Thories de la Dcision

Thories de la Dcision1. Introduction: Les mythes et la ralit.

a) H. Mintzberg (1973) a mis en vidence la lgende et la ralit, la suite d'une observation continue du travail de plusieurs gestionnaires:

La lgende un gestionnaire est un planificateur systmatique

il na pas de tches rptitives

il a besoin dinformations agrges, fournies par un systme dinformation formalis

la gestion est une science

et la ralit: les activits sont caractrises par la brivet, la varit et la discontinuit; elles sont orientes vers laction et peu vers la rflexion

en plus des interruptions, le travail recouvre nombreuses tches rptitives

le gestionnaire favorise totalement les moyens de communication verbaux (tlphone et runions)

jugement et intuition restent les matres-mots

On peut dire que ces activits correspondent alors trois rles principaux:

les rles interpersonnels (1. figuration, 2. leader, 3. agent de liaison),

les rles informationnels (4. observateur, 5. diffuseur, 6. porte-parole) et les rles dcisionnels (7. entrepreneur, 8. ngociateur, 9. rpartiteur, 10 rgulateur).On peut essayer de classer les rles dcisionnels par niveaux:

b) Sil y a un processus de dcision idal , alors beaucoup de biais interviennent!Hammond (1998) en a propos un recensement:

Biais de lancrage: prter une attention exagre la premire information reue

Biais du statu quo: faire comme on a dj fait, sans chercher dalternatives

Biais du cot du changement: ne pas se djuger, le temps arrange les choses

Biais de la confirmation: choisir une source dinformation qui confirme son jugement, ide prconue, flatteurs

Biais du cadre: choisir un point de rfrence sans poser le problme de faon neutre (par rapport aux pertes et aux gains)

Biais de la prvision: faire des prvisions sans contrler les faits

On peut constater aussi que les diffrences entre les individus crent des diffrences dans le processus de dcision:

propension au risque extraverti/introverti tolrance lambigut intelligence comptence analytique habilit verbale exprience connaissance de la tche niveau hirarchique capacit de mmorisation habilit de perception et de discrimination..

Chaque personne utilise une mme information ou affronte un mme problme de manire diffrente: les styles cognitifs sont diffrents.

Ainsi, lorsque les personnes qui ont un style rceptif accumulent des informations, elles ont tendance se concentrer sur les dtails afin d'acqurir des connaissances. Au contraire, les personnes possdant un style plus perceptif vont chercher une vision d'ensemble, en se concentrant sur les relations entre les diverses units d'une mme information. Une autre facette du style cognitif est la faon dont nous valuons les informations emmagasines: La personne ayant un style plutt analytique utilise une approche structure et dductive afin d'arriver une conclusion, celui qui possde un style plutt intuitif prfre une approche heuristique, moins structure, procdant par ttonnements pour arriver une conclusion. Malheureusement, mme si ces styles cognitifs sont assez faciles reprer chez un individu, il na jamais t vident de relier un style cognitif particulier avec une forme particulire de reprsentation de linformation (textes, chiffes, tableaux, images..)

c) Une information nest pas une donne.

Une donne est un fait discret et objectif; elle rsulte d'une acquisition, d'une mesure effectue par un instrument naturel ou construit par l'homme. Elle peut tre qualitative ou quantitative. Dans la donne il n'y a normalement pas d'intention ni de projet, et donc pas de sens inhrent, c'est ce qui lui confre son caractre d'objectivit. Si la donne est rpute objective, l'instrument lui ne l'est pas toujours (bruits).

Une information est en revanche une collection de donnes organises selon lintention de l'metteur, elle est donc parfaitement subjective. Cest le rcepteur qui dcidera si le message reu reprsente, pour lui une information et sa valeur (en fonction de la connaissance qu'il possde ou des cls de dcodage), sil est en mesure de lui donner du sens, de matriser les langages ncessaires sa comprhension puis son appropriation dans laction.

d) Il est trs difficile de dfinir la valeur d'une information.

