Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Universidad del Perú, Decana de América) Facultad de Química e Ingeniería Química

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PRIMER CASO DE ESTUDIO: incidencia de la toma de decisiones en los indicadores de gestión. Caso Inca Kola

Curso: Administración de la Producción y Calidad

Profesor: Dr. Walter Barrutia Feijoo

Integrantes:

11070027 Cahuaya Albino, Diego Arturo11070107 Casafranca León, Alexis10130122 Choque Zavala, Alonso Alfonso11070133 Silvestre Bautista, Danitsa Fiorella11070135 Urbizagastegui Morales, Wendy Estefani

Fecha de presentación: viernes 25 de Setiembre

INDICE

I. Antecedentes……………………………………………………3II. Objetivos………………………………………………………….5III. Análisis y Desarrollo…………………………………………6IV. Conclusiones…………………………………………………….11V. Recomendaciones…………………………………………….12

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I.-Antecedentes:

La historia de la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el año 1910 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú.

El matrimonio se estableció en el distrito del Rímac, en donde levantó una primera fábrica de producción de agua gasificada bajo el nombre de Santa Rosa.

En 1918, la empresa tomó una primera decisión estratégica que involucra la adquisición de la primera máquina semiautomática para la fabricación del agua gasificada.

En 1935 la empresa que ya se denominaba Corporación José R. Lindley e Hijos. Lanzó al mercado Inca kola, la estrategia involucró iniciar la venta el 28 de julio de ese año para relacionarlo con el sentimiento patrio y además como una forma de celebración por los 400 años de fundación de Lima.

En 1972 inca kola comienza a expandirse en el territorio nacional. En 1996 la empresa observando el aumento de la demanda decidió adquirir un

sistema de embotellado totalmente automático, de tal forma que la fabricación de la gaseosa se llevó a mayor escala.

En todos los años previos a la compra de José R. Lindley S.A. por Coca Cola, Inca Kola se mantuvo con favoritismo en el mercado de tal modo que se convirtió en principal competidor.

En el año 1997 la empresa cambiando de razón social a Corporación José R. Lindley S.A. En este mismo año empieza la integración de todo el sistema de fabricación de

Inca kola, de tal modo que se usa software en toda la cadena de suministros.

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Todos los hechos descritos convirtió a Corporación José R. Lindley S.A en una de las empresas más sólidas en el mercado y su producto de bandera en uno de los más populares en el sector.

Cabe resaltar que los dueños de Inca kola, es decir el directorio de la Corporación José R. Lindley S.A. Han sucedido el más alto cargo de manera ininterrumpida de Padres a hijos desde 1910 hasta la actualidad manejado por Johnny Lindley Taboada, lo cual no se vio afectado por la alianza con The Coca-Cola Company.

Luego de la alianza con The Coca-Cola Company se continuaron estableciendo expansiones de tal modo que se adquirieron otras empresas.

II.- OBJETIVOS

Objetivos generales:

Desarrollar una aplicación que muestre la incidencia de la toma de decisiones en los indicadores de gestión

Objetivos específicos:

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Comparar los resultados y/o consecuencias de una mala decisión y una buena decisión en una empresa

Mostrar alguna de las diversas estrategias que asumió Inca Kola a lo largo de su trayectoria empresarial

III.- ANÁLISIS Y DESARROLLO

Buenas decisiones:

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Los dos acontecimientos más importantes en la historia de la Corporación José R. Lindley S.A. son: la alianza estratégica con The Coca-Cola Company en el año 1999 y la adquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA, empresa productora y envasadora en el Perú de los productos de The Coca-Cola Company, en el 2004.

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1. Alianza con the Coca Cola Company

Hacia el año 1996 se iniciaron las conversaciones con The Coca Cola Company, alianza que se consolidó en 1999, que por 300 millones de dólares, asume el 49% de las acciones de la Inca Kola, esto marcó otro hito empresarial para la marca.

El acuerdo entre las empresas significó que Lindley cedería la gestión de marcas, el cobro de regalías y el tema del concentrado, para solo enfocarse en el rol

de embotelladores, operadores y vendedores. Este acuerdo fue un proceso muy complicado, al que se incorporó Johnny hijo tras regresar de su maestría en el Bentley College de Estados Unidos. Y era complejo no solo por los aspectos administrativos o burocráticos, sino también por las implicancias culturales y sociales que tenía. Una de las principales razones por las cuales los peruanos querían a la Inca Kola era por su nacionalidad, porque era bien peruana. Fue un riesgo alto que decidieron tomar.

