru industrii inovativ-

creative;

Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi

ce lărgesc perspectiva inovativă în industria textilă şi alimentară.

• Centru incubator pentru industria alimentară;

45

• Stabilirea de arii de lucru creativ-tehnice pentru textile şi proiectarea în

domeniul textile;

Alte activităţi posibile sunt:

• Activităţi promoţionale cum ar fi promovarea şi internaţionalizarea Săptămanii

Modei de la Iaşi şi creşterea atractivităţii oraşului pentru organizarea de evenimente legate

de artă şi creativitate;

• Stimularea activităţilor de cooperare în cercetare-dezvoltare între universităţi

şi comunitatea de afaceri şi cooperare interdisciplinară pentru dezvoltare economică;

• Facilitarea activităţilor de genul ”one-stop shop” pentru noii intreprinzători

tineri şi modernizarea laboratoarelor pentru calitatea produselor alimentare;

Iaşi să fie larg cunoscut precum capitală culturală şi turistică a Romaniei;

Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi:

• Terminal aerian cargo – de mărfuri – şi Park Logistic la aeroport;

• Modernizarea şi aducerea la nivel înalt a pieţelor din Iaşi;

Alte posibilităţi sunt:

• Activită i promoţionale de gen Valea Vinului la Iaşi;ț

• Facilitarea activităţilor cum ar fi crearea de centre regionale şi funcţii

pentru diferite sectoare economice;

Exemple ar fi:

• Construcţia unui centru expoziţional;

• Centru de sănătate şi terapie;

• Școala de servicii turistice şi alimentare;

• Centru logistic alimentar;

Iaşi să devină centrul de servicii pentru întreaga Regiune de Nord-Est;

Acest obiectiv strategic va fi realizat prin următoarele activităţi:

• Planul de dezvoltare urbană;

• Proiectul de mobilitate al oraşului;

• Proiectul de revigorare a zonei Ciric;

Necesitatea planificării pe termen lung a primelor două activităţi este descrisă

mai sus. Procesul de revigorare a zonei Ciric a fost adăugat deoarece, după părerea

experţilor şi a opiniei publice, constituie una din priorităţile majore ale dezvoltării urbane.

Proiectul va conduce la apariţia unui parc modern de agrement, distracţie şi sport în afara

46

oraşului. Compoziţia şi funcţionarea acestei zone va fi dezvoltată în acord cu planul general

de dezvoltare urbanistică.

Pentru îmbunătăţirea unor zone specifice, drumuri, pasaje, tuneluri, există o

mulţime de idei promiţătoare. Pentru a lua o decizie asupra acestor idei este important de

reţinut faptul că există un buget redus pentru realizarea acestor activităţi în anii următori.

Prin urmare, priorităţile trebuie fixate într-o manieră sistematică şi transparentă. Aceasta se

va face prin evaluarea ideilor de proiect în corelare cu planul de dezvoltare urbană, într-o

anumită ordine:

• Tuneluri şi poduri;

• Zona staţiilor de cale ferată;

• Pasaje subterane şi supraterane;

• Noi complexe de construcţii şi centre;

• Dezvoltarea zonelor industriale;

• Ariile pietonale;

• Zone de agrement/ joacă şi parcuri.

Prin analiza ultimilor trei obiective aş putea spune că nu sunt bine structurate,

deoarece întrunesc mai multe caracteristici a modelului managerial tradi ionalț prin

formularea insuficient de clară a obiectivelor şi gradul ridicat de teoretizare a acestora,

aplicarea în practică fiind greu realizabilă şi neîndeajuns de eficientă. Totodată aceste

obietive necesită costuri mari şi timp îndelungat, ceea ce este un punct slab a proiectului,

deoarece administra ia publică nu dispune de fonduri şi resurse baneşti pentru a satisfaceț

toate cerin ele propuse. Pentru o eficientizare a obicetivelor stabilite ar fi binevenit a seț

stabili o prioritate a necesită ilor pentru perioada prezentă, prin sondaje de opinie aț

cetă enilor, prin dezbateri publice pe anumite problem de interes general. ț

Spre exemplu, pentru o revigorarea Zonei Ciric ar fi binevenită construirea unui

ştrand sau a unui teren unde locuitorii ieşeni ar putea merge pe timp de vară pentru a-şi lua

por ia de soare. Întrarea în terenul special amenajat ar fi contra-plată, precum şi amenajareaț

câtorva terase, unde s-ar putea procura înghe ată, sucuri, răcoritoare, ar aduce un venit înț

cadrul bugetului local, prin acest fel administra ia locală adunând câteva resurse. Tot aici arț

fi binevenită amenajarea de bănci şi câteva fântâni arteziene, acest lucru dând o imagine

mai frumoasă zonei şi va fi mai fezabilă din punct de vedere al costurilor şi a timpului.