Elle peut tre un don, elle peut donner lieu une dette.. Sa valeur na pas de prixsur un march, elle obit des lois dchange qui ne sont ni connues ni reproductibles, car elle est lie un contexte donn, un sujet donn, etc. On peut plus facilement parler de la pertinence dune information:

2. Les trois modles de la dcision: loptimisation, la satisfaction, la construction de sens.On peut regrouper les thories de la dcision en trois grandes familles: les thories du comportement rationnel, les thories du comportement organisationnel, et les thories critiques

a) Les thories de loptimisation

La thorie conomique normative dcrit le comportement dun dcideur rationnel (un agent conomique), dans une logique de consquence, cest le modle thorique de lHomo Economicus:a) quelles sont les actions possibles?

b) quelles sont les consquences attendre de chacune de ces actions? Probabilit? Risque?

c) quelle est la valeur pour le dcideur (on parle ici de lutilit) de chaque consquence?

d) enfin quelles rgles de dcision: Comment choisir parmi les alternatives pour maximiser la valeur moyenne de la fonction dutilit? (cette fonction dutilit est un systme de prfrences, cest dire un classement des consquences, en fonction de critres comme le profit)

Le dilemme du prisonnier est typique de la thorie des jeux en Economie:

Il y a quatre peines possibles pour les deux complices, avec D0 < D1 < D2< D3 - Si aucun des deux navoue (ils collaborent): une peine courte pour chacun D1

- Si les deux avouent : une peine plus longue pour chacun D2

- Si lun des deux avoue,

celui qui avoue (il rompt la collaboration) a une peine trs courte D0

celui qui na pas avou a une peine trs longue D3.- Avec le critre minimax, il faut minimiser la perte maximale, donc avouer tous les deux.

- Avec coopration, il ne pas avouer la premire fois, puis reproduire la rponse prcdente de lautre, en maintenant un quilibre long terme dans lequel personne navoue malgr lincitation (l'intrt commun des malfaiteurs est de ne pas avouer, bien que chacun a personnellement intrt avouer).

On appelle quilibre de Nash toute combinaison de stratgies (une par joueur) telle qu'aucun joueur ne regrette son choix, aprs avoir constat celui des autres joueurs. Les dveloppements mathmatiques deviennent extrmement sophistiqus, mais dans de nombreuses situations, des quilibres multiples apparaissent, et les hypothses de la thorie des jeux sont insuffisantes pour dterminer les choix stratgiques partir de considrations uniquement rationnelles.Le dilemme du march des voitures doccasion est typique de la thorie des contrats et de lasymtrie dinformation: il y a asymtrie d'information car avant le contrat seul le vendeur connat lhistoire et ltat vritable de la voiture (situation dite d'information cache ou de slection adverse que lon retrouve beaucoup dans le domaine de lassurance). Lautre situation dasymtrie est celle o l'une des parties ne peut contrler comportement de l'autre partie aprs le contrat (ce sont des situations dites d'action cache ou de hasard moral). On dfinit une relation d'agence comme un contrat par lequel une personne (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche qui implique une dlgation du pouvoir de dcision. Lagent est donc tent de se comporter dans son propre intrt et d'annoncer au principal non inform que les mauvais rsultats sont le fait d'vnements indpendants de sa volont (Eron, Vivendi..). La thorie suppose des comportements maximisateurs trs sophistiqus qui conduisent des contrats complexes, mais ne correspondant pas la pratique.L'objectif de la Recherche Oprationnelle est l'aide la dcision par une modlisation mathmatique des problmes courants: le but nest pas de prendre la dcision mais de clarifier le contexte dans lequel la dcision sera prise, on cherche garantir non pas la valeur du rsultat mais l'optimalit de la dcision. La thorie des graphes est la branche des mathmatiques qui est le support thorique principal (algorithmes pour les problmes dordonnancement, de rseaux de transport, de chemin optimal..), mais on utilise galement la programmation linaire pour problmes daffectation (rsolution de systmes d'quations et d'inquations linaires, mthode du simplexe..) et le calcul des probabilits (esprance mathmatique, thorie des files d'attente, simulation dchantillon, mthodes choix multicritres..). Pour un mathmaticien un choix rel ne peut se faire qu'en connaissance de cause... mais comme on ne peut attendre de tout connatre avant d'avancer, lutilisateur applique donc des modles mathmatiques toutes choses gales par ailleurs! , et en admettant que toutes les hypothses soient vrifies! . On trouve alors une solution optimale, mais en gnral les contraintes sur le terrain font que lon doit se contenter dune solution pas trop loin de loptimum (de quoi faire hurler le mathmaticien). Les applications sont pourtant impressionnantes. On estime le gain annuel apport par CPOS 50 millions de dollars: ce logiciel, Crew Pairing Optimization System dvelopp par IBM et SABRE, permet de planifier l'affectation des quipages pour les diffrents vols affrts. Dans le monde financier des modles extrmement complexes, faisant appel l'optimisation stochastique et la simulation numrique, sous-tendent de nombreuses dcisions prises par les fonds d'investissement et les fonds de pension.b) Le comportement satisfaisant : la rationalit limitePour Herbert Simon (1983) c'est le comportement du dcideur qui devient lobjet d'analyse (bhaviorisme) : tir par une logique intentionnelle, le dcideur s'engage dans un processus progressif et itratif de recherche/conception/slection (le modle I.M.C.), mais comme il n'a qu'une rationalit limite par ses capacits et ses connaissances, son comportement sera satisfaisant en non pas optimisant, sa conduite sera oriente par son environnement psychologique, lui-mme influenc par l'organisation. Ce nest pas le rsultat qui est rationnel, mais cest la procdure suivie, il sagit dune rationalit procdurale. Comme pour un joueur dchecs, on peut expliciter et amliorer les heuristiques et les rgles empiriques sur lesquelles un gestionnaire base son comportement: itrations et rtro-actions nombreuses, appel lexprience, intuition et jugement, simulation de limpact des heuristiques..

