Processos Produtivos - Portal Expresso

Referências

ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.

ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro, 2002. 24 p.

ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. 6 p.

COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente. Florianópolis, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.

DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construção de material didático para o Programa e-Tec Brasil. Florianópolis: UFSC, 2008. 73 p.

SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano.

SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n. X, p. XX-XX, mês ano.

SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número, ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local de publicação: Editora: data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do trabalho.

AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por, apresenta..., quando houver etc...). Disponível em: <http://www...>. Acesso em: dia mês ano.

Processos ProdutivosAdolfo Santos Turbay

2011Curitiba-PR

PARANÁ

Catalogação na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia - Paraná

© INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ - EDUCAÇÃO A DISTÂNCIAEste Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paraná para o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.

Presidência da República Federativa do Brasil

Ministério da Educação

Secretaria de Educação a Distância

Prof. Irineu Mario ColomboReitor

Profª. Mara Christina Vilas BoasChefe de Gabinete

Prof. Ezequiel WestphalPró-Reitoria de Ensino - PROENS

Prof. Gilmar José Ferreira dos SantosPró-Reitoria de Administração - PROAD

Prof. Paulo Tetuo YamamotoPró-Reitoria de Extensão, Pesquisa e Inovação - PROEPI

Profª. Neide AlvesPró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE

Prof. Carlos Alberto de ÁvilaPró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLADI

Prof. José Carlos CiccarinoDiretor Geral de Educação a Distância

Prof. Ricardo HerreraDiretor Administrativo e Financeiro de Educação a Distância

Profª Mércia Freire Rocha Cordeiro MachadoDiretora de Ensino de Educação a Distância

Profª Cristina Maria AyrozaCoordenadora Pedagógica de Educação a Distância

Prof. Roberto José Medeiros JuniorCoordenador do Curso

Prof. Marcos Antonio BarbosaVice Coordenador

Adriana Valore de Sousa BelloCassiano Luiz Gonzaga da Silva Karmel Louise Pombal SchultzRafaela Aline VarellaAssistência Pedagógica

Profª Ester dos Santos OliveiraLídia Emi Ogura FujikawaProfª Linda Abou Rejeili de MarchiJaime Machado Valente dos SantosLuara Romão PratesRevisão Editorial

Goretti CarlosFlávia Terezinha Vianna da SilvaDiagramação

e-Tec/MECProjeto Gráfico

e-Tec Brasil3

Apresentação e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola Técnica

Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro

2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,

na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre

o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia

(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e

escolas técnicas estaduais e federais.

A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da

formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou

economicamente, dos grandes centros.

O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de

ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a

concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas instituições públicas

de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em escolas-polo

integrantes das redes públicas municipais e estaduais.

O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus

servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional

qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é capaz

de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com

autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social,

familiar, esportiva, política e ética.

Nós acreditamos em você!

Desejamos sucesso na sua formação profissional!

Ministério da Educação

Janeiro de 2010

Nosso contato

[email protected]

e-Tec Brasil55

Indicação de ícones

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.

Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

utilizada no texto.

Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mídias: vídeos,

filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa

realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.

e-Tec Brasil

Sumário

Palavra do professor-autor 11

Aula 01 – Processos produtivos 131.1 Conceito 13

1.2 Produção na organização 13

1.3 Planejamento estratégico e estratégia produtiva 14

Aula 2 – Histórico da administração de produção 172.1 Passado e presente 17

Aula 03 – Produção nas organizações 213.1 Classificação dos sistemas e produção 21

3.2 Modelo de transformação 24

Aula 04 – Relacionamentos internos 274.1 Consumidor e fornecedor internos 27

4.2 Proteção da produção 27

4.3 Tipos de operações 28

4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção 28

Aula 5 – Papel estratégico da produção 315.1 O que é Estratégia? 31

5.2 O papel da função produção 31

5.3 Objetivos de desempenho 31

Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 376.1 Escolha dos objetivos de desempenho 37

6.2 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho 37

6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e qualificadores 37

6.4 Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho 38

6.5 Influência do Ciclo de Vida nos objetivos de desempenho 38

Aula 7 – Projeto de redes de operações 397.1 Decisões de projeto de rede 39

7.2 Integração vertical 40

7.3 Localização 41

7.4 Influências para localização 42

7.5 Técnicas de Localização 43

Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 458.1 Arranjo físico 45

8.2 Tipos básicos de arranjo físico 45

Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 499.1 O que é planejamento e controle? 49

9.2 Diferença entre planejamento e controle 50

9.3 Planejamento e Controle a longo, médio e curto prazo 50

Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle 5310.1 Volume e tempo 53

Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 5711.1 JIT – Sistema de planejamento e controle 57

11.2 Princípios do Just-in-Time 58

11.3 Planejamento e Controle: abordagem tradicional 59

11.4 Planejamento e Controle: abordagem JIT 59

Aula 12 – Filosofia das operações JIT 6112.1 Filosofia JIT 61

12.2 Técnicas JIT 61

Aula 13 – O sistema Kanban 6513.1 Conceito 65

13.2 Regras do Kanban 65

13.3 Funcionamento do Sistema Kanban 66

13.4 Quais os benefícios? 68

Aula 14 – Dimensionamento Kanban 6914.1 Escala Kanban: faixa amarela 69

14.2 Pontos positivos e negativos 70

Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 71

15.1 Conceitos 71

15.2 Definições de ideias de qualidade 73

15.3 Categorias de custos da qualidade: prevenção e avaliação 73

e-Tec Brasil

15.4 Categorias de custos da não qualidade: custos internos e externos dos defeitos 73

Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade 7516.1 Detalhamento do processo 75

16.2 Critérios e indicadores do prêmio europeu da qualidade 76

Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 7717.1 Conceito de ergonomia 77

17.2 A relação homem-ambiente: aspectos físicos e ambientais 77

17.3 Projeto ergonômico do local de trabalho 78

Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 8118.1 Investimento em ergonomia 81

18.2 Impactos da ausência de ergonomia na empresa 81

18.3 Fatores causais biomecânicos 81

18.4 Métodos de análise ergonômica 83

18.5 Soluções ergonômicas 83

Aula 19 – A cadeia logística e o lead time 8519.1 Cadeia logística 85

19.2 As novas estratégias logísticas 85

19.3 As partes da cadeia logística 85

19.4 Mudanças na estratégia logística 86

19.5 A gestão do fluxo puxado 87

19.6 A terceirização 87

19.7 A transferência do estoque para o fornecedor 88

19.8 Centralização 88

Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 8920.1 Conceito 89

20.2 Lead time e a logística 89

Referências 93

Atividades autoinstrutivas 95

Currículo do professor-autor 113

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil11

Palavra do professor-autor

O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das ativida-

des e práticas docentes relativas à disciplina de Processos Produtivos, moda-

lidade de Educação a Distância, DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ - IFPR

Contempla, também, o presencial por abranger a ação didática do professor,

apresentação diferenciada das propostas de atividades práticas aliadas ao

caráter teórico e reflexivo.

Cada capítulo foi estruturado pensando em retomar conceitos elementares

de Processos Produtivos, análise crítica e sugestões de aprofundamento.

Os tópicos apresentados irão abordar a disciplina e respectivas técnicas de

modo peculiar àquela já consolidada na prática.

O livro encontra-se dividido de modo didático. Observa-se uma evolução de

conceitos e técnicas apresentadas gradativamente. É importante ressaltar as

atividades extraclasse. A intenção é valorizar a precisão e a grande possibili-

dade de se explorar, por exemplo, a pesquisa e o interesse próprio na busca

do conhecimento.

Tal abordagem torna-se muito instrutiva, pois valoriza o aluno e a sua apren-

dizagem, dando-lhe ensejo para o crescimento profissional, educacional,

dentro de uma perspectiva sociointerativa.

As primeiras aulas irão aproximar o aluno do processo teórico, dando-lhe

abrangência e fundamentação, para que possa aplicar na prática e no

cotidiano.

A organização de cada AULA leva em consideração que as práticas educa-

tivas, atividades de reflexões e interações ocorrerão concomitante à leitura

(estudo) do livro, bem como anotações relativas a dúvidas, progressos entre

outros. A ideia central é a de promover a crítica e incitar a criatividade jun-

to à pesquisa, em uma perspectiva não reprodutivista, na medida em que

conhecimentos teóricos e práticos sobre processo de produção são intima-

mente relacionados na conjectura de atividades de ensino, aprendizagem e

avaliação.

Adolfo Santos Turbay

e-Tec Brasil

Aula 01 – Processos produtivos

1.1 ConceitoNa modalidade de Processos Produtivos, o aluno está habilitado a projetar,

dirigir e supervisionar sistemas de operações mecânicas, voltados a processos

de fabricação. Domina o funcionamento, as características e a manutenção

de máquinas operatrizes, máquinas e ferramentas, e dispositivos em geral,

podendo administrar todo um processo de produção mecânica. Tem domí-

nio também dos Processos Produtivos, com base na automação mecânica.

Tem conhecimento dos controles administrativos da produção, podendo

atuar na área de organização e no gerenciamento de sistemas de produção.

Sabe como utilizar os materiais de construção mecânica. Tem domínio sobre

projeto de máquinas, ferramentas e dispositivos de produção. Pode dedicar-

-se ao ensino, à pesquisa tecnológica, bem como realizar vistoria, avaliação

e elaboração de laudo técnico em seu campo profissional.

São um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma

visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,

consome recursos e usa informações.

Para guardar...

O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos dos

produtos resultantes de uma fabricação integram, como matéria-prima, o

ciclo produtivo de outra unidade.

O processo da produção trata da maneira pela qual a organização produz

bens e serviços.

1.2 Produção na organizaçãoA função produção é central para a organização porque produz os bens e

serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessa-

riamente, a mais importante.

A função produção nas organizações representa a reunião de recursos desti-

nados à produção de seus bens e serviços.

e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 13

Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum

tipo de bem e/ou serviço.

Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem res-

ponsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvi-

dos pela função produção.

À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos

com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado.

Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistente estas

empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e

ameaças ao seu desempenho produtivo.

A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em

grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplica-

das aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos

básicos, quais sejam:

– Deficiência nas medidas de desempenho;

– Negligência com considerações tecnológicas;

– Especialização excessiva das funções de produção sem a devida inte-

gração;

– Perda de foco dos negócios;

– Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.

1.3 Planejamento estratégico e estratégia produtiva

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e

minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.

Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as

características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua

missão.

Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os li-

mites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambien-

te, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,

aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

Processos Produtivose-Tec Brasil 14

1.3.1 Critérios estratégicos da produçãoDevem refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um

determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.

Quadro 1.1 – Descrição dos critérios de desempenho

Critérios DescriçãoCusto Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.

Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.

Desempenho de EntregaTer confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência.

Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.

Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limi-

tada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar

e quantificar o grau de intensidade que se busca atingir em cada um dos

critérios de desempenho citados.

Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca

(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se

em outro;

Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associa-

dos à filosofia JIT/TQC, parece ser mais coerente tratar a questão de priori-

zação dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores, e quais são

ganhadores de pedidos.

1.3.2 Áreas de decisão na produçãoQuadro 1.2 – Descrição das áreas de decisão

Áreas de decisão Descrição

InstalaçõesQual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.

Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.

TecnologiaQuais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.

Integração VerticalO que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual política implementar com fornecedores

OrganizaçãoQual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades.

Recursos HumanosComo recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.

QualidadeAtribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.

Planejamento e Controle da Produção

Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de in-formatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.

Novos ProdutosCom que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

e-Tec BrasilAula 01 – Processos produtivos 15

1.3.3 A filosofia JIT/TQC

Filosofia JIT/TQC• Satisfazer as necessidades do cliente• Eliminar desperdícios• Melhorar continuamente• Envolver totalmente as pessoas• Organização e visibilidade

JIT TQC

Produção focalizada; Produção orientada pelo cliente;

Produção puxada; Lucro pelo domínio da qualidade;

Nivelamento da produção; Priorizar as ações;

Redução de leadtimes; Agir com base em fatos;

Fabricação de pequenos lotes; Controle do processo;

Redução de setups; Responsabilidade na fonte;

Manutenção preventiva; Controle a montante;

Polivalência; Operações a prova de falha;

Integração interna e externa; etc. Padronização; etc.

Anotações


e-Tec Brasil

Aula 2 – Histórico da administração de produção

2.1 Passado e presente

Há um século: educação = arte, literatura, linguagem, e clássicos;

Hoje: educação = comércio, economia, ciência, e tecnologia.

Administração da Produção = É o somatório de todos estes campos

do conhecimento.

1776 – Adam Smith escreve Riqueza das Nações.

Nasce a divisão do trabalho:

Vantagens: Especialização, Economia de tempo, Invenção de máquinas e

ferramentas.

1832 – Charles Babbage escreve Sobre a Economia da Maquinaria e Ma-

nufaturas.

