Processos em uma empresa criativa
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PROCESSOS EM UMA EMPRESA CRIATIVA
Consultor(a): Viviane Lima
Gerente de Processos – ilegra
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porto alegre | brasil
são paulo | brasil
new york | usa
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• Atuação no Brasil, Inglaterra e EUA;
• Alto grau de satisfação em seus clientes (94%);
• Crescimento acima do setor (+50%);
• Equipe qualificada e certificada;
• Foco em processos
• Certificação MPS.BR nível G
• Certificação CMMI nível 2
• ITIL
• Presente em empresas lideres de vários
segmentos: energia, agribusiness, tecnologia e
informação, transporte/logística, petroquímica e
varejo.
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Preocupação com Processos
A ilegra está sempre preocupada com a qualidade dos seus serviços. E com o objetivo
de alavancar ainda mais seu crescimento investiu na criação de uma área dedicada aos
seus processos.
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� Garantir que os objetivos de processos estejam integrados aosobjetivos organizacionais;
� Mapear e otimizar processos técnicos e de suporte (AS IS e TOBE), integrados aos objetivos organizacionais;
� Garantir que os processos sejam seguidos, principalmente nafluidez entre as áreas e os momentos da verdade com o cliente;
� Gerenciar o processo de medição e análise de maneira corporativa(o que não se mede não se gerencia), garantindo a integração,coleta e comunicação sistemática aos interessados;
Responsabilidades da Área
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Responsabilidades da Área
� Treinamentos e disseminação de processos;
� Pesquisar e se capacitar em metodologias e tecnologiasreferentes a processos;
� Para certificações de processos, apoiar as áreas fins, quandosolicitado pelas mesmas.
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Norteadores da Área de Processos
Visão: Ser o motor da melhoria contínua dos processos
na ilegra, proporcionando base para o seu crescimento
sustentável, sendo reconhecida pela sua excelência na
ilegra e no mercado.
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Norteadores da Área de Processos
Missão: Mapear e desenhar os processos, de forma
clara e em metodologias de mercado; garantir o bom
fluxo na execução dos processos, principalmente na
fluidez de informação entre as áreas e os momentos da
verdade com o cliente; Propor melhorias constantes nos
processos, inclusive em relação a automação dos
mesmos.
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Princípios:
1) Saber que os processos sempre existem, mesmo quando ignorados;
2) Saber que disciplina é liberdade;
3) Buscar o caminho do meio (formalidade x agilidade);
4) Ensinar a pescar: Mais que garantir que os processos sejam seguidos,
garantir que as pessoas aprendam a utilizar os processos;
5) Buscar Performance através de Medição e Automação;
6) Ser referência, através de Conhecimento, Auto-Desenvolvimento e
Visão;
7) Ser agente de mudança;
8) Ter orgulho e simplicidade.
Norteadores da Área de Processos
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Ferramentas:
� Redmine;
� Microsoft Office Visio;
� EPF Composer;
� Xmind;
� Bizagi.
Ferramentas
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A mudança do “mapa mental”
O que realmente a área de processos deseja:
� Não maior burocracia, sim maior organização;
� Não maior engessamento, mas maior deslanche;
� Não maior documentação, sim maior clareza;
� Não mais divisão, sim maior integração;
� Não mais desperdício, sim maior foco.
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A mudança do “mapa mental”
Benefícios da gestão de processos:
� Setup mais rápido das pessoas contratadas (economia);
� Visualização rápida dos gargalos e pontos a melhorar (redução do desperdício);
� Possibilita a visualização da nossa capacidade humana (o que realmente fazemos);
� Prepara a empresa para utilização de ferramentas e tecnologias: ERPs, BPM e SOA (redução de tarefas manuais).
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Implantação de Melhoria de Processos Através da Colaboração de Todos na
Organização
Programa Organizacional de Processos
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Objetivos:
� Melhorar os fluxos de trabalho entre as áreas funcionais, através do
entendimento dos grandes processos e objetivos da empresa;
� Prover estrutura de governança para liberar os Diretores a se
preocuparem com a estratégia;
� Buscar aumento da performance corporativa, por meio do
conhecimento e gestão integrada dos processos da ilegra;
� Manter o equilíbrio entre um ambiente criativo e amigável e uma
gestão de negócios altamente performática.
Impacto corporativo
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Organizações funcionais são desenhadas com base na departamentalização do conhecimento, apoiando-se em “silos” verticais de especialização.
Visão Funcional
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O escopo e a seqüência das atividades que levam ao objetivo não ficam claros, necessita de interação.
Visão Funcional
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área 4área 4
área 1área 1 área 5área 5
área 3área 3área 2área 2
objetivo
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O fluxo do trabalho encontra a resistência de barreiras hierárquicas (verticais) e de barreiras departamentais (horizontais), ou de ambas, ...
Visão Funcional
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área 4área 4
área 1área 1 área 5área 5
área 3área 3área 2área 2
objetivo
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... ou, talvez ainda pior, o fluxo de trabalho não transpõe os vazios entre essas estruturas, especialmente sob condições não rotineiras ou adversas.
