Proceso de gestión de calidad hospitalaria
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Universidad Nacional Autónoma de México Escuela Nacional de Enfermería y Obstetricia Gerencia de los Servicios de Salud en Enfermería Docente: Mtra. Cecilia Vite Rodríguez Grupo 1610 Licenciatura en Enfermería Equipo Romero Barrón Dulce María Valdés Sánchez Fernanda Yatzarett Valdez Gómez Flor Vianey 3.3 La estructura organizativa: Tipos, Departamentalización, Descentralización y Funciones Sustantivas. 3.4 El proceso de Gestión de la Calidad Hospitalaria y su Impacto 3.5 Aplicación de los sistemas de evaluación interna y externa: Acreditación y Certificación de establecimientos de Salud.
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Universidad Nacional Autónoma de México Escuela Nacional de Enfermería y Obstetricia
Gerencia de los Servicios de Salud en Enfermería
Docente:
Mtra. Cecilia Vite Rodríguez
Grupo 1610 Licenciatura en Enfermería
Equipo
Romero Barrón Dulce María Valdés Sánchez Fernanda Yatzarett
Valdez Gómez Flor Vianey
3.3 La estructura organizativa: Tipos, Departamentalización, Descentralización y Funciones Sustantivas.
3.4 El proceso de Gestión de la Calidad Hospitalaria y su Impacto 3.5 Aplicación de los sistemas de evaluación interna y externa: Acreditación y
Certificación de establecimientos de Salud.
DISEÑO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: TIPOS,
DEPARTAMENTALIZACIÓN,
DESCENTRALIZACIÓN Y
FUNCIONES SUSTANTIVAS.
Una Organización es como una Orquesta
Cada uno toca un instrumento diferente
Nadie intenta tocar lo que le corresponde a
otro.
Pero si lo hacen bien, en conjunto ejecutan una hermosa melodía.
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
• Es una estructura intencional y formalizada de roles y puestos (cargos).
• Organización implica:
1.- Identificación de las
actividades requeridas.
2.-Agrupamiento de actividades
afines para lograr objetivos.
3.-Asignación de cada
agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.
4.-Las medidas para coordinar
horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional.
Define y Precisa los Objetivos
Diseña
las Estrategias
Adapta a la organización
para esas Estrategias
PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACION?
Personas
Instalaciones (Estructura Fisica)
Equipos
Mobiliario
ORGANIZACION
MISION
VISION
OBJETIVOS
La manera de organizarse obedece a los siguientes principios:
PRINCIPIOS QUE RIGEN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Principio de Intencionalidad
•La organización responde a una necesidad, se organiza con un fin determinado.
Principio de Diferenciación
•Se organiza teniendo en cuenta que los grupos que realizan funciones diferentes.
Principio de Integración
• Las instancias de la organización deben integrarse para el desempeño de sus funciones.
Principio de Unicidad
• Solo una instancia de la organización desarrolla funciones determinadas.
• No puede haber otra instancia que cumpla las mismas funciones.
Principio de Autoridad
• La organización tiene una cabeza única
Actividades necesarias para crear una
organización
Integrar los objetivos y los
planes.
Definir la autoridad de cada director. Establecer una
jerarquía.
Se establecen las premisas de la
jerarquía.
Definimos las necesidades de
información y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los
objetivos que queremos cumplir.
Estructura organizativa formal
Características
Esp
ec
ializa
ció
n
forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. C
oo
rdin
ació
n y
áre
as
de
man
do
hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
Fo
rmalizac
ión
grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Modelo organizacional
Consiste en reunir en Unidades Orgánicas,
a un grupo de personas que van a
desarrollar un conjunto de deberes
bajo la supervisión de un gerente.
ORGANIZACIÓN 1. OBJETIVOS
2. FUNCIONES GENERALES
UNIDADES ORGÁNICAS 3. FUNCIONES
CARGOS (Personas) 4. RESPONSABILIDADES
MISIÓN Y VISION
• Es una rama dentro de la organización, responsable de desarrollar funciones perfectamente diferenciadas de otra unidad. Esta integrada por un conjunto de personas que realizan procesos, procedimientos y actividades, con un supervisor que tiene autoridad sobre ellos.
UNIDADES ORGANICAS
• Conjunto específico de Procesos, procedimientos y actividades, diseñados para cumplir con el objetivo de una Unidad Orgánica. Las funciones deben diferenciar perfectamente una Unidad Orgánica de otra Unidad. Ejm: Función Asistencial de Enfermería
FUNCIONES
• Conjunto de procedimientos y actividades, diseñados para el cumplimiento de determinado objetivo intermedio. Ejm: Proceso de Atención de Enfermería
PROCESO
• Conjunto de actividades, que de manera secuencial y ordenada permitirá alcanzar un objetivo concreto. Ejm: Procedimiento de Triage de Enfermería PROCEDIMIENTO
• Acción específica o tarea concreta, necesaria para poder cumplir cabalmente con determinado procedimiento. Ejm: Actividad de Control de Peso o Talla.
ACTIVIDAD
• Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTALIZACION
Es la especialización dentro de la organización.
Tipos de Departamentalización
por Números Simples.
por Tiempo.
por Funciones de la Empresa.
