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GRAZIELE DIAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO ESTUDO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA TIJUVEL TIJUCAS 2007 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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GRAZIELE DIAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA TIJUVEL
TIJUCAS
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
GRAZIELE DIAS
Trabalho de Conclusão de Estágio
ESTUDO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA TIJUVEL
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido para o estágio
supervisionado do curso de
administração da Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI – Centro de
Ciências Sociais Aplicadas Gestão –
CECIESA – Tijucas
Orientador: Prof. Luciano Dalla
Giacomassa
TIJUCAS
2007
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que me deu força e resistência para traçar este caminho e
por todos os momentos da minha existência.
Meus agradecimentos à minha família, pelo afeto e palavras de conforto. Em
especial meus pais, Eder e Isaura, meus maiores mestres e eternos ídolos, por
terem me guiado para o caminho certo e me ajudado a enfrentar os desafios que nele
surgiram.
Ao meu namorado Fábio, pela paciência, pelo consolo nas horas difíceis, pelo
carinho, compreensão e amor.
Agradeço aos meus amigos que de alguma maneira se interessaram, e
torceram pelo meu sucesso, aos colegas de curso, principalmente minhas amigas
Priscila, Juliana e Neiva pelo companheirismo, pelas alegrias multiplicadas e aflições
divididas durante estes anos.
Ao meu tio Antonio pela ajuda que foi de suma importância para que eu
pudesse realizar este trabalho.
Gostaria de agradecer a todos os meus professores, que estimularam meu
aprendizado, repassando grandes e valiosos conhecimentos. Agradeço ao meu
professor orientador, Luciano Dalla Giacomassa, pela colaboração, pelos
ensinamentos, e pelo esforço desprendido no intuito de tornar possível esta conquista.
Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, com um sorriso, um exemplo ou
apenas um silêncio, me ajudaram a transpor mais esta etapa da minha vida.
Muito Obrigada!
3
O valor das coisas não está no tempo
que elas duram, mas na intensidade com
que acontecem. Por isso existem
momentos inesquecíveis, coisas
inexplicáveis e pessoas incomparáveis.
Fernando Pessoa
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Graziele Dias
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Antônio Luiz Dias
d) Orientador de Estágio
Prof° Luciano Dalla Giacomassa
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Profª Jaqueline de Fátima Cardoso
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
TIJUVEL Manutenção de Veículos LTDA
b) Endereço
Rua Pedro Andriani, nº. 235 – Joáia – Tijucas/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração Geral
c) Duração do estágio
240 horas
d) Nome e cargo do orientador de campo
Antônio Luiz Dias – Sócio
e) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 06 DE NOVEMBRO DE 2007
A empresa TIJUVEL MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI – Campus III – SC, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante
o Estágio Supervisionado, pela acadêmica GRAZIELE DIAS.
________________________________
Antônio Luiz Dias
7
RESUMO
Uma organização para sobreviver num ambiente altamente competitivo como o que se apresenta atualmente, deve ter como foco uma gestão direcionada para a satisfação dos clientes. Para isso, deve moldar seus processos de maneira a atender as necessidades dos clientes, mantendo sua produtividade e lucratividade. O estudo dos processos de produção é essencial para a organização, pois se eles não estiverem alinhados com os anseios dos clientes podem resultar em um produto que não lhes satisfaça, originando prejuízos à empresa. Deste modo, optou-se por realizar um estudo dos processos produtivos da empresa Tijuvel, descrevendo seus principais processos, sugerindo indicadores e identificando pontos de possíveis melhorias. A tipologia utilizada foi uma avaliação formativa e a abordagem utilizada foi qualitativa. Os dados coletados foram primários e secundários. Para o levantamento dos dados primários foi utilizada a observação participante e os dados secundários foram obtidos através de documentos da empresa. Por se tratar de um trabalho qualitativo, após coletados os dados, procurou-se interpretá-los, buscando a coesão entre os mesmos e suas possíveis relações com os objetivos do trabalho. Pelo estudo realizado, entende-se que a empresa ainda possui muitas possibilidades de crescimento, e que o estudo dos processos poderá acarretar uma produção mais rápida e um serviço diferenciado, com qualidade superior, destacando-se dos concorrentes. PALAVRAS-CHAVE: Processo Produtivo, Melhorias, Indicadores.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Princípios da economia de movimentos............................................. 27
Figura 1 - Simbologia do fluxograma vertical. ...................................................... 29
Figura 2 - Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo ................................... 30
Figura 3 - Simbologia do fluxograma global ou de coluna.................................... 30
Figura 4 - Diagrama de fluxo de informações para a central de atendimento de uma
companhia fornecedora de energia elétrica .................................................. 31
Figura 5 - Símbolos para diagrama de fluxo de processo .................................... 32
Figura 6 - Exemplo de um diagrama de fluxo de processo para um dia de atividades
nas férias....................................................................................................... 33
Figura 7 - Os critérios da avaliação da qualidade do serviço. .............................. 35
Figura 8 - Organograma da Estrutura atual da Tijuvel.......................................... 51
Figura 9 - Diagrama de fluxo de processo – entrada, orçamento, e desmontagem do
veículo........................................................................................................... 54
Figura 10 - Diagrama de fluxo de processo – recuperação das peças danificadas e
preparação da tinta. ...................................................................................... 56
Figura 11 - Diagrama de fluxo de processo – preparação e pintura..................... 57
Figura 12 - Diagrama de fluxo de processo – montagem e entrega do veículo ... 58
Quadro 2 - Proposta de indicadores para o processo produtivo. ......................... 64
9
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12
1.1 Objetivo Geral ................................................................................................12 1.2 Objetivos específicos ....................................................................................13
1.3 Justificativa ....................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................14
2.1 Conceito de Administração ..........................................................................14 2.2 Administração Financeira .............................................................................14 2.3 Recursos Humanos .......................................................................................15 2.4 Organização, Sistema e Métodos.................................................................16
2.5 Marketing........................................................................................................16 2.6 Produção ........................................................................................................19
2.6.1 Evolução histórica da Administração da Produção ...................................19
2.6.2 Planejamento e controle de Produção - PCP............................................20
2.6.3 Métodos e Procedimentos.........................................................................21
2.6.3.1 O ciclo PDCA......................................................................................22
2.6.4 Processos..................................................................................................22
2.6.5 Rotinas ......................................................................................................23
2.6.6 Responsabilidades e Tarefas....................................................................24
2.6.7 Arranjo físico ou Layout.............................................................................25
2.6.8 Posto de trabalho – aspectos ergonômicos ..............................................26
2.6.9 Fluxograma ...............................................................................................28
2.6.9.1 Simbologia de fluxograma ..................................................................29
2.6.9.2 Diagramas de fluxo.............................................................................31
2.6.10 Qualidade................................................................................................34
2.6.10.1 Qualidade em Serviços.....................................................................34
2.6.10.2 O modelo dos cinco Gaps.................................................................36
2.6.11 Manutenção.............................................................................................36
2.6.12 Melhoria da Produção .............................................................................38
2.6.12.1 Abordagens de melhoramentos........................................................39
2.6.13 Benchmarking .........................................................................................39
2.6.14 Indicadores..............................................................................................40
2.6.15 Características dos serviços....................................................................41
10
2.6.16 Planejamento da produção em serviços .................................................43
2.6.16.1 Regras de seqüenciamento ..............................................................43
2.6.17 Tendências no setor de serviços.............................................................44
3 MÉTODO...............................................................................................................46
3.1 Delineamento .................................................................................................46 3.2 Participantes ..................................................................................................46 3.3 Coleta de dados .............................................................................................46 3.4 Análise de dados ...........................................................................................47
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.....................................................................48
5 PROCESSOS DA EMPRESA................................................................................50
5.1 Financeiro.......................................................................................................50
5.2 Recursos Humanos .......................................................................................50 5.3 Marketing........................................................................................................52 5.4 Produção ........................................................................................................53
5.4.1 Entrada do Veículo....................................................................................53
5.4.2 Orçamento.................................................................................................53
5.4.3 Desmontagem do veículo..........................................................................54
5.4.4 Funilaria ....................................................................................................55
5.4.5 Laboratório de Pintura...............................................................................55
5.4.6 Preparação da Pintura ..............................................................................56
5.4.7 Pintura.......................................................................................................57
5.4.8 Montagem do veículo ................................................................................58
5.4.9 Entrega do Veículo....................................................................................58
5.4.10 Ordem de Serviço ...................................................................................59
5.4.11 Prazo de entrega.....................................................................................59
5.4.12 Clientes finais ..........................................................................................59
5.4.13 EPI’s........................................................................................................60
5.4.14 Qualidade................................................................................................60
5.4.15 Layout .....................................................................................................60
5.4.16 Aspectos Ergonômicos............................................................................61
6 INDICADORES PARA O PROCESSO PRODUTIVO............................................62
11
7 SITUAÇÕES PROBLEMA NO PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA ..........65
7.1 Falta de aderência da tinta automotiva........................................................65 7.2 Falha no isolamento das áreas não pintadas..............................................65 7.3 Erro na confecção da tinta automotiva........................................................66 7.4 Perda de peças desmontadas do veículo....................................................66
7.5 Montagem de peças com defeito do fornecedor.........................................66 7.6 Falta de acuracidade no estoque de ferramentas e componentes químicos...............................................................................................................67 7.7 Polimento em excesso ..................................................................................67 7.8 Baixa produtividade dos funcionários.........................................................67 7.9 Reclamações dos clientes na demora da entrega do serviço ...................68
8 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA AS SITUAÇÕES PROBLEMA IDENTIFICADAS NO PROCESSO PRODUTIVO.....................................................69
8.1 Falta de aderência da tinta automotiva........................................................69 8.2 Falha no isolamento das áreas não pintadas..............................................69
8.3 Erro na confecção da tinta automotiva........................................................70 8.4 Perda de peças desmontadas do veículo....................................................71 8.5 Montagem de peças com defeito do fornecedor.........................................72 8.6 Falta de acuracidade no estoque de ferramentas e componentes químicos...............................................................................................................72
8.7 Polimento em excesso ..................................................................................73 8.8 Baixa produtividade dos funcionários.........................................................73 8.9 Reclamações dos clientes na demora da entrega do serviço ...................75 8.10 Outras sugestões.........................................................................................76
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................78
10 REFERÊNCIAS....................................................................................................80
APÊNDICES .............................................................................................................84
ANEXOS ...................................................................................................................88
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................107
12
1 INTRODUÇÃO
O cenário atual exige uma rápida adequação das empresas ao ambiente
competitivo. Em função de vários fatores, entre ele a globalização e os avanços
tecnológicos, as organizações são obrigadas a enfrentar as mudanças de forma ágil
para defender seu espaço no mercado.
Os consumidores estão cada vez mais informados e exigentes. As empresas
não podem mais projetar produtos, desenvolver processos, elaborar mensagens de
marketing com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores. Estes agora
querem influenciar e interagir com as empresas e seus produtos. Neste ambiente, a
busca por vantagens competitivas é um fator de sobrevivência e sucesso.
As organizações precisam ser orientadas pelo mercado, buscando apresentar
benefícios que atendam os desejos e necessidades dos clientes de maneira mais
completa e eficaz que a concorrência. Com este objetivo, os processos produtivos
precisam ser constantemente avaliados, de modo a agregar ao produto o valor que o
cliente realmente deseja. Assim como os processos produtivos, todas as outras
rotinas da empresa precisam estar de acordo com as expectativas do consumidor e
serem flexíveis às variações do mercado.
Também com esta preocupação, a empresa Tijuvel, localizada na cidade de
Tijucas, atua no mercado de reparação automotiva, atendendo toda uma linha de
veículos nacionais e importados. Há dez anos é especializada em reparo de colisão,
pintura e acabamentos, e os clientes provêm em sua maioria do credenciamento
com importantes empresas seguradoras de veículos.
Diante desse contexto, para não apenas atender as expectativas, e sim
surpreender os clientes com a qualidade dos serviços prestados, a empresa carece
de um estudo de seus processos produtivos para assim verificar possíveis
melhorias.
1.1 Objetivo Geral
Realizar um estudo descritivo dos processos de produção da empresa Tijuvel.
13
1.2 Objetivos específicos
- Identificar as atividades da empresa;
- Descrever os processos da empresa;
- Propor indicadores para os processos produtivos;
- Identificar situações problema no processo produtivo da empresa;
- Apresentar sugestões de melhorias para essas situações.
1.3 Justificativa
A sobrevivência e o crescimento do negócio dependem do aprimoramento
dos processos, antecipando-se e reagindo tanto às iniciativas da concorrência,
quanto às novas necessidades e exigências dos clientes.
O estudo dos processos relativos à produção da empresa Tijuvel pode ser de
fundamental importância, pois poderá auxiliar no aperfeiçoamento dos mesmos e na
implementação de melhorias. Em virtude de ser uma empresa prestadora de
serviços, que é um segmento em grande expansão, este trabalho pode oferecer a
empresa grandes projeções de crescimento no mercado de reparações automotivas,
visando também importantes parcerias com empresas seguradoras, que é
atualmente a principal fonte de faturamento da empresa.
Visto que a empresa ainda não possui nenhum estudo nesse sentido, este
trabalho torna-se inédito. A viabilidade do mesmo se deve ao fato de a empresa ter
se colocado à disposição para oferecer todas as informações necessárias para que
possam ser averiguadas e analisadas.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a realização deste trabalho, faz-se necessário um estudo geral da
administração que evidencie suas principais áreas e dê destaque àquilo que é de
importância para o trabalho. A seguir, ressaltam-se os temas abordados, a partir do
estudo dos diversos autores relacionados à área.
2.1 Conceito de Administração
Neste ambiente de alta concorrência, de consumidores exigentes, em que o
fator qualidade deixa de ser um diferencial para se tornar um requisito básico dos
produtos, uma boa administração é imprescindível para o alcance de resultados
satisfatórios.
Segundo Maximiano (1995, p. 03), “a administração é o processo que tem como
finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema”.
Para Kwasnicka (1993), administrar é um processo interativo pelo qual o
administrador, cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização, buscando a
obtenção de resultados específicos.
Já para Drucker (1998), a administração, como quase todo o aspecto da vida é
sistêmico. A organização depende de seus administradores para alcançar seus
objetivos, satisfazer suas necessidades e responsabilidades. Somente com o
trabalho bem executado pelos administradores, a empresa alcançará suas metas. A
administração e os administradores constituem necessidades específicas de todas
as entidades, da menor à maior.