47

Pe timp de iarnă s-ar putea construi o pârtie de saniuş sau pentru schiuri,

deasemenea cu sănii, sau echipament de schi contra-cost şi a unei ceainării pe malul lacului

Ciric.

Aceste idei nu necesită nici costuri prea mare şi nici timp prea mult, fiind cu

siguran ă binevenite ieşenilor şi vizitatorilor oraşului ca un loc de distrac ie şi de petrecereț ț

a timpului liber.

Ar trebui organizate odată la trei luni ac iuni de propovare a cură eniei în oraş,ț ț

acolo unde fiecare locatar al blocului în care traieşte, elevii din şcoli şi licee, studen ii arț

veni înso i i de profesorii săi pentru a aduna gunoaiele şi a face cură enie pe sectoarele deț ț ț

care sunt răspunzători. Astfel, participarea cetă enească ar scuti administra ia publică localăț ț

de anumite costuri privitoare la salubrizarea străzilor şi ar eficientiza procesul decizional

prin faptul că acolo unde e curat e şi frumos. Totodată locuitorii ar păstra altfel cură enia peț

străzi, pentru că ar şti că tot ei ajung la un moment dat să strangă gunoaiele.

Iaşi va fi un oraş uşor accesibil

În momentul considerat, două proiecte vitale pentru accesibilitatea viitoare a

Iaşului sunt în pregătire:

1. Planificarea şi construirea şoselei de centură din jurul Iaşilor;

2. Modernizarea aeroportului;

Alte proiecte importante de infrastructură sunt de asemenea în curs de

construcţie:

3. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de străzi a oraşului;

4. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de tramvaie în Iaşi;

5. Modernizarea sustenabilă a flotei şi sistemelor de transport în comun.

Aceste 5 proiecte laolaltă, reprezintă o agendă ambiţioasă privind infrastructura.

În special şoseaua de centură şi aeroportul vor avea consecinţe economice enorme în anii

ce vor urma. Pentru a implementa cu succes aceste proiecte în anii ce vor urma, vor fi

absorbite majoritatea resurselor disponibile (buget, forţă de muncă, suport) şi de aceea vor

solicita mult timp şi atenţie deosebită din partea directorilor de proiect şi a liderilor politici.

Pentru eficentizarea proiectului cu privire la modernizarea străzilor ar fi indicate

anchete şi dezbaterile publice cu şoferii ieşeni, unde aceştea şi-ar putea exprima propriile

opinii şi idei referitoare la dorin ele şi aşteptările lor. Acest lucru nu numai că ar fi maiț

eficent din punct de vedere ar realizării proiectului, ci ar aduce administra ia publică maiț

aproape de cetă ean. Pentru o îmbunătă ire a circula iei rutiere în oraşul Iaşi ar trebuiț ț ț

gândite pentru fiecare stradă semne de circula ie şi semafoare, precumț

48

interzicerea/permiterea în diferite locuri a viratului la dreapta/stânga, mai multe sensuri

unice, în locurile aglometate de trafic rutier mai pu ine semafoare, prin acest fel pietoniiț

fiind nevoi i să traverseze numai pe acele treceri şi ar uşura aglomerarea maşinilor la maiț

multe semafoare.

Iaşi va dispune de servicii publice funcţionale

Un exemplu important al unui proiect actual în execuţie este:

• Modernizarea sistemului de incălzire;

Recomandăm ca acesta, precum şi alte proiecte curente de îmbunătăţire a

serviciilor publice să fie continuate. Acest obiectiv strategic va fi soluţionat prin

următoarele activităţi:

• Managementul sistemului de incălzire a oraşului;

• Managementul integrat al deşeurilor solide în Iaşi;

Scopul va fi de a stabili modalităţi noi sustenabile de administrare a sistemului

de încălzire pentru a realiza o abordare orientată spre client.

În viitorul îndepărtat va fi necesară introducerea de noi tehnologii pentru

managementul sustenabil al energiei.

Al doilea proiect de management integrat al deşeurilor solide a fost adăugat,

deoarece atât după opinia experţilor cât şi cea publică reprezintă una dintre priorităţile

urbane majore. Proiectul va conduce la închiderea locaţiilor vechi de colectare a deşeurilor

solide şi la construirea unor zone selective şi sustenabile de tratament a deşeurilor solide.