Entrevista a Johnny Lindley (publicada en El Comercio el 14 / 11 / 2010)

¿Por qué Coca-Cola no logró vencer a Inca Kola?“Nosotros aprendimos de ellos a manejar el mercado, fuimos avanzando con el tiempo y no podemos negarlo: Coca-Cola fue la escuela. Lo otro fue nuestro sabor. Yo no sé jamonearme, pero sí puedo decir que la construcción de la marca a través de la publicidad tuvo un gran impacto.”

2. El proceso de integración con ELSA

Requirió de una reformulación de los objetivos, metas y filosofía de trabajo. En esta importante tarea se involucraron todos los trabajadores de la Corporación, quienes trabajaron arduamente durante meses, para elaborar, conjuntamente con el Gerente General y la Alta

Gerencia, los nuevos pilares de la cultura organizacional de la empresa.Sin plantas en el sur, los Lindley decidieron llegar a un acuerdo con el embotellador de Coca- Cola para dividirse geográficamente el país. En ese momento, el embotellador oficial de Coca-Cola en el Perú era Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA), propiedad del grupo chileno Embonor. La división de territorios entre aquella y Lindley fue simple: ELSA se quedó con la mayor parte de la producción, así como con la comercialización de Inca Kola y de las marcas de Coca-Cola en los territorios del sur del país y la mitad de Lima, mientras que Corporación José R. Lindley se quedó con la producción y la comercialización para la otra mitad de Lima, gran parte del norte del país y la selva central.Tras cinco años con ese esquema, el grupo chileno Embonor, consideró que no se podía continuar así y le propuso a los Lindley venderles su subsidiaria en el Perú. Aceptaron de inmediato y en el 2004, la corporación adquirió el 81,73% del capital social de la Sociedad de Cartera del Pacífico (Socap) y un porcentaje de las acciones de inversión de ELSA por US$129,9 millones. Socap era

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titular del 80,72% de las acciones comunes representativas del capital social de ELSA. Así, se convirtieron en dueños de las dos embotelladoras, las cuales fusionaron ese mismo año. Ya como únicos embotelladores y con operaciones en 14 plantas, don Johnny y su hijo emprendieron un proceso de racionalización y de mejoras en sus plantas. “Nuestro objetivo es quedarnos con cinco megaplantas para abastecer a todo el país”, explica Johnny hijo. Estas le permitirán explotar el elevado potencial de crecimiento del mercado de bebidas no alcohólicas del interior del país, elevar la productividad y consolidar el autoabastecimiento en las distintas regiones, según reportó el grupo en su Memoria 2011.

Otras buenas decisiones: Se potenciaron las plantas, en línea con las cinco megaplantas que tienen por meta. Así,

inauguró la planta del Callao que, con una inversión de US$35.9 millones, es la más grande de Sudamérica. Además, su capacidad de producción mensual aumentó de 5 millones a 12 millones de cajas, y se mejoró la eficiencia en el uso del agua y de la energía. En el sur, la corporación inició una línea de producción y amplió la planta de Tiabaya (Arequipa) con una inversión de US$17 millones, convirtiéndose en la más grande de la zona sur del país. Asimismo, la firma inauguró en Iquitos una planta con capacidad para procesar agua de lluvia, para lo cual destinó US$850 mil. Por último, en el 2011, tras invertir US$103 millones, implementó la planta Santa Rosa de Moche (Trujillo)

Al público ahora le gustan las bebidas inteligentes, productos diferentes con menos calorías y que les provean de salud.

Con esta nueva orientación, ha comenzado a apuntar al segmento adulto joven y, bajo el paraguas de Frugos, en el 2010 lanzó Aquarius, una bebida sin gas elaborada a base de frutas. Los sabores introducidos fueron manzana, pera y piña, a los que en el 2011 se añadió el de naranja. El éxito de este producto se refleja en que su participación de mercado, dentro de la categoría Aguas Funcionales, alcanza el 85% en todo el país y el 95% en Lima.

Malas decisiones

Hugo: El que le puso leche al jugoEl lanzamiento de Hugo, bebida elaborada con leche y jugo, fue el primer intento en esta orientación y la primera experiencia en el segmento de lácteos que captó el interés de la firma. En el país sale al mercado en el 2010 y no tuvo una gran acogida, a pesar de la campaña de marketing original y muy grande realizada para la marca. El público objetivo era juvenil, pero no

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le fue bien porque el producto no fue bueno, al final se la tuvo que retirar del mercado por falta de demanda.