2.2 Administração Financeira
A administração financeira é a área de uma empresa na qual são tomadas as
decisões em relação ao controle de ganho ou lucratividade da empresa. Sem capital
não se pode realizar as operações do dia-a-dia, desenvolver novos projetos,
investimentos e muitas outras funções.
Conforme Hoji (2000), administração financeira é uma função relativa ao
planejamento, captação, orçamento e gestão de recursos financeiros, incluindo os
15
registros contábeis das operações realizadas nas empresas. O autor destaca a
importância de analisar, planejar e controlar as finanças, coordenando, monitorando
e avaliando todas as atividades da empresa por meio dos dados financeiros.
É uma área fundamental em qualquer empresa, pois, segundo Gitman (1997),
ela envolve todo o capital da empresa e se as decisões de investimento forem ruins,
o negócio não terá sucesso.
De acordo com Kwasnicka (1993), a administração financeira é o processo
decisório e a ação que afeta diretamente a valorização do negócio.
2.3 Recursos Humanos
As organizações funcionam por intermédio das pessoas, e a administração de
RH produz profundo impacto nas pessoas e nas próprias organizações. A maneira
como as pessoas são geridas é um aspecto fundamental no ambiente de
competitividade organizacional.
Chiavenato (1999) comenta que a administração de recursos humanos é o
meio pelo qual a empresa lida com seus funcionários e busca atingir os objetivos da
organização e conseqüentemente, os objetivos de cada funcionário. É como uma
troca de favores, a organização ajuda na realização profissional e as pessoas
trabalham para cumprir a missão da organização.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o modo como as pessoas são
administradas faz a diferença, e conhecer as habilidades e as experiências de cada
funcionário é de suma importância para decidir a abordagem de trabalho a ser
aplicada.
Os cinco processos básicos na gestão de pessoas, segundo Chiavenato
(2002), são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar.
Provisão: Procura quem irá trabalha na organização. Ex: pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicação: Define o que as pessoas farão na organização. Ex: integração de
pessoas, descrição e análise de cargos e avaliações de desempenho.
Manutenção: Pretende manter as pessoas trabalhando na organização. Ex:
remuneração e compensação, benefícios e serviços sociais, higiene e
segurança no trabalho.
16
Desenvolvimento: Prepara e desenvolve as pessoas. Ex: treinamento e
desenvolvimento organizacional.
Monitoração: controlar o que são e o que fazem as pessoas. Ex: banco de
dados, controles de freqüência, produtividade e balanço social.
Esses processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes, e
qualquer alteração em um deles provoca influência sobre os demais.
Complementando a idéia anterior, para Kwasnicka (1993) a área de recursos
humanos prepara, adapta, desenvolve e incorpora os funcionários para adequarem-
se ao cargo de que a organização necessita.
2.4 Organização, Sistemas e Métodos
Outra abordagem que se destaca na administração é organização, sistema e
métodos (OSM).
Segundo Oliveira (1991), organização é o estudo cuidadoso da estrutura
organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades e alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. Sistema é um
conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação
direta, possibilitando uma atuação conjunta. E método é o caminho ordenado e
sistemático para se chegar a um fim. .
De acordo com Alvarez (1990), OSM é a função de planejamento e
organização que se desenvolve na construção da estrutura de recursos e de
operações de uma empresa, bem como na determinação e definição dos
procedimentos, rotinas ou métodos, para se obter a minimização dos esforços e a
maximização dos resultados.
2.5 Marketing
O entendimento do conceito de marketing, bem como de sua função, é de
grande importância para todas as organizações. Para Kotler e Armstrong (2003, p.
03), marketing pode ser definido como “um processo administrativo e social pelo
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação,
oferta e troca de produtos e valor com os outros”.
17
Segundo Levitt (1990), o marketing busca atender as necessidades do
comprador, ou seja, preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do
consumidor com o produto.
Ainda quanto ao que é Marketing, este corresponde a: Uma atividade humana dirigida a satisfazer as necessidades e desejos através de um processo de troca que respeite os recursos naturais exauríveis, buscando o aprimoramento da qualidade de vida das pessoas (COBRA, 1993, p. 26).
O marketing deve estar completamente impregnado na organização, afinal ele
não é uma função específica e sim uma forma de fazer negócios. Conforme Las
Casas (1991), o marketing engloba todas as atividades referentes às relações de
troca, buscando satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores, levando
em conta o meio ambiente de atuação e o impacto que este causa na sociedade,
visando sempre alcançar os objetivos da organização.
A empresa, para ter estratégia clara de marketing, precisa planejar os
detalhes do seu mix de marketing, que, conforme Kotler e Armstrong (2003, p. 47),
“pode ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e
controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-
alvo”.
Essas ferramentas, também segundo Kotler e Armstrong (2003) podem ser
agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4Ps: produto, preço,
praça e promoção.
Produto: É algo que possa ser oferecido a um mercado para
apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou
uma necessidade do consumidor. Os produtos de consumo podem ser
classificados como produtos de conveniência, aqueles que o
consumidor compra com freqüência e rapidez e geralmente têm preço
baixo e distribuição ampla. Existem também os produtos de compra
comparada, que são comprados com menor freqüência e, antes da
compra, o consumidor compara cuidadosamente itens como qualidade,
adequação, preço e estilo. Os produtos de especialidade são produtos
ou serviços que possuem características singulares, fidelidade à
marca, preço alto e distribuição exclusiva. Por último, temos os
produtos não procurados, dos quais o consumidor possui pouca
18
conscientização e conhecimento e, quando conhece, não há interesse
em comprar.
Preço: é a quantia em dinheiro que é cobrada por um produto ou
serviço, ou a soma dos valores que os consumidores trocam pelo
benefício de obter ou utilizar um produto ou serviço. O estabelecimento
do preço pode ser baseado em custos, baseado no valor ou baseado
na concorrência.
Praça: envolve as atividades da empresa que tornam o produto
disponível aos consumidores-alvos. Os canais de distribuição podem
ser canais de marketing direto, não possuindo nenhum intermediário,
ou indireto, possuindo um ou mais níveis intermediários.
Promoção: envolve as atividades que comunicam os pontos fortes dos
produtos e convencem os clientes-alvo a comprá-los. As mais
importantes ferramentas de promoção são cinco: a promoção de
vendas, que são incentivos de curto prazo para estimular a compra ou
a venda de um produto ou serviço. A propaganda, que é qualquer
forma paga de apresentação e promoção não pessoal de idéias, bens
ou serviços por um patrocinador identificado. As relações públicas, que
consistem no desenvolvimento de boas relações com os diversos
públicos da empresa para obtenção de publicidade favorável. A venda
pessoal, que corresponde à apresentação pessoal feita pela força de
vendas da empresa com o propósito de concretizar negócios e
desenvolver relacionamentos com clientes. E, por último, o marketing
direto, que são contatos diretos com consumidores individuais,
cuidadosamente definidos como alvo, com o objetivo de cultivar
relacionamentos duradouros.
As ferramentas dos 4Ps também servem para os serviços, pois eles não
deixam de ser produtos, são chamados de produtos de serviços. Os clientes não
estão interessados apenas no preço e, sim, nos custos totais de obtenção e
utilização dos bens ou serviços, querendo que os mesmos sejam os mais
convenientes possíveis.
19
2.6 Produção
A função produção é o centro das organizações, pois é nela que a empresa
produz seus bens e serviços, que são a razão de sua existência.
Segundo Slack et al (1996), a função da produção representa a reunião de
recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização
possui uma função produção, mesmo que às vezes não tenha esse nome.
Para Oishi (1995), a produção é qualquer processo ou procedimento que tem
por objetivo transformar um conjunto de entradas (matéria-prima) em um conjunto
específico de saídas (produto).
Para os objetivos deste trabalho, foi utilizado o conceito de Slack et al (1996)
que trata produção como qualquer processo de transformação que dá origem ao um
bem ou serviço.
A essência do processo de produção é a forma como as informações e os
materiais fluem na empresa. De acordo com Zacarelli (1990), a produção requer
habilidades administrativas, conhecimento e entendimento dos processos de
manufatura e envolve fluxo de materiais e informações. Esses fluxos devem ser
utilizados da melhor maneira possível, visando controlar o processo produtivo.
2.6.1 Evolução histórica da Administração da Produção
A função produção acompanha o homem desde sua origem, quando ele
começou a realizar um conjunto de atividades que levavam à transformação de um
bem tangível em um outro com maior utilidade.
Conforme Martins e Laugeni (2006), quando o homem polia a pedra a fim de
transformá-la em um utensílio mais eficaz, estava executando uma atividade de
produção, porém não existia comércio de ferramentas, ou seja, os utensílios eram
utilizados somente por quem os produzia.
Mais tarde surgiram os primeiros artesãos, pessoas que se revelavam
extremamente habilidosas na produção de certos bens e os faziam conforme
solicitação e especificação de terceiros, dando início à primeira forma de produção
organizada. A produção artesanal entrou em decadência com o advento da
Revolução Industrial e a descoberta da máquina a vapor. Com ela os artesãos que
20
trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupados nas primeiras
fábricas, o que trouxe algumas exigências como a padronização dos produtos e
seus processos de fabricação, o treinamento e a habilitação de mão-de-obra direta,
a criação e o desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão e, por último,
o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiros, da produção
e de técnicas de vendas.
A produção em massa aumentou de maneira incrível e a produtividade e a
qualidade tornaram-se bem mais uniformes. Ao longo desse processo, cresceu a
importância da figura do consumidor e sua satisfação, o que leva a empresa a se
atualizar sempre com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes
e de alta produtividade.
2.6.2 Planejamento e controle de Produção - PCP
Qualquer operação produtiva precisa de planos e controles, pois nela existe
alto nível de imprevisibilidade, que requer dos administradores um estudo das
variáveis antes de iniciar qualquer produção.
Por causa disso, é que dentro da área da produção está o planejamento e o
controle da produção que, segundo Slack et al (1996, p. 318), é a atividade de
“gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos
consumidores”.
Conforme Pires (1995), planejamento e controle de produção é um conjunto
de atividades gerenciais a serem executadas e que são fundamentais para a
concretização da produção de um produto.
Muitos autores já tratam como PPCP (Planejamento, programação e controle
de produção) que, segundo Martins e Laugeni (2006), correspondem a uma função
que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle de suprimentos de
matérias e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos
específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender a um programa
de venda preestabelecido. Ela deve informar a situação corrente dos recursos
(pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e de
produção). Essas informações devem estar atualizadas e disponíveis tanto aos
clientes como ao chão-de-fábrica.
21
De acordo com Moreira (1998), depois de definidos quais produtos e quanto
de cada um será produzido, inicia então o problema de programar e controlar a
produção para que tudo saia conforme o desejado. Os objetivos da programação da
produção são os seguintes:
Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de
produtividade;
Reduzir os estoques e os custos operacionais;
Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
Existe uma diferença entre planejamento e controle. Para Slack et al (1996), o
primeiro se refere a um plano, que é uma formalização do que se pretende que
aconteça, mas não garante que o evento vá realmente acontecer. Há diferentes
variáveis que podem tornar o plano não executável. Já o controle, é o processo de
lidar com essas variáveis. O controle faz os ajustes que permitem que a operação
atinja os objetivos que o plano estabeleceu.
Algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando quando
os trabalhadores devem começar e quando eles devem terminar. Isso é um
programa. Segundo Slack et al (1996), a programação é uma das tarefas mais
complexas no gerenciamento da produção, pois os programadores têm de lidar com
diversos tipos diferentes de recursos simultâneos.
A programação e o controle da produção podem reduzir o potencial de
insatisfação do consumidor, pois evita que algo aconteça fora do esperado,
atendendo todos os requisitos inicialmente negociados com o cliente.
2.6.3 Métodos e Procedimentos
O estudo dos métodos e procedimentos pode auxiliar o desenvolvimento de
seqüências operacionais mais simples e eficazes, proporcionando maior rendimento
com menos esforço. Campos (1999) mostra que método é uma palavra de origem
grega, que significa caminho para se chegar a um ponto além do caminho.
Na visão de Luporini e Pinto (1995, p.25), “método é um conjunto de
procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance
operacional”.
22
Já para Lacombe (2004, p.212), “método é um procedimento, técnica ou
processo utilizado para alcançar fins determinados.”
Também para Lacombe (2004), procedimentos são formas de atuação onde
são estabelecidos critérios predeterminados e detalhados para orientar decisões.
Esses critérios devem ser definidos por normas próprias, e todos os procedimentos
devem ser coerentes com os objetivos principais e as políticas da empresa.
2.6.3.1 O ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um método para o controle de processos. Campos (1999)
mostra o Ciclo PDCA (Plan, Do, Chek, Action), composto por quatro fases básicas:
Planejamento: Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e a
maneira para se atingir essas metas;
Execução: É a execução de tarefas exatamente como foi prevista no plano e
coleta de dados para a verificação dos processos;
Verificação: Compara-se o resultado alcançado com a meta planejada;
Atuação corretiva: É a etapa para fazer as correções definitivas dos desvios
identificados para que o problema não volte mais a acontecer.
Para a organização se tornar competitiva, todos os membro devem ser exímios
solucionadores de problemas. E essa é uma arma muito importante da alta direção
para melhorias e para a realização das diretrizes da empresa.
2.6.4 Processos
A definição dos processos auxilia na estruturação da organização. Conforme
Dellaretti e Drumond (1994), processo é um conjunto de causas tendo como objetivo
produzir um efeito, que será o produto do processo. Dentro de uma organização,
cada pessoa produz alguma coisa que resulta em um efeito, no entanto, cada
pessoa opera um processo.
Cury (2000) define processo como uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informações, métodos) e geram produtos ou serviços
com valor agregado.
Complementando a idéia anterior:
23
Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes (CRUZ, 1998, p.84).
Mapear os vários processos na organização se torna necessário a fim de
apurar suas realizações nas diversas tarefas configuradas na organização. Para isto,
deve-se adotar o desdobramento dos macro-processos nos vários grupos de tarefas
e atividades executados na organização, subdividindo em subprocessos para poder
escolher aquele que deve ser melhorado ou redesenhado.
Takashina e Flores (1996) ressaltam que todo processo é subprocesso de um
processo maior e, por sua vez, todo processo pode ser dividido sucessivamente em
subprocessos até chegar ao nível de tarefa individual.