Alte activităţi posibile sunt:

• Promovarea activitiăţilor de reducere a poluării apei şi de îmbunătăţire a

calităţii aerului;

• Facilitarea activităţilor de reabilitare a sistemului subteran de drenaj şi a

reţelelor de apă.

Pentru activitatea de reducere a poluării aerului şi a apei administra ia ar trebuiț

să elaboreze decizii prin care să interzică prin lege arderea gunoaielor, a frunzelor uscate,

ceea ce duce cel mai mult la poluarea aerului. Deşeurile degradabile ar trebui îngropate,

cele nedegradabile reciclate. Pentru o eficentizarea a acestei idei ar fi nevoie de panouri

publicitate şi afişe în care să fie promovată idea de păstrare a aerului şi a apei li de reducere

a poluării acestora. Totodată, să se impună amenzi şi penalită i pentru cei care ar încălcaț

legea păstrării cură eniei şi nepoluării aerului şi apei, pentru aceasta fiind răspunzătoareț

poli ia comunitară prin activită i de control. ț ț

49

Iaşi va ţinti spre o economie sustenabilă

Este de importanţă vitală ca aspectele de mediu să nu fie tratate ca argument

unic în confruntare cu interesele economice şi de infrastructură. În acest caz, interesele de

mediu pierd (aproape întotdeauna) meciul.

Prin urmare, propunem ca aspectele de mediu să fie integrate celorlalte domenii

pe cât de mult posibil.

Acest obiectiv strategic va fi soluţionat prin următoarele activităţi:

• Integrarea reglementărilor privind mediul în planul de dezvoltare urbană;

• Transformarea serviciilor publice de apă, gaz, electricitate, în organizaţii

eficiente din punct de vedere energetic;

• Management integrat al deşeurilor solide în Iaşi.

Alte activităţi posibile sunt:

• Promovarea activităţilor care să informeze populaţia despre efectele pe

termen lung ale poluării;

• Stimularea şi facilitarea activităţilor de reabilitare a drenajului subteran şi a

reţelelor de apă.

Referindu-ne la punctele puternice şi slabe ale infrastructurii am observat că

toate tipurile de infrastructură sunt disponibile şi funcţionează, dar există un număr de

puncte slabe, care contribuie, mai degrabă, la o degradare a infrastructurii.

Infrastructura străzilor

• Oraşul are conexiuni rezonabile ale străzilor cu partea de sud a României

şi cu Republica Moldova, dar nu există o autostradă de legătură între Iaşi şi Bucureşti sau

către alte oraşe mari ale ţării. Potrivit planului naţional de dezvoltare, Iaşul nu va fi situat

pe coridoarele europene;

• Statisticile arată că în ultimii 5 ani, în regiune, totalul străzilor publice şi

tronşoanele modernizate au rămas la fel. Un aspect pozitiv este acela că se accentuează

pavarea străzilor;

• Traficul de tranzit trece prin oraş, deoarece nu există o şosea de centură în

jurul oraşului şi multe străzi sunt în condiţii proaste. Numărul străzilor din oraş

modernizate s-au aflat într-o uşoară creştere.

50

Totuşi problema străzilor rămâne una nu numai de nivel regional, ci şi una de

nivel jude ean. Pentru o eficentizare a procesului de modernizare, administra ia publicăț ț

locală trebuia să analizeze şi să se documenteze mai bine în ceea ce priveşte starea

drumurilor oraşului. E necesar să se ia în considerare faptul că nu numai fondurile

infuciente impiedică realizarea procesului ci şi felul în care românii emigrează peste hotare,

bărba ii şi femeile de vârstă medie, în ara nemairămând for ă de muncă.ț ț ț

Cei care sunt angaja i pentru lucrările de reparare a străzilor, încearcă să tragăț

de timp pe motiv ca sunt plăti i la ora de lucru sau lunar, prin aceasta adunând mai multeț

ore de muncă. Ar fi mai rezonabil şi mai eficace dacă Primăria ar angaja mucitori pe care i-

ar plăti pentru metru de stradă reparată sau de trotuar pavat, astfel lucrările de modernizare

ar avea o finalitate şi o solu ie sigură.ț

Infrastructura aeroportului

• Aeroportul, situat în partea de nord a oraşului, este accesibil doar pentru

aeronavele mici. Există zboruri zilnice către Bucureşti, Viena şi Timişoara.