Taylor: Administração Científica

Os princípios da organização militar inspiraram as organizações industriais.

– Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do

trabalhador para o gerente;

– Uso do método científico para determinar as formas mais eficientes

de fazer;

– Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;

– Treine o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente;

– Fiscalize o seguimento dos procedimentos e os resultados;

Em trabalho conjunto com Mansuel White ele descobriu o aço rápido,

descoberta que o enriqueceu.

e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 17

1911 – Frank e Lilian Gilbreth – estabelecimento do estudo dos movimentos.

1915 – F. W. Harris – primeira aplicação de modelos matemáticos ao controle de estoques.

1931 – Walter Shewart – primeira aplicação dos princípios da probabilidade ao controle de qualidade – CEP.

1934 – Tippett – estabelecimento da amostragem do trabalho.

Após 1950 – Programação linear e outros métodos de programação da pro-

dução;

– Uso mais geral de outros modelos matemáticos;

– Uso de computadores;

– Simulação de problemas de produção;

– Automação;

– Engenharia Humana.

Fatos importantes no desenvolvimento dos sistemas de produção

ERA DO ARTESANATO

RESOLUÇÃO INDUSTRIAL

ADM.CIENTÍFICA

SISTEMASFLEXÍVEIS EROBÓTICA

PESQUISAOPERACIONAL

Expansãoda Automação

Segunda Guerra Mundial

Guerra Civil

ExpansãoColonial

ExpansãoIndustrial

ExpansãoFinanceira

Guerra Revolucionária

Prod

utiv

idad

e Cr

esce

nte

DEP

RESS

ÃO

COMPUTADORES


A evolução do pensamento administrativo

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas

AdministraçãoCientífica

AdministraçãoQuantitativa

Comportamento Organizacional

Teoria da Contingência

Burocracia

GestãoAdministrativa

Relações Humanas

Teoria dos Sistemas

Gestão da Qualidade Total

Organização Inteligente

Reengenharia

Fonte: Batemann/Snel, p.49.

Contribuintes da Administração Científica

Contribuinte Principal contribuição

James Watt (1764) Motor a vapor (força mecânica)

Adam Smith (1776) Divulgação das vantagens da divisão do trabalho

Frederick Taylor Administração Científica

Henry Ford (1913) Produção em massa em linha de montagem

Harrington Emerson Melhoria da eficiência empresarial

F. W. Harris Primeiro modelo de lote econômico de compra

Henry Grant Uso de sistemas de produção

Walter Shewhart Controle estatístico da qualidade

Elton Mayo Atenção aos fatores comportamentais

L. H. C. Tippett Amostragem do trabalho

Theodore Levitt (1972) Abordagem de linha de produção para serviços

Sempre devemos procurar entender as teorias que aprendemos. E a melhor maneira é discutir assuntos relacionados. Convide a turma e faça um encontro (pipoca, refrigerantes, cachorro quente), e assistam juntos ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin http://www.adolfoturbay.com.br/category/videos/videos_educacao/ – um filme que dará noções sobre: Processos Produtivos, Cadeia produtiva e Responsabilidade social corporativa; Liderança, Trabalho em equipe.

e-Tec BrasilAula 2 – Histórico da administração de produção 19

e-Tec Brasil

Aula 03 – Produção nas organizações

3.1 Classificação dos sistemas e produçãoExistem várias formas de classificar os sistemas de produção. As mais conhe-

cidas são:

– pelo grau de padronização dos produtos,

– pelo tipo de operação que sofrem os produtos;

– pela natureza do produto.

A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendi-

mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação

com a complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas.

3.1.1 Grau de padronização dos produtosProdutos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto

grau de uniformidade.

São produzidos em grande escala, e os clientes esperam encontrá-los à dis-

posição no mercado. Os sistemas produtivos podem ser organizados de for-

ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens

e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma

maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.

Ex: fabricação de eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, ali-

mentos industrializados, etc., e serviços como: linhas aéreas, serviços bancá-

rios, fast foods, etc.

Produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente

em específico.

Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir

os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente

são unitários.

Devido o fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendi-

mento ao cliente, os produtos sob medida possuem normalmente grande

e-Tec BrasilAula 03 – Produção nas organizações 21

capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os

recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados.

A automação dos processos é menos aplicável.

Ex: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, es-

taleiros, etc., e serviços como restaurantes, táxis, projetos arquitetônicos,

clínicas médicas, etc.

3.1.2 Tipo de operaçãoProcessos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformi-

dade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os

produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, fa-

vorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema.

São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a

mão de obra é empregada apenas para a condução e manutenção das

instalações, sendo seu custo insignificante em relação a outros fatores

produtivos.

Ex: produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e deriva-

dos, produtos químicos de uma forma geral, etc.; serviços de aquecimen-

to e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento

por radar, etc.

Processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção

em grande escala de produtos altamente padronizados.

A demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham

pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estru-

tura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos inves-

timentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Neste sistema

produtivo, a variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas

em nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados de for-

ma a permitir a produção em grande escala.

Ex: fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produ-

tos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e ser-

viços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e

revistas, etc.


Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volu-

me médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote

segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que

as operações anteriores forem realizadas.

O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipa-

mentos pouco especializados e mão de obra polivalente, visando atender

diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda.

Ex: fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos industria-

lizados, ferragens, etc. e serviços como oficinas de reparo para automóveis

e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes, etc.

Processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma neces-

sidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para

esta meta.

O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído,

o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificação do pro-

duto impõe uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade

dos recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto

a demanda por bens ou serviços não ocorrer.

Ex: fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc., e ser-

viços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia,

arquitetura, etc.

Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes ProjetoVolume de produção Alto Alto Médio Baixo

Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Média Alta Alta

Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta

Layout Por produto Por produto Por processo Por processo

Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta

Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário

3.1.3 A natureza do produtoOs sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou

de serviços.


Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira

ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção

é uma manufatura de bens.

Quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como

uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o siste-

ma de produção é um prestador de serviços.

Diferencia-se quanto: Orientação do produto; contato com o cliente; unifor-

midade dos fatores produtivos; avaliação do sistema.

Desenvolvimento de produtos

Marketing

RH Compras

Engenharia

Contabilidade

Administração da produção

3.2 Modelo de transformação

RecursosTransformados

Input

Processo

de

Transformação

Bens

e

Serviços

Instalações Pessoal

Materiais informações

consumidores

Recursos transformação

Input

OutputInput


Inputs para o processo de transformação:

Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou

convertidos de alguma forma.

São um composto de:

• materiais;

• informações;

• Consumidores.

Recursos de Transformação – aqueles que agem sobre os recursos trans-

formados.

• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de

produção;

• Pessoal: aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a pro-

dução.

Processo de transformação

• Processamento de materiais: propriedades físicas, localização (entrega

de encomendas), estocagem (armazém);

• Processamento de informações: propriedades informativas (contado-

res), estoque (bibliotecas), localização (empresas de telecom);

• Processamento de consumidores: propriedades físicas, acomodar, lo-

calização, estado fisiológico, estado psicológico.

Output do processo de transformação:

• Tangibilidade (bens são tangíveis e serviços intangíveis);

• Estocabilidade (bens podem ser estocados e serviços não);

• Transportabilidade (bens são transportáveis serviços não);

• Simultaneidade (bens produzidos antes serviços na hora);

• Contato com o consumidor (bens baixo contato serviços alto).

• Qualidade (bens são evidentes serviços implícitos).

Input e OutputSão palavras inglesas empregadas em diversas áreas do conhecimento e que podem significar respectivamente: Input (entrada/absorção/insumo/fornecer/estímulo...) e Output (saída/produto/produção/rendimento/resultado...)


e-Tec Brasil

Aula 04 – Relacionamentos internos

4.1 Consumidor e fornecedor internos

• Consumidor/Cliente interno: recebe outputs de qualquer micro operação;

• Fornecedor interno: fornece outputs a qualquer micro operação;

Inputs são bens e serviços

decorrentes de outras

macro e micro operações

Micro operação

consumidor interno

fornecedor interno

4.2 Proteção da produçãoA produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e

demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência dos

problemas ambientais na produção é:

Proteção física: manter estoques e recursos seja inputs para o processo de

transformação ou output;

A razão de buscarem esta proteção é que as atividades se tornam mais or-

ganizadas.

Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da

organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente

externo pelas mesmas.

Busca-se a estabilidade do núcleo (produção), vital para que a organização

busque a eficiência máxima.

e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 27

Proteção ProteçãoSistema de produção

Proteção de Input Proteção de output

Estoques

Banco de dados

Filas listas de esperas

Processamento de materiais Bens acabados

Serviços on-line

Não aplicável

Processadores de informação

Processadores de consumidores

4.3 Tipos de operaçõesImplicações Implicações

Alta repetibilidadeEspecializaçãoSistematização

Capital intensivoCusto unitário baixo

VolumeAlta Baixa

Baixa repetiçãoFuncionários participam do

trabalhoMenor sistematização

Custo unitário alto

FlexívelComplexo

Atende a necessidade dos consumidoresCusto unitário alto

VariedadeAlta Baixa

Bem definidaRotinizada

PadronizadaRegular

Baixo custo unitário

Capacidade mutanteAntecipaçãoFlexibilidade

Ajustado com a demanda

Custo unitário alto

Variação de demandaAlta Baixa

EstávelRotineiraPrevisível

Alta utilizaçãoCusto unitário baixo

Tolerância de espera limitada

Qualidade = percepção do consumidor

Habilidade de contatoCusto unitário alto

Contato com consumidorAlta Baixa

Tempo entre produção e consumo

PadronizaçãoAlta utilização de funcio-

náriosCentralização

4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção

Objetivos de desempenho:

– Qualidade

– Velocidade

– Confiabilidade

– Flexibilidade

– Custo


4.4.1 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização

Administração da produção envolve centenas de decisões minuto a minuto.

Em função disso é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto

de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção

aos objetivos a longo prazo da organização.

• Design e projeto de produtos e serviços;

• Planejamento e controle da produção;

• Melhoria do desempenho da produção.

Anotações

DesignPalavra inglesa empregada em diversas situações e com muitos significados, exemplos: projeto, desenho, esboço, esquema, modelo, plano entre outros.

Um vídeo sobre processos contínuos. Vamos lá pessoal. Vale a pena assistir.http://www.youtube.com/watch?v=6_kgCSZM86c

e-Tec BrasilAula 04 – Relacionamentos internos 29

e-Tec Brasil

Aula 5 – Papel estratégico da produção

5.1 O que é Estratégia?É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu

ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Entendemos as decisões quando:

• Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organiza-

ção à qual a estratégia se refere;

• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

5.2 O papel da função produção

Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com a

função produção?

Apoio à estratégia empresarial: deve desenvolver seus recursos para que

forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja os

objetivos estratégicos.

Implementação da estratégia empresarial: é a produção quem coloca a

estratégia em prática.

Impulsão da estratégia empresarial: é a produção quem impulsiona a

estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.

5.3 Objetivos de desempenho

Mas o que é desempenho?

É fazer o que deve ser feito para atingir o resultado esperado a partir dos

objetivos traçados.

e-Tec BrasilAula 5 – Papel estratégico da produção 31

Para simplificar e facilitar o entendimento os exemplos apresentados serão

os mesmos para todos os objetivos de desempenho.

Figura 5.1 – Hospital.Fonte: www.flickr.com/photos/agecom-bahia/5819443263/

Figura 5.2 – Supermercado.Fonte: www.flickr.com/photos/abras-net/5229098320/

Figura 5.3 – Fábrica de automóveis.Fonte: www.grupokeystone.com.br

Figura 5.4 - Empresa de ônibus.Fonte: http://silvanalves.com.br/wp-content/uploads/2011/06/DSC03652_532x355.jpg

5.3.1 QualidadeQualidade = fazer certo as coisas. Varia conforme o tipo de operação.

• Hospital:

– Pacientes recebem o tratamento mais adequado;

– O tratamento é conduzido de maneira correta;

– Os funcionários são corteses, agradáveis e solícitos.

• Empresa de ônibus urbano:

– Os ônibus são limpos e arrumados;

– O horário é rigoroso e atende a necessidade dos clientes;

– Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes.

• Supermercado:

– Os produtos estão em boas condições;

– A loja é limpa e agradável;

– A decoração é agradável e atraente.


• Fábrica de automóvel:

– A montagem atende às especificações;

– O produto é confiável;

– O produto é atraente e sem defeitos;

– Qualidade reduz custos;

– Qualidade aumenta a confiabilidade.

5.3.2 RapidezRapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para re-

ceber os produtos ou serviços.

• Hospital:

– Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo;

– Tempo para exames é mínimo.

• Empresa de Ônibus:

– O tempo total de viagem para o usuário é mínimo.