El sabor nunca gustó y el mercado tradicional de jugos apuesta por sabores conocidos para el peruano. No es que la combinación con leche no sea muy conocida en el país, al contrario, no hay jugo más clásico que fresa con leche. Solo que la leche en los jugos Hugo era muy artificial, y el sabor muy a jarabe para la tos.

De innovador no tenía mucho tampoco este tipo de jugos, pues eran diversos sabores mezclados con leche. Había dos presentaciones, de 235 ml y 1 litro, ambos tipos de packaging elaborados en Tetrapack.

La campaña publicitaria no es todo. Porque Hugo tuvo una muy creativa, fresca, con un eslogan que pegó “Hugo, el que le puso leche al jugo”, tanto así que hasta ahora se recuerda, sobre todo cuando conocemos a alguien de nombre Hugo. El marketing publicitario fue novedoso para el mercado peruano. El formato de vídeo tenía calidad de cine y mostraba un humor simple. Es más, el personaje principal que se presentaba solo como voz en off, Hugo, se presentaba también como el creador de la fórmula del producto en pleno comercial. En el envase, salía la ilustración de diferentes personajes dibujados a mano alzada y con caricatura de niño. El diseño del color del envase dependía del color de la fruta de cada producto.

Hay que entender que no solo una campaña publicitaria buena depende el éxito de un producto. Son muchos factores los que intervienen para la conquista del mercado, una de ellas, y la principal, es que este sea un buen producto.

La Moradita: La ‘prima’ de Inca Kola Cuando lanzaron LA MORADITA, fue una de las inversiones más importantes para Inca Kola, aunque no detallo el monto de su inversión. La empresa tampoco detallo a cuanto ascendieron sus ventas pero no es difícil imaginar que gran parte de la inversión se perdió.Con más de diez estudios de mercado realizados, los responsables de la marca aducen que en los más 18 meses que tomó crear este nuevo producto, todos los resultados previos fueron satisfactorios. Sobre este punto vale considerar que es evidente que un marca líder no haría un movimiento tan importante sin tomarse el tiempo necesario para obtener más certezas a través de la investigación (lo cual jamás podrá prever la reacción y preferencia final del consumidor).

Características que afectaron el desempeño de esta nueva propuesta:

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Si bien la chicha morada es una de las bebidas preferidas por los peruanos, la tendencia gira a la elaboración de la misma con ingredientes naturales o al menos que contenga algunos elementos naturales o sepa a ella, que no es el caso de “La moradita”

1. Para la mayoría de peruanos conocemos a la chicha como una bebida nacional no en una botella es una bebida casera, no una gasificada un fabricante debe entender como el consumido estructura el mercado en su cabeza a la hora de diseñar productos.

2. La moradita al no considerar la experiencia que tuvo MIRINDA en el pasado con su chicha morada gasificada y a la actual inclinación de los consumidores al productos naturales

3. Una de las dudas que también queda en el ambiente es cómo los estudios de mercado que debe haber realizado Coca-Cola antes del lanzamiento no le permitieron prever el acelerado final de La Moradita.

Ninguna investigación predice éxito de innovación, solo aminora riesgos o afila oportunidades. Todo depende cómo interpretemos la voz del consumidor. Según la Gerente de Marketing de Coca Cola, la marca realizó cerca de 10 estudios y no dudo que hayan sido necesarios al igual que importantes, pero ninguna decisión de innovación parte del consumidor, sino de una decisión de negocio guiada –más no determinada – por las preferencias de la gente. El incluir escenas de comentarios del consumidor en el comercial, nos da la impresión que es para justificar la decisión (frente al mercado y la propia consciencia) que un real artilugio publicitario.Si el concepto de La Moradita es Disruptivo o pretendió serlo, el comercial de lanzamiento del producto también debió serlo. Lo que hemos visto es convencional y poco sorprendente. El recurso de “porque la gente lo pidió” está muy desgastado. Aquí el factor comunicación era clave y pudo servir de buen “colchón afectivo” para inclinar las preferencias de la gente, o al menos contrarrestar argumentos. Ninguna comunicación suple experiencias negativas de prueba de producto, pero sin duda puede gestar un mejor “Goodwill” para la marca, algo que aquí no sucedió. Inca Kola debió incluir a influenciadores, bloggers y advocates influyentes dentro y fuera de las redes sociales para preparar el terreno del lanzamiento.