Territorial o Geográfica.
por Clientes.
por Proceso o por Equipo.
por Producto. Matricial.
por Unidades Estratégicas de Negocio.
La Organización responde al principio de segregación de
funciones.
Debe existir una clara división entre las responsabilidades que tienen las diferentes unidades
orgánicas, y luego entre los diferentes cargos que hay en
cada Unidad Orgánica.
Áreas de mando
Se refirere a cuántos
subordinados puede tener el
director bajo su mando.
Principio de amplitud de la gerencia:
Un director debe tener únicamente
los subordinados que pueda
gestionar eficientemente.
Las Áreas de mando se determinan por:
1. Similitud de
funciones.
2. Proximidad
geográfica.
3. Complejidad
de las
funciones.
4. Tipo de
dirección y
control.
5. Coordinación
que debe tener
con otras áreas
de mando
ORGANIZACION HOSPITALARIA
Cual es el Objetivo?
Brindar atención de salud
Fundamentalmente atenciones
recuperativas
Atenciones altamente
especializadas
Adicionalmente: docencia e
investigación.
ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA
Qué “produce” la Organización?
Es una Organización productora de Servicios
• No producimos bienes
El Servicio que se produce es de naturaleza muy especial
• Servicios de Atención de Salud.
Nuestros Pacientes (Clientes)
• Personas enfermas que buscan recuperar la salud.
LA CALIDAD DEL SERVICIO ES FUNDAMENTAL
• La Calidad de nuestras Atenciones están ligadas a la Vida y a la Salud.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de funciones y responsabilidades que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que
se alcancen las metas fijadas en la planificación.
La Estructura Organizacional
La expresión gráfica o esquemática de la Estructura
Organizacional es el
ORGANIGRAMA
En toda Organización debe estar muy
claro las tareas que corresponden a
cada quien, hay quienes:
Dirigen Hacen Apoyan Sugieren
/Proponen
Dirigen
ORGANOS DIRECTIVOS
ORGANOS OPERATIVOS
ORGANOS DE APOYO
ORGANOS DE ASESORIA
Hacen Ayudan Opinan / Proponen
DEPARTAMENTO DE
DIAGNOSTICO POR
IMAGENES
DEPARTAMENTO DE
ENFERMERIA
DEPARTAMENTO DE
TRABAJO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA DE
REHABILITACION
DEPARTAMENTO DE
NUTRICION Y
DIETETICA
SERVICIO DE
MEDICINA DE
REHABILT.- NIÑOS
SERVICIO DE
MEDICINA DE
REHAB.- ADULTOS
DEPARTAMENTO DE
FARMACIA
SERV.DE
ENFERMERIA EN
CONS. EXTERNA
SERVICIO DE ENF.
EN HOSP. MEDICI-
NA Y ESP.CLIN.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSP.GIRUGIA
Y ESP.QUIRURG.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. GINE-
COL. Y OBSTET.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. DE
PEDIATRIA
DEPARTAMENTO DE
PATOLOG. CLINICA
Y ANATOMIA PATOL.
SERVICIO DE
PATOLOGIA
CLINICA
SERVICIO DE
ANATOMIA
PATOLOGICA
SERVICIO DE
HEMOTERAPIA Y
BCO. DE SANGRE
SERVICIO DE
DISPENSACION
EN EMERGENCIA
SERVICIO DE
DISPENSACION
EN HOSPITALIZAC
SERVICIO DE
FARMACOTECNIA
DEPARTAMENTO DE
PSICOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
ANESTESIOLOGIA Y
CENTRO QUIRÚRGICO
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA
SERVICIO DE SALA
DE OPERACIONES -
ELECTIVAS
SERVICIO DE SALA
DE OPERACIONES
EMERGENCIAS
SERVICIO DE
MEDICINA I
SERVICIO DE
MEDICINA II
SERVICIO DE
CARDIOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
CIRUGIA
SERVICIO DE
CIRUGIA I
SERVICIO DE
CIRUGIA II
SERVICIO DE
CIRUGIA
PEDIATRICA
DEPARTAMENTO DE
PEDIATRIA
SERVICIO DE
PEDIATRIA I
SERVIICO DE
PEDIATRIA II
SERVICIO DE
NEONATOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
GINECOLOGIA Y
OBSTETRICIA
SERVICIO DE
GINECOLOGIA
SERVICIO DE
OBSTETRICIA
DEPARTAMENTO DE
ODONTO-
ESTOMATOLOGÍ A
SERVICIO DE
ODONTOLOGIA
GENERAL
SERVICIO DE
ESPECIALIDADES
ODONTOLOGICAS
SERVICIO DE
DERMATOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
EMERGENCIA Y
CUIDADOS CRITICOS
SERVICIO DE
EMERGENCIA
SERVICIO DE
CUIDADOS
INTENSIVOS
SERVICIO DE
ENDOCRINOLOGIA
SERVICIO DE
GASTROENTERO-
LOGIA
SERVICIO DE
HEMATOLOGIA
SERVICIO DE
INFECTOLOGIA
SERVICIO DE
NEFROLOGIA
SERVICIO DE
NEUMOLOGIA
SERVICIO DE
NEUROLOGIA
SERVICIO DE
PSIQUIATRIA
SERVICIO DE
REUMATOLOGIA
SERVICIO DE
CIRUG. PLASTICA
Y QUEMADOS
SERVICIO DE
NEUROCIRUGIA
SERVICIO DE
OFTALMOLOGIA
SERVICIO DE
OTORRINOLA-
RINGOLOGIA
SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA
SERVICIO DE
UROLOGIA
SERVICIO DE
CIR. DE TORAX Y
CARDIOVASCULAR
SERV. DE
CUIDADOS
CRITICOS
SERVICIO DE
CIRUGIA BUCAL Y
MAXILO FACIAL
SERVICIO DE
CUIDADOS
INTERMEDIOS
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. DE
NEONATOLOGIA
SERVICIO DE ENF.