• Supermercado:

– O tempo total de permanência na loja é mínimo;

– Imediata disponibilidade de bens.

• Fábrica de automóveis:

– O tempo entre o pedido de um carro e sua chegada ao cliente é

mínimo;

– O tempo de espera na assistência técnica é mínimo.

5.3.3 Objetivo confiabilidadeConfiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores re-

ceberem os bens ou serviços quando foram prometidos.

Confiabilidade na operação internaEconomiza tempo

Economiza dinheiro

Proporciona estabilidade


• Hospital:

– Consultas feitas no horário programado;

• Empresa de ônibus:

– Fixa o horário em todos os pontos do trajeto.

• Supermercado:

– Expõe horário de funcionamento;

– O tempo de fila é mínimo;

– A proporção de bens em falta é mínima.

• Fábrica de automóveis:

– Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;

– Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.

5.3.4 Objetivo Flexibilidade Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode se alterar

o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia chave.

Flexibilidade na operação internaFlexibiliza e agiliza a resposta

Flexibiliza e maximiza tempos

Flexibiliza e mantém a confiabilidade

– Flexibilidade de produtos e serviços: produtos e serviços diferentes;

– Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de bens estocados;

– Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de pro-

dutos e serviços;

– Flexibilidade de entrega: tempos de entregas diferentes;

5.3.5 Objetivo CustoÉ o último objetivo a ser coberto. Para empresas que concorrem diretamente

em preços, o custo será o principal objetivo da produção.

– Custos de funcionários;

– Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;

– Custos de materiais.


O custo é afetado por outros objetivos de desempenho:

– Operação de alta qualidade não desperdiça tempo e retrabalhos;

– Operações rápidas reduzem o nível de estoques, e custos administra-

tivos indiretos;

– Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável

aos clientes internos;

– Operações flexíveis adaptam-se rapidamente a situações mutantes.

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidadeProporciona

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidezProporciona

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidadeProporciona

Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidadeProporciona

Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custosProporciona

Anotações


e-Tec Brasil

Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho

6.1 Escolha dos objetivos de desempenhoA importância relativa dos objetivos de desempenho para qualquer opera-

ção produtiva sofrerá influências diferentes. Três coisas são especialmente

importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser

enfatizados:

– As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;

– As atividades dos concorrentes da empresa;

– O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto

ou serviço.

6.2 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

Fatores Competitivos

Preço baixoQualidade AltaEntrega rápidaEntrega confiávelProdutos inovadoresAmpla gama de produtosHabilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega

Objetivos de desempenho

CustoQualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidade (produtos/serv.)Flexibilidade (mix de produtos)Flexibilidade (volume e/ou en-trega)

6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e qualificadores

Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente

contribuem para a realização de um negócio, para se conseguir um pedido.

São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o

produto ou serviço;

Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do

sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles as-

pectos da competitividade nos quais o desempenho de produção deve estar

acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente.

e-Tec BrasilAula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37

6.4 Influência dos concorrentes nos objeti-vos de desempenho

Os clientes têm uma influência importante na prioridade dos objetivos de

desempenho de uma operação produtiva, mas a produção pode ser influen-

ciada pelas atividades dos concorrentes.

Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumido-

res, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, por-

tanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua

produção.

6.5 Influência do Ciclo de Vida nos objeti-vos de desempenho

– Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorren-

tes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a

operação está produzindo.

– Do momento que é introduzido por uma empresa ao ponto em que

os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou

serviço passa através de diversas etapas distintas.

– Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na

venda como na produção do produto ou serviço.

6.5.1 Consequências do ciclo de vida do produto – Os produtos (ou serviços) têm vida limitada;

– As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distin-

tos (Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio), cada um colo-

cando diferentes desafios ao vendedor (e produtor);

– Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de

vida do produto;

– Os produtos e serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de

finanças, de manufatura (ou produção), de compras e de pessoal em

cada etapa do ciclo de vida.

Este é o vídeo, minha gente. Vocês vão adorar. Nem vão

precisar de pipoca e guaraná, só da alegria de aprender. Assistam:

http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feature

=related


e-Tec Brasil

Aula 7 – Projeto de redes de operações

Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as

operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras ope-

rações.

Agênciaseleção

Serviço segurança

Material limpeza

Serviço limpeza

Fornecedorpeças

Serviçomanutenção

ShoppingCenter Varejista Clientes

Fornecedorautomação

Serviço park

Fornecedores de segunda

camada

Fornecedores de primeira

camada

Clientes de primeira camada

Clientes de segunda camada

Por que considerar a rede?

– Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;

– Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na

rede;

– Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

7.1 Decisões de projeto de redeQual parte da rede de operações produtivas nós deveríamos possuir?

Para responder essa pergunta, precisamos fazer e responder mais cin-co questionamentos.

1. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à

empresa?

2. Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização es-

pecífica para seu shopping?

e-Tec BrasilAula 7 – Projeto de redes de operações 39

3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede

pertencente à empresa ao longo do tempo?

4. Se precisar expandir-se deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incre-

mentos de capacidade?

7.2 Integração vertical

Localização dasoperações produtivas

Gestão de capacidadeprodutiva

Integração vertical

Projeto darede de

operações

Integração Vertical: é o grau de posse de uma organização da rede da qual

faz parte.

Em sentido estratégico envolvem a análise pela organização, da conveniên-

cia de adquirir fornecedores e/ou clientes.

Efeitos da integração vertical:

• Afeta a qualidade: problemas mais facilmente rastreáveis;

• Afeta a rapidez;

• Afeta a confiabilidade: melhor comunicação na rede.

• Afeta a flexibilidade: positiva e negativamente;

• Afeta os custos: diminui os custos unitários; aumenta o volume de capital

investido.


7.3 Localização

Figura 7.1 - Representação de Posição Geográfica.Fonte: www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1282512

A localização é a posição geográfica de uma operação, relativamente aos

recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.

Importância da localização:

– O impacto sobre o comércio varejista é evidente;

– O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio

de viagens;

– O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra, distância dos

centros consumidores.

"Nenhuma operação deseja mudar de local frequentemente".

7.3.1 Razões para decisões de localização• Alteração na demanda de bens e serviços;

• Alteração na oferta de insumos para a operação.

7.3.2 Objetivos da decisão de localização• Os custos especialmente variáveis da operação;

• O serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes;

• A receita potencial da operação.


7.4 Influências para localização

Fornecedores• Custo da Mão de Obra: salários, benefícios, capacitação.

• Custos da Terra;

• Custos de Energia;

• Custos de Transportes: insumos e produtos acabados.

Alemanha

Suíça

Bélgica

França

Inglaterra

10 15 25 U$/hr

Salário por hora

EncargosJapão

EUA

Fatores da Comunidade• Impostos locais;

• Restrições de movimentações de capitais;

• Assistência financeira do governo;

• Assistência de planejamento do governo;

• Estabilidade política;

• Atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;

• Língua;

• Amenidades locais: escolas, teatros, lojas, etc.

• Disponibilidade de serviços de apoio;

• Histórico de relações trabalhistas;

• Absenteísmo da mão de obra e taxas de rotatividade;

• Restrições ambientais e disposição de rejeitos;

• Procedimentos e restrições de planejamento.

Demanda• Habilidade da mão de obra;

• Adequação do local em si;

• Imagem do local;

• Conveniência para os clientes.

AbsenteísmoFalta de assiduidade dos

empregados, ou seja, falta frequente dos

trabalhadores ao trabalho.


7.5 Técnicas de Localização

7.5.1 Pontuação PonderadaPrimeiro Passo: identificação de critérios que podem ser usados para avaliar

as diversas localizações.

Segundo Passo: Definição da importância relativa de cada critério e a atri-

buição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles.

Terceiro Passo: Avaliar cada localização segundo critério específico.

A escala de pontuação é arbitrária.

Exemplo: indústria de embalagens para produtos farmacêuticos

Critério ImportânciaPontuação – Local

A B CCusto do local 4 80 65 60

impostos locais 2 20 50 80

Disponibilidade de mão-de-obra 1 80 60 40

Acesso a auto-estradas 1 50 60 40

Acesso a aeroportos 1 20 60 70

Potencial para expansão 1 75 40 55

Pontuação ponderada total 585 580 605

7.5.2 Método do centro de GravidadeO método do centro de gravidade é usado para encontrar uma localização

que minimiza os custos de transporte.

A

B

C

Devemos lembrar sempre que...Capacidade Produtiva em Longo Prazo

As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os di-versos níveis de capacidade das operações na rede e programar as altera-ções da capacidade de cada parte da rede.

ArbitráriaDiz-se de algo que não é regulado por lei, não é obrigatório, mas facultativo depende somente do critério ou de vontade.


e-Tec Brasil

Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo

8.1 Arranjo físicoO arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização

física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o

arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipa-

mentos e pessoal da produção.

Razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes:

• Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração

devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;

• O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcio-

namento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção;

• Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessiva-

mente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes for-

mando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tem-

pos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis,

fluxos imprevisíveis e altos custos.

8.2 Tipos básicos de arranjo físico – Arranjo físico posicional ou de posição fixa;

– Arranjo físico por processo;

– Arranjo físico celular;

– Arranjo físico por produto;

– Arranjos físicos mistos.

8.2.1 Arranjo físico posicionalEm vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma opera-

ção, quem sofre o processamento fica estacionário.

Exemplos: – Construção de uma rodovia

– Cirurgia de coração aberto

– Restaurante de alta classe

– Manutenção de computador de grande porte.

e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45

Figura 8.1 – Arranjo físico posicional.Fonte: arquivos.unama.br / www.griffonhospital.com.br/

8.2.2 Arranjo físico por processosAs necessidades e conveniências dos recursos transformados que constituem

o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.

Exemplos:

– Hospital;

– Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões;

– Supermercado.

MáquinaA

MáquinaA

MáquinaD

MáquinaB

MáquinaE

MáquinaC

MáquinaF

Peça 2 Peça 2

Peça 4

Peça 1

Peça

1

Peça

2

Peça

4

Peça 2

Peça 1 Peça 1 Peça 1

Peça

3

Peça 4 Peça 3

Peça 3 Peça 4 Peça 4

Peça

1

Peça 3 Peça 3

Peça 2

Figura 8.2 - Arranjo físico por processoFonte: arquivos.unama.br

8.2.3 Arranjo físico celularÉ aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-

-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação

(ou célula) onde os recursos transformadores se encontram. Depois de serem

processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para

outra célula.


Exemplos:

– Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador;

– Área para produtos específicos em supermercados;

– Maternidade em um hospital.

célula

Peça A entrando na célula

Peça A saindo da célula econtinuando o processo

Peça A caminhando pelo processo

Figura 8.3 - Arranjo físico celularFonte: arquivos.unama.br

8.2.4 Arranjo físico por produtoEnvolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente se-

gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.

Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefi-

nido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência

nas quais os processos foram arranjados fisicamente.

Exemplos:

– Montagem de automóveis;

– Programa de vacinação em massa;

– Restaurante self-service.

CT1

CT1

CT4

CT2

CT2

CT5

CT3

CT3

CT6

CTn

CTn

CT = Centro de TrabalhoOperações em série e em paralelo:

Figura 8.4 - Arranjo físico por produto.Fonte: arquivos.unama.br

e-Tec BrasilAula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 47

8.2.5 Arranjo físico mistosMuitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam ele-

mentos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativa-

mente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes

partes da operação.

Exemplos:

– Hospital (arranjo físico por processo), mas cada departamento utiliza

diferentes tipos de arranjos;

– Restaurante com uma única cozinha, mas que serve o tradicional (ar-

ranjo físico posicional), o buffet (arranjo físico celular) e o bandejão

(arranjo físico por processo).

AnotaçõesHoje vamos ver alguns vídeos de como se faz arranjos em uma empresa. Mas cuidado,

hein? Alguns exemplos aqui não podem ser seguidos. Mas vale a

pena assistir. Vamos lá.http://www.youtube.com/

watch?v=7KuwiglpzTM&NR=1http://www.youtube.com/

watch?v=gs02vYldpd0 &feature=related

http://www.youtube.com/ watch?v=wSv2nDUHsIg

&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=ccnZ_

R03v0o&feature=related


e-Tec Brasil

Aula 9 – Natureza do planejamento e controle

9.1 O que é planejamento e controle? O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra

eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os

recursos produtivos estejam disponíveis:

• na quantidade adequada;

• no momento adequado;

• no nível de qualidade adequada.

O planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da ope-

ração produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores;

Atividades com um alto grau de imprevisibilidade são mais difíceis de plane-

jar enquanto as que têm alto grau de contato com o consumidor são mais

difíceis de controlar;

A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos

e serviços de uma operação com sua demanda.