Chiavenato (2000) assegura que repensar fundamentos e reestruturar
radicalmente os processos empresariais visando alcançar melhorias no desempenho
de custos, qualidade, atendimento e velocidade são meios que garantem à
organização minimizar seus gastos e maximizar seus ganhos.
Os processos precisam ser analisados tendo como base promover a
satisfação das pessoas. Dellaretti e Drumond (1994, p.16) comentam sobre este
assunto e afirmam que “um processo existe numa empresa, se ela tiver, pelo menos,
um cliente, assim sendo ele tem os mesmos objetivos da empresa, em particular:
produzir um produto que tenha a preferência do cliente”.
2.6.5 Rotinas
Para avaliar cada processo de uma organização é necessário que sejam
conhecidas as rotinas que o envolvem. Para Cruz (1998), rotina é a descrição de
como as pessoas interagem dentro das empresas, ou entre elas e os clientes.
O gerenciamento da rotina é à base da administração da empresa, devendo
ser conduzida com o máximo cuidado. Segundo Campos (1998, p. 21), o
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia são “ações e verificações diárias
conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Campos (1998) também comenta que não existe um método rígido de
melhoria do gerenciamento da rotina. Cada empresa é diferente, tem uma cultura
24
diferente, então é preciso ir trabalhando simultaneamente na padronização, nos
itens de controle e na eliminação de anomalias.
Segundo Cury (2000), existem quatro etapas distintas no levantamento das
rotinas. A primeira é a revisão de literatura, que compreende a identificação, coleta e
análise de todos os instrumentos escritos internos e externos; a segunda é o
questionário utilizado na eminência de tempo para serem aplicadas entrevistas; e a
terceira é relacionada com a entrevista que busca resgatar as informações que estão
contidas na memória das pessoas.
O verdadeiro objetivo em estudar as rotinas é o de garantir que o processo
seja ágil, definido, e com o intuito de assegurar os limites de decisão dentro dos
princípios que não permitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo.
Conclui-se então que o gerenciamento da rotina deve ser conduzido de forma
a proporcionar o melhoramento contínuo na empresa, e deve ser gerenciada a nível
individual por todas as pessoas, desde o presidente até o operador. Todos devem
gerenciar a rotina de seu próprio processo.
2.6.6 Responsabilidades e Tarefas
Na divisão do trabalho das organizações, dois conceitos devem ficar bem
definidos: responsabilidades e tarefas. Para Lacombe (2004), tarefa é uma atividade
ou qualquer ação rotineira e simples executada pelas pessoas de uma organização.
Segundo Maximiano (1995), responsabilidades são deveres ou obrigações
em relação a resultados. Elas são abrangentes e conceituais, indicam grandes
compromissos e definem os problemas que o ocupante de um cargo deve resolver.
Assumir uma responsabilidade significa garantir que o resultado será atingido e
responder pelas conseqüências das atividades e decisões.
No entanto, embora os conceitos de responsabilidades e tarefas estejam
intimamente ligados, são as tarefas que permitem a realização das
responsabilidades. Tarefas são atividades operacionais que os gerentes podem
realizar individualmente ou junto com outras pessoas. Elas são mais específicas e
operacionais e indicam atividades intelectuais ou físicas.
25
2.6.7 Arranjo físico ou Layout
O arranjo físico seria uma das primeiras coisas que as pessoas notam quando
entram pela primeira vez em uma unidade de operação. Segundo Slack et al (1996),
o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos
recursos de transformação. É definir onde colocar todas as instalações, máquinas,
equipamentos e pessoal da produção. Ele determina a forma e aparência de uma
unidade produtiva e como os recursos transformados fluem através da operação.
Cury (2000) conceitua que layout corresponde ao arranjo dos diversos postos
de trabalho nos espaços existentes na organização. Além da arrumação de móveis,
máquinas, equipamentos e matérias-primas, o layout se preocupa também com a
melhor adaptação das pessoas ao ambiente de trabalho, conforme a natureza da
atividade desempenhada.
Por sua vez, Rocha (1995) afirma que layout é a disposição física de
máquinas, postos de trabalho, equipamentos, homens, áreas de circulação e tudo
mais que ocupa espaço na fábrica. Eles devem ser distribuídos de forma a otimizar o
ambiente de trabalho e maximizar o desempenho da produção.
De acordo com Slack et al (1996), existem quatro tipos básicos de arranjo
físico:
Arranjo físico posicional: Os recursos transformadores se movem entre os
recursos transformados. Isso acontece quando o produto ou serviço é muito
grande ou delicado para ser movido de forma conveniente.
Arranjo físico por processo: Mantém todos os processos similares ou
processos com necessidades similares juntos. Os materiais e as pessoas
movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. Os diferentes
tipos de recursos percorrerão seus roteiros de acordo com suas necessidades
de processamento. Na indústria, esse tipo de arranjo físico indica que as
máquinas de uma mesma função são agrupadas em departamentos e o
produto caminha até a máquina adequada à próxima operação. Assim um
mesmo grupo de máquinas serve a produtos diferenciados, aumentando a
flexibilidade do sistema a mudanças no projeto do produto e/ou processo.
26
Arranjo físico celular: Os recursos necessários para uma classe particular de
produtos são agrupados juntos de alguma forma, onde os recursos
transformadores necessários para atender suas necessidades se encontram.
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem
prosseguir para outra célula.
Arranjo físico por produto: Os recursos de transformação estão configurados
na seqüência específica para a melhor conveniência do produto ou do tipo de
produto. Este tipo de arranjo físico também é chamado de arranjo físico em
“fluxo” ou em “linha”.
Muitas operações combinam elementos de alguns ou de todos os tipos
básicos de arranjo físico, ou usam tipos de arranjo físico de forma “pura”, em
diferentes partes da operação. Nesse caso, são chamados de arranjos físicos
mistos.
2.6.8 Posto de trabalho – aspectos ergonômicos
O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o
contrário. Devem-se analisar quais as características do posto de trabalho e as
condições do ambiente de trabalho.
Conforme Martins e Laugeni (2006), existem 22 regras básicas dos princípios
da economia de movimentos, conforme tabela abaixo:
Princípios para o uso do corpo humano
Princípios para o local de trabalho
Princípios para as ferramentas e para os equipamentos
As mãos devem iniciar os
movimentos ao mesmo
tempo
Deve haver um local
determinado para todos os
materiais e ferramentas
Devem ser utilizados gabaritos e
suportes para livrar as mãos de
segurar objetos
As mãos não devem
permanecer paradas ao
mesmo tempo
Os objetos devem ser dispostos
obedecendo aos aspectos
antropométricos do operador
Duas ou mais ferramentas devem ser
combinadas
Os braços devem ser
movimentados
simetricamente em
sentidos opostos
Deve ser utilizada a alimentação
de peças por gravidade
Os objetos devem estar disponíveis
para o uso
27
O movimento das mãos
deve ser o mais simples
possível.
Devem ser utilizados
alimentadores de peças que
possibilitem retirada fácil da
peça pelo operador
Em trabalhos que utilizam força dos
dedos, a carga de trabalho de cada
dedo deve ser distribuída de acordo
com a força de cada um deles
Deve-se utilizar o impulso
Os objetos devem ser
posicionados de maneira a
permitir uma seqüência
adequada de utilização
Os cabos das ferramentas devem
seguir um projeto ergonômico
As mãos devem executar
movimentos suaves e
contínuos.
Deve haver boas condições
ambientais (luz, ruído,
temperatura, umidade)
As alavancas e demais acionadores
de máquinas devem seguir um projeto
ergonômico.
Devem ser utilizados
movimentos balísticos.
O assento deve seguir os
conceitos ergonômicos
Deve-se manter o ritmo
do trabalho.
O conjunto mesa-assento deve
permitir que o operador possa
trabalhar alternadamente
sentado e em pé
Quadro 1 - Princípios da economia de movimentos Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 103 e 104)
Há ainda outros aspectos a serem destacados:
Assentos: devem ter medidas adequadas ao usuário e devem ser observados
alguns princípios gerais como a largura do assento, que deve estar de acordo
com a largura torácica da pessoa, e o encosto, que deve permitir uma postura
de relaxamento. O assento ainda deve ser reto, com braços ajustáveis, e
possuir rodízios para facilitar o deslocamento.
Ambiente de trabalho: as principais condições que um bom ambiente de
trabalho deve possuir é uma temperatura entre 20°C e 24°C; umidade entre
40% e 60%, ruídos até 80 decibéis e uma iluminação adequada a cada tipo
de função (recomendado no mínimo 300 lux).
Postos de trabalho em escritórios: corresponde ao local onde se executam as
atividades do trabalho, tanto administrativo como operacionais. Ele deve
obedecer às mesmas recomendações de um posto de trabalho em uma
empresa industrial. Os terminais de computador são uma grande fonte de
lesões por esforços repetitivos, devendo ter teclado ergonômico, ajustável e
monitores com tela anti-reflexiva e inclináveis. As impressoras, conforme o
28
tipo, podem necessitar de isolação acústica, e a iluminação recomendada
para escritórios é de 500 lux.
2.6.9 Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um
processo. Segundo Oliveira (1997, p. 242), “fluxograma é a representação gráfica
que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”.
De acordo com Cury (2000), os efeitos na análise administrativa,
racionalização de métodos e processos ou na implementação de novos sistemas
trouxeram a necessidade de substituir os relatórios por uma apresentação
esquemática na qual a visualização dos eventos se torna racional e sistematizada.
Esses gráficos são construídos por símbolos representativos e textos elucidativos
que proporcionam um aumento no grau de detalhamento e facilitam a compreensão.
Ainda Cury (2000) afirma que o analista deve procurar demonstrar como as
coisas são realmente feitas, através de uma pesquisa detalhada perante as
unidades em análise. Deve-se operar um levantamento das etapas que envolvem o
trabalho do início até o fim da operação, passando pelos formulários envolvidos no
processo.
Para Slack et al (1996), o fluxograma dá uma compreensão detalhada das
partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Eles registram estágios na
passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores. Ou seja, qualquer
coisa que flua através da operação.
Oliveira (1997) identifica três tipos principais de fluxogramas:
Fluxograma vertical: Destinado à representação de rotina simples no seu
processamento analítico dentro de uma unidade organizacional. Ele é de fácil
leitura e tem clareza na apresentação.
Fluxograma parcial ou descritivo: É mais utilizado para rotinas que envolvam
poucas unidades organizacionais, descreve o curso de ação e os trâmites dos
documentos e é de elaboração um pouco mais difícil que o fluxograma
vertical.
Fluxograma global ou de coluna: Permite demonstrar com maior clareza o
fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional
29
considerada. Apresenta maior versatilidade, principalmente pela sua maior
diversidade de símbolos.
Dessa forma, o fluxograma se torna uma ferramenta vantajosa para uma
descrição detalhada do processo da organização. A aplicação de símbolos
convencionais facilita a leitura, permitindo evidenciar possíveis falhas na execução
das atividades.
2.6.9.1 Simbologia de fluxograma
Conforme Oliveira (1997, p. 245), “os símbolos utilizados nos fluxogramas têm
por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informação escrita e/ou
verbal componente de um sistema administrativo.”
A tendência cada vez mais generalizada é para a padronização desses
símbolos que representam elementos ou situações correntes. Os símbolos mais
comuns são apresentados nas figuras a seguir:
Símbolos utilizados no fluxograma vertical:
Figura 1 - Simbologia do fluxograma vertical. Fonte: Oliveira (1997, p. 248)
30
Símbolos utilizados no fluxograma parcial ou descritivo:
Figura 2 - Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo Fonte: Oliveira (1997, p. 251)
Símbolos utilizados no fluxograma global ou de coluna:
Figura 3 - Simbologia do fluxograma global ou de coluna Fonte: Oliveira (1997, p. 254)
Segundo Oliveira (1997), a combinação dos símbolos apresentados com uma
série de outros símbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar
31
os diferentes passos dos sistemas administrativos. É possível utilizar símbolos
diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de compreensão
para o leitor e desde que sejam definidos previamente.
2.6.9.2 Diagramas de fluxo
Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos. Slack
et al (1996) destaca quatro tipos de técnicas de documentação de processos:
Diagramas de fluxo simples: São usados para identificar os principais
elementos de um processo. Podem ser usados para fluxos de materiais ou
informações.
Figura 4 - Diagrama de fluxo de informações para a central de atendimento de uma companhia fornecedora de energia elétrica Fonte: Slack et al (1996, p. 158)
Folhas de Roteiro: Também conhecidas como diagrama de processo de
operações, elas fornecem mais informações sobre as atividades envolvidas
32
no processo, incluindo uma descrição da atividade e as ferramentas ou
equipamentos necessários.
Diagramas de fluxo de processo: É o mais comum para documentar
processos em gestão de produção. Ele documenta o fluxo e as diversas
atividades, usa diversos símbolos diferentes para identificar diferentes
atividades e permite detalhar mais o projeto e sua avaliação. Podem ser
aplicados para o fluxo de matérias ou informações através de um trabalho ou,
alternativamente, podem ser usados para esquematizar a seqüência de
atividades feitas pela pessoa.
Figura 5 - Símbolos para diagrama de fluxo de processo Fonte: Slack et al (1996, p. 160)
33
Figura 6 - Exemplo de um diagrama de fluxo de processo para um dia de atividades nas férias Fonte: Slack et al (1996, p. 161)
Estrutura de processamento de clientes: É um método de diagramação que
visa especificamente os fluxos de clientes. Identifica algumas atividades-
chave que podem ocorrer durante o processamento de clientes através da
operação. As atividades são: a seleção, o ponto de entrada, o tempo de
resposta, o ponto de impacto, a prestação, o ponto de partida e o
acompanhamento.
34
2.6.10 Qualidade
As empresas devem perseguir a qualidade, independente de qualquer esforço
ou obstáculo que deva ser transposto. A busca da qualidade precisa ser contínua e
estar incorporada ao dia-a-dia da empresa.
De acordo com Faria (1997), qualidade é um conjunto de atributos que
caracterizam determinado produto ou serviço, demonstrando sua parcela de
adequação ao fim para o qual foi destinado. Ela reflete o nível de compatibilização
do processo produtivo com a expectativa do usuário.
Já para Araújo e Redi (1997, p.18), “qualidade é tudo o que alguém faz ao
longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização,
obtenha exatamente aquilo que deseja”.
