1.

2. DSOJ, 2. meunarodna konferencija:Komunikacije sa zaposlenima uvreme krize i velikihpromena Zrenjanin, 7. - 9. oktobar 2010 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o. ,Ljubljana (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997) 3. Mark Twain o operskoj muzici Riharda Vagnera: Nije tako slaba, kao to se... uje! 4. Paradoksi internog komuniciranja? Percepirana vrednost internih komunikacija raste! Slabe interne komunikacije Percepirana vrednost internih komunikacija pada?! Vrhunske interne komunikacije 5. Izazovi internog komuniciranja

Ozbiljnediskusijeokopozicioniranja IK .

Prelaz odcentralizovanih odeljenjaili slubi na modelservisnihcentara? Stvarna ili izmiljena dilema o organizaciji i strukturi?Klju:potrebne vetine ikompetencije strunjaka z a IK i pre svega rukovodioca, menadera.

Jo uvek su veomaaktualna tri modela internogkomuniciranja : reaktivni, proaktivni i meusobni!

Novost : nove uloge socijalnih medija i intraneta!

Prelaz sataktikog nivoadiseminacija i slanja informacija nastratekinivo prevoenja informacijau smisao i kontekstza zaposlene!

6. Izazovi internog komuniciranja

Ukratko:

• nova uloga IKprevazilazi samo slanjeinformacija, ve traistvaranje zajednikog razumevanja(vizije, strategije, ciljeva kompanije)

• traistrateko prevoenje informacijauakcijesa ciljempromene ponaanja , boljeg upravljanja organizacione kulture i pove anja angaovanosti, motivacije zaposlenih, u svrhu podizanja produktivnosti rada, umesto tradicionalnog informisanja i obavetavanja!

• kritika dimenzijaza postizanje megafonskih efekata IK:osposobljen menader, voa!

7.

U znaajnu ulogukomunikacijasamo moete daverujeteiline ! Moete ih smatrati za snano sredstvo za sprovoenjestrategija kompanija , a moete ih smestiti meu onemeke kategorije , koji daju efekat ili ne! Tree opcijenema ! Znam, da ovaj moj stav nee biti dovoljno ubedljiv za sve one menadere, koji veruju samo u brojke! Ali sve ono to se moe prebrojati uvek...ne rauna se uvek!

(Stu Reed, Motorola)

Efekat IK: udna binarna dilema? 8.

Ve od samog poetka, sveti gral profesije, bila je elja kako mernim putem dokazati uticaj internih komunikacija na profit kompanija, na poslovne rezultate! To su naalost samopobone eljearlatana, naivnih strunjaka i... budala! Uspeh ili neuspeh u poslovanju uvek je rezultatkompleksnih uzrono-posledinih odnosa , koje niko u potpunostine razume , jo manje njimavlada ! Ako bi sve to tako jednostavno bilo, ve bi ih davno mnogi smestili u jednostavnialgoritam ,matematiku formuluilijednainu !

(Roger D Aprix, Credible Company)

Sveti gral org. komunikacija? 9. Komuniciranjeje ulje za podmazivanje, koje spreava, da organizacijska mainazaribadosamounitenjazbog svih trenja, koje danas uzrokuju...promene! " ( Credible Company, str. xxiii ) 10. Trenutak istine int. komuniciranja

Zajednika imenica organizacija u vreme krize i velikih promena:interne komunikacije se raspadaju !

Ljudi danas imaju ne samopotrebuilipravo znatio stvarima koje se odnose na njih, ve sve vie ipravo ...razumetio emu se tu sve radi!

Komunikacije se ionako deavaju hteli mi to ili ne... zato bi ih onda uopte trebaloplaniratiiliupravljati ?!

Osnovni problem sumenaderi ? Njima se naalost ini, da je to neto ime se bave, umesto sve ono to stalno... rade !?

Interne komunikacije nisu samo slanje poruka u prazan prostor u nadi da e naleteti na dobar odziv ljudi i promenitinjihovo ponaanje !

Informisanjemkomunikacija tekpoinjeali nezavrava !

11. Trenutak istine int. komuniciranja

Informacije su pre svegamo ! Zato bi ih neko ondadeliosa bilo kime!? Zato to bez drugih jednostavno ne moete...pobediti ! Kad ste to uli, da suneinformisanisaradnici uspeni u radu!?

utnja u org. okruenjunijezlato! Ako to radite svesno, potcenjujete injenicu, da se u prazan prostor uvek sele glasine i prie, koje onda definiuponaanjaljudi!