9.1.1 Conciliação de fornecimento e demandaExistem duas entidades: Por um lado temos os recursos de operação que tem

a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda não foram

dadas instruções de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de

demandas, tanto gerais como específicas, dos consumidores, tanto atuais

como potenciais, para os serviços da operação. As atividades de planejamen-

to e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que con-

ciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de fornecer bens e

serviços para a demanda que foi projetada para satisfazer.

9.1.2 Limitações à tarefa de planejamento e controle

Genericamente, as limitações de planejamento e controle são as seguintes:

Limitações de custo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro

de custos determinados;

e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 49

Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos

dentro de limites de capacidades projetados para a operação;

Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro

de um intervalo de tempo, nos quais eles ainda têm valor para o consumidor;

Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade

aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

9.2 Diferença entre planejamento e controlePodemos definir o plano como um conjunto de intenções e o controle como

um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano.

O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a com-

paração com o que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças

necessárias de realinhamento do plano.

Ex.: um artista temperamental que queira atrasar a entrada no palco, o con-

trole deve enviar alguém para persuadir o artista a estar pronto mais rapi-

damente, enquanto outras pessoas estão provendo outros serviços comple-

mentares como música e entretenimento para a plateia que aguarda.

9.3 Planejamento e Controle a longo, médio e curto prazo

Controle

Planejamento

Ho

ras/

dia

s D

ias/

sem

/mes

es M

eses

/an

os

Planejemanto e Controle de longo prazo:• usa previsões de demanda agregada;• determina recurso de forma agregada;• objetivos estabelecidos financeiramente.

Planejamento e Controle de médio prazo:• usa previsões de demanda desagregada

parcialmente;• determina recursos e contingências;• objetivos tanto financeiros e operacionais.

Planejamento e controle de curto prazo:• usa demanda real;• faz intervenções nos recursos para corrigir

desvios;• consideração de objetivos operacionais.


9.3.1 Planejamento e controle de longo prazoNo planejamento e controle de longo prazo os gerentes de produção criam

planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e

quais objetivos eles esperam atingir.

Ao levar avante as atividades de planejamento, os gerentes de produção

estarão preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Serão

desenvolvidos orçamentos que identifiquem as metas de custos e receitas

que se pretende alcançar.

9.3.2 Planejamento e controle de médio prazoOs gerentes estão preocupados com planejar em mais detalhes e re-planejar,

se necessário. Não menos importante, os planos e contingências terão que

ser pensados de forma a permitir leves desvios dos planos. Essas contingên-

cias agirão como recurso de “reserva” e farão o planejamento e controle

mais fácil no curto prazo.

9.3.3 Planejamento e controle de curto prazoNeste planejamento e controle muitos dos recursos terão sido definidos e

será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos.

Ao fazer intervenções de curto prazo e mudanças no plano, os gerentes de

produção estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade,

a flexibilidade e os custos das operações de forma “ad hoc” (caso a caso).

Anotações

e-Tec BrasilAula 9 – Natureza do planejamento e controle 51

e-Tec Brasil

Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle

O planejamento e o controle requerem a conciliação do fornecimento e da

demanda em termos de volume, tempo e qualidade.

Vamos tratar neste aula somente volume e tempo.

10.1 Volume e tempoPara conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades dis-

tintas, embora integradas:

• Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação

produtiva pode lidar;

• Sequência: determinação da prioridade de tarefas a serem desempe-

nhadas;

• Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada

tarefa.

10.1.1 CarregamentoO carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de

trabalho.

máximo tempo disponível

tempo plan. disponível

tempo de operação

tempo disponível

tempo real

tempo normal não trabalhado

tempo de troca de ferramentas

Intervenções de manutenção corretivas

Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas - carrega-mento finito e infinito.

a) Carregamento FinitoO carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um

centro de trabalho, uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pes-

soas ou máquinas, até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de

trabalho estimada do centro.

e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 53

É possível limitar a carga num sistema de marcação de horas num consul-

tório médico, ou um dentista. É necessário limitar a carga por motivos de

segurança como o número de pessoas e bagagens em navios e aviões.

O custo da limitação de carga não é proibitivo, como a fila de compra de um

carro esportivo de renome - Ferrari - onde a fila até melhora a demanda e

não prejudica como era de se esperar.

b) Carregamento Infinito

O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita

a aceitação do trabalho. Não é possível limitar o carregamento, por exemplo:

um departamento de acidentes e emergências em um hospital não pode

recusar chegadas que precisam de atenção; não é necessário limitar o car-

regamento – os quiosques de fast-food são projetados para flexibilizar a ca-

pacidade para cima e para baixo, para corresponder às taxas de variáveis de

demanda. O custo de limitação do carregamento é proibitivo - se um banco

de varejo recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas

estivesse dentro, a clientela se sentiria menos satisfeita com o serviço.

10.1. 2 SequenciamentoQuando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em

que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada sequencia-

mento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequente-

mente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, que são:

– Prioridade ao Consumidor;

– Data prometida;

– LIFO;

– FIFO;

– Operação mais longa primeiro;

– Operação mais curta primeiro.

Prioridade ao Consumidor: as operações, algumas vezes, permitem que

sejam processadas antes de outros, independentemente da ordem de chega-

da do consumidor, quer seja um consumidor importante ou um consumidor

temporariamente ofendido. Todavia, sequenciar o trabalho segundo a prio-

ridade do consumidor pode significar que consumidores de grande porte

recebem um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros muitos


consumidores é prejudicado. Isto pode prejudicar a qualidade e a produtivi-

dade de toda a operação, fazendo-a menos eficiente como um todo.

Data Prometida: Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é

sequenciado de acordo com a data prometida de entrega.

Este tipo de operação melhora a confiabilidade e a média de rapidez de en-

trega da empresa. Pode ser flexível quando da chegada de trabalhos emer-

genciais.

LIFO: Last In First Out (Último a entrar, Primeiro a sair) é um método de se-

quenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo: ele-

vador, carregamento de porta malas, etc.

A sequência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou

custo, assim, nenhum destes objetivos de desempenho é bem servido por

esse método.

FIFO: Algumas operações servem aos consumidores na exata sequência das

suas chegadas (First In First Out). Por exemplo: cartórios, votação, emissão

de carteira de trabalho, etc.

A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega não estão em seu nível

mais alto. Também é difícil ser flexível.

Operação mais longa primeiro: Sob certas circunstâncias, as operações

podem sentir-se obrigadas a sequenciar seus mais longos trabalhos em pri-

meiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro

da operação por longos períodos. Esta regra não leva em conta a rapidez, a

confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade, ela até pode traba-

lhar contra esses objetivos.

Operação mais curta primeiro: A maioria das operações tornam-se limi-

tadas por disponibilidade de caixa. Nessas situações, as regras de sequen-

ciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos curtos. Isso

tem um efeito no melhoramento do desempenho de entrega, se a unidade

de medida da entrega é o número de trabalhos completados. Todavia, ela

pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumi-

dores maiores.

e-Tec BrasilAula 10 – Tarefa de planejamento e controle 55

e-Tec Brasil

Aula 11 – Sistema just in time (JIT)

11.1 JIT – Sistema de planejamento e controle

O Just in Time surgiu no Japão nos meados da década de 70, na Toyota

Motor Company.

O Japão é um país pequeno com recursos mínimos e uma grande popula-

ção. Portanto, os japoneses sempre tomaram cuidado para não desperdiçar

recursos, porque o país tem pouco espaço e mínimos recursos naturais. Tam-

bém lhes foi necessário manter o respeito um pelo outro para trabalharem e

morarem juntos de forma tranquila e eficiente.

O que é o Just in Time?

Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são ne-

cessários - não antes para que não se transformem em estoque, e nem

depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.

“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.”

Podemos lembrar sempre que JIT é...

“um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto volume usando um mínimo de estoques de maté-rias-primas, estoques em processos e produtos acabados”.

É baseado na lógica de que nada será produzido até que seja necessário.

Deve-se fornecer:

• O que o cliente deseja;

• Quando o cliente deseja;

• Quanto o cliente deseja.

Com o mínimo de esforços e recursos.

e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 57

11.2 Princípios do Just-in-Time

• Criar Fluxo Contínuo• Sincronizar a Produção com o Tempo Takt (Takt Time)• Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban)

11.2.1 Produção em Fluxo Contínuo

11.2.2 Tempo Takt (Takt Time)

A palavra Takt significa um in-

tervalo preciso de tempo, como

na métrica musical. Ela pode ser

entendida como ritmo.

O tempo Takt sincroniza o fluxo na produção com a demanda do cliente

11.2.3 Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban)

• Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão

• Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de itens.

• Método para programação de produção, que utiliza um quadro e cartões.

Este procedimento nós veremos em uma futura aula.


11.3 Planejamento e Controle: abordagem tradicional

Estágio A Estágio B Estágio C

Estoque Estoque

Quanto maior o estoque isolador maior o grau de independência entre os

estágios, permitindo que eles trabalhem de forma eficiente, ininterrupta-

mente.

A desvantagem é o estoque (capital empatado), e o fato de esconder os

problemas de cada estágio.

11.4 Planejamento e Controle: abordagem JIT

Estágio A Estágio B Estágio C

Pedidos

Entregas

Pedidos

Entregas

Qualquer problema que ocorra em um estágio é rapidamente sentido nos

demais estágios. (não tem estoques).

Um problema em qualquer dos estágios, não é mais problema do estágio, e

sim problema de todos.

11.4.1 Preceitos

• Círculos de controle da qualidade;

• Lotes de produção pequenos;

• Qualidade absoluta;

• Manutenção preventiva, etc.

e-Tec BrasilAula 11 – Sistema just in time (JIT) 59

Excesso de estoques mascara problemas.

Figura 11.1 – Charge mostrando os problemas de produtividade.Fonte: slides de aula professor Miguel Antonio Pelizan - UNINFRA

JIT diminui estoques e permite detectar e corrigir os problemas.

Anotações


e-Tec Brasil

Aula 12 – Filosofia das operações JIT

12.1 Filosofia JITPrega a eliminação de desperdício, envolvimento de todos e aprimoramento

contínuo.

12.1.1 Eliminação de desperdícios (Toyota – 7 tipos)• Superprodução

• Tempo de espera

• Transporte

• Processo

• Estoque

• Movimentação

• Produtos defeituosos

12.1.2 Envolvimento de todos• Cultura organizacional

• Resolução de problemas por equipes

• Inclusão de tarefas de manutenção e set-up

• Rotação de cargos

• Multi habilidades

• Responsabilidade pessoal e engajamento

12.1.3 Aprimoramento contínuo (Kaizen)• Desempenho real x ideal

• Aproximação com o tempo.

• Critério – medida de desempenho

– qualidade

– velocidade

– confiabilidade

– flexibilidade

– custo

12.2 Técnicas JIT• Práticas básicas de trabalho

– Disciplina

– Flexibilidade

e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 61

– Igualdade

– Autonomia (autoridade parar linha, coleta de dados, programação de

materiais, resolução de problemas)

– Desenvolvimento de pessoal

– Qualidade de vida no trabalho

– Criatividade.

• Projeto para a manufatura

– Projeto determina 70 a 80% dos custos de produção;

– Redução do número de componentes

– Redução do número de submontagens

– Melhor uso de materiais

– Melhor uso de métodos.

• Foco na operação

– Simplicidade, repetição e experiência trazem competência;

– Focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias,

volumes e mercados;

– Estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma úni-

ca missão de manufatura.

• Máquinas simples e pequenas

– Usar várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande;

– Equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas uni-

versais;

– Qualificação da engenharia;

– Flexibilidade do arranjo físico;

– Minimização dos riscos de investimento.

• Arranjo físico e fluxo

– Fluxo suave de materiais, dados e pessoas;

– Posto de trabalho próximo evita estoque;

– Arranjo para a visibilidade;

– Linhas em forma de U para balancear a capacidade;

– Arranjo físico celular.


• Redução de set-up

– Set-up = tempo decorrido na troca do processo do final da produção

de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote.

– Tempo para busca de ferramentas e equipamentos;

– Pré-preparação de tarefas;

– Prática de rotinas de set-up;

– Auxílios mecânicos simples.

– Transformar set-up interno em externo

– ferramentas pré-montadas;

– montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão;

– dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes.

• Envolvimento total das pessoas

– Seleção de novos funcionários

– Negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e

informações sobre entrega;

– Autoavaliação de desempenho;

– Orçamento de melhorias;

– Planejamento e a revisão do trabalho diário;

– Negociação direta com o cliente sobre problemas e necessidades.

• Visibilidade

– Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho;

– Luzes coloridas indicando paradas;

– Exibição de gráficos de controle da qualidade;

– Listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;

– Produtos bons e ruins, e produtos concorrentes;

– Controle visual com Kanban;

– Arranjo físico sem divisórias.

• Fornecimento JIT

– Parcerias para entrega no momento necessário;

– Problema de JIT forçado.