Segundo Rocha (1995), a qualidade na empresa deve se estender por todas
as áreas e pessoas, atingindo todas as fases do processo e todos os níveis
hierárquicos. Não podem ficar de fora desse contexto os fornecedores e os clientes
e suas necessidades.
Entende-se, então, que qualidade não é somente seguir as especificações e
sim superar as expectativas dos clientes para que eles permaneçam fiéis à marca e
tragam outras pessoas para fazer novos negócios.
2.6.10.1 Qualidade em Serviços.
Identificar os critérios que os clientes utilizam para avaliar os serviços é uma
forma de compreender melhor as suas expectativas. Segundo Gianesi e Corrêa
(1996), esses critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação do
cliente, ou seja, a qualidade da prestação de serviço. Os critérios de avaliação da
qualidade do serviço podem ser observados na figura 7 apresentada a seguir:
35
Figura 7 - Os critérios da avaliação da qualidade do serviço. Fonte: Gianesi e Corrêa (1996, p. 91)
Tangíveis: referem-se à qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física
do serviço, ou seja, equipamentos, instalações, pessoal e/ou ainda outros
consumidores.
Consistência: significa conformidade com experiência anterior, ou seja,
ausência de variabilidade no resultado ou no processo.
Competência: refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para
executar o serviço, relacionando-se às necessidades técnicas dos
consumidores.
Velocidade de atendimento: tempo que o cliente tem que despender para
receber o serviço e é, geralmente, considerado tempo perdido, a menos que o
serviço envolva algum tipo de lazer para o cliente.
Atendimento/Atmosfera: refere-se a quão agradável é a experiência que o
cliente tem durante o processo de prestação de serviço.
Flexibilidade: significa ser capaz de mudar e adaptar rapidamente a operação,
devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no
suprimento de recursos.
Credibilidade / Segurança: refere-se à formação de uma baixa percepção de
risco ao cliente e à habilidade de transmitir confiança.
Critérios de Avaliação da Qualidade do
Serviço
Velocidade de Atendimento
Atendimento/ Atmosfera
Credibilidade/ Segurança
Flexibilidade Consistência
Acesso
Custo Tangíveis
Competência
36
Acesso: avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o
fornecedor de serviço.
Custo: é o critério que avalia quanto o consumidor irá pagar, em moeda, por
determinado serviço. Importante ressaltar que, por falta de melhores
informações sobre qualidade, os clientes tendem a associar níveis de preço
mais altos a níveis de qualidade mais altos No entanto, em alguns casos, o
cliente poderá avaliar mal um serviço de preço baixo pela falta de informações
a respeito dos outros critérios.
2.6.10.2 O modelo dos cinco Gaps
Gap é uma palavra inglesa, que significa diferença ou divergência entre duas
coisas. Para que um serviço apresente os elementos de qualidade desejados,
devem ser removidos os cinco gaps dos serviços, que segundo Martins e Laugeni
(2006, p. 531), “são as divergências quem existem dentro da empresa e entre a
empresa e o cliente e que resultam em má qualidade do serviço”.
Os cinco gaps são:
Gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o
prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente;
Gap 2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que
elabora para atender o cliente.;
Gap 3: divergência entre o serviço prestado e as especificações elaboradas;
Gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao
cliente;
Gap 5: divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido.
As principais razões para a ocorrência dos gaps podem ser: a má investigação
das necessidades do cliente, a comunicação deficiente, a falta de compromisso com
a qualidade, a falta de conhecimento para realizar o serviço ou o desconhecimento
quanto ao andamento do trabalho.
2.6.11 Manutenção
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações
tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas. Segundo Slack et al
37
(1996), a manutenção é uma parte importante da maioria das atividades de
produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm um papel
fundamental na produção de seus bens e serviços.
São inúmeros os benefícios proporcionados pela manutenção. Dentre eles,
pode-se citar:
Segurança melhorada: instalações bem mantidas tendem a apresentar um
menor desvio do comportamento previsto e a proporcionar menores riscos ao
pessoal;
Confiabilidade aumentada: menos tempo perdido com consertos e menores
gastos com interrupções da produção;
Maior qualidade: representada pelo melhor desempenho dos equipamentos
que se comportam segundo um padrão determinado, de modo a não
comprometer a qualidade dos produtos ou serviços;
Tempo de vida mais longo: os cuidados direcionados aos equipamentos
permitem uma redução de problemas de operação, desgastes, deterioração e
outros que podem reduzir o tempo de vida das instalações;
Custos de operação mais baixos: instalações que recebem manutenção
regularmente funcionam de forma mais eficiente.
Também para Slack et al (1996), existe, três abordagens básicas para a
manutenção. Na primeira delas, chamada corretiva, o trabalho de manutenção só
ocorre após a falha ter acontecido, sendo empregada em condições onde as falhas
não são catastróficas nem tão freqüentes.
A segunda, manutenção preventiva, procura eliminar ou reduzir as
probabilidades de falhas por manutenções em intervalos pré-planejados e, diferente
da primeira, é aplicada quando as falhas decorrentes são consideradas mais sérias.
A última delas, a manutenção preditiva, é realizada de acordo com a
necessidade das instalações, calculadas com base na monitoração contínua de
cada componente do sistema produtivo.
38
2.6.12 Melhoria da Produção
Toda a operação, não importa quão bem gerenciada, é capaz de
melhoramento. Mas antes de idealizar uma abordagem de melhoramento, é preciso
saber quão boa ela já é. Para Slack et al (1996), a urgência, direção e prioridades de
melhoramento serão determinadas parcialmente pela identificação do seu atual
desempenho. Portanto, todas as operações produtivas precisam de alguma forma de
medida de desempenho.
Medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, onde a medida
significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho é definido
como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos – qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo – de modo a satisfazer seus
consumidores.
Conforme Martins e Laugeni (2006), a melhoria dos processos se compõe de
quatro estágios e um preliminar conforme descritos a seguir:
Estágio preliminar: uma nova maneira de pensar – nesse estágio, é
importante ver as coisas sob todos os aspectos. Elas devem ser relacionadas
em quatro categorias: causa e efeito, oposição, similaridade e proximidade.
Estágio 1: Conceitos básicos para as melhorias – deve-se identificar
claramente o problema e entender que sempre pode haver uma melhoria.
Estágio 2: Conceitos básicos para as melhorias – para se ter uma melhoria
em um processo devemos entendê-lo, e para isso recorremos a
representações gráficas e a modelos conceituais. Um dos modelos
conceituais é o 5W1H que traduzido para o português significa: O quê? –
objeto, Quem? – sujeito, Como? – método, Onde? – local, Quando? – tempo,
e Por quê? – razão, objetivo, motivo.
Estágio 3: Planejamento das melhorias – o primeiro passo para que sejam
obtidas as melhorias é o envolvimento do problema, entendendo-o claramente
e sentindo-o para depois gerar idéias para a solução.
Estágio 4: Implementação das melhorias – toda mudança, mesmo que seja
para melhor, tende a causar problemas, por isso deve-se entender o cenário e
tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado. São elas ações
39
de prevenção (prevenir possíveis problemas), proteção ( impedir que o
problema se alastre) e correção (remover os efeitos gerados pelo problema
ocorrido). Todas elas devem ser estudadas antes que o problema ocorra.
2.6.12.1 Abordagens de melhoramentos
Uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, é
preciso considerar a abordagem ou estratégia para levar avante o processo. Slack et
al (1996) define duas estratégias de melhoramento:
Melhoramento revolucionário: É algumas vezes chamado de melhoramento
baseado em inovação. Presume que o principal veículo para melhoramento é
uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. Elas,
com freqüência, incorporam novos e radicais conceitos ou tecnologias que
podem mudar o desempenho da operação significativamente.
Melhoramento Contínuo: Presume uma série sem fim de pequenos mas
incrementais passos de melhoramento. Ele é gradual, constante e
freqüentemente utiliza soluções coletivas de problemas baseadas em grupos.
No entanto os melhoramentos revolucionários e contínuos não são
mutuamente exclusivos. As organizações podem utilizar melhoramentos
revolucionários ocasionais, mas utilizar uma abordagem mais incremental entre
essas mudanças de maior porte.
2.6.13 Benchmarking
As ligações entre processos e pessoas precisam ser inteiramente
compreendidas, pois são elas que direcionam os resultados da empresa. Segundo
Zairi (1995), as pessoas que trabalham na empresa são uma contribuição de valor
agregado humano ao processo de gerar produtividade. Estas pessoas precisam ser
constantemente encorajadas a continuar buscando oportunidades de melhoria em
suas atividades. Um exemplo disso são os empregados japoneses, que sabem quais
são as metas a buscar, esforçam-se para atingi-las e sabem que terão problemas se
elas não forem atingidas. Eles sabem que devem fazer algo internamente para
proteger a organização. À medida que a expectativa dos consumidores cresce, as
40
pessoas dentro da organização esperam mudanças sistemáticas. Quando esse
estágio é atingido, a organização torna-se mais flexível.
Ainda segundo Zairi (1995), benchmarking é a ferramenta que permite atingir
esse estágio. É a ferramenta para educar, comunicar, dar às pessoas a liberdade de
questionar, aumentar seu poder e construir confiança e lealdade. É um instrumento
totalmente abrangente, não somente usado para melhorar um conjunto de práticas,
mas também tem potencial suficiente para ser usado em ritmo muito mais acentuado
ou mesmo causar mudanças radicais na direção de uma empresa.
Outra definição desse processo é: Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1993, p.10).
Desde que foi criado, o termo bechmarking ampliou seu significado de
diversas formas. De acordo com Slack et al (1996), ele não é mais restrito somente
às operações de manufatura, mas também tem sido aplicado a outras áreas
funcionais, como compras e marketing, e em outros tipos de organização como
hospitais e bancos. Também não é mais somente praticado por especialistas e
consultores, mas pode envolver todo o pessoal da organização.
Ainda Slack et al (1996) relata que o benchmarking preocupa-se, entre outras
coisas, com ver quanto bem vai a operação. Pode ser visto como uma abordagem
para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho. Ele também se
preocupa com a pesquisa de novas idéias e práticas.
O bechmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e
proporcionar um estímulo que possibilite as pessoas entenderem como as
operações poderiam melhor servir seus consumidores.
2.6.14 Indicadores
Indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos de uma
organização. Eles possibilitam o estabelecimento de metas e facilitam a tomada de
decisões.
Sob a ótica de Takashina e Flores (1996, p.19), “indicadores são formas de
representação quantificáveis das características de produtos e processos.” Eles são
41
utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho
dos seus produtos e processos ao longo do tempo.
Ainda segundo Takashina e Flores (1996), os indicadores devem ser gerados
a partir das necessidades dos clientes, traduzidas através da qualidade do produto
ou serviço. Eles devem estar sempre associados às áreas do negócio em que o
desempenho causa maior impacto no sucesso da organização. A apuração dos seus
resultados permite a avaliação do desempenho da organização no período, em
relação à meta e a outros referenciais, ajudando na tomada de decisões e no
replanejamento. O acompanhamento dos indicadores deve mostrar níveis, (patamar
em que os resultados se situam) tendências (variação do nível do resultado) e
comparações (outros indicadores como parâmetros de referência).
De acordo com Gil (1992) trabalhar com indicadores da qualidade facilita o
processo de qualidade organizacional. Eles permitem a comparação através de
séries históricas, da evolução dos indicadores, registram a intensidade da
efetividade da ação da qualidade, facilitam o planejamento e o controle da qualidade
e viabilizam a análise comparativa da qualidade ocorrida em ambientes/linhas de
negócios diversificados.
O indicador da qualidade é um termômetro que permite à alta administração e
aos acionistas conhecerem o diálogo entre ambiente externo e empresa. Desta
maneira, os executivos tomam decisões com mais consciência e objetividade.
Enfim, os indicadores buscam a melhoria contínua, aumentando a satisfação
dos clientes e a competitividade. Eles contribuem para a identificação de melhorias e
podem encorajar tanto melhorias incrementais como revolucionárias.
2.6.15 Características dos serviços
Ao longo do tempo, a administração da produção vem sendo confundida com a
atividade fabril, entretanto essa imagem é incompleta, pois atividades classificadas
como serviço também tem a ver com os conceitos e técnicas da administração da
produção. Nem sempre a adaptação é perfeita, porém vem se processando
gradativamente.
42
Conforme Moreira (1998), enquanto na atividade industrial um produto é tangível,
o serviço é prestado e a prestação desse serviço implica uma ação, embora meios
físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.
Segundo Martins e Laugeni (2006), os serviços têm uma série de
características:
Alto contato com o cliente: na prestação do serviço, a presença do cliente é
parte do processo.
Participação do cliente no processo: a participação do cliente no processo é
tão importante que suscita um tipo específico de análise. De acordo com o
grau de participação, os serviços podem ser divididos em cliente participante,
no qual o cliente participa do processo como em uma loja de departamentos,
nos bancos, pelos caixas eletrônicos ou até pela internet, e o cliente como
produto, que sofre a ação do prestador de serviço, como em uma barbearia.
Pericibilidade: o serviço é altamente perecível, se não consumido na hora, se
perde.
Não estocável: não se pode armazenar serviço, deve ser consumido assim
que fornecido.
Mão-de-obra intensiva: o termo serviço está intimamente ligado a pessoas.
Embora já seja grande o número de sistemas automatizados de prestação de
serviços, o custo da mão-de-obra ainda predomina sobre os demais.
Curtos lead times: o tempo de atendimento não pode ser longo.
Output variável e não padronizável: o mesmo serviço prestado por diferentes
pessoas pode ter uma variabilidade maior do que um mesmo produto
fabricado por diferentes máquinas. É muito mais difícil obter a padronização
quando se trata de pessoa.
Intangibilidade: o serviço é um bem intangível.
Dificuldade de se medir produtividade: a medida da produtividade em serviços
é mais difícil em decorrência da maior dificuldade de se avaliar os outputs e
inputs dos sistemas envolvidos.
Dificuldade em se medir qualidade: qualidade em serviços é altamente
subjetiva.
43
2.6.16 Planejamento da produção em serviços
Conforme Martins e Laugeni (2006), o atendimento à demanda, em tempo e
hora, com excelente qualidade, é um dos objetivos do planejamento da produção de
serviços. Como a demanda é muito variada e o serviço não pode ser armazenado,
pode-se atuar de forma a encontrar um melhor equilíbrio entre oferta e demanda.