Zatonemojte praktikovati reaktivni , negoproaktivn i model komuniciranja! Ne informiite ljude o onome to se ve desilo! Jedini legitimni argument za promene jetrite ! Odatle izvucite vaeteme ,porukeidnevni red !

12. Istorijski pregled modela

Informacijski model(obavetanje, informisanje, diseminacija)

Model ubeivanja(ubeivanje, uticanje, pregovaranja)

Model partnerskih odnosa(upravljanje odnosa)

Diskurzivni model(legitimna razliitost interesa svih aktera)

Integralni ili reflektivni model(kombinacija):

• • stvaranje smisla i ne samo slobodan protok informacija i poruka

• • integralni deo stratekog upravljanja kompanija

• • IK ne kao nekakva samostalna struna disciplina

• • mrene komunikacije, ne samo lateralne ili vertikalne

• • tehnike virusnog marketinga, neformalne, poluformalne i neformalne komunikacije

• • promene u ponaanju i afirmacija novih vrednosti

13. Garancija uspeha: sistemski pristup? U speh ta? Kako? Zato? 14. Uticaj komunikacija na uspeh firme Komunikacije Utisakpotovanja Poverenje Radniuspeh (RU = Z x M) Z adovoljstvo zaposlenih Angaovanost Percepirana uspenost u okruenju 0,83 Briga za zaposlene Otvorenost i potenje Identifikacija Pouzdanje u ljude Kompetencije Mogunost reisvoje Mogunost izboraPotovanje iuvaavanje Biti sasluan 15.

I ... information(informacije)

N ... needs of the audience(potrebe ciljnih grupa)

F ... face to face communication(lina komunikacija)

O ... openess(otvorenost)

R ... research(istraivanje)

M ... marketplace and workplace(trite i radna okolina)

S ... strategy(strategija)

Kredibilnost organizacija: temelji 16.

Informacije (I)

• glavnasirovinau svakoj dananjoj proizvodnji

• pravovremene,kompletne , tane

• misijakomunikacija: otkloniti blokade za radnuuspenost

• nove tehnologije : korisne ali i optereenje (158 poruka dnevno)

Potrebe ciljnih grupa (N)

• istaknuti zaposlene i kupce , njihovuangaovanost

• z aposleni ele linozadovoljstvozbog svog doprinosa

• p repoznatinjihov doprinos

• uvaavanje zaposlenihkao linosti

• p ripadatiorganizaciji, koja to zasluuje

• s ocialneinterakcije,gde sepravinostceni i uvaava

Kredibilnost kompanija 17.

Lina komunikacija (F)

• kada se radi o povuci potegnisamo to i vredi ; pored ili uprkos svih novih tehnologija!

• ljudi:socialne ivotinje , zavisneo vizu e lnim i verbalnim signalima

Otvorenost (O)

• zatvoreni sistemi i s kazujunepoverenj ei sumnje

• tajnovitostne funkcionie i potrebna je samo u izuzetnim okolnostima

• podela informacijaje pravilo, osim kada se radi o poslovnim tajnama, privatnim informacijama ili konkurentskim tajnama

• otvorenost je normaza uspeh, ali ne dolazi sama od sebe

Kredibilnost kompanija 18.

Istraivanja (R)

• u emu smo to mi zaistarazliiti

• vizija, misija, vrednosti? Kliei ili stvarne ideje vodilje?

• razumevanjeuticaja okruenja , obeanje brenda?

• znamo ilipogadjamo?Istraite i ne spekuliite!

• merilakomunikacijskog uspeha ? Koja su? Nabrojite...

Trite i radna okolina (M)

• k ontekst za sve : izazovi iz okruenja usmeravaju akcije!

• z atoi ne samokakonae strategije

• spoljanji fokusumesto unutranjih rivaliteta

• n esigurnost promena traijasan severna kompasu

• l egitimnost promenanudi samotritei niko drugi

Kredibilnost kompanija 19.

Strategija (S)

• su oavanje sa problemima impulsivno gura u(pre)brze reakcije

• vremenski tesnac za prave komunikacije:reaktivni modeldominira ispredproaktivnog ?

• ovajmodel jeneosporno bolji : radi se o potrebama potroaa i fokusira se nakontekstualni okvirza razumevanje pravih dilema, a ne samo na formulaciju poruke, biranje odgovarajueg komunikacijskog kanala i medija!