EN EMERGENCIA Y
CUIDAD. CRITICOS
SERVICIO DE ENF.
EN CENTRO
QUIRURGICO
SERVICIO DE ENF.
EN CENTRAL DE
ESTERIL. Y SUMIN.
DIRECCIÓN GENERAL
O. DE APOYO A LA
DOCENCIA E INVEST.
OFICINA DE
PERSONAL
OFICINA DE
ECONOMIA
OFICINA DE
LOGISTICA
O. SERV. GRALES.
Y MANTENIMIENTO
O. ESTADISTICA E
INFORMATICA
OFICINA DE
COMUNICACIONES
O. GESTION DE LA
CALIDAD
O. EPIDEMIOLOGIA Y
SALUD AMBIENTAL
O. DE SEGUROS
ORGANO DE
CONTROL INSTITUCION.
O. ASESORIA
JURIDICA
OFICINA EJECUTIVA DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
OFICINA EJECUTIVA DE
ADMINISTRACION
SERVICIO DE
APOYO EN
OBSTETRICIA
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
ÓRGANOS DE
APOYO
ÓRGANOS DE
ASESORÍA
DEPARTAMENTO DE
DIAGNOSTICO POR
IMAGENES
DEPARTAMENTO DE
ENFERMERIA
DEPARTAMENTO DE
TRABAJO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA DE
REHABILITACION
DEPARTAMENTO DE
NUTRICION Y
DIETETICA
SERVICIO DE
MEDICINA DE
REHABILT.- NIÑOS
SERVICIO DE
MEDICINA DE
REHAB.- ADULTOS
DEPARTAMENTO DE
FARMACIA
SERV.DE
ENFERMERIA EN
CONS. EXTERNA
SERVICIO DE ENF.
EN HOSP. MEDICI-
NA Y ESP.CLIN.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSP.GIRUGIA
Y ESP.QUIRURG.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. GINE-
COL. Y OBSTET.
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. DE
PEDIATRIA
DEPARTAMENTO DE
PATOLOG. CLINICA
Y ANATOMIA PATOL.
SERVICIO DE
PATOLOGIA
CLINICA
SERVICIO DE
ANATOMIA
PATOLOGICA
SERVICIO DE
HEMOTERAPIA Y
BCO. DE SANGRE
SERVICIO DE
DISPENSACION
EN EMERGENCIA
SERVICIO DE
DISPENSACION
EN HOSPITALIZAC
SERVICIO DE
FARMACOTECNIA
DEPARTAMENTO DE
PSICOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
ANESTESIOLOGIA Y
CENTRO QUIRÚRGICO
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA
SERVICIO DE SALA
DE OPERACIONES -
ELECTIVAS
SERVICIO DE SALA
DE OPERACIONES
EMERGENCIAS
SERVICIO DE
MEDICINA I
SERVICIO DE
MEDICINA II
SERVICIO DE
CARDIOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
CIRUGIA
SERVICIO DE
CIRUGIA I
SERVICIO DE
CIRUGIA II
SERVICIO DE
CIRUGIA
PEDIATRICA
DEPARTAMENTO DE
PEDIATRIA
SERVICIO DE
PEDIATRIA I
SERVIICO DE
PEDIATRIA II
SERVICIO DE
NEONATOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
GINECOLOGIA Y
OBSTETRICIA
SERVICIO DE
GINECOLOGIA
SERVICIO DE
OBSTETRICIA
DEPARTAMENTO DE
ODONTO-
ESTOMATOLOGÍ A
SERVICIO DE
ODONTOLOGIA
GENERAL
SERVICIO DE
ESPECIALIDADES
ODONTOLOGICAS
SERVICIO DE
DERMATOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
EMERGENCIA Y
CUIDADOS CRITICOS
SERVICIO DE
EMERGENCIA
SERVICIO DE
CUIDADOS
INTENSIVOS
SERVICIO DE
ENDOCRINOLOGIA
SERVICIO DE
GASTROENTERO-
LOGIA
SERVICIO DE
HEMATOLOGIA
SERVICIO DE
INFECTOLOGIA
SERVICIO DE
NEFROLOGIA
SERVICIO DE
NEUMOLOGIA
SERVICIO DE
NEUROLOGIA
SERVICIO DE
PSIQUIATRIA
SERVICIO DE
REUMATOLOGIA
SERVICIO DE
CIRUG. PLASTICA
Y QUEMADOS
SERVICIO DE
NEUROCIRUGIA
SERVICIO DE
OFTALMOLOGIA
SERVICIO DE
OTORRINOLA-
RINGOLOGIA
SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA
SERVICIO DE
UROLOGIA
SERVICIO DE
CIR. DE TORAX Y
CARDIOVASCULAR
SERV. DE
CUIDADOS
CRITICOS
SERVICIO DE
CIRUGIA BUCAL Y
MAXILO FACIAL
SERVICIO DE
CUIDADOS
INTERMEDIOS
SERVICIO DE ENF.