Algumas estratégias podem ser alterações adequadas de preços – preços
diferenciados por horário e/ou dia de semana – ou distribuição de senhas, ou até
mesmo o sistema de filas, formando um critério de atendimento predeterminado.
Pode-se também estabelecer estratégias de oferta, como trabalhar em horas extras,
subcontratar mão-de-obra ou trabalhar em dois ou mais turnos durante os picos de
demanda.
2.6.16.1 Regras de seqüenciamento
De acordo com Martins e Laugeni (2006), existem várias formas de programar
a ordem de execução dos serviços a fim de atender melhor os clientes. São elas:
a) Menor tempo de processamento (METP): programa-se na seqüência
crescente das durações totais (somam-se as durações das operações
intermediárias)
b) Maior tempo de processamento (MATP): programa-se na seqüência
decrescente das durações totais.
c) Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS): programa-se na seqüência
crescente das datas de entrada dos serviços.
d) Data de entrega (DE): programa-se em função das datas de entregas
previstas. Quando existem atrasos já concretizados, procura-se
resolvê-los prioritariamente.
e) Folga até a entrega (FE): programa-se na seqüência crescente de
folgas, que é definido por FE = (t – p), em que t é o tempo até a
entrega e p é a duração do serviço ainda a executar.
f) Razão crítica (RC): é definida como RC = (t/p). Se o valor for menor
que 1, já está configurado como atraso na entrega.
44
g) Urgência (UR): é calculada pela razão entre a folga e a entrega (FE) e
o número de operações restantes.
h) Algoritmo de Johnson: Visa determinar o menor tempo total de
processo necessário para executar todos os trabalhos. É aplicável
quando vários trabalhos precisam ser feitos em dois ou mais postos de
trabalho.
i) Método de designação: pode ser utilizado quando cada trabalho
somente pode ser alocado a um e somente um posto de trabalho.
j) Menor custo de mudança (MCM): utiliza-se quando a seqüência de
execução de duas atividades tem custos diferentes, ou seja, quando
fazer o serviço A, e em seguida o serviço B, tem um custo diferente de
se fazer o B, para depois o A.
k) Importância do cliente: a ordem de execução dos serviços é função da
importância atribuída a cada um dos clientes.
l) Valor do pedido: o valor do pedido impõe a ordem se execução.
Não existe um método que seja melhor, existem apenas alguns critérios de
avaliação que dependerá do administrador, como por exemplo, o tempo médio de
processamento, o número médio de ordens e o atraso médio. Se o administrador
deseja o menor tempo médio de processamento possível, o método da razão crítica
seria mais adequado. Se o objetivo for um menor número médio de ordens de
serviço no sistema ou de atrasos, o melhor método seria o de menor tempo de
processamento.
2.6.17 Tendências no setor de serviços
Conforme Martins e Laugeni (2006) algumas tendências no setor de serviços são:
Aumento na competitividade internacional: é cada vez maior a participação de
empresas prestadoras de serviços na economia globalizada. As
multinacionais estão tomando espaço, algumas são exclusivamente
prestadoras de serviços.
Melhoria da produtividade em serviços: os softwares de gestão integrada têm
trazido significativas melhorias na qualidade e presteza dos serviços,
45
eliminando retrabalhos e melhorando o atendimento ao cliente com respostas
em tempo real.
Tecnologia e automação em serviços: cada vez mais as fábricas estão
automatizando seus processos fabris. Esses equipamentos automatizados,
controlados por computador, deverão ter assistência permanente de
especialistas em automação, que são prestadores de serviços às máquinas.
Adequação de trabalhos em serviços: os trabalhos em serviços estão exigindo
cada vez mais qualificação e capacitação superior dos funcionários. Assim,
tornam-se mais freqüentes programas de qualidade total em prestadoras de
serviços, buscando atender sempre melhor o cliente com uma organização de
desempenho sempre superior.
As empresas precisam estar atentas às tendências no setor e usá-las em seu
planejamento. Somente desta maneira poderão se antecipar e ter uma vantagem
competitiva em relação à concorrência.
46
3 MÉTODO
Neste capítulo encontram-se definidos os procedimentos adotados para a
execução deste trabalho. Podem ser aqui identificados: o delineamento do trabalho,
os participantes e como foram coletados e analisados os dados do trabalho.
3.1 Delineamento
Este trabalho se caracteriza como avaliação formativa que, segundo Roesch
(2006), implica um diagnóstico do sistema atual com o propósito de melhorar ou
aperfeiçoar sistemas ou processos. Deste modo justifica-se esta caracterização,
visto que este trabalho teve como objetivo realizar um estudo dos processos
produtivos da empresa Tijuvel e, a partir dos resultados, indicar possíveis melhorias.
A abordagem adotada foi a qualitativa que, de acordo com Roesch (2006), é
apropriada para a avaliação formativa quando se trata de melhorar a efetividade de
um programa, selecionar as metas e construir uma intervenção.
3.2 Participantes
Os participantes envolvidos foram os sócios e todos os colaboradores da
empresa Tijuvel.
Segundo Roesch (2006, p. 138), “uma população é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados foi desenvolvida através de fontes primárias e secundárias.
Segundo Mattar (1996, p. 134), “são fontes primárias ou diretas de dados as que são
portadoras de dados brutos, ou seja, dados que nunca foram coletados, tabulados
ou analisados”.
Já os dados secundários estão disponíveis em algum lugar. Conforme Mattar
(1996, p. 134), esses dados “são aqueles que já foram coletados, tabulados,
47
ordenados e, às vezes, até analisados, com propósitos outros ao de atender as
necessidades da pesquisa em andamento [...]”.
Os dados primários foram coletados através da observação participante.
Segundo Roesch (2006, p. 162), “a observação participante de forma aberta ocorre
quando o pesquisador tem permissão para realizar a pesquisa na empresa e todos
sabem a respeito de seu trabalho”.
A observação participante foi feita através de contato com o sócio da empresa.
Esse contato normalmente se dava no período da tarde, de acordo com a
disponibilidade da empresa. Alguns funcionários também auxiliaram na coleta de
dados que foram sendo registrados através de anotações para o desenvolvimento
do trabalho.
3.4 Análise de dados
Os dados foram analisados de forma qualitativa, pois, segundo Roesch (2006),
este método é adequado para os casos em que se pretende trabalhar com
elementos não quantificáveis, onde os números por si não respondem aos
interesses da pesquisa.
Também nesse método, o pesquisador, após coletar os dados, necessita
organizá-los para uma melhor interpretação, e foi o que ocorreu neste trabalho após
a coleta de dados feita com observação.
48
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Em março de 1996, em um terreno adquirido na Rua Pedro Andriani, no bairro
XV de novembro, surgiu a Tijuvel, fruto de uma sociedade entre dois amigos, os
empresários Antônio Luiz Dias e Osmar Wietkoski. Com a união de esforços e
recursos, os dois deram início à idéia, porém começaram aos poucos: primeiro um
pequeno galpão e apenas um funcionário.
A especialidade da empresa é a revisão, o reparo e a pintura de veículos que
sofreram colisão e também conta com um serviço de guincho e reboque 24 horas
com equipamentos próprios. (Anexo A)
Com o passar dos anos, a Tijuvel foi construindo um cadastro razoável de
clientes particulares que procuravam a empresa por conta própria e também, aos
poucos formou parceria com grandes empresas de seguro de automóveis.
Em 2002 a empresa passou por uma grande ampliação e, em 2006, adquiriu
um equipamento pioneiro na região: uma câmara DMC pressurizada que, com
tecnologia italiana, livra a pintura de automóveis de qualquer sujeira ou impureza e
possui um sistema de aquecimento a diesel, o que possibilita a realização do serviço
a uma temperatura interna de 80°C (Anexo B). As condições de luminosidade são
asseguradas por meio de 80 lâmpadas fluorescentes. A empresa também utiliza um
sistema de soldagem de última geração, a Solda Mig, que mantém o padrão original
das soldas feitas quando da montagem do veículo na fábrica. (Anexo C)
Atualmente a empresa opera em um amplo espaço de 1.200 m² de área
construída (Anexo D), possui oito funcionários, e recupera em média mais de 40
automóveis por mês. A maior parte da clientela concentra-se em Tijucas, Canelinha,
Governador Celso Ramos, Bombinhas, Itapema e Porto Belo. Além de atender
clientes particulares, a empresa está credenciada a empresas seguradoras como a
Bradesco Seguros, Sul América, Real Seguros, Unibanco Seguros e Previdência,
HDI Seguros, Itaú Seguros, entre outras.
Entre os principais concorrentes, estão a Oficina Sabino e Oficina Latoaria e
Pintura Messias, ambas localizadas em Tijucas, e Oficina e Latoaria Mazera, situada
no município de São João Batista.
Os fornecedores estão sempre atentos às necessidades da empresa,
formando assim uma parceria que satisfaz ambas as partes. Entre eles destacam-se
49
Disapar Comercio de Ferramentas e Acessórios Industriais, Ford Center, Phipasa,
Dicape Distribuidora Catarinense de Peças, Breitkopf, e Glasurit Tintas Automotivas,
que viabiliza a participação dos profissionais em cursos de treinamento e
aperfeiçoamento, oferece assistência direta da fábrica para sanar eventuais dúvidas
e presta assessoria ao laboratório de tintas da Tijuvel. Esse laboratório possibilita a
produção e elaboração de mais de 20.000 diferentes cores e tonalidades utilizadas
em veículos nacionais e importados (Anexo E).
A empresa Tijuvel não possui missão e visão formalizada e os dados para
caracterização da empresa foram obtidos em entrevista com o responsável pela
organização.
50
5 PROCESSOS DA EMPRESA
Este capítulo descreve os processos e rotinas da empresa da área financeira,
de recursos humanos, de marketing e de produção.
5.1 Financeiro
O controle financeiro é efetuado por um dos sócios que faz todo o controle de
caixa e registros de entrada e saída, ou seja, pagamentos e recebimentos do que é
fechado a cada 30 dias com os respectivos resultados.
Assim que os serviços contratados são executados, as notas fiscais são
emitidas na própria empresa e remetidas para as companhias seguradoras via
correio.
Como o faturamento é de 95 % proveniente de companhias seguradoras, os
pagamentos são de crédito em conta corrente, os quais são acompanhados
diariamente com extratos de conta bancária. O pagamento pelas seguradoras é feito
30 dias após o faturamento do serviço e as peças dos veículos reparados são
adquiridas de vários fornecedores e pagas em 30, 60 e 90 dias.
Quando necessário, os recursos de capital de giro são captados juntos aos
bancos como forma de adiantamentos dos serviços de seguradora e os recursos
para investimentos são captados junto aos órgãos ligados ao BNDS.
A empresa não possui nenhum processo registrado de orçamentos e
planejamento financeiro. Todos os registros contábeis são terceirizados pela
empresa de assessoria contábil Alinor Furtado.
Para esta descrição, considerou-se o conceito de Hoji (2000), na qual
administração financeira é uma função relativa ao planejamento, captação,
orçamento e gestão de recursos financeiros.
5.2 Recursos Humanos
Nesta descrição, foram considerados os cinco processos básicos na gestão de
pessoas de Chiavenato (2000) que são: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração.
51
A empresa possui poucos funcionários e não há muita rotatividade do quadro.
Quando há necessidade de contratação, a provisão é feita através de currículos e
entrevistas com cada candidato. A empresa apresenta o seguinte organograma:
Figura 8 - Organograma da Estrutura atual da Tijuvel. Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
Para Chinelato (1997, p.59), “organograma é o gráfico que representa a
estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos”.
A empresa Tijuvel possui o organograma do tipo “linear”. Segundo Cury (2000),
é um tipo de estrutura baseada na organização dos antigos exércitos, tendo as
características: direção singular, não valoriza a especialização, a chefia é fonte
exclusiva de autoridade: as ordens seguem pela via hierárquica; cada empregado
recebe ordens de um só chefe imediato.
Após a contratação do candidato, para o processo de aplicação ele recebe o
acompanhamento de funcionários mais experientes até que se adapte ao novo
trabalho, enquanto a avaliação de desempenho é efetuada pela gerência de
produção.
Com relação ao desenvolvimento, a empresa realiza treinamentos em
parceria com fornecedores, como por exemplo, a Glasurit do Brasil, que fornece tinta
automotiva e possui um laboratório instalado na própria empresa. Ela promove
treinamentos semanais, dentro e fora da empresa, entre eles, novas técnicas e
procedimentos, lançamentos de novos produtos, etc.
Outros cursos, também de área gerencial e produtiva, são realizados
bimestralmente junto ao NAVAT, Núcleo de Automecânicos do Vale de Tijucas.
52
A Tijuvel ainda possui um contrato com a CBM – Clínica de Segurança e
Medicina no trabalho, que realiza exames periódicos, palestras, instruções e
fiscalização quanto ao uso de EPI.
A monitoração de todos os registros fiscais e de pessoal, a empresa realiza
em conjunto com a empresa Alinor Furtado Assessoria Contábil.
5.3 Marketing
Na definição de Kotler e Armstrong (2003), as ferramentas do marketing podem
ser agrupadas em quatro grupos de variáveis: produto, preço, praça e promoção.
O produto oferecido se refere à prestação de serviços relativa ao reparo de
veículos que sofreram colisão, juntamente com um serviço de leva e traz para os
clientes através de um guincho plataforma.
Os preços dos serviços são definidos através de contratos com as companhias
seguradoras, que tendem a estabelecer os preços de acordo com os praticados
pelos concorrentes no Brasil. Com os preços já estabelecidos, a empresa informa
apenas a quantidade de horas que irá levar para prestar cada etapa do serviço
(anexo H), baseado em medições e experiências anteriores.
A empresa possui fácil localização em umas das ruas principais da cidade, com
prédio próprio e há 11 anos no mesmo endereço, e ainda estão sempre disponíveis
aos clientes também através de telefone, site, e-mail e indicação de corretoras e
seguradoras, com as quais possuem contrato de referenciamento.
Como intermediário, a empresa conta com apenas um nível: o corretor de
seguros que indica a empresa ao segurado. Quando o atendimento não é feito
através das seguradoras, o cliente vai até a loja através do marketing direto.
A divulgação da empresa é realizada juntamente com as corretoras de Seguros.
Os serviços são oferecidos aos segurados através de visita e mala-direta remetida
pelas seguradoras. Com menos freqüência são utilizados meios como mídia
impressa e rádio.