INTELLIGENCE

MODELISATION

CHOIX

Intelligence: Notre environnement nous fournit plus de stimuli que nous ne pouvons en traiter. Par consquent, nous prvenons la surcharge d'information par un processus de filtrage de l'information. Nous avons tendance crer un espace de rsolution de problmes, un lieu de travail conceptuel pour structurer et limiter l'entre de l'information et des mthodes de traitement

Modlisation: Nous utilisons des modles de rfrence, ou modles intuitifs d'acquisition et de traitement de l'information: mesure que nous acqurons de l'expertise dans certains domaines, nous laborons et utilisons des modles de rfrence de faon plus ingnieuse pour mieux contrler les stimuli qui nous entourent. Les tres humains crent naturellement des concepts comme modles de pense.

Choix: Les tres humains font enfin appel l'ancrage, c'est--dire qu'ils utilisent l'information dj emmagasine pour juger des stimuli du mme type. Ils utilisent alors les analogies et les mtaphores pour faire des associations entre les phnomnes naturels de leur environnement. Ils font des infrences en se basant sur leur savoir et sur des rgles de conduite (Heuristiques).

Henry Mintzberg (1976), en dcomposant le modle I.M.C. en sept procdures, met notamment laccent sur une phase finale dimplantation et sur les procdures de conduitedu processus:

1. La procdure de perception correspond soit lexistence dune diffrence entre linformation relative une situation relle et celle qui concerne la valeur prvue dune situation attendue, soit un stimulus ou un vnement dclencheur (dcision priodique ou non, dcision dopportunit, dcision de crise ), soit une adquation fortuite entre problme et solution (dcouverte des opportunits pour lesquelles des solutions existent ..

2. La procdure de diagnostic consiste rationaliser les lments dgags lors de la perception (symptmes, causes, effets, acteurs, ...) avec le recours ventuels aux consultants ( groupe de projet..)

3. La procdure de recherche est invoque pour trouver des solutions prtes lemploi (pr-existantes) ou des solutions aisment adaptables:

- en explorant la mmoire de lorganisation (hommes & documents)

- en attendant la survenance dalternatives non sollicites

- en activant des gnrateurs de recherche

- en recherchant activement plusieurs alternatives

4. La procdure de conception est utilise pour

- adapter des solutions pr-existantes ou

- construire (itrativement) une ou plusieurs solutions sur mesure

- rduire le nombre des alternatives envisages en liminant, par exemple, les alternatives non ralisables

5 La procdure dvaluation distingue les 3 modes suivants:

- le jugement, dordre subjectif,

- la ngociation (ou marchandage), dans le cas de dcision de groupe,

- lanalyse (rationnelle), o chaque alternative est valorise en fonction de critres, et o le dcideur cherche maximiser une fonction dutilit ou une relation de prfrence.