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área 4área 4
área 1área 1 área 5área 5
área 3área 3área 2área 2
objetivo
Visão Funcional
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Os sistemas de informação utilizados sobrepõem uma nova camada de componentes ao modelo, tornando o conjunto ainda mais complexo, ...
Visão Funcional
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área 4área 4
área 1área 1 área 5área 5
área 3área 3área 2área 2
objetivo
sw A
sw Bsw D sw E
sw G
sw F
sw C
“sw” = software, representando sistemas ou módulos de sistemas
de informação
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Sob um arranjo processual, a racionalização dos componentes promove eficiência e eficácia no alcance dos objetivos.
Visão Processual
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área 4área 4área 1área 1 área 5área 5área 3área 3área 2área 2
objetivo
sw A sw B sw C sw D sw E sw F sw G
processo
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As pessoas fazem parte das duas grandes estruturas (funcional e processos).
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Estrutura Processual:
• O que a Empresa faz;
• Para quem o faz;
• Como o faz.
Estrutura Funcional:
• Compartilhamento Conhecimento;
• Plano de Carreira;
• Controle de Recursos e Custos.
Empresa com visão Funcional e Processual
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As operações de qualquer organização acontecem por meio de processos, mesmo que
sua existência não seja percebida.
A diferença entre administrá-los ou não, é uma simples questão de eficiência e eficácia no
alcance dos objetivos organizacionais.
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objetivo objetivo
Empresa com visão Funcional e Processual
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A visão funcional possui alguns pontos positivos:
• Permite o máximo de desenvolvimento das habilidades especialistas, que enquanto desenvolvem suas carreiras, compartilham o conhecimento;
• Permite o compartilhamento de especialistas entre diferentes processos;
A hipótese de uma estrutura puramente processual substituiria as barreiras dos “silos funcionais” pelas equivalentes barreiras dos “túneis processuais”, com as mesmas consequências indesejáveis (Gouillard & Norton).
Visão Funcional X Visão Processual
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Davenport (Davenport, 1994) propõem combinar as estruturas processuais e as funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funções.
Com as funções de liderança da visão funcional junto com os benefícios da visão processual começamos a criar um ambiente propício a criatividade.
Visão Funcional X Visão Processual
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A empresa possui diversos mega processos cada um com seu propósito para que juntos alcancem os objetivos definidos pela organização.
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Empresa com visão Funcional e Processual
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Os mega-processos, norteados pela estratégia, devem viabilizar os objetivos da empresa. As funções
disponibilizam diferentes serviços para atingimento destes objetivos (clientes, colaboradores, fornecedores, etc).
Os mega-processos (objetivos) não estão inseridos em nenhuma área funcional específica, mas podem ter como
“dono” uma área funcional.
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Empresa com visão Funcional e Processual
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Desafio
MOTIVAÇÃO
CRIATIVIDADE PROCESSOS
INOVAÇÃO
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Cenário Atual
• A criatividade é um tema que faz parte do contexto atual das organizações.
• Cada vez mais os clientes exigem preços baixos, alta qualidade e diferencial perante a concorrência.
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Agente Motivador
Como tornar os processos como um dos agentes motivadores?
• Não gerando burocracia a ponto de criar desmotivação;
• Proporcionando a liberdade de expressão as idéias, para que todos compartilhem e proponham soluções aos problemas.
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A empresa deve fornecer um ambiente propício à inovação e criatividade. Para
que este ambiente realmente aconteça, o trabalhador deve estar capacitado,
motivado e, acima de tudo, sentir-se parte dos processos da empresa.
Agente Motivador
![Page 34: Processos em uma empresa criativa](https://reader033.fdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/556457b8d8b42a682d8b564a/html5/thumbnails/34.jpg)
Ambiente Favorável à Criatividade
Lid
eran
ça e
Au
tori
dad
e:C
apac
idad
e de
des
envo
lver
reg
ras
Flexibilidade:Capacidade de mudar as regras
1) Caos 3) Anarquia
2) Burocracia4) Ambiente favorável a criatividade e mudanças
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Conclusão
• Não há organização que prospere sem que tenha autoridade, liderança e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos e outros) e a flexibilidade necessária para quebrá-las;
• O critério certo para a definição das regras são o “bom senso e o equilíbrio”;
• Sempre mudar as regras quando estas estiverem impedindo a mudança, a criatividade e a inovação.
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Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento, execução e
controle do desempenho organizacional, e jamais para dificultar
ou burocratizar as atividades organizacionais.
Conclusão
![Page 37: Processos em uma empresa criativa](https://reader033.fdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/556457b8d8b42a682d8b564a/html5/thumbnails/37.jpg)
É necessário ter senso de realismo e capacidade de negociação: Saber ouvir
e entender as necessidades e limitações das pessoas e suas áreas. Saber se adaptar a cada realidade e propor o melhor possível para cada uma delas. Com isto, permitir que as
pessoas não trabalhem mais, mas que trabalhem melhor.
Conclusão
![Page 38: Processos em uma empresa criativa](https://reader033.fdocuments.net/reader033/viewer/2022052901/556457b8d8b42a682d8b564a/html5/thumbnails/38.jpg)
Devemos definir processos que ao mesmo tempo sejam simples e consistentes. Processos que
organizam o trabalho e não que o burocratizam.
Conclusão