A empresa também possui uma relação constante com o público através da
participação de eventos em diversos setores que abrangem a classe automotiva com
o objetivo de manter a marca sempre na lembrança dos consumidores.
53
5.4 Produção
A seguir estão descritos os processos de produção realizados na empresa
Tijuvel. A visualização geral dos mesmos pode ser observada no apêndice A.
Observa-se que a empresa é uma prestadora de serviços, porém da mesma
forma há transformação de bem, neste caso representado pelo veículo recuperado.
5.4.1 Entrada do Veículo
Ao acionar a companhia seguradora do seu veículo, o segurado recebe a
indicação da oficina para a qual deve levar seu veículo a fim de efetuar os reparos.
Para que a oficina responsável possa dar início à prestação do serviço, o proprietário
do veículo, juntamente com seu corretor de seguros, deve preencher um documento
chamado Aviso de Sinistro. Esse aviso consiste em um registro de comunicação
exigido pela seguradora, através do qual ela é avisada do acidente ocorrido com o
segurado. As informações são fornecidas pelo cliente juntamente com a oficina e a
entrada de dados pode ser feita on-line através do site da seguradora, por telefone
ou através de um formulário preenchido na própria oficina. Cada seguradora possui
seu modelo próprio de Aviso de Sinistro (Anexo F e G).
5.4.2 Orçamento
Após o aviso de sinistro, o setor administrativo da empresa agenda a visita de
um perito regulador de seguros. Com a presença desse perito, é feito o orçamento
para reparo do veículo sinistrado, juntamente com um responsável da oficina. Nesse
orçamento são acordadas todas as peças que serão trocadas, recuperadas ou
pintadas, e o perito, juntamente com um responsável pela empresa, estabelece a
quantidade de horas trabalhadas necessárias e o prazo de entrega do serviço.
(Anexo H). O preço de cada hora trabalhada para cada tipo de serviço é
estabelecida através de contrato com as companhias seguradoras. A vistoria é
controlada através de um programa informatizado chamado Audatex Molicar, que
possui dados de todos os veículos, preços das peças, quantidade de horas para
substituição das mesmas, valor de mercado de veículo, entre outros. Com o
54
orçamento pronto, o responsável pelo setor administrativo da empresa envia o
mesmo para a companhia seguradora responsável e aguarda a autorização do
serviço.
5.4.3 Desmontagem do veículo
Após a autorização do orçamento pela seguradora, o responsável administrativo
da oficina realiza a compra das peças necessárias para a reparação do veículo.
Paralelo a esse processo o veículo é encaminhado para o setor de montagem, no
qual trabalham dois funcionários: o mecânico, responsável por toda parte de motor e
mecânica do carro, e o montador. Este realiza as demais desmontagens como farol,
vidros, portas, tapeçaria etc. Ambos retiram todas as peças danificadas, e
identificam as que deverão ser substituídas e as que não sofreram danos e serão
usadas novamente na montagem do carro. As peças descartadas ficam guardadas
no depósito de sucata e cada seguradora é responsável por recolher o material de
seus clientes.
Figura 9 - Diagrama de fluxo de processo – entrada, orçamento, e desmontagem do veículo. Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
55
5.4.4 Funilaria
O veículo desmontado é encaminhado para o setor de funilaria onde será
executado o processo de reparo pelo funileiro soldador, que recupera as partes
danificadas. Se o veículo necessitar de estiramento na parte da carroceria, o mesmo
será instalado no esticador hidráulico e será esticado até as medidas padrão do
veículo, conforme catálogo de medidas de cada fabricante. Dependendo da região
afetada, as peças poderão ser soldadas através da solda Mig, que é um tipo de
solda que mantém o padrão original das peças, pois não há o superaquecimento das
peças substituídas.
Neste setor trabalham dois funcionários, sendo que um deles também é
responsável pelo laboratório de pintura.
Após a realização de todos os reparos, o funileiro soldador monta as peças
provisoriamente para assegurar-se de que elas irão encaixar perfeitamente no final
do processo. Nesse momento o gerente da oficina avalia o serviço, liberando ou não
o veículo para a preparação da pintura.
5.4.5 Laboratório de Pintura
O funcionário responsável identifica a cor do veículo que está informada na
carroceria ou no manual do proprietário e providencia a preparação da tinta
automotiva que mais tarde será usada na pintura do mesmo. As tintas, antes de
serem preparadas, são testadas em cartelas de acerto de cor (Anexo I) que são
comparadas com a cor do carro, para que não ocorra nenhum problema de
tonalidade. Após os testes realizados, o funcionário responsável utiliza um programa
computadorizado, fornecido pelo próprio fornecedor de tinta, com o qual é possível
obter as informações sobre todas as cores e quantidades que serão utilizadas na
mistura. Com essas informações, o funcionário responsável pelo laboratório de
pintura pesa as quantidades, faz a mistura e confecciona a quantidade de tinta
necessária estabelecida pelo responsável pela pintura do veículo.
Uma vez por semana a empresa recebe um representante da empresa que
fornece a tinta automotiva para auxiliar na preparação e esclarecer eventuais
dúvidas que surgiram no processo.
56
Figura 10 - Diagrama de fluxo de processo – recuperação das peças danificadas e preparação da tinta. Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
5.4.6 Preparação da Pintura
No setor de preparação de pintura, três funcionários são responsáveis pelo
processo. Primeiro, as áreas afetadas do veículo passam por um processo de
lixamento com lixa grão 80. Depois é feita a aplicação de fundo e massa poliéster.
Novamente o carro é lixado, agora com lixa grão 150. Em seguida os funcionários
aplicam uma substância chamada de poliuretano catalisado. Após isso, o veículo é
mais uma vez lixado com lixa grão 400. Terminado esse processo, será isolada a
parte do veículo que não necessita de pintura, com papel ou plásticos de isolamento,
deixando o veículo pronto para a pintura.
Novamente o gerente faz a vistoria no veículo que será encaminhado para a
cabine de pintura. Todos os implementos utilizados: lixas, fundos, solventes, são
anotados na Ordem de Serviço para controle de custos.
57
5.4.7 Pintura
Depois de finalizada a preparação da pintura, o veículo é encaminhado para a
cabine de pintura, onde é responsabilidade do pintor automotivo a pintura final do
veículo realizada em uma câmara pressurizada. Na cabine, as partes afetadas do
veículo serão desengraxadas através da solução desengraxante. Em seguida, o
pintor automotivo aplica, com uma pistola, duas camadas de tinta. Após 15 minutos,
aplica-se mais duas camadas de verniz, a uma temperatura de 30° a 35°C. Depois
de terminada a pintura, o funcionário responsável programa a secagem do veículo a
uma temperatura de 80°C por um período de 30 minutos. Aguarda-se mais 30
minutos para resfriamento do veículo e o mesmo é removido da cabine de pintura e
encaminhado novamente ao setor de montagem.
Figura 11 - Diagrama de fluxo de processo – preparação e pintura Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
58
5.4.8 Montagem do veículo
Na montagem, o mesmo funcionário que efetuou a desmontagem do veículo
fará a remontagem do mesmo e os respectivos testes de funcionamento: elétrica
(regulagem e funcionamento de faróis e setas); mecânica (motor, suspensão, exceto
alinhamento e balanceamento que é terceirizado) e por fim será feito o polimento da
pintura e a limpeza geral do veículo.
5.4.9 Entrega do Veículo Terminado todo o processo, antes da entrega do veículo, o gerente de produção
realiza o controle de qualidade final. Ele faz as vistorias necessárias, confere e
assina a ordem de serviço e passa o veículo ao setor administrativo, que fará o
preenchimento do termo de quitação (Anexo J) e a entrega do veículo para o
proprietário. Na seqüência é realizado o faturamento para a companhia seguradora
responsável.
Figura 12 - Diagrama de fluxo de processo – montagem e entrega do veículo Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
59
5.4.10 Ordem de Serviço
Todo esse processo é acompanhado por uma ordem de serviço na qual são
descritos todos os tipos de serviços, materiais e peças aplicadas, e o nome dos
funcionários responsáveis (Anexo L). Na ordem de serviço também existe um campo
chamado de avaria pré-existente do veículo, no qual o montador, no início do
processo, anota todas as partes que já estavam danificadas antes do aviso de
sinistro, e todos os opcionais do veículo que estão presentes (estepe, extintor,
tapetes, rádio automotivo etc.) Esse processo é para evitar que mais tarde o cliente
alegue que algo foi perdido ou quebrado durante o conserto. O proprietário do
veículo assina esta ordem para comprovação de que está ciente da análise feita.
O processo também é acompanhado pelo perito responsável da seguradora,
que visita a oficina em dias esporádicos ou solicita o envio de fotos para a
verificação dos processos.
5.4.11 Prazo de entrega
O prazo de entrega determina a seqüência dos serviços realizados. Esse prazo
é estabelecido no orçamento e informado na ordem de serviço, podendo sofrer
alterações quando algum item comprado sofre demora no fornecimento. Qualquer
reprogramação é avisada ao cliente com antecedência.
5.4.12 Clientes finais
Quando a prestação de serviço não é realizada através de seguradoras, o
processo é o mesmo, porém não é necessária a realização do aviso de sinistro nem
é agendada a visita de um perito. O orçamento e o faturamento são realizados
diretamente com o cliente final.
60
5.4.13 EPI’s
Conforme sua área de atuação, cada funcionário recebe seu kit de EPI
necessário. Com o passar do tempo, eles são substituídos de acordo com a
inoperância dos mesmos.
Periodicamente um técnico de medicina no trabalho realiza vistorias, oferece
instruções de usos de EPIs e agenda exames médicos periódicos.
No setor de Funilaria, os seguintes equipamentos de segurança são
obrigatórios: máscara de solda, luvas de raspa de couro, protetor auricular e avental
de couro. Já nos setores de preparação e pintura, os EPI’s obrigatórios são a
máscara de pó (lixamento), a máscara de filtro de carvão ativado (pintura), protetor
auricular, luvas látex e óculos de proteção.
5.4.14 Qualidade
Na empresa, a maior atenção com a qualidade está na parte química da
pintura.
Por este motivo, a Tijuvel mantém uma parceria com a Glasurit do Brasil, que
dispõe de técnicos que visitam a empresa regularmente, apresentando estudos da
indústria de tintas automotivas, lançamentos de produtos e avaliação da durabilidade
e resistência da tinta junto a ambientes de poluição, radiação solar, e outros agentes
agressores.
5.4.15 Layout
Na empresa, a disposição e alocação das ferramentas estão organizadas em
um arranjo físico por processo, no qual todos os processos similares ou processos
com necessidades similares se mantêm juntos. Os materiais e as pessoas movem-
se de um centro a outro de acordo com a necessidade e as máquinas de uma
mesma função são agrupadas em departamentos.
No apêndice B e C, pode-se observar o desenho do layout da empresa.
61
5.4.16 Aspectos Ergonômicos
Atualmente a empresa não possui nenhum estudo formalizado dos aspectos
ergonômicos, ou seja, das características do posto de trabalho e das condições do
ambiente de trabalho.
62
6 INDICADORES PARA O PROCESSO PRODUTIVO
A empresa atualmente não dispõe de nenhuma análise de indicadores. Ela
possui algumas informações de controle, porém não as utiliza com o objetivo de
analisar e melhorar a qualidade dos processos.
Para efeitos deste trabalho, será utilizado o conceito de Takashina e Flores
(1996, p.19) que afirmam que “indicadores são formas de representação
quantificáveis das características de produtos e processos.” Eles são utilizados pela
organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus
produtos e processos ao longo do tempo.
Porém, não adianta apenas medir. A medição serve para: controle, previsão,
estimativa, tomada de decisão, identificação e solução de problemas, avaliação de
melhoramentos e feedback contínuo. Ela pode dizer onde o processo precisa de
melhoria e ajudar a priorizar os alvos de energias e recursos. A medição é
necessária também para confirmar que os esforços dispendidos na melhoria tiveram
efeito.
Considerando seus principais processos produtivos, no quadro abaixo está
uma proposta de indicadores que a empresa poderia utilizar e seus respectivos
processos:
Processo Indicador Objetivo Possíveis aplicações
e benefícios
Entrada do
Veículo
Tempo de
espera até
iniciar o
processo
-Medir o tempo médio
que um veículo tem que
aguardar na fila até que
o processo de produção
se inicie.
-Tomar decisões para
agilizar o processo,
buscando reduzir o
tempo de espera do
cliente.
Orçamento
Tempo
previsto X
Tempo
realizado
-Comparar o tempo
previsto de um
determinado serviço
estabelecido no
orçamento e o tempo
real que foi gasto para
realizar o mesmo.
-Evitar orçamentos
equivocados, onde a
empresa pode ter
prejuízos por levar mais
tempo que o previsto
para realizar um serviço
e também criando uma
63
expectativa no cliente
que não pode ser
cumprida.
Desmontagem
do Veículo
Extravio de
peças
-Conhecer o índice de
peças extraviadas
durante o processo
-Buscar o índice zero
de extravio e perda de
peças.
Funilaria
Preparação da
Pintura
Pintura
Retrabalhos
-Quantificar os
retrabalhos de serviços
em um determinado
período de tempo, ou
seja, cada vez que um
trabalho tem que ser
refeito por alguma falha
no processo.
-Tomar decisões que
diminuam a chance de
erros de processo e
aumentem a
produtividade dos
funcionários.
Laboratório de
Pintura
Desperdício
de matéria-
prima
-Identificar a quantidade
de matéria-prima, que
não foi aproveitada por
algum erro no processo.
-Buscar o índice zero
de desperdício de
matéria-prima e
amenizar o prejuízo ao
ambiente.
Montagem do
Veículo
- Qualidade de
peças do
fornecedor
- Acuracidade
do Estoque
- Avaliar os principais
fornecedores,
considerando a
qualidade e o prazo de
entrega dos bens e
serviços.
- Conhecer o Índice de
acuracidade do estoque
de peças e ferramentas.
- Auxiliar a empresa a
selecionar seus
melhores fornecedores
- Buscar o máximo de
acuracidade de estoque
possível.
Entrega do
Veículo
- Entregas
com atraso
- Reclamações
dos clientes
- Número de atrasos ou
reprogramações nas
datas de entregas dos
veículos.
- Número de
- Tomar decisões que
evitem os imprevistos e
os atrasos nos
serviços.
- Atender as
64
reclamações de clientes
referentes ao serviço
prestado pela empresa.
solicitações dos
clientes, aumentando
sua satisfação.