Como será que o fast food Mcdonalds faz seu atendimento tão perfeito? Seria um JIT bem elaborado? Só assistindo para vermos essa eficiência toda. Vamos lá pessoal. Só espero que não estejam na hora do lanche, pois vão ficar com fome. Bom lanche, ops, vídeo.http://www.youtube.com/watch?v=QPaXpQqMKgg&feature=related

e-Tec BrasilAula 12 – Filosofia das operações JIT 63

e-Tec Brasil

Aula 13 – O sistema Kanban

13.1 Conceito

1. Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão.

2. Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de

itens.

3. Método para programação de produção, que se utiliza de um quadro

e cartões.

O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a

produção e movimentação dos itens pela fábrica.

Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kan-

ban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios,

que não cartões, para passar estas informações.

Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável

para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do

cliente e do fornecedor do item.

Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios

cartões de acordo com suas necessidades de informações.

13.2 Regras do KanbanRegra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente

for necessário.

Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de

produção e nas quantidades definidas nestes.

Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.

Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro

Kanban.

e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 65

13.3 Funcionamento do Sistema KanbanPara cada peça temos uma sequência de posições, onde são colocados os

cartões;

As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias), e cada

cor indica o grau de urgência da reposição.

Os cartões são colocados do verde para o vermelho.

Lote Resposta Segurança

Faixa Verde: Define o nivelamento da produção.

Faixa Amarela: É o tempo de resposta.

Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem

de produzir.

O estoque de cada peça é dividido em três faixas:

ANa medida em que os cartões chegam ao quadro, eles são inseridos primei-

ramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha.

A

Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhado de

embalagens cheias de peças.

A


Quando o quadro está cheio de cartões, o estoque está vazio e vice-versa.

AQuantas caixas há no supermercado agora?

3 caixas

Cartão Kanban

Local onde são produzidas as peças.Código da peça

Modelo

Nome da peça

Qtde.Pç/Embalagem

Identificação do Cliente

Cartão de produção

Quadro Kanban

Figura 13.1 – Quadro Kanban.Fonte: Acervo do autor.

e-Tec BrasilAula 13 – O sistema Kanban 67

Código da peça

ItemModelo

Escala Kanban

Código de Cores

Cartões devem ficar nos racks

cheios...

... Ou no quadro.

13.4 Quais os benefícios?O nivelamento permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados

e de matéria-prima e, consequentemente, de lead time;

Ele também aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a

produção mais próxima da demanda real;

Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar

o seu rumo durante o dia, semana ou mês.


e-Tec Brasil

Aula 14 – Dimensionamento Kanban

14.1 Escala Kanban: faixa amarela

20h

4h – Resposta

4h – Segurança

Lote de Produção

Dimensionamento da Escala Kanban

É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será necessário produzir.

Que tamanho deve ter a faixa amarela então?

A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a

sua produção no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadi-

da por cartões.

(T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o pri-

meiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo.

(T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a

primeira peça boa do próximo item

(T3) Tempo de produção do lote de transferência

(T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferên-

cia ficar disponível para o cliente.

e-Tec BrasilAula 14 – Dimensionamento Kanban 69

O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor

produz.

Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo

de fila, deve ser calculada baseada no somatório destes tempos e na experi-

ência dos operadores.

14.2 Pontos positivos e negativosPontos positivos

• Sistema “On-line” de controle de estoque e produção.

• Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação

diária da produção.

• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.

• Totalmente visual e simples (baixo custo).

Pontos Negativos

• Demanda instável

• Emergência afeta funcionamento do sistema;

• Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos

• Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).

Assistam a este vídeo para que possam ter uma noção maior

sobre Kanban. Ah, não se esqueçam da pipoca, guaraná

e da alegria de estarem juntos. Bom vídeo pra todos!

http://www.youtube.com/watch?v=hpPBUVs9t1s


e-Tec Brasil

Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção

15.1 Conceitos Ao falar em desempenho de processos e de organizações temos que ter em

mente a Qualidade do Processo de Produção. Então conceituar os termos

qualidade, produção e produtividade.

15.1.1 Qualidade Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada,

praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pes-

soas envolvidas.

A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e ser-

viços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendi-

mento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre

limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários

trabalhando satisfeitos, pós-vendas e serviço de atendimento ao cliente.

Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e

qualidade ambiental.

15.1.2 ProduçãoVamos definir produção como sendo a razão entre a saída, ou o resultado

final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários

à obtenção da saída. De outra forma: Produtividade = (saída/ entrada). O

resultado desta pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” con-

seguimos obter para uma unidade de “entrada”.

15.1.3 ProdutividadeNão podemos interpretar de maneira equivocada a equação da produtividade.

Devemos deixar de lado o pensamento de que, para aumentar a produtivida-

de é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída mantendo a mesma

quantidade de recursos, ou, para uma mesma saída, diminuímos os recursos.

Isto implica que quando colocamos como recursos as pessoas necessárias para

a produção de um dado bem ou serviço, esta interpretação pode levar ao apa-

recimento de alguns problemas, já que em busca de alta produtividade uma

empresa pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar,

ou então simplesmente demiti-los na busca de fazer mais com menos.

e-Tec BrasilAulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 71

Devemos também nos preocupar quando imaginamos que a organização

deva buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do que

está sendo produzido ou do serviço que está sendo ofertado, pois de que

adianta aumentar a quantidade de exigências de um colaborador, se este

também produzirá mais defeitos em consequência do aumento do esforço?

Ou então a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade

produzida ou da oferta de serviços e não levar em conta o retorno de produ-

tos defeituosos do campo, o aumento da reclamação dos clientes e os custos

de assistência técnica, por exemplo, decorrentes do aumento da produção

com baixa qualidade?

Quando o foco do aumento da produtividade se concentra somente no au-

mento de volumes de produção, esta estratégia pode levar a empresa a

resultados desastrosos, como quando ela produz quantidades maiores que

seu mercado consegue absorver, fabrica produtos ou oferece serviços que

seus clientes não estão dispostos a adquirir, levando-a a ficar com grandes

quantidades de estoque de produtos prontos.

Em fim, a produtividade não deve se entendida somente como a razão entre

resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta

todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de

todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados

relevantes para todos.

A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no aumento

da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Esta busca

começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto

ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros que devem projetar um

produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários

à fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e

qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e as-

sistência técnica.

Lembre-se...

O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos

níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualida-

de total, levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de

suas operações.


15.2 Definições de ideias de qualidadeEXCELÊNCIA: O melhor que se pode fazer; o padrão mais elevado de desem-

penho em qualquer campo de atuação.

VALOR: Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de ma-

teriais ou serviços raros, que custam mais caro. Valor é relativo e

depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua dispo-

sição para gastar.

ESPECIFICAÇÕES: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Defi-

nição de como o produto ou serviço deve ser.

CONFORMIDADE: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas

especificações.

REGULARIDADE: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.

ADEQUAÇÃO AO USO: Qualidade de projeto e ausência de deficiências.

15.3 Categorias de custos da qualidade: prevenção e avaliação

15.3.1 Custos de prevençãoCustos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:

– Planejamento do processo de controle da qualidade.

– Treinamento para a qualidade.

– Desenvolvimento de fornecedores.

– Desenvolvimento de produtos com qualidade.

– Desenvolvimento do sistema de produção.

– Manutenção preventiva.

– Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da

qualidade.

15.3.2 Custos de avaliaçãoCustos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:

– Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção.

– Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos.

e-Tec BrasilAulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 73

– Realização de atividades de controle estatístico do processo.

– Inspeção.

– Elaboração de Relatórios.

15.4 Categorias de custos da não qualidade: custos internos e externos dos defeitos

15.4.1 Custos internos dos defeitosCustos dos defeitos que são apanhados antes de os produtos e serviços se-

rem expedidos para o cliente:

– Matérias-primas e produtos refugados.

– Produtos que precisam ser retrabalhados.

– Modificações nos processos produtivos.

– Perda de receita.

– Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem cor-

reções.

– Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados.

15.4.2 Custos externos dos defeitosCustos dos defeitos que são apanhados depois que chegam ao cliente:

– Cumprimento das Garantias oferecidas ao Cliente

– Perda de Encomendas

– Processamento de Devoluções

– Custos de Processos nos organismos de defesa do consumidor

– Comprometimento da Imagem

– Perda de Clientes e de Mercado

Lembre-se...

A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendi-mento de necessidades, interesses e desejos do cliente e sua trans-formação em especificações de produtos e serviços.


e-Tec Brasil

Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade

Devemos sempre ter uma sequência esquemática dos procedimentos do

QFD – Quality Function Deployment, Desdobramento da Função da Qua-

lidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações

dos produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessi-

vamente os processos necessários para produzi-lo.

16.1 Detalhamento do processo

e-Tec BrasilAula 16 - Desdobramento da função da qualidade 75

16.2 Critérios e indicadores do prêmio europeu da qualidade

Categorias de Critérios Indicadores (Evidências de que há...)Liderança(Avalia como o comportamento e as ações dos admi-nistradores incentivam, apoiam e promovem a cultura da Qualidade Total)

• Comprometimento da liderança com a cultura da qualidade total.

• Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.• Reconhecimento das realizações das pessoas.

Administração de pessoas(Avalia como a organização desenvolve o pleno potencial de sua gente)

• Planejamento e desenvolvimento das competências das pessoas.

• Acordo das pessoas quanto às metas.• Envolvimento, potencialização e reconhecimento das

pessoas.

Política e Estratégia(Avalia como a organização define, implanta e revê sua política e estratégia, e como a coloca em ação)

• Fundamentação da estratégia em informações relevantes.

• Desenvolvimento, comunicação, implementação e correção da estratégia.

Recursos(Avalia o grau de eficiência com que a organização utiliza seus recursos)

• Métodos de administração de recursos financeiros, informacionais, materiais e outros.

• Métodos de administração das relações com fornecedores.

Processos(Avalia como a organização identifica, revê e aprimora seus processos)

• Capacidade de identificar os processos mais importantes para o sucesso da empresa.

• Administração sistemática de processos.

Satisfação do cliente(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação dos clientes externos)

• Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e serviços da organização.

• Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos produtos e serviços.

Satisfação das pessoas(Avalia o desempenho da organização, em termos de satisfação de seus funcionários)

• Entendimento de como as pessoas percebem a organização.

• Métodos para avaliar o grau de satisfação dos funcionários.

Impacto na sociedade(Avalia o desempenho da organização, em termos de proteção da qualidade de vida, do ambiente e dos recursos naturais)

• Entendimento, por parte da sociedade, sobre a organização.

• Métodos para avaliar o impacto da organização na sociedade.

Resultados do negócio(Avalia o desempenho da organização, em termos de resultados para os que nela têm investimentos financeiros)

• Métodos para medir o desempenho financeiro da organização.

• Método para medir outros aspectos do desempenho da organização.

Assistir a um vídeo para complementar a aprendizagem, além de ser uma forma gostosa

e lúdica, também nos traz cultura e conhecimento. E nos informa

sobre algo que sempre quisemos saber e não tínhamos a quem

perguntar. Este vídeo de hoje é muito legal. Sei que vocês vão

gostar muito. Bom vídeo a todos.http://www.youtube.com/watch?v=UVACTUG9Dzo


e-Tec Brasil

Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida

17.1 Conceito de ergonomiaÉ um conjunto de ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e

produtivo entre o homem e o trabalho, basicamente procurando adaptar o

trabalho às características do ser humano.

Podemos pensar também como...

O conjunto de estudos que visam à organização metódica do tra-balho em função do fim proposto e das relações entre o homem e a máquina.

A ergonomia preocupa-se com os aspectos fisiológicos do projeto do traba-

lho, isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente.

17.2 A relação homem-ambiente: aspectos físicos e ambientais

Aspectos físicos

A ergonomia preocupa-se em como a pessoa se confronta com os aspectos

físicos de seu local de trabalho, onde inclui mesas, cadeiras, máquinas, com-

putadores, etc.

Aspectos de condições ambientais

Envolve como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de sua

área de trabalho, como: temperatura, iluminação, barulho ambiente, etc.

Ambos os aspectos (físicos e de condições ambientais) estão ligados por

duas ideias comuns que permeiam a abordagem ergonômica do projeto do

trabalho:

a) Deve haver uma adequação entre pessoas e trabalho que elas fazem.

b) Coletar dados para indicar como as pessoas reagem sob diferentes con-

dições de projeto de trabalho e tenta encontrar o melhor conjunto de

condições de conforto e desempenho.

e-Tec BrasilAula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77

17.3 Projeto ergonômico do local de trabalhoEntender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o

desgaste e os danos físicos são parte da abordagem ergonômica do projeto

do trabalho.

Aspectos antropométricos

Dimensões do corpo, aspectos físicos do corpo humano. Ter conhecimento

dessas dimensões para projetar áreas de trabalho.

Aspectos neurológicos

A forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas são usadas quando

interagindo com seus locais de trabalho. Inclui visão, tato, audição, cheiro.