EN HOSPIT. DE
NEONATOLOGIA
SERVICIO DE ENF.
EN EMERGENCIA Y
CUIDAD. CRITICOS
SERVICIO DE ENF.
EN CENTRO
QUIRURGICO
SERVICIO DE ENF.
EN CENTRAL DE
ESTERIL. Y SUMIN.
DIRECCIÓN GENERAL
O. DE APOYO A LA
DOCENCIA E INVEST.
OFICINA DE
PERSONAL
OFICINA DE
ECONOMIA
OFICINA DE
LOGISTICA
O. SERV. GRALES.
Y MANTENIMIENTO
O. ESTADISTICA E
INFORMATICA
OFICINA DE
COMUNICACIONES
O. GESTION DE LA
CALIDAD
O. EPIDEMIOLOGIA Y
SALUD AMBIENTAL
O. DE SEGUROS
ORGANO DE
CONTROL INSTITUCION.
O. ASESORIA
JURIDICA
OFICINA EJECUTIVA DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
OFICINA EJECUTIVA DE
ADMINISTRACION
SERVICIO DE
APOYO EN
OBSTETRICIA
ÓRGANOS OPERATIVOS
Descentralización
Secretaría de Interior y Población.- “Política de Descentralización del Estado para el Desarrollo” La Gaceta, Diario Oficial de la República de Honduras. Tegucigalpa, Honduras.
“Modalidad de intervención del Estado, mediante la cual este transfiere competencias, autoridad y recursos a los municipios de forma gradual, progresiva, ordenada, responsable y en el marco de las prioridades y disposiciones establecidas en los planes de descentralización, así como en la Visión de País y Plan de Nación, para fortalecer el poder de decisión de sus poblaciones en función de sus intereses comunes, mejorar la inclusión social, facilitar el acceso de su población a los servicios públicos, redistribuir el ingreso nacional en el territorio de forma equitativa, y lograr el desarrollo local, municipal, departamental, regional y nacional”
Los Objetivos de la Descentralización Los objetivos de la descentralización pueden ser variados según la clase de problemas a solucionar:
En lo económico la descentralización es una alternativa fiscal.
• Se trata de encontrar una salida a la insuficiencia del gobierno nacional para responder a las demandas en servicios públicos y sociales, reduciendo el aparato central y redistribuyéndolo geográficamente para un manejo más eficiente.
• Se busca además estimular el esfuerzo propio de las regiones y localidades de tal manera que se generen nuevos recursos fiscales o bien que se consigan aportes adicionales de la comunidad.
En lo político el objetivo principal es la gobernabilidad.
• Se trata de crear condiciones favorables a la participación ciudadana en la planificación y selección de objetivos y en aplicación de recursos en orden a las prioridades locales o regionales, desarrollando formas de control social y de representación política de diversas fuerzas, en ocasiones minoritarias o emergentes, propiciando así mejores condiciones para la gobernabilidad del país.
En lo social los objetivos buscados son de cobertura, economía y satisfacción de la población.
• Cuando se quieren descentralizar las políticas sociales de salud, educación, vivienda etc. generalmente se argumentan como objetivos específicos:
Pretende mejorar la eficiencia y la productividad de los recursos humanos, materiales y financieros, optimizando el uso de los recursos disponibles y economizando costos en el logro de metas sociales.
La eficiencia. Busca mejorar la equidad en la asignación de recursos de tal forma que la red de servicios se distribuya por toda la geografía del país y que la inversión y los subsidios estatales se concentren en beneficiar a la población más pobre.
La equidad. Pretende mejorar la calidad de los servicios propiciando un control político, gerencial y de los usuarios en forma más efectiva.
La calidad.
Supuestas ventajas de la descentralización
1. Fortalece la participación comunitaria
Cuando la comunidad participa en la planificación de los servicios y en la toma de decisiones, los servicios responden mejor a las necesidades locales y mejora
su utilización.
Mejora el control de los recursos porque la comunidad puede exigir que se presten los servicios
que son necesarios de forma oportuna.
2. Promueve la democracia .
Al aumentar la participación de la comunidad en la planificación y gestión de servicios de salud se
promueve la democracia.
3. Mejora la eficiencia.
Los administradores organizan los servicios de acuerdo con las necesidades locales. La comunidad
conoce mejor los recursos disponibles y saben cómo maximizarlos. La comunicación entre los niveles
administrativos estatales, jurisdiccionales y municipales es más fácil y se evitan malentendidos y mal uso de recursos. La toma de decisiones es más
ágil cuando se hace localmente. Se rompe con la cultura de las grandes burocracias y de los sindicatos.