• Aeroportul nu are terminal pentru marfă şi nici facilităţi. Fig. nr. 3 prezintă

creşterea numărului pasagerilor, începând de la un număr mic de aproximativ 5 000 de

pasageri pană la peste 70000 în 2006. În ciuda acestei creşteri substanţiale, este important

de menţionat că în alte ţări, aeroporturile din vecinătatea oraşelor cu mărime şi funcţii

regionale comparabile, arată cifre de cel puţin 10 sau 20 de ori mai mari.

Fig. Nr. 3 Creşterea numărului de pasageri

i în cazul aeroportului administra ia locală ar trebui să facă o documentare şi săȘ ț

recurcă la un împrumut de la administra ia publică centrală. Prin preluarea împrumutului,ț

aeroportul ar putea fi modernizat şi ar satisface cerin ele cetă enilor, ai turistilor şiț ț

vizitatorilor. Dacă aeroprtul va avea o altă imagine, respectiv costurile pentru serviciile

aeroprotului, costul biletelor ar fi mai mari, de unde şi un venit mai mare la bugetele locale

şi posibilitatea de a returna împrumutul.

51

Infrastructura tramvaielor

Infrastructura pentru tramvaie este disponibilă pentru tramvaiele noi.

Tramvaiele foarte vechi mai sunt totuşi în uz;

Îmbunătăţirea infrastructurii tramvaielor este în curs de desfăşurare. Liniile de

tramvai sunt amestecate cu traficul rutier.

Ca o metodă de eficientizare a procesului decizional al primăriei Iaşi aş spune

că ar fi binevenit şi chiar poate ar da rezultate mai eficiente dacă problema tramvaielor s-ar

rezolva în timp, liniile de tramvai să fie reparate pe un singur sector cu un randament mai

mare, decât aşa cum se poate observa pe toate strazile Iaşului acum, lucrările fiind în proces

de derulare în toate cartierele oraşului, aglomerând traficul rutier, oraşul ajungând să arate

urât din cauza gropilor se se întâlnesc pe toate străzile. Dacă s-ar lucra bine numai pe o

por iune de drum, într-un anumit cartier, luându-se la rând, treptat, cu mai mul i muncitoriț ț

şi for ă de muncă mai mare, proiectul de înnoire a liniilor de tramvai ar da roade şi ar fi maiț

eficient. Tot ca o solu ie în calea procesului ar fi plata lucratorilor pentru por iunea de linieț ț

de tramvai reparată, nu plata lunară sau plata pentru ora de muncă.

Infrastructura transportului în comun

Transportul cu autobuze este limitat până la marginile oraşului. Pentru a merge

către ariile metropolitane este necesar să apelăm la o altă companie care realizează

transport în mediul rural. Transportul în comun a fost modernizat prin achiziţionarea de

autobuze noi.

În legătură cu locurile de parcare şi cu starea străzilor opinia publică este relativ

clară: marea majoritate a locuitorilor consideră calitatea acestui tip de infrastructură ca

fiind de la slabă pană la foarte slabă.

Ca o propune proprie în întâmpinarea procesului de amenajare a locurilor de

parcare, care au ajuns a fi o problemă cu care se confruntă autorită ile publice din toateț

oraşele, s-ar putea rezolva dacă s-ar renun a la garaje, care ocupă o destul de mare suprafa aț ț

de pe langă blocuri. Demolându-se garajele, în locul acestora s-ar putea face parcări care ar

avea capacitate mai mare de locuri de parcare decât cea a garajelor. S-ar putea renun a şi laț

unele spa ii verzi care au fost ocupate de locatarii apartamentelor de la parterele blocurilor.ț

Fiecare din noi vedem cum vecinii noştri de la parterul blocului, s-au obişnuit să-şi pună

gărdule e de jur împrejurul apartamentelor lor, facându-şi acolo grădini e cu flori sauț ț

zarzavaturi. Dacă administra ia publică locală ar lua măsuri în această privin ă, renun ându-ț ț ț

se la aceste gradini e în favoarea locurilor de parcare, problema ar fi pe jumătateaț

52

rezolvată. În acela i context, îngustarea trotuarelor cu darea spre concesionare a locurilorț

amenajate pe acele spa ii ar aduce venituri la bugetele locale.ț

3. Concluzii privind studiul de caz

În concluzie, aş putea spune, că în ceea ce priveşte procesul decisional la

Primăria Iaşi că decurg într-o manieră profesionistă, cu obiective concrete, fiind luate în

considerare toate domeniile care necesită evoluare sau perfec ionare. Fazele elaborăriiț

deciziei administrative sunt respectate, administra ia publică locală analizând situa ii clareț ț

şi documentându-se pe cât de bine posibil în tot ceea ce priveşte necesită ile de ordinț

general.