17.3.1 Projeto ergonômico do ambienteO ambiente imediato no qual o trabalho acontece pode influenciar a forma

como ele é executado. As condições de trabalho que são muito quentes,

ou muito frias, insuficientemente iluminadas, ou excessivamente claras, ba-

rulhentas ou irritantemente silenciosas, todos esses itens vão influenciar a

forma como o trabalho é levado avante.

Legislação

PORTARIA nº. 3214 de 08/06/1978 do Ministério do Trabalho traz as NRs

(Normas Regulamentadoras).

• NR 1 – Disposições Gerais

– As Normas Regulamentadoras (NRs) relativas à Segurança e Medicina

do Trabalho são de observância obrigatória por qualquer empresa ou

empreendimento que possua empregado regido pela CLT, aos traba-

lhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o ser-

viço... Especifica conceitos de utilização em outras NRs e estabelece

competência ao empregador e ao empregado.

A ergonomia é, fundamentalmente, a aplicação de princípios científicos,

métodos e dados subtraídos das diversas disciplinas para o desenvolvimen-

to dos sistemas de engenharia, na qual o fator humano exerce um papel

capital.


Ela analisa e estuda as características humanas com o objetivo de viabilizar

projetos de ambientes de trabalho mais eficaz e seguro. A psicologia, a ci-

ência cognitiva, a fisiologia, a biomecânica, a antropometria física aplicada e

o sistema de engenharia industrial estão dentre as disciplinas básicas que a

ergonomia utiliza para tornar esses projetos bem mais sólidos.

Existem dois aspectos distintos na ergonomia: Investigação, pesquisa e ex-

perimentação, no qual determinamos as peculiaridades específicas, e as ca-

racterísticas humanas que nos sejam necessárias para a elaboração de um

projeto de engenharia.

Não esqueça...

A ergonomia tem um lado primordial que difere

das outras disciplinas: Humanização no traba-

lho. O Homem é visto não apenas como uma

parte de um sistema, mas como o mais impor-

tante componente desse sistema tecnológico.

17.3.2 Aplicações

1. Biomecânica do posto de trabalho

2. Método e organização do trabalho

3. Trabalho físico pesado

4. Melhoria da confiabilidade humana

5. Prevenção da fadiga

6. Trabalho em altas temperaturas

17.3.3 Etapas da ergonomia1. Concepção

2. Organização do Trabalho

3. Método de Trabalho

4. Ambiente de Trabalho

5. Postos de Trabalho

6. Postos Rudimentares

Figura 17.1 - Ergonomia no trabalho.Fonte: http://4.bp.blogspot.com

e-Tec BrasilAula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 79

e-Tec Brasil

Aula 18 – Razões para investir em ergonomia

18.1 Investimento em ergonomia – Racionalidade científica;

– Custo/benefício (fazer/não fazer);

– Ação preventiva;

– Viabilizar sistemas de organização racionais/humanos do trabalho;

– Pressões sobre a empresa;

– Bem-estar no trabalho.

18.2 Impactos da ausência de ergonomia na empresa

– Perda da produtividade;

– Doenças;

– Absenteísmo;

– Restrições ao trabalho;

– Afastamentos;

– Dano físico;

– Prejuízo das relações humanas;

– Desgaste da empresa (econômico, social, legal).

18.3 Fatores causais biomecânicos – Força excessiva;

– Repetitividade;

– Postura inadequada;

– Compressão mecânica;

– Vibrações.

O corpo humano é preparado para:

• Movimentos amplos, velozes, precisos, contra pequenas resistências dos

mesmos;

• Contrações musculares dinâmicas;

• Movimentos simétricos;

• Preensão com a mão;

• Movimentos precisos com as pinças anatômicas;

• Esforços repetitivos: até 1000/dia;

e-Tec BrasilAula 18 – Razões para investir em ergonomia 81

• Movimentos com articulações próximas do ponto neutro;

• Trabalhos na vertical;

• Trabalho com controles, ferramentas (adequadas);

• Cargas próximas ao corpo;

• Atividades com flexibilidade postural.

18.3.1 RepetitividadeTarefa repetitiva é aquela cujo ciclo tem duração menor ou igual a 30

segundos.

Também é aquela que mesmo com ciclo maior que 30 segundos, tem mais

de 50% do ciclo ocupado com o mesmo padrão de movimento.

Medidas que reduzem a repetitividade

a) Eliminação movimentos desnecessários

b) Enriquecimento da tarefa

c) Mecanização

d) Automação

e) Rodízio

f) Ciclos mais longos

g) Pausas

18.3.2 Redução da força na execução da tarefaa) Instrumentos com cortes mais afiados

b) Molas mais fracas

c) Presilhas, balancins, roldanas, cabos, manoplas e outros equipamentos

d) Talhas, guindastes, empilhadeiras

e) Redução do peso dos objetos

f) Uso de teclados macios

g) Eliminação do uso de força com as pinças e de compressão da mão.


18.4 Métodos de análise ergonômicaCheck-list de couto

Usado para análise do posto de trabalho com computador.

Analise os itens:

1. mesa

2. cadeira

3. teclado e mouse

4. monitor e tela

5. porta documentos

6. apoio para os pés

7. condições gerais

18.5 Soluções ergonômicasa) Melhoria na organização do trabalho

b) Melhoria no método de trabalho

c) Equipamentos/ferramentas/mobiliário ergonômicos

d) Seleção médica ético-científica

e) Pausas

f) Rodízios nas tarefas

g) Eliminação de movimentos/posturas inadequados

h) Pequenas melhorias

i) Ginástica laboral

j) Treinamento.

18.5.1 Critérios da solução ergonômicaa) Produtividade

b) Biomecânico

c) Epidemiológico

d) Fisiológico

e) Psicológico.

Olhem só que vídeo gostoso de assistir. Instrutivo e lúdico. Verão como é importante nós nos cuidarmos dentro do nosso ambiente do trabalho. Pipoca, guaraná e muita alegria. Vamos lá?http://www.youtube.com/watch?v=3KqiafQnHRs

e-Tec BrasilAula 18 – Razões para investir em ergonomia 83

e-Tec Brasil

Aula 19 – A cadeia logística e o lead time

19.1 Cadeia logísticaA cadeia logística é o canal de movimento do produto ao longo do pro-

cesso industrial até os clientes, mas pode-se dizer simplesmente que é a

sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelo qual o pro-

duto passa desde a matéria-prima, conjuntos semi-elaborados, até chegar

ao cliente final.

19.2 As novas estratégias logísticasO consumidor sabe o que quer comprar, e sempre espera do produto com-

prado algo que satisfaça as suas necessidades e desejos. Para ele o preço de

qualquer produto deve ser justo e necessariamente deve refletir a qualidade

desejada. Hoje o consumidor está muito mais exigente e mais atualizado,

pois ele busca informar-se, de todas as maneiras, sobre a sua escolha, e isto

vem provocando uma mudança no mercado de ofertas tanto quanto no de

consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais merca-

dos industriais e de serviços.

Além desta nova postura do consumidor, outro fator afeta esta tendência de

comportamento mercadológico: a modernização dos meios de transporte e

o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação estão permitindo

a real globalização da economia. Esta evolução na fabricação está mudando

os mercados para um ambiente caracterizado para:

– Extremo dinamismo

– Máxima disponibilidade

– Flutuação da demanda

– Competitividade

– Globalização

19.3 As partes da cadeia logísticaA cadeia logística pode ser dividida em três partes:

1. Suprimentos, que gerencia a matéria-prima e os componentes. Com-

preende o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a dis-

tribuição.

e-Tec BrasilAula 19 - A cadeia logística e o lead time 85

2. Produção, que administra o estoque do produto semi-acabado no pro-

cesso de fabricação. Compreende o fluxo de materiais dentro da fábrica,

os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a

expedição do produto acabado.

3. Distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distri-

buição. Compreende o estoque do produto acabado, a armazenagem, o

transporte e a entrega ao cliente.

Os produtos que compõem esta cadeia dependem em grande parte da quan-

tidade de manuseios que sofrem os materiais, das distâncias que percorrem

(e o tempo que tardam em percorrê-las) e do nível de estoque que existe nos

armazéns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas:

Em dinheiro - o custo monetário de todo material que chega ao canal. Isto

nos diz quanto capital está imobilizado em forma de estoque.

Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria

para percorrer todo o canal desde que entra até sair. Este parâmetro nos diz

qual é a nossa distância ao cliente em tempo para poder reagir ante as novas

demandas de mercado.

19.4 Mudanças na estratégia logísticaAs estratégias logísticas estão evoluindo com grande rapidez. São vários os

fatores que facilitam e contribuem para esta mudança. Entre os mais rele-

vantes estão:

Profissionalização e Especialização: a gestão logística se considera como

uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos

a ela. A visão tradicional da mera gestão burocrática de estoques, armazéns

e transporte estão em vias de extinção.

Aparição de Empresas Especializadas: fruto desta profissionalização da

logística moderna tem aparecido no mercado empresas que oferecem ser-

viços logísticos integrais: análise, projeto, implementação e gerenciamento

das necessidades logísticas da empresa. Com ela se abriu à possibilidade da

subcontratação de toda ou parte da cadeia logística.


Aparição de Novos Modelos de Organização: há tempos tem se introdu-

zido uma mudança substancial nos conceitos logísticos a partir da teoria de

que o estoque é sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas es-

tratégias logísticas são muitas e variadas, e dependem em grande parte, do

setor industrial. Tentar abordá-lo em apenas um artigo seria uma atitude um

tanto ambiciosa, porém algumas das mais importantes serão apresentadas

para ajudar a ilustrar estas mudanças que se estão produzindo com rapidez

nos últimos anos.

19.5 A gestão do fluxo puxadoEste tipo de gestão da cadeia logística é uma das contribuições fundamentais

do Just-In-Time (JIT). A diferença fundamental entre o fluxo puxado (Kan-

ban) e o fluxo empurrado (MRP) está na forma de planificar a produção, as

compras e os abastecimentos. Como ideia geral pode-se dizer que a gestão

no fluxo puxado se baseia em organizar a produção a partir do que o cliente

realmente tem consumido, não do que é previsto consumir.

Fluxo puxado é fabricar em função do consumo do cliente.

Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logística não é um trabalho fácil, pois

implica uma inter-relação estreita com os fornecedores e também com os

clientes, o que não é sempre possível. Porém, utilizada para gerenciar o fluxo

interno, pode ser uma ferramenta muito potente na redução do estoque em

processo, sempre e quando vai unida a uma transformação do sistema de

produção em três aspectos fundamentais:

• Adaptação permanente à demanda do cliente;

• Fabricar em pequenos lotes mediante a flexibilização;

• Confiabilidade das instalações.

19.6 A terceirizaçãoMuitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a em-

presa deve concentrar seus esforços, recursos e inversões naquilo que agrega

valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui

uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirização está em moda,

porém envolve certos riscos se não implementá-la de um modo controlado.

Antes de chegar à terceirização é necessário ter passado pela criação de

e-Tec BrasilAula 19 - A cadeia logística e o lead time 87

sistemas próprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No

que diz respeito à cadeia logística, atualmente, grande parte da mesma está

terceirizada: armazéns, transporte, distribuição do produto, incluindo o fluxo

interno e os abastecimentos aos postos de trabalho.

19.7 A transferência do estoque para o fornecedor

Existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando

o fornecedor está longe, e não pode adaptar-se à entrega em pequenos

lotes, utiliza-se, frequentemente, a estratégia do estoque no depósito. O

fornecedor deve depositar seu estoque em um armazém próximo ao cliente

ou muitas vezes dentro do próprio cliente. Este estoque é considerado pro-

priedade do fornecedor até que o cliente o consuma, momento no qual se

fatura. Esta estratégia tem unicamente benefícios financeiros para o cliente,

já que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta.

Outra forma de deslocar o estoque é mediante a subcontratação de subcon-

juntos volumosos de fornecedores próximos. Desta maneira é o fornecedor

que se encarrega da gestão do estoque de subcomponentes, e é ele que dis-

ponibiliza o espaço de armazém. Em algumas ocasiões o provedor é também

responsável pela compra destes subcomponentes, em outras este material

está consignado pelo cliente. Ambas as estratégias podem ser usadas com

objetivos pontuais como economizar espaços na fábrica, mas geralmente

não solucionam o problema do estoque, somente o escondem.

19.8 CentralizaçãoEsta técnica afeta toda a cadeia de distribuição. Quando se têm mui-

tos canais distintos e se produz de forma específica para cada um de-

les, se é, obrigado a manter um estoque específico para cada canal. Se

a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um de-

terminado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque.

Se centralizarmos a demanda flutuante de vários canais, de modo geral, a

demanda total é muito mais estável. Aqui reside a vantagem de adiar ope-

rações: se fabrica uma referência genérica e as particularizações se realizam

no canal de distribuição, em função da demanda real, no próprio armazém

do produto determinado.