4. Mejora la calidad de la atención.
La población tiene más acceso a los gestores del sistema y exige mejores servicios. Los trabajadores tienen mayor flexibilidad para organizar su jornada laboral. Es más fácil establecer sistemas oportunos
de suministros de insumos
La “descentralización
por servicios”.
Aparece cuando el estado desde su nivel central crea
entidades especializadas en el manejo de algunas
funciones.
Pero estas entidades siguen teniendo una
dependencia jerárquica del nivel central del estado.
La descentralización o desconcentración por servicios puede
darse tanto en el nivel nacional del gobierno como en
los niveles intermedios y
locales.
Un modelo cualquiera de descentralización sectorial en salud debe responder a tres
preguntas básicas:
• ¿Que competencias, funciones, responsabilidades y recursos corresponden al Municipio o a la Región en materia de Salud Pública?
(entendiendo por salud pública el saneamiento ambiental, la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud a nivel colectivo).
• ¿Que competencias, funciones, responsabilidades y recursos corresponde a los Municipios o a la Región en el manejo de la red pública
de servicios? Especialmente de unidades de servicios denominadas postas, puestos, centros de salud y hospitales.
• ¿Que competencias, funciones, responsabilidades y recursos corresponde a los Municipios o a la Región en el manejo del los Seguros
Populares de Salud?
Antecedentes en América Latina
En América Latina, en los 60 y 70 se inicio la creación de los Sistemas Nacionales de
Salud SNS bajo las perspectivas rígidas de los sistemas centralizados, siguiendo los
modelos de los Servicios Nacionales de Salud de Inglaterra y Cuba.
Parecería entonces que los sistemas de salud se podían construir al margen de su
entorno económico – político.
En los 80 y 90 los Estados y sus administraciones públicas fueron
cuestionados en su eficiencia y en su equidad y se enfrentaron a procesos de
modernización en unos casos bajo el modelo de la privatización y en otros casos
de la descentralización.
La Organización Panamericana de la Salud, (OPS), gran promotora de los Sistemas
Nacionales de Salud, a finales de los 80 y formuló la teoría de los SILOS (Sistemas Locales de Salud) como una estrategia
descentralista que haría más viable los SNS.
No obstante la OPS y la OMS no fueron tan permeables para admitir y adaptarse a las
tendencias privatizadoras promovidas por el pensamiento neo-liberal
Como consecuencia se produjo una gran intromisión de los Bancos Internacionales en la década de los 90 para modificar y adaptar
los sistemas de salud a sus postulados del libre mercado, quitándole incluso
protagonismo a los organismos internacionales directivos de la salud.
Esta indefinición condujo al diseño práctico de diversos modelos adaptados al tipo de
descentralización promovida por el Estado: si la descentralización tenia énfasis en los
municipios los Silos tendían a coincidir con las entidades territoriales locales pero si el
énfasis era la región o departamento, entonces los Silos se concebían en forma
mas amplia dentro de los ámbitos regionales.
En forma abstracta la teoría de los SILOS los definían como el ámbito geográfico -
territorial, comunitario y ambiental en donde se desarrollaba la salud.
Enfatizaba los conceptos de intersectorialidad y participación
comunitaria como guías para el diseño de las políticas de salud y proponía la existencia de un sistema integral de servicios medico –
hospitalarios con todos los niveles de atención básica dentro del ámbito
geográfico del SILOS.
En nuestro país el proceso de descentralización del sistema de salud ha
cumplido más de 30 años.
• El proceso puede dividirse en tres etapas:
Tercera
Inició un proceso regulador y ordenador con mayor fuerza.
Segunda
Dio fin a este proceso
Primera
Desconcentró funciones y descentralizó algunas instituciones.
En 1983, México fue uno de los primeros países en implementar la descentralización en respuesta a la
severa recesión económica que atravesaba el país.
La administración 1988-1994 no interrumpió oficialmente la
descentralización pero hubo una contrarreforma, centralizándose en la
oficina presidencial el manejo de grandes fondos para programas
sociales.
Durante el sexenio de 1994-2000 se avanzó en la descentralización.
El gobierno en turno durante 2000-2006 no se manifestó en contra de
ésta, pero desde el principio empezó a diseñar el Sistema de Protección Social
en Salud, conocido como Seguro Popular (SP), destinado a la población
no cubierta por la seguridad social.
El SP fue diseñado y es financiado por la federación; lo implementan los estados y fue prioritario para esa
administración y la siguiente (2006-2012).
El SP condiciona la transferencia de los fondos federales al número de familias que se inscriben en el programa, y por
lo tanto representa una recentralización del poder decisorio.
La primera etapa de la descentralización tuvo poco éxito y su
costo fue elevado: 452 millones de dólares.
No transfirió poder decisorio y los fondos seguían adjudicándose desde el
centro. Sólo 14 de los 31 estados aceptaron descentralizarse.
Los gobernadores que se negaron intuyeron que la descentralización transferiría más responsabilidades
sanitarias que recursos y poder decisorio.
El proceso tuvo como objetivo
mejorar el servicio haciéndolo más eficiente y con
mayor capacidad de respuesta ante los problemas locales
Sin embargo los resultados, medidos
por medio de los indicadores de
salud, no son del todo alentadores.