6. La procdure dautorisation et de suivi est active si les personnes qui choisissent la solution nont pas lautorit pour engager lorganisation

- allocation des ressources et dfinition des critres de suivi

- analyse des ractions des utilisateurs internes et/ou externes

- monitoring de la solution en fonctions de valeurs attaches aux objectifs et aux contraintes

7. Enfin les procdures de conduite du processus dcisionnel lui-mme concernent:

- les procdures de contrle: la planification des procdures et lallocation des ressources (lordonnancement des activits)

- les procdures de communication: lacquisition et la diffusion des informations pour lexploration de lenvironnement (dtecter des stimuli) et la recherche dinformations ncessaires la ralisation des autres procdures

- les procdures politiques, destines permettre aux dcideurs dagir sur un environnement non cooprant, hostile ou conflictuel par la ngociation, la persuasion, la cooptation ou la communication.

Certains facteurs influencent le droulement du cycle dcisionnel sous la forme

- dinterruptions dus des vnements extrieurs

- de retards et acclrations dopportunits

-de nouvelles options envisages lors du dveloppement

- de retards dus des contraintes temporelles des gestionnaires

- dattentes dues des boucles de rtro-actions

- de cycles ou itrations de comprhension

R. Cyert et James March (1970) se rattachent cette perspective du comportement organisationnel, mais en considrant la dcision comme le rsultat d'un processus politique de quasi-rsolution de conflits entre des coalitions d'acteurs: on ne gagne jamais compltement, et on gagne tour de rle. Le comportement collectif est alors caractris par la ngociation avec les autres acteurs: Modles de force (conqute, domination, subordination, jungle..) ou modles donnant-donnant.

Dans tous les modles du comportement organisationnel, et quels que soient les processus analyss, il existe bien des dcideurs, qui sont considrs comme responsables des choix, qui sont mme responsables de la cohrence dcisionnelle, qui ont le pouvoir d'influencer et de contrler l'organisation, il y a bien une intention, il y a bien un lien entre information et dcision: On cherche des informations pour prendre des dcisions.

c) Les thories critiques: La dcision nest quun jeu social.Dans la troisime grande famille de modles, les chercheurs remettent en cause ce lien entre information et dcision, et remettent mme en cause les concepts de dcision et de dcideur : La dcision nest en fait que la partie merge de l'iceberg, une illusion, ou mme souvent un concept idologique: Je fais partie des dcideurs. On abandonne ici les illusions dune thorie de la dcision, la recherche dune thorie de laction..

Dans le modle Garbage Can, James MARCH modlise les diffrents lments qui sempilent sans ordre prcis, comme dans une poubelle non trie: l'organisation gnre en fait des flots d'actions qui chappent aux intentions des acteurs, et les dcisions ne sont que le produit de rencontres fortuites entre quatre flux relativement indpendants: des solutions, des problmes, des participants, et des opportunits de choix

Quelles que soient les informations collectes, on rclame toujours un complment dinformation, les informations demandes ne sont pas prises en compte dans la dcision, les informations servent justifier les dcisions prises, et elles sont collectes une fois la dcision prise, les informations collectes ont peu de rapport avec les dcisions..

La relation information-dcision donc est instable, ambigu... mais sense.. L'information est recherche dans un but trs stratgique (pouvoir se justifier a posteriori des dcisions dj prises, saisir des opportunits, largir sa zone d'incertitude) ou au contraire pour comprendre le comportements des autres (pouvoir suivre une rgle commune, pouvoir faire confiance) Et si le lien entre dcision et information existe bien, c'est donc un lien riche, un lien problmatique, un lien ambigu, puisqu'il est finalement un vritable jeu social.

Pour H. Laroche (1998) et les "pragmatiques", il manque une vritable thorie de l'action qui serait affranchie du concept pas trs clair de dcision, mais c'est nanmoins travers lillusion de la dcision que les dirigeants agissent quotidiennement. Pour analyser cette action, on peut alors au moins se focaliser sur certaines situationsde dcisionprcises, et il distingue neuf figures dcisionnelles, comme un rpertoire des situations de dcision : la routine, l'incrmentalisme, la drive, l'escalade, la mise l'agenda, l'urgence, l'preuve, la crise, la rvolution.. On peut reprer ainsi des scnarios (le tour d'horizon, la runion du lundi matin, le tltravail, la ngociation, le travail de groupe ), utiliss comme rponse une situation rcurrente et caractriss par la similarit de leur contenu (la question aborde) et de leur forme (les langages et les canaux utiliss). La question devient alors celle du rpertoire collectif de ces "genres de dcision" dans l'organisation: ce portefeuille de genres est construit, renforc ou modifi par les interactions quotidiennes des acteurs qui respectent ou mettent en cause les rgles tacites ou explicites du genre.