• utom sluaju sve se razjanjava ukontekstukompanijskih prioriteta i pravihtema

• pomanjkanje kontekstaje glavniproblem , koji uzrokujekanjenjekomunikacija i ulazak nepotrebnihpekulacija

Kredibilnost kompanija 20. Analiza stanja: Trendovi iz globalnogokruenja 21. Ako danasnisi potpunokonfuzan , znai da nema pojma o emu seradi ! (Jack Welch, GE) 22.

Nekiprodajni automati , koje kompanija distribuira po svetu nisu napunjeni samo crvenkastom tenou nego su prepunielektronike!Tehnologija omoguava test lokalnihvremenskih uslova!Pada kia ili je sunce, kakva je temperatura i vlanost vazduha? Kompanija je, naime, sigurna da su lokalni vremenski uslovi veliki iniockupovne tranje ! Ako je sunce, pie kota1US$ , ako pada kia cena pada na samo...0,5 US$!?

budunost? (str. 107, Funky Business Forever) 23.

Savremeno drutvo danasizgleda kao da je napravljeno uIKEI ! Svi delovi su dodue strano lepo upakovani, ali ih mora sastavitisam ... ibez uputstva !

IKEA: haos ili novi model drutva? (Funky Business, str.87) 24. Problem broj 1 su meusobni odnosi? Razvoj Vreme 1900 2010 1950 Ljudski razvoj(meusobni odnosi) Tehnoloki razvoj 25. 80% tritne vrednosti kompanija: Nematerijalizovana imovina? 26. Tritna vrednost kompanija (Skandia) Finansijski i fiziki kapital Intelektualni kapital Organizacijski (interni) kapital Ljudskikapital Kapital (eksterni) kupaca

socialnikapital

emocionalni

kapital odnosa

kapital znanja

Strukturni kapital* Nematerijalizovana imovina Materijalizovanaimovina Tritna vrednost * 27. Globalno okruenje: Neophodan je nov modelmenadmenta? 28. Formula uspeha: (nije) jednostavno?

1/2 =polovina manje zaposlenih

2x=dva puta bolje plaenih

3x= uradie tri puta vie

1/2 x 2 = 3 !? 29. Tvrda ruka: (nije) prava preica? Problemi? Tvrdaruka? (Tihi) otpor? Reavanjeproblema saradnomsnagom? 30. Pamtite zauvek...

U bici izmeupravila kompanijailjudske prirode uvekpobeuje ova...

poslednja!

31.

Stari: scientific, fordizam

kontrola ljudi, KITA model

normativno ureivanje rada

precizna deoba poslova

prisiljavanje, zabrane, pretnje

veliko gubljenje vremena!

visoki trokovi!

nezadovoljstvo i neangaovanost zaposlenih, prespore odluke...

nepreuzimanje odgovornosti i rizika!

Novi: value based , toyotizam

profesionalnost, samoinicijativnost

sloboda u odluivanju, poticanje

ukljuivanje zaposlenih,pohvala

samokontrola

radikalne promene kulture, vrednosti i uverenja, ponaanja

novekompetencijei sposobnosti kompanija i pojedinaca

kompetencije= kodifikovana, novo oekivana ponaanja!

Neophodan nov model menadmenta? 32. " Reenja nisu vie u strategijama!Ciljevi, planovi, strategije nee vas dovesti do uspeha,to mogu samoljudi, dobri odnosi meu njima i vrednostikoje ih kod svega toga vode i usmeravaju!" (Jack Welch, General Electric) 33. Najpre trebamo novi nain razmiljanja?Lateralno ili nelinearno razmiljanje? 34. Ako nastavimo razmiljati kao to smo razmiljali ido sada,imaemo i dalje samo ono to smo imali... dosada ! 35. Leva i desna modana hemisfera Leva strana Logika Argumenti injenice Linearno razmiljanje Spiskovi, liste Rei, brojevi, detalji i sl. Desna strana Kreativnorazmiljanje Nelinearno ra zmiljanje Slike Mata, empatija Ritam Intuicija Emocijei sl. L D 36. Mini vebe desnog nainarazmiljanja 37. Razliitost vienja stvari? 38. A ovde? 39. A ta vidimo tu? (what do yousee ) 40. Prekid sa starim misaonim uzorcima

1000

40

1000

30

1000

20

1000

10

= 41. Test koncetrisanosti: ajmo brzo

Trka na5.000 m . Pretrava onog na drugom mestu. Na kom si sad mestu?

Pretravaposlednjeg , koji si ti u tom sluaju?

Koliko prstiju imate najednojruci? Nadve ? Nadeset ?