La mejoría es lenta y el sistema aún se encuentra disperso.
Proceso de gestión de calidad hospitalaria
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
Fase I: Caracterización y diagnóstico del sistema hospitalario
Identifica las características más importantes del hospital y sus barreras
Fase I: Caracterización y diagnóstico del sistema hospitalario
Paso 1: Formación del equipo y planificación del proyecto
Formación de un equipo de trabajo interdisciplinario (7
personas)
Consejo de Dirección y áreas clave que posean
conocimientos de gestión
Presencia de experto externo
Uno de los miembros del Consejo de Dirección será el coordinador
Planificar las reuniones
Fase I: Caracterización y diagnóstico del sistema hospitalario
Paso 2: Caracterización y clasificación del sistema
Uso de 13 variables (Fernández Sánchez 1993)
• Límite y Frontera
• Medio o Entorno
• Análisis estratégico
• Cartera de productos/servicios
• Estudio de procesos
• Transformación
• Recursos del sistema
• Resultados
• Retroalimentación y control
• Estabilidad
• Flexibilidad
• Inercia
• Jerarquía
Criterios de clasificación
• De acuerdo al tipo de servicios que brindan
• Por su localización territorial
• Por el número de camas
Caracterización de la actividad hospitalaria
• Productos intermedios
• Principales patologías atendidas
• Secuencias tecnológicas
Fase I: Caracterización y diagnóstico del sistema hospitalario
Sistema para diagnosticar problemas en el diseño del sistema
• análisis de la satisfacción de pacientes y acompañantes
• análisis de problemas respecto a la estrategia
• análisis de la satisfacción de los trabajadores
• análisis de problemas respecto al sistema
• análisis de los problemas fundamentales
Paso 3: Diagnóstico del sistema
El resultado focalizara las barreras que dificultan el desempeño de la organización y familiarizarse con las problemáticas que afectan la gestión = medio para mejorar la organización
Fase II: Análisis de los procesos hospitalarios
Conformación de equipos de mejora.
• Identifica los procesos que integran la organización
• Análisis de sus relaciones
• Representación en el mapa de procesos
• Finaliza en la selección de aquellos a mejorar
Fase III: Mejora de los procesos
Esta fase tiene como finalidad el diagnóstico, mejora y evaluación de los procesos
Utiliza una óptica integradora en la búsqueda de soluciones
Fase III: Mejora de los procesos
Etapa 1: Diagnóstico del proceso
Esta etapa tiene como objetivo la descripción y análisis del diseño y funcionamiento del proceso
Describe el proceso por medio de la ficha del proceso y técnicas de representación gráfica
•La incorporación de la clasificación y caracterización de procesos
•La documentación del proceso, con aspectos referentes a la tipología de casos atendidos por el proceso, lo cual puede tener incidencia en las secuencias tecnológicas diseñadas para atender dichos casos
•Los riesgos, puntos críticos de control e indicadores.
Representación gráfica de procesos se siguen los pasos:
•Definir el proceso
•Seleccionar la técnica de representación gráfica a utilizar
• Identificar las actividades
•Realizar la representación
•Revisar la representación del proceso
Fase III: Mejora de los procesos
Etapa 1: Diagnóstico del proceso
(Biazzo & Bernardi, 2003, Alvarenga Netto, 2004), entre ellos los diagramas As Is, los mapas IDEF0, el ciclo del servicio y la servucción son apropiados para estudiar la configuración de los procesos hospitalarios y centrarse en aspectos como las actividades y sus secuencias, los tiempos de ejecución, los puntos de control, los momentos de verdad y la conexión entre el personal de contacto, el paciente, el proceso y el soporte físico.
El análisis del diseño del proceso comprende la utilización de varias herramientas cuyo fi n es la búsqueda de posibilidades de mejora en el funcionamiento y diseño del proceso.
Fase III: Mejora de los procesos
Análisis de la casuística hospitalaria: Para determinar la casuística hospitalaria se identifica el método de agrupación de pacientes en función del proceso estudiado.
• Como resultado se sugieren varios análisis: la selección de los grupos más representativos y sus secuencias, la evaluación de indicadores, el nivel de servicio del proceso, la identificación de los riesgos que afectan la seguridad de estos pacientes y la estabilidad del proceso involucrado, los puntos de control donde monitorear y prever la ocurrencia de estos riesgos y la identificación de reservas de mejora en el tratamiento de estas patologías.
Estas herramientas son:
Fase III: Mejora de los procesos
Análisis de valor añadido: Se analizan las relaciones existentes entre las diferentes actividades de los procesos y su comportamiento, para cuatro criterios:
• Los objetivos estratégicos
• Los grupos de interés
• Las características de calidad
• Los momentos de verdad.
• El resultado podrá arrojar algunas actividades que no posean razón a ser dado por la ausencia de valor.
• El equipo de trabajo se debe preguntar: ¿Qué le ocurriría al paciente y acompañantes si la actividad fuese eliminada?, ¿Con qué otros miembros de la organización o procesos posee relación? y ¿Qué le sucedería a estos miembros si fuese eliminada?
Análisis servuctivo: representación de cuatro componentes; soporte físico, personal de contacto, cliente y servicio y sus conexiones.