Quadro 2 - Proposta de indicadores para o processo produtivo. Fonte: Elaborado com base em informações da empresa
É fundamental, para a utilidade dos indicadores, a facilidade com que
qualquer colaborador obtenha suas conclusões a partir dos mesmos. Eles também
precisam ser constantemente atualizados, compatíveis com os métodos de coleta
disponíveis, e compreendidos e aceitos pelos usuários do sistema.
Uma maneira de aumentar a compreensão e aceitação é envolver os usuários
no seu desenvolvimento. A medição permite que as pessoas saibam como está seu
desempenho, tornando-se também um componente importante do processo de
motivação.
Poderia haver mais indicadores, porém a opção por esses aconteceu devido à
possibilidade de coleta dos dados e, sendo os primeiros indicadores da empresa,
não convêm exageros nos números e controles.
65
7 SITUAÇÕES PROBLEMA NO PROCESSO PRODUTIVO DA
EMPRESA
Nesta parte do trabalho o objetivo é apresentar algumas situações problema no
processo produtivo da empresa Tijuvel, localizando-as em qual etapa do processo se
encontram e as possíveis conseqüências que podem trazer ao serviço prestado.
7.1 Falta de aderência da tinta automotiva
Após a secagem da tinta, no momento da pintura do carro, processo abordado
no tópico 5.4.7, poderão aparecer bolhas, evidenciando que a tinta não aderiu
adequadamente naquele local provavelmente por alguma contaminação na área
pintada. Essa contaminação pode ocorrer por alguma sujeira que um funcionário
deixou por descuido enquanto o carro aguardava a pintura, ou mesmo a própria
pistola de pintura, se não estiver bem limpa, pode jogar sujeira junto com a tinta
prejudicando a aderência da mesma. Reações químicas também são possíveis de
acontecer no caso de carros que já passaram por alguma pintura com substâncias
diferentes, em outros estabelecimentos. Na ocorrência desse problema, o carro
precisará passar novamente por todo processo de preparação e pintura, gerando um
atraso no serviço e custos adicionais de insumos e mão-de-obra na ordem de 35% a
40%, dependo da área afetada.
7.2 Falha no isolamento das áreas não pintadas
Na preparação da pintura, descrito no tópico 5.4.6, todas as áreas que não
receberão a tinta têm de ser isoladas com papel ou plástico para que não manchem
com a névoa que sai da pistola de tinta na hora da pintura. Porém se ocorrer alguma
falha no isolamento, por alguma ruptura no papel ou algum plástico mal fixado,
algumas dessas partes ficarão manchadas de tinta e terão que ser descontaminadas
com solventes ou até polidas para a remoção da tinta.
66
7.3 Erro na confecção da tinta automotiva
Na elaboração da tinta, processo descrito no item 5.4.5, ocorrida no laboratório
de pintura, o funcionário responsável deve seguir as instruções de um programa
computadorizado que indica quais os códigos de tinta e as quantidades que devem
ser misturadas para obter uma cor específica. Qualquer erro na leitura do código ou
na pesagem da quantidade da tinta resulta em uma mistura não conforme, que não
pode ser aproveitada para a pintura do carro. A tinta também precisa ser misturada a
uma quantidade correta de catalisador, pois se houver algum erro pode demorar
mais a secar ou mesmo nunca secar, obrigando o funcionário a refazer todo o
processo. Observa-se também que a tinta não aproveitada deverá ser descartada,
podendo gerar prejuízos econômicos e ambientais.
7.4 Perda de peças desmontadas do veículo
No setor de montagem, durante a montagem ou desmontagem do veículo,
(expostas nos tópicos 5.4.3 e 5.4.8) as peças não são identificadas individualmente
e ficam armazenadas em locais diferentes, o que pode levar a eventuais extravios
que geram perda de tempo no teste e montagem das peças e dificultam a finalização
do serviço. Um caso extremo acontece quando uma peça, ou até mesmo uma
ferramenta, não é mais encontrada, obrigando a empresa a comprar uma nova e
cobrir os custos.
7.5 Montagem de peças com defeito do fornecedor
Após a colisão, algumas peças do veículo precisam ser substituídas. Desta
maneira o responsável administrativo solicita as peças ao fornecedor e aguarda o
prazo de entrega. Após a chegada da peça ela é encaminhada ao setor de funilaria,
e aguarda o veículo para o teste e encaixe provisório das peças, que é feito para
assegurar que as avarias foram corrigidas corretamente. Durante os testes, se a
peça apresentar algum defeito, ela é reprovada, impossibilitando o carro de seguir
para a preparação da pintura. Isso poderá acarretar um atraso no serviço, pois a
67
peça precisará ser reposta pelo fornecedor com urgência para a realização dos
encaixes provisórios, dando assim, seqüência ao processo.
7.6 Falta de acuracidade no estoque de ferramentas e componentes
químicos
Algumas vezes, por falta de um controle de estoque adequado de ferramentas e
componentes químicos, os estoques ficam equivocados, gerando uma situação
inesperada que obriga a empresa a providenciar com urgência o item que deveria ter
em estoque. A situação se agrava quando algum item que foi utilizado durante o
processo de reparos de um veículo não é anotado devidamente na sua ordem de
serviço. Desta maneira, o item não é baixado do estoque, o responsável
administrativo não consegue controlar as entradas e saídas de materiais, o que irá
gerar mais estoques errados. Outra conseqüência é quando o item já possui
estoque, mas por falta de controle, ele é comprado novamente, gerando custos
desnecessários.
7.7 Polimento em excesso
No final do processo, após a montagem do veículo, este passa por um
polimento para dar brilho à lataria, processo abordado do item 5.4.8. Porém se o
polimento for feito em excesso, ou de maneira incorreta, a pintura pode ser
prejudicada. Desta maneira, o defeito precisa ser retocado com urgência para não
prejudicar o cliente e aumenta também em 35% a 40% os custos com insumos e
mão-de-obra.
7.8 Baixa produtividade dos funcionários
Durante todo o processo observam-se possíveis perdas de produtividade de
alguns funcionários que perdem muito tempo com a falta de ordem no ambiente de
trabalho, com manobras de veículos no pátio da oficina para encaminhá-los aos
vários setores, com equipamentos obsoletos que exigem uma regulagem manual e
trabalhosa, com a manutenção de ferramentas e máquinas que falham
68
inesperadamente no decorrer do processo e com a interrupção do trabalho para a
realização de pequenos consertos que atrapalham a seqüência dos serviços
previstos.
7.9 Reclamações dos clientes na demora da entrega do serviço
Quando a avaria é muito grande, ela exige um tempo maior de processo, e essa
demora é umas das principais causas de insatisfação do cliente. Na maioria das
vezes ele reclama porque depende do carro para suas atividades e compromissos
diários.
69
8 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA AS SITUAÇÕES PROBLEMA
IDENTIFICADAS NO PROCESSO PRODUTIVO
Em virtude dos problemas detectados no processo produtivo da empresa,
descritos no capítulo anterior, o objetivo desta etapa do trabalho é apresentar
sugestões de melhorias que possivelmente possam eliminar ou amenizar os
problemas encontrados.
8.1 Falta de aderência da tinta automotiva
Após a preparação da pintura, o veículo segue para a cabine, onde deve
acontecer a limpeza final da área afetada com soluções desengraxantes somente
pouco antes no início da pintura, evitando assim possíveis sujeiras que possam
danificar o serviço. Pode-se também criar uma rotina de que sempre quando o
funcionário for utilizar a pistola de pintura, esta deve ser limpa e descontaminada de
qualquer resíduo de pinturas anteriores. Para que esta rotina não fique esquecida,
no local de armazenamento da pistola, essa informação deve estar escrita de
maneira clara e bem visível, fixada na parede. Nos casos de carros já pintados
anteriormente em outros estabelecimentos, deve ser realizado um teste em uma
pequena área, para verificar a possibilidade de uma reação química. Se esta
hipótese estiver descartada, a pintura pode ser realizada, caso contrário deve-se
investigar a origem da pintura anterior e pesquisar substâncias que possam
neutralizar reações que levem à não aderência.
8.2 Falha no isolamento das áreas não pintadas
O mascaramento, ou seja, a proteção das áreas que não serão pintadas, para
que não recebam resíduos de tintas ou verniz, é uma operação de extrema
importância da pintura do veículo, pois se houver alguma falha, o custo do serviço
pode aumentar em até 40%. Buscando amenizar os problemas nessa área, a
empresa poderia utilizar, ao invés de um simples plástico ou papel para proteger as
áreas, material próprio para mascaramento de veículos.
70
Existem papéis e fitas adesivas próprios para o mascaramento que facilitam o
trabalho do pintor automotivo e melhoram o nível do acabamento final do trabalho. O
papel para mascaramento, é mais resistente e protege o veículo contra a passagem
de tintas e vernizes. É de fácil aplicação, tem boa resistência à água e não libera
fibras. Um rolo com 200 metros de comprimento custa de R$15,00 a R$30,00,
dependendo da largura do mesmo, e o seu rendimento dependerá do tipo de veículo
e da área afetada. Assim como o papel, há fitas adesivas exclusivas para este tipo
de trabalho, que não deixam a tinta transpassar, possuem boa flexibilidade e
elasticidade, não deixam resíduos, e resistem a temperaturas de até 93°. Essas fitas
custam em torno de R$2,00 a R$4,00, um rolo com 50 metros, e podem ser
utilizadas tanto para fixar algum papel ou plástico, como para isolar aberturas e
frestas do veículo, evitando a pulverização de tintas onde esta não deva ocorrer.
(Anexo M)
Outra alternativa seria o líquido para mascaramento, ou máscara mágica, que
consiste em um líquido aplicado por uma pistola de pintura que após 25 a 40
minutos forma uma película semitransparente resistente a thinners, névoa de tinta,
verniz e outras impurezas. Pode ser aplicado sobre vidros, pintura, cromados,
plásticos e borracha sem nenhuma agressão a esses materiais. (Anexo N). Além
disso, também pode ser usado na proteção das paredes da cabine de pintura, ou
qualquer outro equipamento que permaneça na área. Após a finalização da pintura,
essa película pode ser facilmente puxada com a mão ou removida com água. Um
galão de 5 litros custa entre R$20,00 a R$40,00, e proporciona a proteção, em
média, de 7 veículos.
A melhor solução, porém, poderia ser a combinação de todos esses métodos,
dependendo do tamanho e da localização da área a ser protegida. Desta maneira, a
empresa economizaria tempo, garantiria mais qualidade ao trabalho e reduziria
retrabalhos ligados a contaminantes.
8.3 Erro na confecção da tinta automotiva
Buscando amenizar os erros durante a confecção da tinta automotiva e, levando
em consideração que qualquer variação na pesagem da quantidade de cada cor
pode resultar em uma mistura não conforme, a empresa poderia melhorar seu
71
equipamento de pesagem adquirindo uma balança de precisão, com a qual se
consegue uma maior exatidão na pesagem, possibilitando a redução do desperdício
de materiais e de retrabalho por diferença entre as cores das peças.
Uma balança de precisão com a sensibilidade de 0,01g custa, em média,
R$2000,00, e com sensibilidade de 0,1g pode custar de R$700,00 a R$1500,00.
Usando essa balança a empresa conseguiria pesagens mais precisas e facilitaria o
trabalho no laboratório de pintura.
A empresa também pode optar por um investimento em treinamentos e
capacitação do responsável pelo laboratório, reduzindo a possibilidade de uma falha
humana.
Um treinamento interessante seria o curso de colorimetria, que abrange
informações e técnicas para o acerto de tonalidades, eliminando a diferença
perceptível entre a cor original e a repintura do veículo e, dependendo da
abrangência do mesmo, pode custar de R$150,00 a R$500,00.
8.4 Perda de peças desmontadas do veículo
Para evitar eventuais extravios de peças durante a montagem e desmontagem
do veículo, as peças deveriam ser identificadas individualmente e armazenadas de
maneira mais organizada.
Para a otimização de tempo e um melhor aproveitamento do espaço físico, o
ponto de partida é a organização. É necessário que o profissional de reparação
possa contar com facilidades que lhe permitam executar um bom trabalho,
organizando seu material diário para evitar desperdício de tempo e extravio de peças
e ferramentas.
Uma das formas de evitar essa situação é contar com suportes, carrinhos e
armários que possam facilitar a organização das peças e ferramentas.
Alguns armários específicos para guardar ferramentas são móveis e possuem
uma série de gavetas e prateleiras que podem ser organizadas de acordo com cada
tipo de trabalho, nos diversos setores da empresa. Eles podem custar entre
R$500,00 a R$1000,00 e os armários fixos custam de R$200,00 a R$300,00
dependendo de seu tamanho e tipo de material fabricado.
72
A maioria dos carrinhos e suportes é fácil de construir e de baixo investimento.
Como não seguem nenhum padrão de medidas, a própria oficina pode construí-los
da forma como achar conveniente (Anexo O). Desta maneira as peças podem ser
separadas por veículo, em suportes e carrinhos diferentes, sempre identificadas de
forma clara e visível, melhorando a rentabilidade e produtividade dos serviços.
8.5 Montagem de peças com defeito do fornecedor
Tentando evitar possíveis atrasos de processo, devido a defeitos nas peças
de terceiros, a empresa pode criar um rigoroso controle de qualidade na chegada
das peças, reprovando imediatamente e solicitando reposição caso a mesma
apresente algum defeito. Desta maneira o fornecedor pode repor a peça antes da
sua utilização para testes de encaixe, evitando a paralisação e o atraso do processo.
No caso de peças que apresentam defeitos perceptíveis somente durante a sua
utilização, a empresa pode realizar uma seleção de fornecedores, analisando os que
podem lhe fornecer maior garantia de não variabilidade das peças e maior
velocidade de reposição, caso a peça apresente algum problema.
8.6 Falta de acuracidade no estoque de ferramentas e componentes
químicos
Para garantir uma maior acuracidade de seus estoques, a empresa deve ter um
melhor controle dos materiais utilizados nos processos. O ideal seria a implantação
de um sistema de gestão de estoques. Porém, considerando o porte da empresa, e
levando em conta que ela possui poucos itens de estoque e fornecedores que a
abastecem frequentemente, a empresa poderia optar por um controle mais simples e
barato em uma planilha de Excel que também resolveria os problemas identificados
na área. A gestão de estoques seria centralizada em apenas um funcionário, que
controlaria todos os itens de estoque nessa planilha, com a ajuda de algumas
fórmulas que automatizariam as entradas, saídas e deixariam históricos de
consumo.