J.L. LeMoigne (1996) parle dintelligence organisationnelle, au lieu de parler de dcision: lorganisation se construit, dcide, agit et.. construit du sens.

Lintelligence organisationnelle cest la capacit de sinformer sur son environnement et sur son propre tat, de mmoriser ses propres connaissances grce une mmoire collective, de dfinir ses objectifs et de les modifier, dlaborer et dadapter ses stratgies, dappliquer ou dinterrompre des plans daction.

Le groupe, vu comme un organisme finalis, vise rduire en permanence, de faon adaptative, la dissonance rsultant de lcart entre le rel voulu et le rel peru. Ce comportement est dit complexe, dans la mesure ou toute action rtroagit sur lenvironnement, qui lui-mme rtroagit sur lorganisme: les finalits modifient le rel voulu et ont un impact sur la slection des solutions conues partir de lintelligence de la situation dissonante.

Dans la thorie des conventions, les rgles partages (comme les conventions du code de la route) sont un cran qui permet justement de ne pas avoir besoin de toute linformation sur le comportement des autres, car cest dfinitivement impossible. Il est donc rationnel de suivre la rgle (mimtismerationnel). On ne dcide pas de prendre un taxi en cherchant le moins cher, on sait seulement que le chauffeur suivra la convention en vigueur (cest la convention de qualification). On ne dcide pas de son investissement dans le travail en fonction du salaire horaire, mais en regardant limplication en vigueur chez ses collgues (cest la convention deffort).

Ainsi, une convention peut tre dfinie comme un systme d'attentes rciproques sur les comptences et les comportements. C'est galement l'organisation sociale au travers de laquelle la communaut se dote d'une rfrence commune, produit une reprsentation collective extriorise qui fonde les anticipations individuelles. A la diffrence d'un contrat, o chaque dtail serait explicit, lorsqu'il y a convention, les comportements attendus n'ont pas besoin d'tre connus l'avance. Dans ce sens, la convention apporte une solution au problme de coordination des dcisions.

WEICK (1995) ne parle pas de dcision mais dinteraction, au sein de petits groupes des organisations hautement fiables : une quipe de pompiers, une quipe de contrleurs ariens sur un porte-avions : comment les acteurs parviennent-ils rduire, dans linteraction, lquivoque des situations?

Pour WEICK ces organisations favorisent lmergence dune conscience collective, qui conduit les individus dvelopper des capacits de discrimination, facilitant la recherche et la correction des erreurs avant que des incidents ne se transforment en catastrophe (capacit accepter des informations ou des vnements qui ne cadrent pas avec la technologie que lon exploite). La fiabilit repose sur la vigilance (capacit envisager limpossible, partir de laquelle lacuit aux signaux dalerte saccrot), et cette vigilance est un produit collectif, non une proprit attache aux individus: cest le groupe qui est vigilant attentif, prudent, consciencieux et obstin, grce la conscience collective.

Le processus de conscience collective est fonction du rpertoire dactions possibles que sont capables denvisager les acteurs, et il dpend de cinq variables :

- Une propension soccuper des erreurs: lerreur est donc la fois perue comme une erreur combattre et comme une fentre sur la sant et la rgulation du systme qui doit tre considr

- Une rticence simplifier les interprtations: la varit requise garantit des divergences suffisantes de rpertoires analytiques et comportementaux propos de lorganisation et de la technologie, pour nourrir de larges rpertoires de dtection et de rponse aux erreurs.

- Une sensibilit accrue au contexte oprationnel: maintien dun tat permanent de sagesse et dhyper vigilance systmatique sur les oprations en cours.

- Un engagement pour la rsilience: capacit ne pas considrer les chocs comme traumatisants, et de passer rapidement du rle qui est normalement assign dautres rles- La sous-spcification des structures: les liens hirarchiques doivent pouvoir se dtendre pour faciliter le flot et la rencontre des erreurs, des problmes, des solutions, des expertises (anarchie organise, modle de la poubelle MARCH 1972).

Cette conscience collective sappuie les processus cognitifs de la construction du sens: enactment, slection, interprtation, rtention, rvision, acceptation de linattendu:

Sil y a dissonance, il y a construction de sens: les individus nourrissent de faon consciente ou inconsciente un certain nombre danticipations et de prsupposs sur le monde qui les entoure. Chaque fois que des vnements en dcalage avec ces attentes se produisent les individus vont chercher leur assigner un sens. La construction du sens est donc une faon dapprhender les interruptions et de les justifier.