• La búsqueda de oportunidades de mejora estará en los fallos en cada uno de los componentes y sus interrelaciones, y cómo afecta, negativamente, el desempeño del proceso y la satisfacción del paciente.
Fase III: Mejora de los procesos Evaluación de entradas y proveedores
• ¿Cuáles son las entradas del proceso?, ¿Qué requerimientos deben cumplir?, y ¿Qué evaluación se le confiere a cada proveedor en el cumplimiento de esos requerimientos?
Análisis de tiempos: La determinación de los tiempos en que se desarrollan las actividades y cómo incide en el ciclo de tiempo total.
Análisis del nivel de servicio del proceso (paciente, acompañantes, trabajadores)
• Para ello se determinan las preferencias del servicio, por medio de encuestas de satisfacción, donde se identifican los atributos a los cuales los pacientes, acompañantes y trabajadores le otorgan mayor importancia, y sus insatisfacciones principales, luego se identifican los parámetros críticos y se evalúa su comportamiento e incidencia en el nivel de servicio general.
Ejercicio
Fase III: Mejora de los procesos
Etapa 2: Mejora del proceso
Esta etapa se centra en determinar las modificaciones que han de realizarse para mejorar el funcionamiento del proceso
Parte de detectar las oportunidades de mejora, por medio de dos variantes:
• Búsqueda de posibilidades de mejora, surgidas del análisis de la fase anterior (existencia de actividades que aportan poco o nulo valor, posibilidad de reducción del tiempo de ejecución de las actividades, prevención de fallos y riesgos, necesidad de elevación de competencias laborales, alto consumo de recursos, deficiencias en el diseño del sistema informativo, inestabilidad en el nivel de servicio)
• Estudio de posibles fuentes de buenas prácticas a incorporar al proceso estudiado (benchmarking).
Fase IV: Seguimiento y control
Se dedica a la implantación y control, donde se pone bajo operación el proceso mejorado y se controla su funcionamiento para realizar ajustes cuando y donde se detecten desviaciones.
Se definen los puntos críticos de control y los indicadores a evaluar en cada uno de ellos, en compatibilidad con la formulación de las normas ISO 9000, 9001 y los principios de la filosofía del El sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP).
Fase IV: Seguimiento y control
Paso 1: Selección de indicadores
El estudio bibliográfico, junto al registro de indicadores utilizados en organizaciones hospitalarias estudiadas y la aplicación del método Delphi a expertos seleccionados en estas instalaciones, arrojó seis indicadores considerados por consenso como útiles y ampliamente utilizados en la gestión hospitalaria:
• *Estadía hospitalaria
• *Índice ocupacional
• *Tasa de infecciones intrahospitalarias
• *Índice de positividad de los medios diagnósticos
• *Índice de operaciones suspendidas
• *Mortalidad neta
Método Delphi
Fase IV: Seguimiento y control
Para tal fin se utilizó el método AHP y se obtuvo que la estadía hospitalaria, el índice ocupacional y la tasa de infección intrahospitalaria posean los pesos mayores.
Esto se debe a que son los más utilizados en la gestión del día a día en las organizaciones hospitalarias.
Paso 2: Estimación de su peso relativo
Fase IV: Seguimiento y control
Para el cálculo del índice integral se desarrolló la Expresión que muestra una comparación entre el máximo nivel que puede ser alcanzado (en el caso de que todos los indicadores obtengan la más alta puntuación), y el que posee cada indicador en dependencia de su comportamiento real.
Paso 3: Confección del índice integral
Ejercicio
Fase IV: Seguimiento y control
La escala utilizada es de 1-5; para el caso de la mortalidad la puntuación otorgada será cero para valores muy elevados. Se normaliza la evaluación de estos indicadores a partir del valor deseado (propósito), los rangos para cada propósito y la puntuación a otorgar de acuerdo a dicho rango en la escala utilizada. Se describe el comportamiento de los indicadores para tres hospitales correspondientes, perfil y el número de camas.
Paso 4: Determinación de la forma de evaluación
Fase IV: Seguimiento y control
Para una primera aproximación, los análisis del comportamiento del índice se harán de acuerdo a una escala, tomada de los referentes anteriores, con el pleno conocimiento de que ésta debe ser mejorada para reflejar, más claramente, las características de estas organizaciones.
• Fase I: Caracterización y diagnóstico del sistema hospitalario – Paso 1: Formación del equipo y planificación del proyecto – Paso 2: Caracterización y clasificación del sistema – Paso 3: Diagnóstico del sistema
• Fase II: Análisis de los procesos hospitalarios • Fase III: Mejora de los procesos
– Etapa 1: Diagnóstico del proceso – Etapa 2: Mejora del proceso
• Fase IV: Seguimiento y control – Paso 1: Selección de indicadores – Paso 2: Estimación de su peso relativo – Paso 3: Confección del índice integral – Paso 4: Determinación de la forma de evaluación – Paso 5: Escala de evaluación del índice integral
Norma internacional ISO 9000 y 9001
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
Norma internacional ISO 9001
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
• a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización
• b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos
• c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces
• d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos
• e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos
• f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Norma internacional ISO 9001
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
• a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad
• b) un manual de la calidad
• c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional
• d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD.