73
8.7 Polimento em excesso
A empresa poderia limitar a utilização do equipamento polidor a apenas alguns
funcionários mais especializados e também substituir as boinas sintéticas, utilizadas
na politriz, e que têm pouca durabilidade, por boinas de dupla-face de pele de
carneiro que asseguram um melhor acabamento com um menor esforço. Para o
enceramento, a mais indicada é a boina de espuma, que retira algumas marcas
deixadas pelas boinas de polimento. As boinas dupla face custam cerca de 6,5
vezes mais, porém rendem até 10 vezes mais que as simples de material sintético.
As boinas de espuma, indicadas para enceramento, custam apenas 2,5 vezes mais,
porém seu rendimento pode ser até 25 vezes maior.
8.8 Baixa produtividade dos funcionários
Várias mudanças poderiam contribuir para aumentar a produtividade dos
funcionários. Entre elas:
Disposição dos carros dentro da oficina, na ordem em que eles serão
trabalhados durante o dia. Respeitando uma seqüência de prioridades, os
veículos, no início da manhã, já seriam distribuídos no pátio da empresa,
e nos setores específicos, dependendo da programação daquele dia;
Realização de um programa de manutenção preventiva, procurando
eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas através de manutenções
nos equipamentos em intervalos pré-planejados. Alguns equipamentos
merecem uma atenção especial nesse programa: um deles é a Solda
Mig/Mag, que com a manutenção preventiva ganha uma maior vida útil e
aumenta a produtividade da funilaria. Alguns elementos da Solda como a
pistola, gás de proteção, cilindro e mangueira da pistola exigem cuidados
constantes. Além disso, a limpeza e o estado de isolamento da máquina
são essenciais para a segurança dos funileiros. Os equipamentos
pneumáticos, a cabine, e as pistolas de pintura também necessitam de
regulagem periódica, evitando o gasto excessivo de insumos e a perda
de qualidade do serviço e de produtividade.
A empresa também poderia adotar uma prática de reservar períodos
semanais para a organização e limpeza, pois mantendo sempre um
74
ambiente de trabalho arrumado e limpo, os funcionários não desperdiçam
tempo procurando objetos ou limpando peças e ferramentas somente
antes da sua utilização. Além disso, a empresa passa aos clientes que a
visitam uma imagem positiva, através de ambiente agradável e cortês.
Como a interrupção dos serviços para consertos menores prejudica a
produtividade da empresa, ela também poderia reservar períodos
programados, após o acúmulo de alguns pequenos serviços, para que
esses fossem realizados todos de uma vez e de maneira mais rápida e
eficaz. Um exemplo são os serviços de funilaria, no caso de veículos com
pequenas avarias, cujo conserto é bem mais fácil e exige menos tempo
do funileiro.
No processo de funilaria, é comum deparar-se com peças sem acesso
pela parte interna, o que torna o processo de reparo muito mais complexo
e demorado. Nesses casos, recomenda-se o uso de um equipamento
chamado repuxadeira elétrica, que a empresa poderia adquirir, pois sem
ele, muitas vezes a solução é adotar o método convencional, que pode
exigir corte de chapa atrás do dano, para gerar acesso, seguido do
reparo em si e da soldagem. A repuxadeira utiliza um ponto de solda,
através do qual a chapa é repuxada até chegar à sua forma original. As
peças que podem ser reparadas são soleiras, colunas, entre outras que
oferecem difícil acesso para o reparo. O preço desse equipamento varia
entre R$1200,00 e R$1600,00, dependendo se for um modelo mais
convencional ou mais avançado tecnologicamente. Como a empresa não
possui esse equipamento, adquirindo-o, ela pode reduzir em até 41% o
tempo do reparo.
Se a empresa desejar investir na troca de equipamentos obsoletos, o que
traria mais benefícios na atual situação seria uma mesa alinhadora mais
moderna e avançada tecnologicamente. Alguns modelos de mesa
alinhadora para carros e pick-up possuem sistema de elevação hidráulico
e sistema de medição por geometria, que acompanha CD-ROM com
informações de medidas de vários modelos de carros, garantindo maior
agilidade, qualidade ao serviço, e medidas mais exatas, deixando o
veículo danificado com todas as medidas originais de fábrica. Um
equipamento com essa qualidade e tecnologia, pode exigir da empresa
75
um investimento de até R$70.000,00. Porém existem ainda algumas
opções de equipamentos também com uma ótima qualidade, porém com
uma tecnologia mais simples. Possuem sistema de elevação hidro-
pneumático e sistema de medição por simetria, ou seja, as medidas dos
veículos precisam ser consultadas em um catálogo e reguladas
manualmente. Este tipo de equipamento custa em torno de R$ 22.000,00
(Anexo P).
8.9 Reclamações dos clientes na demora da entrega do serviço
Para amenizar a insatisfação de alguns clientes com a demora na entrega dos
serviços, em casos de grandes avarias, quando o carro passa um longo tempo na
oficina, são feitas duas sugestões: a primeira é que a empresa poderia estabelecer
uma parceria com empresas locadoras de automóveis.
Através dessa parceria, um cliente que alugar um carro em uma locadora
parceira, após ter deixado seu veículo para reparação na Tijuvel, teria um desconto
na diária, acertado entre a oficina e a própria locadora. Além de gerar conforto e um
diferencial positivo para os clientes, a promoção ainda poderia contemplar a oficina
com uma comissão sobre o valor das diárias de locação.
Uma outra sugestão que poderia agilizar o processo de reparos e diminuir o
tempo de entrega dos carros, seria a utilização de um sistema que integra
companhias seguradoras, reguladoras, peritos e oficinas, deixando os trabalhos
mais rápidos por acessar um único canal com recursos diferenciados, para atender
todas as necessidades ligadas a sinistros de veículos.
Esse sistema consiste em um conjunto de módulos que funciona na internet e
que contribui na melhoria da gestão dos processos que envolvem a oficina. Suas
principais características são:
Gerencia a distribuição dos sinistros para peritos e oficinas;
Gera estatística do tipo: custo médio dos orçamentos, peças mais
substituídas, peças mais reparadas, veículos mais sinistrados etc;
Cria uma interface facilitada para o envio, recebimento e verificação de
informações dando rapidez e agilidade ao processo de aprovação pela
seguradora;
76
Permite a empresa obter alguns preços de peças entre um universo de
distribuidores previamente cadastrados.
O sistema possui um custo de R$300,00 mensais, dispensa a instalação de um
software e permite que o trabalho seja feito de qualquer lugar que tenha acesso a
internet, na hora em que o profissional desejar.
8.10 Outras sugestões
Abaixo estão descritas outras sugestões, que não estão necessariamente
ligadas às situações problemas identificadas, porém visando a melhoria contínua, a
empresa poderia ainda analisar as seguintes propostas:
A utilização de equipamentos de segurança coletivos, além dos individuais já
usados na empresa. Ao contrário dos EPI’s que apenas isolam o risco,
evitando ou minimizando eventuais lesões físicas, os EPC’s neutralizam os
riscos, evitando as circunstâncias perigosas. Um exemplo de EPC pode ser
um biombo para soldagem, utilizados em trabalhos de lixamento e soldagem,
e o cabo de aço para bancada de estiramento que tem o objetivo de proteger
os operadores de possíveis problemas na desconexão do mordente no
veículo. Além disso, a empresa poderia realizar treinamentos e campanhas de
conscientização em relação ao uso de equipamentos de segurança,
diminuindo a resistência de alguns funcionários ao uso dos mesmos.
Realização de parcerias com outras empresas, visando obter vantagens
comerciais na terceirização de serviços como balanceamento, geometria e
manutenção de ar condicionado automotivo.
Descarte adequado de resíduos químicos, utilizando sobras ou tintas mal
confeccionadas como fundos em outras pinturas, desde que as cores sejam
compatíveis. E os demais produtos como thinners e outras substâncias
químicas seriam recolhidas por uma empresa de reciclagem da região.
77
Confecção de um manual do processo de produção da empresa e do
funcionamento e regulagem de equipamentos essenciais.
Realização de um estudo de aspectos ergonômicos e postos de trabalho,
visando melhorar cada vez mais as condições de trabalho dos funcionários,
evitando assim possíveis acidentes e doenças originadas do ambiente de
trabalho.
Reconhecimento da oficina como “oficina com capacitação técnica” pela Cesvi
Brasil (Centro de experimentação e segurança viária). Ao obter essa placa, a
oficina passa a ser olhada de uma forma diferente pelo mercado. Proprietários
de veículos e companhias de seguros procuram a relação de oficinas
capacitadas do Cesvi como uma referência de bons serviços em funilaria e
pintura. Essas oficinas ganham também e divulgação de mídias importantes
na área e uma placa de capacitação técnica, no formato do sinal de trânsito
“dê a preferência”, para que os clientes saibam que a oficina é certificada pela
Cesvi Brasil. Para realizar o cadastro, os consultores do Cesvi realizam uma
primeira visita para levantamento de dados e uma segunda, após três meses,
para reavaliação. Durante as visitas, são observados os processos utilizados
pela empresa, os equipamentos usados, a estrutura do local e a capacitação
dos profissionais. A partir das conclusões dos consultores, a oficina é
classificada, de “C” a “A”, em quatro diferentes quesitos: Atendimento,
Funilaria, Pintura e Estiramento. A classificação que a oficina recebe tem
validade de um ano. Após esse período, a oficina deve pedir sua
reclassificação, que pode confirmar seu grau de qualidade ou demonstrar que
evoluiu desde a última análise.
78
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dado o acirramento da concorrência, e a exigência cada vez maior por parte
dos consumidores, a gestão da produção está se tornando um dos quesitos
indispensáveis na formulação das estratégias de competitividade das empresas, pois
pode garantir processos mais produtivos e lucrativos. Para qualquer organização
que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a função produção é essencial.
Com essa visão, o presente trabalho buscou desenvolver um estudo dos
processos produtivos da empresa Tijuvel, descrevendo seus principais processos e
identificando pontos de possíveis melhorias. Embora, na primeira análise, a empresa
aparentasse ter processos eficazes, no decorrer do estudo, surgiram várias
possibilidades de melhoria.
A acadêmica, por desconhecer totalmente os processos da empresa,
primeiramente levantou todas as suas atividades e descreveu os principais
processos produtivos da empresa. Depois, através da identificação das principais
situações problema, buscou apresentar sugestões, baseadas em conhecimentos
teóricos e práticos adquiridos durante a elaboração do trabalho. Essas sugestões
buscaram, na maioria das vezes, o aumento da produtividade e lucratividade da
empresa e, principalmente, a garantia de satisfação do cliente com o serviço e o
atendimento prestado.
Espera-se que as organizações tenham como objetivo fazer com que o seu
sistema de gestão melhore continuamente, visando sempre aperfeiçoar o
atendimento a seus clientes. A empresa Tijuvel, também interessada em seu
aperfeiçoamento, dispôs uma abertura de informações, o que facilitou à acadêmica o
entendimento das atividades e possibilitou o estudo dos processos.
Longe de representar uma ampla solução para todos os tipos de problemas
existentes na empresa, as propostas devem ser vistas como uma tentativa de
melhorias de alguns processos principais, tanto para quem os executa quanto para a
empresa, muitas vezes com mudanças simples, mas que se gerassem resultados,
poderiam se tornar diferenciais competitivos.
Seria bastante útil também, se as melhorias obtidas no processo com a
conseqüente redução dos problemas encontrados na produção, pudessem ser
traduzidas em economia e redução de custo para a empresa.
79
Acredita-se que o trabalho possa auxiliar a empresa, que ainda tem muitas
possibilidades de crescer no mercado em que atua, primeiro por ter organizado e
descritos seus processos que antes só existiam “na cabeça” dos funcionários e dos
gerentes, e também por ter trazido à empresa, que nunca havia passado por
nenhum tipo de análise, propostas e novos conhecimentos em tecnologia e gestão
de processos, tornado possível uma reciclagem de velhos métodos e rotinas, tendo
sempre como foco a satisfação dos clientes.
É importante ressaltar também que a empresa já aderiu a algumas propostas
durante a realização deste trabalho, como a aquisição de novos equipamentos e a
mudança de alguns processos que já estão trazendo bons resultados. Espera-se,
com o tempo, alcançar os benefícios desejados.
Para a acadêmica, o presente trabalho serviu não apenas para ampliar sua
experiência, mas também para atuar com os conhecimentos adquiridos ao longo do
curso, trazendo a oportunidade e o desafio de conhecer e acompanhar os detalhes
de um processo de produção e prestação de serviços, antes totalmente
desconhecido pela mesma. Isso possibilitou também, perceber a vital importância da
busca contínua por soluções para os desafios e de se ter uma organização voltada
para o mercado e atenta aos desejos e necessidades dos clientes.
Espera-se que este trabalho possa também servir como fonte de pesquisa
para novos acadêmicos que por esta etapa também irão passar e como incentivo
para outros trabalhos na empresa.
80
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84
APÊNDICES
85
APÊNDICE A
Fluxograma geral do processo produtivo da Tijuvel
86
APÊNDICE B
Layout – 1° Piso
87
APÊNDICE C
Layout – 2° Piso
88
ANEXOS
89
ANEXO A
Serviço de guincho e reboque 24 horas
90
ANEXO B
Câmara de pintura
91
ANEXO C
Solda Mig
92
ANEXO D
Fachada e pátio coberto
93
ANEXO E
Laboratório de Pintura
94
ANEXO F
95
Modelo de aviso de Sinistro – Sul América Seguros
96
ANEXO G
97
Modelo de aviso de Sinistro – Unibanco AIG
98
ANEXO H
99
Modelo de Orçamento da Liberty Seguros
100
ANEXO I
Cartelas de acerto de cor
101
ANEXO J
Modelo Termo de Quitação
102
ANEXO L
Modelo Ordem de Serviço
103
ANEXO M
Aplicação de fitas adesivas para mascaramento
104
ANEXO N
Aplicação e remoção do líquido para mascaramento
105
ANEXO O
Modelo de Suporte que pode ser construído pela própria empresa
106
ANEXO P
Modelos de mesa alinhadora: com medição por geometria e por simetria.
107
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Graziele Dias
Estagiária
Antônio Luiz Dias
Supervisor de Campo
Prof ° Luciano Dalla Giacomassa
Orientador de Estágio
Profª Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelos Estágios em Administração