Le problme principal des dcideurs est dattribuer des rsultats un historique lgitime (par construction rtrospective) La construction du sens est un processus de pense qui utilise le rcit rtrospectif pour expliquer les surprises.

Le processus se rapproche de ce quil se produit par exemple en thtre dimprovisation: le jeu commence ds lors que les deux acteurs se sont mis tacitement daccord sur la piste dvelopper pour limprovisation excuter. La piste est llment inattendu produit par lun des acteurs, que lun et lautre garderont pour crer la situation dans laquelle ils vont jouer. Tout le jeu de la situation se cre partir de la slection et la rtention de cet indice surprenant.

A la SNCF par exemple, les mcaniciens reoivent chaque jour de nouvelles procdures de conduites quils doivent rapidement assimiler et intgrer dans les manuels de conduite et de circulation. Il en est de mme pour les oprateurs de salles de commandes dans les centrales nuclaires dEDF. Les dispositifs de retour dexprience qui permettent dorganiser et de structurer lanalyse des incidents significatifs dans ces deux organisations portent sur un chantillon dvnements trs importants (environ 82 000 vnements la SNCF). La surcharge dinformations va pousser les individus prendre plusieurs raccourcis pour grer la quantit: lomission, la tolrance lerreur, le filtrage, labstraction sont autant de stratgies actives par les acteurs pour rduire cette charge. Or ces stratgies sont des faons de ponctuer lexprience, et de la dcouper en segments (cest lenactment) avec comme rsultat de ne retenir quune fraction infime pour construire du sens (par slection puis rtention). WEICK montre que derrire laspect bureaucratique et froid des organisations hautement fiables, se cachent une multitude de situations exceptionnelles, accidentelles, surprenantes, non anticipes et fluctuantes. Les occasions de construction du sens sont multiples. EMBED Word.Picture.8

NEGOCIER

(Simon, March, Mintzberg )

Rationalit: Contrats

Problme central : Processus, Organisation

OPTIMISER

(Micro-conomie, Finance, Recherche Oprationnelle)

Rationalit : Calcul

Problme central : Information, modlisation

DECIDER

CONSTRUIRE DU SENS

(Weick, March... )

Rationalit: Mimtisme rationnel

Problme central : Action, Sens, Conventions, Routines

_1090217677.ppt

CONVENTION

Systme cognitif collectif:

Systmes dinformation et de communication sur les critres de comportements des autres(Code de la route, Magasinage, Universit)

Syst. dInfo + - Cohrent- Donnes (principe)- Traitements (Sanctions)- Personnes (Rles)

Syst. de Comm. + - Complexe- Acquisition (Contacts)- Traitement (Ngociation)- Diffusion (Technologie)

Conviction Mimtisme

REGLES, normales, partagesSystme dinfo. cran

Le modle de lchange dinformation:

Lcran, modle de structuration de linformation:

INDIVIDUS

A

D

B

C

Confirmation

Systme dInterprtation

Flux

Flux

Flux

Flux

+/- complexe+/- cohrente

Enonc etDispositif

Interprtation?Incertitude?Transparence?

Rles des acteurs de lchange? Division du travail, Rgles de lart

Quelles sont les REGLES?

1. La logique de lchange:

2. La logique de la contribution:

Conventions de qualification

Prendre un taxi?Discuter avec son mdecin?Ngocier un prt?

Travail en commun , Routines Apprentissage

Quelles sont les REGLES?

Conventions deffort

Grer un diplme?Faire un cours magistral?Tirer au flan?

Dynamique: modifications ENDOGENES de la conviction sur le Normal

March

Organisation

_1154865183.doc

Les dterminants de la pertinence des reprsentations

Finesse - Prcision

Exhaustivit

(compltude)

Actualit

Fiabilit

Pertinence

Ponctualit

Exactitude

Forme - Richesse

Accessibilit

_1090217316.ppt

Conviction Mimtisme

CONVENTION, rgles partages, Systme dECRAN

Lchange dinformation: modle impossible

La structuration de linformation: lECRAN

INDIVIDUS

A

D

B

C

Confirmation

Systme dInterprtation

Flux

Flux

Flux

Flux

+/- complexe+/- cohrente

Enonc etDispositif

Interprtation?Incertitude?Transparence?