Reflexiones acerca de "La Moradita" de Inca Kola

El lanzamiento al mercado de "La Moradita" ha tenido como respuesta un vapuleo casi generalizado contra la marca Inca Kola, que a mi parecer es injustificado. Más allá de la crítica hacia el color o sabor de la nueva bebida, la pregunta que deberíamos hacernos es ¿qué está buscando dicha marca con este producto? Para los peruanos tradicionales la Inca Kola, nuestra bebida de sabor nacional, viene a ser un ícono que ciertamente ha traspasado fronteras y es consumida por nuestros compatriotas que están en el exterior como por los extranjeros que se sienten identificados con nuestro país. Por otro lado, ciertamente Inca Kola también es sinónimo de color amarillo y resulta difícil concebirla de otra coloración.

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En consecuencia, cuando se lanza "La Moradita" resulta lógico que rompa con los esquemas. Pero antes de lanzar críticas por su nueva presentación, la pregunta que deberíamos hacernos es ¿qué está buscando esta marca con este lanzamiento?

Yo diría que probablemente se esté apuntando en parte a un target que está más abierto a aceptar un cambio de color que mantenga a su vez la esencia de la marca Inca Kola, que es la bebida de sabor nacional. Y acá es preciso entender que no estamos hablando de sabor nacional amarillo. Creo que siendo la esencia "el sabor nacional", lo morado tendría sentido en la medida que la chicha morada es un elemento representativo de la peruanidad.Así, lo amarillo no es parte de la identidad central de Inca Kola sino un segundo atributo. La esencia o el atributo principal es ser la bebida de sabor nacional. Bajo esa lógica, no es nada descabellado el lanzamiento de una bebida gaseosa de color morado con la marca Inca Kola.

Ciertamente el riesgo de este lanzamiento radica en que si realmente esta bebida morada va a lograr reforzar la identidad de sabor nacional. Ese sería el primer punto. Seguidamente, tengo la impresión de que este producto se va a segmentar. Lo que intuyo -y es una intuición que vamos a tener que convalidar con la realidad- es que esta bebida se va a dirigir a niños, especialmente con motivo de las fiestas infantiles. En los cumpleaños, los niños prefieren consumir gaseosa y si tienen al alcance una bebida de este tipo con sabor a chicha morada van a preferir tomarla.

Ahora, lo que creo es que no siendo esa la intención parecería que el producto se está comenzando a mover más hacia ese tipo de segmentos que son más específicos.

Pero luego entramos a otra reflexión: por un lado nos preguntamos si Inca Kola logrará reforzar la esencia de sabor nacional que la identifica como marca; y por otro lado, asumiendo que se refuerce esta identidad en el segmento de mercado al cual va a llegar, la pregunta es ¿cuánto le va a significar este lanzamiento en términos de desarrollo y de crecimiento en ventas?

Si con esta nueva bebida se refuerza la identidad pero el incremento en ventas es una pequeñez, la pregunta es: ¿se justifica este lanzamiento y todo el esfuerzo desplegado? ¿De qué sirve reforzar la identidad si no contribuye a incrementar las ventas en forma significativa?

IV.- CONCLUSIONES Estudios de mercado y del consumidor preceden a la toma de decisiones y/o

estrategias en una empresa. Toda empresa debe tener como primera tarea importante, antes de tomar una

decisión, conocer al consumidor y de acuerdo a ello ofrecerle un producto de calidad, pudiendo ser un producto mejorado o innovador.

Para que una empresa sea competitiva y subsista en el mercado, debe tomar decisiones, innovar y mejorar continuamente.

El marketing no siempre define si un producto será aceptado o no en el mercado.

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Toda estrategia debe estar orientado a mejorar alguno de los indicadores de gestión, los cuales en adelante devendrán en un incremento en la rentabilidad.

V.- RECOMENDACIONES Antes de competir por el liderazgo de precios con empresas ya consolidadas, primero se

debe buscar fidelizar al consumidor con la marca y reforzar la identidad de ésta. Para realizar un buen estudio de mercado, se debe considerar si un producto puede

multisegmentarse. Respetar los sabores tradicionales preferidos por el consumidor.

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