Estas e outras inúmeras estratégias logísticas estão fazendo com que as em-

presas foquem ou prosperem na condução de seus negócios.


e-Tec Brasil

Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento

20.1 ConceitoÉ o tempo entre o momento de entrada do material até a saída do inventá-

rio. O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser

levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo

da operação.

20.2 Lead time e a logísticaProduçãoO lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas

situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos

de inatividade. Durante os períodos em que um processo, linha de produção

ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência

da produção sofre um impato negativo. Todas as formas de atrasos inespe-

rados representam sérios problemas no fluxo da produção.

Podemos dizer que a maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tole-

rância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega

de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do

lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra geral, as

empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias ines-

peradas na produção têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades

dos clientes, ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox

et al., 2007, p. 92).

e-Tec BrasilAula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89

FornecedoresUm atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em

relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O

controle do lead time entre uma empresa e um fornecedor é muito im-

portante, pois permite controlar o respectivo lead time entre a empresa e

o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue

controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir

controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correto

e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em

importantes momentos, é uma das formas de conseguir satisfazer esse re-

quisito (Locke, 1996, p. 197).

Transportes e comunicaçõesOs melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comu-

nicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida

atenção no mesmo nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial compra-

dor deve perceber que a seleção do meio de transporte é um fator crítico em

cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas

ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375).

Cadeia de fornecimentoÉ o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na

criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tam-

bém como uma forma de colaboração entre fornecedores, varejistas e con-

sumidores para a criação de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida

como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, in-

formativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os re-

quisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores

ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de

produtos ou informações no sentido Fornecedor Cliente. Existe também

um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no

sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).

O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento.

Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre en-

tre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do

fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos

fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada

de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, en-

tre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor

agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4).


Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o

SCM são:

• Reduzir custos;

• Aumentar a eficiência;

• Ampliar os lucros;

• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;

• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;

• Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma

vantagem competitiva;

• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o me-

nor custo;

• Manter o menor estoque possível.

Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de forne-

cimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a

forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem

atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e

entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.

Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a integra-

ção desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tec-

nologia de informação (Simchi-Levi, 2003), pois só assim será possível obter

maior vantagem estratégica e competitiva.

Anotações

Assistam ao vídeo e aprendam a importância de uma boa logística e de um lead time. Divirtam-se, vai valer a pena.http://www.youtube.com/watch?v=sP2jGKfbbHA&feature=related

e-Tec BrasilAula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 91

e-Tec Brasil

Referências

CEZAR, Osmar. Aulas expositivas. 2009

FONSECA, Luiz Roberto Palma da. Artigo Cadeia Logística, Consultor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.

JUNIOR, Eudes Luiz Costa, Gestão em Processos produtivos – Ed. IBPEX.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1999.

SLACK, N.; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_fornecimento

http://www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/criacao_empresa/qualidade_total

HTTP://www.efqm.org

e-Tec Brasil93Referências

e-Tec Brasil95

Atividades autoinstrutivas

1. Podemos definir Processos de Produção como:

a) Um conjunto de atividades desordenadas, unidas por uma visão central

e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas, consome

recursos e usa informações.

b) Um conjunto de atividades desligadas e desordenadas, unidas por uma

visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifí-

cas, consome recursos e usa informações.

c) Um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma

visão laterall e que busca fugir um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,


d) Um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma vi-

são central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,


e) Nenhuma das alternativas.

2. Toda organização busca uma função de produção, e nesta busca prima

por recursos que a leve à:

a) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus bens e serviços.

b) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus passivos.

c) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus departamentos de recursos humanos.

d) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de satisfação aos fornecedores.


Atividades autoinstrutivas

3. Toda organização efetua seu planejamento estratégico, mas para isto

é necessário que ela possa entender alguns preceitos que a transforme

em uma organização competitiva. Qual é a melhor definição para este

planejamento?

a) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve esquecer os

limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio am-

biente, de maneira a levar vantagens competitivas em relação à concor-

rência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

b) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os


biente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concor-

rência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

c) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve superar os


biente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação ao forne-

cedor, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.

d) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve estender os

limites de suas forças e habilidades para evitar o meio ambiente, de ma-

neira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aprovei-

tando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.


4. Podemos enumerar a Filosofia JIT/TQC assim:

a) Satisfazer as necessidades do cliente; produzir desperdícios; melhorar con-

tinuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.

b) Satisfazer as necessidades do fornecedor; eliminar desperdícios; melho-

rar de vez em quando; envolver totalmente as pessoas, organização e

visibilidade.

c) Satisfazer as exigências do cliente; produzir desperdícios; melhorar conti-

nuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.

d) Satisfazer as necessidades do cliente; eliminar desperdícios; melhorar con-

tinuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.



5. Revendo o Histórico da Administração de Produção, podemos afirmar

que a partir da década de 50, ela passou a ser:

a) Programação não-linear e um método de programação da produção; uso

mais geral de outros modelos matemáticos; uso de computadores; simu-

lação de problemas de produção; automação; engenharia humana.

b) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais geral de outros modelos matemáticos; uso de computadores; simu-

lação de problemas de produção; automação; engenharia humana.

c) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais específico de dois modelos matemáticos; uso de computadores; si-

mulação de problemas de produção; automação; engenharia humana.

d) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais específico de três outros modelos matemáticos; uso de arquivos

mortos; simulação de problemas de produção; automação; engenharia

humana.

e) Nenhuma das alternativas

6. Uma fábrica tem um ciclo de produção, que segue um padrão necessário

para ser produtivo. Qual resposta afirma categoricamente, este ciclo:

a) O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que os produ-

tos componentes de uma fabricação limitam como matéria-prima, o ciclo

produtivo de outra unidade.

b) O ciclo de produção da Fábrica é linear, o que significa que muitos dos

produtos resultantes de uma fabricação excedem como matéria-prima, o

ciclo produtivo de outra unidade.

c) O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos

dos produtos resultantes de uma fabricação integram como matéria-pri-

ma, o ciclo produtivo de outra unidade.

d) O ciclo de produção da Fábrica é interrompido sistematicamente, o que

significa que muitos dos produtos resultantes de uma fabricação não

compõem como matéria-prima, o ciclo produtivo de outra unidade.

e) Nenhum das alternativas

e-Tec BrasilAtividades autoinstrutivas 97

7. Se fosse dar uma definição simples sobre a função produção de uma

fábrica, daria a seguinte:

a) A função produção nas organizações integra a reavaliação de recursos


b) A função produção nas organizações assimila a reunião de recursos des-

tinados à separação de seus bens e serviços.

c) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de serviços somente.

d) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos


e) Nenhuma das anteriores

8. Os produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam

alto grau de uniformidade. Por isso afirmamos que eles são:

a) Produzidos em pequenas escala, os clientes esperam encontrá-los a sua

disposição no mercado, seus sistemas produtivos não organizados de for-

ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-

mens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para

uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.

b) Produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los a sua dis-

posição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de

forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-


uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.

c) Produzidos em pequenas escala, os clientes esperam encontrá-los a sua dis-

posição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de

forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-


uma maior deficiência do sistema, com consequente redução dos custos.

d) Produzidos em grande escala, os clientes nunca esperam encontrá-los a

sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos não podem ser or-

ganizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos

(máquinas, homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles,

contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com consequente

redução dos custos.



9. Podemos afirmar que os Processos Contínuos são:

a) Empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e de-

manda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos

produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automati-

zação, não existindo flexibilidade no sistema.

b) Empregados quando não existe uma alta uniformidade na produção e

demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os proces-

sos produtivos sejam totalmente dependentes, favorecendo a automati-


c) Empregados quando não existe uma alta uniformidade na produção e

demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os proces-

sos produtivos sejam totalmente dependentes, favorecendo a automati-


d) Empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e nun-

ca na demanda de bens ou serviços, fazendo com que os insumos e os

processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a

automatização, não existindo flexibilidade no sistema.

e) nenhuma das alternativas

10. A melhor definição para Processos por Projetos é:

a) Os processos por projeto têm como finalidade a ingerência de uma ne-

cessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas

para esta meta.

b) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma ne-

cessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas

para esta meta.

c) Os processos por projeto têm como finalidade a ingerência de uma ne-

cessidade ampla dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para

esta meta.

d) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de algumas

necessidades dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para

esta meta.

e) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de algumas

necessidades gerias dos clientes, sem as suas atividades voltadas para

esta meta.


11. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma gela-

deira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de

produção é uma:

a) Simples fatura de bens

b) Manufatura de bens

c) Prestador de serviços

d) Prestador de logística


12. Para os inputs para o processo de transformação, podemos ter:

a) Recursos Transformados e Recursos de Transformação.

b) Recursos Transformados e Recursos em Andamentos.

c) Recursos de Transformação e Objetos de Manipulação.

d) Objetos de Manipulação e Produtos Acabados

e) Produtos Acabados e Recursos de Transformação.

13. A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e

demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência

dos problemas ambientais na produção é:

a) Proteção Ambiental e Proteção Organizacional.

b) Proteção Quântica e Proteção Organizacional.

c) Proteção Física e Proteção Organizacional.

d) Proteção Física e Proteção Ambiental.


14. O entendimento dos objetivos estratégicos da produção quanto ao de-

sempenho é:

a) Qualidade, Responsabilidade, Confiabilidade, Segurança e Custo

b) Segurança, Velocidade, Confiabilidade, Responsabilidade e Custo

c) Segurança, Velocidade, Responsabilidade, Flexibilidade e Custo


d) Qualidade, Responsabilidade, Confiabilidade, Inflexibilidade e Custo

e) Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo

15. Na assertiva: “Administração da produção envolve centenas de decisões

minuto a minuto. Em função disso é vital que os gerentes de produção

tenham um conjunto de princípios gerais que possam orientar a tomada

de decisão em direção aos objetivos em longo prazo da organização”.

Podemos afirmar que ela está?

a) Correta

b) Incorreta

c) É uma assertiva para tipos de operação

d) É uma assertiva referente à logística


16. Pode-se definir estratégia como sendo:

a) É o padrão global de decisões e respostas que posicionam a organização

em seu exterior e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a longo

prazo.

b) É o padrão global de decisões e respostas que posicionam a organização

em seu ambiente exterior e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objeti-

vos de longo prazo.

c) É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em

seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a longo

prazo.

d) É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização

junto aos seus fornecedores e tem o objetivo de fazê-la atingir seus pro-

dutos a longo prazo.


17. A impulsão da estratégia empresarial é aquela:

a) Que impulsiona a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo

prazo.

b) É a produção que coloca a estratégia em prática.


c) Deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições neces-

sárias para permitir que a organização atinja os objetivos estratégicos.

d) Que impulsiona a estratégia e a produção, desenvolvendo recursos para

as condições necessárias a implementação de recursos.


18. Assinale a alternativa correta quanto à definição do item objetivo rapidez:

a) fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou

serviços quando foram prometidos.

b) ser capaz de mudar a operação de alguma forma, podendo ser: alterar o

que a operação faz, como faz ou quando faz.

c) significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber

seus produtos ou serviços.

d) Para empresas que concorrem diretamente em preços, o custo será o

principal objetivo da produção.


19. Os objetivos de desempenho são:

a) Rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

b) Solidez, robustez, custo e sensibilidade.

c) Rapidez, robustez, flexibilidade e solidez.

d) Confiabilidade, flexibilidade, robustez e custo.

e) Robustez, custo, solidez e custo.

20. Podemos definir duas consequências do ciclo de vida do produto, como:

a) Os produtos (ou serviços) têm vida ilimitada; os lucros aumentam e dimi-

nuem nos diferentes insumos do ciclo de vida do produto.

b) Os produtos (ou serviços) têm vida ilimitada; os lucros aumentam e subs-

tanciam-se nos diferentes insumos do ciclo de vida do produto.

c) Os produtos (ou serviços) não têm vida limitada; Os insumos aumentam

e diminuem nos diferentes ciclo de vida do produto.


d) Os produtos (ou serviços) têm vida limitada; Os lucros aumentam e dimi-

nuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.


21. Partindo do pressuposto de que nenhuma operação produtiva ou parte

dela existe isoladamente, e de que todas as operações fazem parte de

uma rede maior, interconectadas com outras operações, assinale a alter-

nativa que identifica a importância da rede.

a) Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente

b) Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na rede

c) Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede

d) As alternativas (a) e (b) estão corretas

e) As alternativas (a) (b) e (c) estão corretas

22. Integração Vertical é o grau de posse de uma organização da rede da

qual faz parte. Em sentido estratégico pode-se dizer que:

a) Envolve a análise pela divisão, da convivência para adquirir fornecedores

e/ou clientes.

b) Envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornece-

dores e/ou clientes.

c) Envolve a análise pela organização, da necessidade de admitir fornecedo-

res e/ou clientes.

d) Envolve a análise pela organização, da necessidade de admitir funcioná-

rios e/ou clientes.

e) Nenhuma das anteriores.