CERTIFICACIÓN.
• Es el procedimiento mediante el cual un organismo diferente o independiente, a nombre de un operador, da una garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está conforme a los requerimientos especificado, emitiendo un certificado.
PASOS PARA UNA CERTIFICACIÓN ISO9001
INICIO: La primera etapa es el reconocimiento de las necesidades de implantar un sistema de gestión de la calidad.
CONSULTORIA: En todo el proceso es recomendable que la organización se encuentre guiada por personas que conozcan la metodología de implementación del sistema.
-documentación e implementación del sistema del personal propio de la organización.
-contratar los servicios de apoyo de un profesional o empresa de consultoría de calidad.
PLANIFICA EL SISTEMA: La planificación del sistema debe realizarse tras identificar y analizar todos los procesos desarrollados por la organización.
FORMACIÓN DE CALIDAD: El sistema es propio de la organización y, por lo tanto, dentro de la empresa deben existir personas competentes para su implantación y desarrollo. Esta competencia debe conseguirse a través de la formación durante el desarrollo del proyecto.
• DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA: La documentación es el soporte de los procesos y permite garantizar la eficacia y repetitividad de los mismos.
• LA AUDITORIA INTERNA: Es un requisito fundamental de la Norma ISO 9001; en la que se comprobará el cumplimiento de todos los requisitos contenidos en la norma de referencia y el sistema de gestión de calidad.
AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN: Una vez comprobado que el sistema funciona correctamente y se ha implementado en toda su extensión, podemos solicitar a una entidad certificadora la realización de la auditoría externa.
Esta entidad será la responsable de emitir el certificado si se cumple todos los requisitos.
Complementados todos estos pasos la organización ya dispondrá de su certificado.
• http://hederaconsultores.blogspot.mx/2013/08/video-tipos-de-documentos-de-un-sistema.htmlm=1
ACREDITACIÓN
El reglamento del sistema de acreditación de los prestadores institucionales de salud está definido en el Derecho N° 15 de 2007.
«El proceso periódico de la evaluación respecto del cumplimiento de los estándares mínimos fijados por el Ministerio de Salud, por parte de los prestadores institucionales autorizados por la autoridad sanitaria para funcionar, tales como hospitales, clínicas, consultorios, centros médicos y laboratorios»
ESTÁNDARES DE CALIDAD
Se dividen en 2 tipos:
1) Estándares generales aplicables a la totalidad de los establecimientos: todas las materias que inciden en las respectivas prestaciones de salud, tales como condiciones sanitarias; requisitos de seguridad de las instalaciones y equipos, mantención de los mismos, así como el personal para su manejo.
2) Estándares específicos que aplican a prestaciones determinadas: son fijados según el tipo de establecimiento y la complejidad de la prestación.
REQUISITOS DE ACREDITACIÓN PARA PRESTADORES DE SALUD.
• a) Autorización sanitaria vigente.
• b) Haber ejecutado y concluido el proceso de autoevaluación en los 12 meses anteriores a la solicitud de acreditación (Completar el informe de autoevaluación y las fichas técnicas)
• c) Cumplir con los estándares de calidad definidos por el Ministerio de Salud.
• d) Presentar solicitud de acreditación ante la Intendencia de Prestaciones de la Superintendencia de Salud.
REQUISITOS SEGÚN CATEGORÍA.
• INSTITUCIONES PÚBLICAS:
Instituir una nueva concepción de la autoridad sanitaria.
Establecer distintas modalidades de gestión.
Fortalecer la participación ciudadana.
• ESTABLECIMIENTOS DE MENOR COMPLEJIDAD
Atienden establecimientos de atención primaria de baja complejidad técnica, desarrollo de especialidades, organización administrativa y número de prestaciones.
• ESTABLECIMIENTO DE AUTOGESTIÓN EN RED
Los establecimientos que obtengan calidad de «Establecimientos de Autogestión en Red», deben ser organismos desconcentrados del servicio. Que deben cumplir los requisitos de gestión respecto a metas y objetivos sanitarios, de acción financiera, de recursos humanos, de cuidado y también de indicadores y estándares fijados en convenios y normas
CONCLUSIÓN
• La legislación nacional decreta que existen un estándar de calidad que se debe cumplir, pero las instituciones prestadoras de salud, van más allá y buscan ser acreditadas por las Instituciones responsables de entregar los certificados de calidad internacionales para una mayor fidelización de los usuarios que asisten a estas instituciones de salud.
Bibliografía
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• Norma Internacional ISO 9000 • Norma Internacional ISO 9001 • http://www.supersalud.gob.cl/acreditacion/567/w3-article-6680.html • http//acreditacion.superdesalud.gob.cl/AcreditacionPublico/index_PG.aspx
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5. Silva, V., y Galleguillos, L. (2009). Diseño de un Modelo de Gestión para un Establecimiento Hospitalario. Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad del Bío Bío. Concepción, Chile.
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8. Jaramillo, I. (2004). La nueva descentralización y su impacto en las relaciones intergubernamentales. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública; Madrid, España.
9. Sales, F. (2012). A 30 años de la descentralización de los servicios de salud. Centro de estudios Sociales y de Opinión Publica. México.
Por su atención