42. Glavni problem neoklasinih modela poslovanja: Problem (ne)angaovanostizaposlenih? 43. Danas vei deouspehakompanija ne zavisi vie od toga koliko ljudi ispunjavaju ono to smo propisali damorajuda urade! Mnogo znaajnije je ta suspremnida urade po sopstvenom nahoenju,sami od sebe , bez diktata, upotrebom svoga znanja i drugih sposobnosti ili kompetencija! 44. Neangaovanost dananjih ekipa?

Moete li uopte zamisliti fudbalsku ekipu gde su odjedanaestoriceigraa samodvojicapotpuno angaovana za pobedu,sedmoricije manje ili vie nevano ko pobeuje i kakav e biti rezultat, dokdvojicaigraju zaprotivnikai ak postiu autogolove!? Naalost upravo takva je statistika spremnosti i angaovanosti radnika u125zemalja razvijenog sveta!

45. Piramida angaovanosti zaposlenih 1. Zadovoljstvo zaposlenih 2. Motivisanost3. Pripadnost4. Ponos Angaovanost

Spremnosturaditi stvari sam!

Kombinacija svegatoga

Podupiranje,promocija poslodavca

Bitideo irog okruenja

Bar nekiminimum

Osnova bez iega vie

46. Uporedni prikaz (ne)angaovanostiSAD Kanada Nemaka V. Britanija Japan Francuska Singapur Kina Slovenija Angaovanost Neagaovanost Aktivna neangaovanost 47. Uspeh rada: najednostavnije?

Z = znanje

M = motivacija

O = okruenje

UR = Z x M x O 48.

Razlika izmeuuspenihineuspenihpojedinaca nije u manjkumoiiliznanja , nego, po pravilu, u odsutnosti...volje!

Problem: znanje ili (ne)motivisanost? (Vincent Lombardi) 49. Uticaj komunikacija na angaovanost? Shvatanje Razumevanje Preuzimanje Anagaovanost Postizanje strate kih ciljeva kompanije u oima umislima u srcu urukama Formalne internekomunikacije Poluformalne internekomunikacije Ne formalne internekomunikacije Ukljuivanje Informacije Objanjavanje Osvajanje 50. Komuniciranje sa i meu zaposlenima:Najblia javnost:interna javnost, zaposleni 51.

"Ljude interesuju samotristvari:

ko s kimspava ,

ko je dobio onoradno mesto

i kolikopara kodobija!"

(Tim Driberg, DAILY EXPRESS) 52. Na alost...

sve vie i vie kompanija slabokomunicira ;

rukovodioci za slabu komunikaciju niimnisu kanjeniiuspevaju proi bez potrebnih promena;

teko je dokazati , da su za mnogo toga krive bakomunikacije!

protok poruka sa vrha nadole ne ide dobro i mnoge od njih uopte i ne dolaze do...dna. A upravo tamo je pravaistina o firmama!

menaderi se bojekritika , a zaposleni posledica !

glasinamaseveruje vienegoformalnimkomunikacijama;

menaderine razgovarajusa saradnicima o stvarima, koje ih istinskizanimaju, interesujuipogaaju! ;

ljudi sa informacijama istene komunicirajui ne dele sa drugima;

zaposleni oseaju, da ih niko ne razume, ne potuje.Posledice?

53. Istraivanje AMA14%od40radnih sati nedeljno odlazi unepovrat! 54. Po sledice slabih komunikacija

slab e informacijeprouzrokujuslabo odluivanje

nerazumevanje poruka dovodi donesporazumaigreaka

nepravilna percepcija kompanijei ciljeva pojedinaca

pojavljuju seglasinei prie, rekla kazala

konfliktii sporovi, koji nastaju zbog nesporazuma

pomanjkanje pripadnosti ,angaovanosti , poverenja, l ojalnosti zaposlenih

slabi kvalitet rada , jer zaposleni ne razumeju znaenja svoje uloge u procesu postizanja kvaliteta

otpor zaposlenih premapromena ma

nepostizanje planova, projekata, rezultatai na kraju iposlovne strategije kompanija

slab menadment, odsustvovanje sa radnog mesta, nezadovoljstvo, demotivisanost i zar nam sve to jonije dosta !?

55. Od informisanja do komunikacija?

Potreba znati i biti informisan

Pravo znatii biti informisan

Pravo razumeti stvari , o emu se sve tu radi!

O tome govori i istorijamodelainternih komunikacija:

prvo model slanja informacija, kasnije model odnosa, sledi

model ubeivanja, model diskursa (interesa) do sadanjeg

integralnogmodela!