23. A localização é a posição geográfica de uma operação relativa aos re-

cursos, às outras operações ou aos clientes com os quais interage. Sua

importância mostra que:

a) O impacto sobre o comércio varejista é evidente;

b) O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio de

viagens;


c) O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra distancia dos cen-

tros consumidores.

d) As alternativas (a) e (c) estão erradas

e) As alternativas (a) (b) e (c) estão corretas

24. As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-

preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os

diversos níveis de capacidade das operações na rede e programar as

alterações da capacidade de cada parte da rede.

a) Assertiva correta

b) Assertiva incorreta

c) Apenas a (b) está correta

d) As alternativas (a) e (b) estão corretas


25. Dos tipos básicos de arranjos físicos, três podem ser:

a) Arranjo físico parietal ou de posição fixa; arranjo físico celular; arranjos

físicos lisos.

b) Arranjo físico posicional ou de posição variável; arranjo físico espetacular;

arranjos físicos mistos.

c) Arranjo físico posicional ou de posição fixa; arranjo físico celular; arranjos

físicos mistos.

d) Arranjo físico posicional ou de posição duvidosa; arranjo físico estrelar;

arranjos físicos mistos.

e) Nenhuma das anteriores.

26. Podemos conceituar Planejamento e Controle no seguinte propósito:

a) Garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e servi-

ços como deve.

b) Garantir que a localização seja eficaz para a produção de serviços próprios

c) Garantir que a produção sofra variações e produza produtos como deve.


d) Garantir que a localização seja eficaz e produza insumos de serviços

como deve.


27. A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos pro-

dutos e serviços de uma operação com sua demanda. Com isso temos

a conciliação de fornecimento e demanda em duas entidades. É certo

dizer que pelo menos uma delas pode:

a) Ter um conjunto de demandas, tanto normais como diferentes, dos con-

sumidores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.

b) Ter um conjunto de demandas, tanto normais como específicas, dos for-

necedores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.

c) Ter um conjunto de demandas, tanto gerais como específicas, dos consu-

midores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.

d) Ter um conjunto de demandas, tanto gerais como específicas, dos forne-

cedores, tanto atuais como antigas, para os serviços da operação.


28. O Planejamento e Controle podem ser de:

a) Longo, médio e curto tamanho.

b) Longo, médio e curto prazo.

c) Longo, médio e curta distância.

d) Longo, médio e curta duração.

e) Longo, médio e curto Circuito.

29. A tarefa de Planejamento e Controle requer:

a) A conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume,

tempo e qualidade.

b) A utilização do fornecimento e da despesa em termos de volume, tempo

e qualidade.

c) A conciliação do fornecimento e da despesa em termos de volume, tem-

po e qualidade.


d) A utilização do fornecimento e da demanda em termos de espaço, tem-

po e qualidade.

e) A conciliação do fornecimento e da demanda em termos de espaço, uso

e qualidade.

30. Para conciliar o volume e o tempo são desempenhadas três atividades

distintas, embora integradas. São elas:

a) Levantamento, Anuência e Programação

b) Carregamento, Anuência e Programação

c) Carregamento, Sequência e Programação.

d) Levantamento, Sequência e Liberação.

e) Carregamento, Sapiência e Decisão

31. Podemos dizer que Just in Time (JIT):

a) Significa produzir bens e serviços depois do momento em que são neces-

sários - sempre antes para que não se transformem em estoque, e

sempre depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.

b) Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários – sempre antes para que não se transformem em esto-que, e sempre depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.

c) Significa produzir bens e serviços bem depois do momento em que são

necessários - antes para que não se transformem em estoque, e de-

pois para que os clientes não tenham que ficar esperando.

d) Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e

não depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.


32. O JIT deve-se fornecer:

a) O que o cliente deseja, quando o cliente deseja, e quanto o cliente deseja.

b) O que o cliente pensa, como o cliente pensa, para que o cliente deseja


c) O que o cliente deseja, quando o cliente pensa, para que o cliente pensa

d) O que o cliente pensa, como o cliente deseja, quanto o cliente pensa.


33. O Tempo Takt (Takt Time), sempre irá:

a) Neutralizar o fluxo na produção com a espera do cliente

b) Sincronizar o fluxo na produção com a necessidade do cliente

c) Sincronizar o fluxo na produção com a demanda do cliente

d) Neutralizar o fluxo na produção com o desejo do cliente

e) Sincronizar o fluxo na produção com a necessidade do cliente

34. Podemos dizer que a Filosofia das operações JIT é:

a) Eliminação de resíduos, envolvimento dos funcionários na produção, ten-

tativa de aprimoramento contínuo.

b) Eliminação de desperdícios, eliminação dos funcionários na produção,

esforço de aprimoramento esporádico.

c) Eliminação de desperdícios, envolvimento dos funcionários na produção,

esforço de aprimoramento contínuo.

d) Busca de desperdícios, envolvimento dos fornecedores na produção, es-

forço de aprimoramento contínuo.


35. Tomando como base as técnicas JIT, assinale a alternativa que aponta

quatro práticas básicas de trabalho.

a) Disciplina, fraternidade, desenvolvimento de pessoal e imaginação.

b) Disciplina, igualdade, envolvimento de pessoal e imaginação.

c) Disciplina, fraternidade, envolvimento de pessoal e criatividade.

d) Produtividade, igualdade, desenvolvimento de pessoal e imaginação.

e) Disciplina, igualdade, desenvolvimento de pessoal e criatividade.


36. Podemos afirmar que o Sistema Kanban funciona:

a) Baseado no uso de operações para ativar a produção e pavimentação dos

itens pela fábrica.

b) Baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e pavimentação

das sobras pela fábrica.

c) Baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação

dos itens pela fábrica.

d) Baseado no uso de operações para aliviar a produção e movimentação

dos itens pela fábrica.


37. No funcionamento do Sistema Kanban, tem-se para cada peça uma se-

quência de posições, onde são colocados os cartões, isso nos mostra que:

a) As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e

cada cor indica o grau de urgência da reposição.

b) As posições cheias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e

cada cor indica o grau de urgência da reposição.

c) As posições cheias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e só

a cor verde indica o grau de urgência da reposição.

d) As posições vazias indicam o estoque indisponível (embalagens cheias) e

só a cor amarela indica o grau de urgência da reposição.


38. Podemos dizer que um dos benefícios do Sistema kanban é:

a) diminuir a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção

mais longa da demanda real.

b) diminuir a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-

dução mais próxima da demanda real.

c) aumentar a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produ-

ção mais próxima da demanda real.

d) aumentar a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-

dução mais longe da demanda real;


e) diminuir a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-

dução mais próxima da demanda real;

39. No Sistema Kanban é necessário entender que se:

a) no quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será necessário pro-

duzir.

b) no quadro só tiver cartões sobre a faixa amarela, não será necessário

produzir.

c) no quadro só tiver cartões sobre a faixa azul, não será necessário produzir.

d) no quadro só tiver cartões sobre a faixa vermelha, não será necessário

produzir.

e) no quadro só tiver cartões sobre a faixa rosa, não será necessário produ-

zir.

40. Podemos afirmar que Tempo de Setup é:

a) Tempo entre a última peça do lote posterior até a última peça boa do

próximo item.

b) Tempo até o lote de transferência ficar disponível para o cliente.

c) Tempo entre a última peça do lote anterior até a primeira peça boa do

próximo item.

d) Tempo até o lote de permanência ficar disponível para o fornecedor.

e) Tempo até o lote de transferência ficar disponível para o fornecedor.

41. Podemos conceituar Qualidade de Produção como:

a) Conjunto de características de alguns produtos e serviços ou rejeição pla-

nejada, praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satis-

fação das pessoas envolvidas

b) Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planeja-

da, praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satisfação

das pessoas envolvidas.

c) Conjunto de caracteres de todo insumo de serviço ou relação planejada,

praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satisfação das

pessoas envolvidas.


d) Conjunto de características de todo insumo de serviço ou relação plane-

jada, praticada e verificada, visando minimizar as “expectativas de satis-

fação das pessoas envolvidas.


42. Não se pode interpretar de maneira equivocada a equação da produti-

vidade. Devemos deixar de lado o pensamento de que para aumentar

a produtividade é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída

mantendo a mesma quantidade de recursos, ou, para uma mesma saí-

da, diminuímos os recursos. Esta assertiva está:

a) Errada

b) Correta

c) Incompleta

d) Muito doida

e) Todas erradas

43. Quando o foco do aumento da produtividade se concentra somente no

aumento de volumes de produção, esta estratégia pode levar a empresa

a resultados:

a) Prazerosos

b) Desastrosos

c) Primorosos

d) Entrópicos

e) Filantrópicos

44. A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no au-

mento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida.

Podemos classificar esta assertiva como:

a) Sem fundamento

b) Sem nenhuma razão de ser

c) Correta

d) Incorreta

e) Infundada


45. As duas categorias de custos da qualidade são:

a) Custos de locomoção e Custos de Sensação

b) Custos de Prevenção e Custos de Avaliação

c) Custos de Produção e Custos de Mensuração

d) Custos de Prevenção e Custos de Sensação

e) Custos Locomoção e Custos de Avaliação

46. Assinale a alternativa correta referente ao seguinte conceito: “É um con-

junto de ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e pro-

dutivo entre o homem e o trabalho, basicamente procurando adaptar o

trabalho às características do ser humano”.

a) Erzonomia

b) Ergolatria

c) Erzolatria

d) Ergonomia

e) Ergozotria

47. A relação homem-ambiente, envolve dois aspectos:

a) Aspectos Físicos e Aspectos de condições ambientais.

b) Aspectos Físicos e Aspectos de condições prejudiciais

c) Aspectos Químicos e Aspectos de condições ambientais

d) Aspectos Químicos e Aspectos de condições prejudiciais


48. Ao falarmos que: Entender como os locais de trabalho afetam o desem-

penho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos é parte da abordagem

ergonômica do projeto do trabalho. Estamos afirmando um conceito:

a) Sem noção nenhuma

b) com acerto à assertiva

c) sem entender o que seja isso


d) com certa relutância na assertividade

e) nenhuma das alternativas

49. Podemos citar três aplicações da ergonomia:

a) Método e desorganização do trabalho; Melhoria da desconfiança huma-

na; Prevenção da fadiga.

b) Método e desorganização do trabalho; Estranheza da confiabilidade hu-

mana; Prevenção da fadiga.

c) Método e organização do pensamento; Melhoria da confiabilidade me-

cânica; Prevenção da fadiga.

d) Método e organização do trabalho; Melhoria da confiabilidade humana;

Prevenção da fadiga.

e) Método e organização do pensamento; Melhoria da confiabilidade hu-

mana; Prevenção de acidentes.

50. Os impactos da ausência de ergonomia nas empresas podem ser senti-

dos em:

a) Doenças, absenteísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano físi-

co.

b) Doenças, alopatísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano físico.

c) Sanidades, absenteísmo, restrições ao trabalho, separação e dano físico.

d) Sanidades, alopatísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano mental.



e-Tec Brasil113

Adolfo Santos Turbay

Nasceu em Marialva-PR, formado em Engenharia de Análises pela Universi-

dade Estadual de Maringá-UEM, e em Bioterapia pela Universidade Aberta

de Ensino Livre (UNIABEL - Curitiba/PR), especialista em Informática na Edu-

cação, e Informática em Web Design, com curso de extensão em Educação

do Ensino Superior. Atua como professor desde 1978 em vários estabe-

lecimentos de ensino. Atualmente é professor universitário nas disciplinas

de Metodologia Científica, Sistemas de Informação, Estratégia Empresarial,

Qualidade e Produtividade, Orientação de TCC, Redes de Computadores e

Métodos de Artigo Científico.

Atuou como professor na modalidade de EAD pelo Instituto Tecnológico de

Desenvolvimento Educacional - ITDE, na disciplina de Metodologia Científi-

ca. Autor de dois livros didáticos (Gramática da Língua Portuguesa e Meto-

dologia Científica), de quarenta e nove livros de literatura infantil e juvenil, e

de vários poemas, contos, crônicas e romances

É acadêmico da Academia Catarinense de Letras e presidente em exercício

da AMMA – Academia Multidisciplinar Mercosulense de Autores. Palestran-

te há mais de 25 anos na área motivacional, educacional e autoajuda. Arti-

culista em vários sites de advocacia na internet e em revistas especializadas.

Currículo do professor-autor

Currículo do professor-autor

Processos Produtivos - Portal Expresso

Documents

Transcript of Processos Produtivos - Portal Expresso