În derularea procesului strategic de dezvoltare sunt urmărite criteriile de

fezbilitate, acceptabilitate, cost, calitate, respectându-se pricipiile de lucru. Ideile sunt

analizate şi perfec ionate în sedin e de grupuri de lucru, fiecare grup având responsabiliateaț ț

sa în cadrul procesului, prin acest mod uşurând munca administra iei prin faptul că sarcinileț

sunt împăr ire în mod egal, neângreunând numai un singur aparat al administra iei publiceț ț

locale.

O mare parte a obiectivelor propuse se referă în special la starea drumurilor şi a

străzilor, a locurilor de parcare, a tramvaielor şi a aeropoartelor, dorindu-se o evolu ie înț

materia tehnicilor folosite, o dezvoltaere economică durabilă, o modernizare a oraşului,

ceea ce ar satisface cerin ele şi standardele europene.ț

Totuşi, pentru o mai bună derulare a proceselor decizionale, pe viitor,

administra ia publică locală ar trebui să colaboreze cu celelalte institu ii publice pentruț ț

eventuale proiecte de viitor; să organizeze dezbateri publice la care să participe cetă eniiț

ieşeni, acolo unde fiecare persoana ar fi liberă să-şi exprime părerile şi ideile în legătură cu

o problemă discutată sau în vederea unui proiect de persectivă viitoare.

Sunt binevenite deasemenea sondajele de opinie, anchetele şi interviuri cu

diferite categorii de persoane, spre exemplu, pentru e îmbunătă ire şi modernizare la nivelulț

spitalelor, ar trebui intervieva i medicii şi pacien ii; pentru o eficientizare şi perfec ionare aț ț ț

învă ământului – profesorii, învă ătorii, elevii şi studen ii ş.a.m.d.ț ț ț

În acelaşi mers al ideilor, ar putea fi adăugate ac iuni de promovare a anumitorț

mesaje cu privire la păstrarea cură eniei, sau la colectarea şi selec ionarea deşeurilor etc.,ț ț

53

prin reclame în mijloacele mass-media sau prin afişarea în locuri publice special amenajate

de pliante şi afişe cu astfel de mesaje.

La nivelul liceelor şi universită ilor trebuie organizate concursuri întreț

elevi/studen i în vederea realizării unor proiecte, acolo unde ei ar putea concura spre a-şiț

sus ine ideile de modernizare a oraşului în diferite domenii.ț

Concluzii finale

Orice activitate umană, ca totalitate a manifestărilor de conduită, pe plan concret

sau mental, se realizează pe baza intenţiei şi a deciziei subiectelor de a efectua acea

activitate.

În orice sistem socio-economic, în care exista şi actioneaza societatea

cooperativa,decizia reprezinta actul esential cel mai reprezentativ şi principalul instrument

de construire a viitorului.In procesul de management,consideram ca decizia este motorul

oricarei activitati socoi-economice şi se afla în relatie directa cu exercitarea fiecareia din

functiile managementului şi cu toate elementele ce definesc leadership-ul.

Decizia constituie forma sintetica a actului de conducere. Orice decizie

presupune o selectie constienta din mai multe variante de actiune şi în acelasi timp o

orientare catre unul sau mai multe scopuri.

Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice

constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice

cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei

administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată

în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.

54

Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de

autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor

autorităţilor publice chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor

dintâi. În acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative,

fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea

executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea

ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie,

în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă.

Bibliografie

1) Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996

2) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck,

Bucureşti, 2005

3) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca

Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996

4) Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993

5) Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,

Bucureşti, 2005.

6) Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris,

Iasi, 2004

7) Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa

administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în

Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973

8) Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura

Polirom, Iaşi, 2003

55

9) Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004.

10) Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All

Beck, Bucureşti, 1996

11) Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport

de curs, SNSPA, 2004

12) Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002

13) Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura

Sylvi, Bucureşti, 1996

14) Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia

a XIII-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008

15) Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti, 2010

16) Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001

17) M.Dumitrescu, Introducere în management şi management general, Editura

Eurounion, Oradea, 1995

18) Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura

Tehnopress, Iasi 2007.

19) Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune

practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007

20) Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998

21) Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti,

1996

22) V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003

23) Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.

56