56. Uticaj komunikacija na ponaanje? Formalni mediji (sastanci, publikacije, novine , intranet, tekstovi, i sl.) Sistemska reenja (platni sistem, sistem razvoja kadrova, sistem unapreenja, strategija, i sl.) Rukovoenje(stil menadmenta, rad saljudima, pohvale, sluanje,reavanje problemai sl.) 61 % 7 % 32 % 57.

Ne propustite olako injenicu, da ak80%svega onoga to zaposlenioseajuili u taverujuu vezi svoje kompanije, ne dolazi izzvaninihkomunikacijskih izvora!

58. Planiranje strategije komunikacija1.Strateke dimenzije 4.Merenje efekata 2. Komunikacija poruke 3 .Povezivanje sa kadrovskom funkcijom 5 . Traenje resursa Interni komunikac. ciljevi Interni komunikac. standardi Interni komunikac. planovi Kompanijskevrednosti i strategija 1. a 1. b 1. c Slanje porukadijalog i rasprava 2. a Stilkomunikacijei ton 2. b Povratne informacije 2. c Ukljuenost svih akteraprocesa komunikacije 2. d Usavravanjeu vetinama komunikacije 3. a Godinjirazgovori menadera i saradnika3. b Uloge i odgovornosti, aktera,opis radnogmesta, kompetencije 3. c Metode i provoenje 4 . a Upravljanje resursima 5 . a Vrhunske komunikacije kompanije 59. Strategija internih komunikacija?

Otvoren protokideja i informacija

Usavravanje i osposobljavanjea ne pridika

Reavanje problemaa ne slatkoreivost

Poboljanje meusobnih odnosa , poverenja, saradnje

Razumevanje kompanije , ljudi, njihovih potreba i ciljeva

Ciljevi kompanije kao prioritet,a ne proslave i roendani!?Prioritete ciljevima kompanijea ne slavama i roendanima!?

Aktivno sluanjeizmeu rukovodstva i zaposlenih

Potovanje drugihi njihovih prioriteta = poverenje!

Stalno uenjei popravke, kao i pozitivan odnos prema promenama

60. Strategija internih komunikacija?

Biti deo strategijea ne samo njen komunikator ili prodava

Eliminisanje umovai blokada u komunikacijama

Prevoenjeinformacija u ire znaenje konteksta za zaposlene!

61. ta moraju, treba ili ele da znaju?

ta moraju zaposleni da znaju?(premalo)

ta treba da znaju?(prava mera!)

ta ele da znaju?(previe, nepotrebno)

62. Plan komunikacija: komplikovano? * po padu prioriteta Ciljna grupa* Oekivanoponaanje Ciljna poruka Operativna taktika Rok zavretka Merilo uspeha Izvoa iodgovornosti Rezultat Proizvod 63. Komunikacije uvek prate strukturu 64. Piramida uticaja komunikacija? Uverenja Odnos pojedinca Vrednosti Koristi Individualizacija poruke Razumljivostporukeili informacije Pravovremenost Kredibilnostizvora Panja, interes,kognitivnosaznanje Broj itaoca, gledanostPrijem poruke Npr. broj ljudina sastanku Relevantnost poruke Ravan ponaanja Strateki nivo Osnovni nivo Logistika Panja Angaovanost za akciju Relevantnost 65. Standardi uspenih komunikacija

1. Otvorenost procesa (ton)

Nemamo ta da krijemo!

2. Dvosmernost procesa

Moj stav ima teinu i ima vrednost

3.Jasnost ciljeva i smisla komunikacija

Potpunost i kvalitet poruke

Prvi uslov uspene komunikacije je kristalno jasna poruka !

4. Brzina

D aljudi ne saznaju sve prvo iz Kurira (alim se naravno, iz medija!)

5. Relevantnost poruke

ta ja imam od svega toga?

66. Kako meriti uspenost komunikacija?

Stepenangaovanostizaposlenih ?

Koristi, vrednost iupotrebljivost programa komunikacijaza zaposlene?

Stepenusaglaenostikomunikacija sa poslovnom strategijom i pomo u ostvarivanju poslovnih ciljeva?

Efikasnost rukovodiocau komunikaciji na svim nivoima?

Stepenpodupiranja meusobne saradnjerazliitih slubi i odeljenja?

Stepenpromena u ponaanju pojedinaca i kompanije(stepen pojedinihkompetencija )?

....

67. Kljuni faktor ogranienja:Komunikacijske kompetencije rukovodioca? 68. Istraivanje Gallup, 2008

Zaposleni ne naputaju svoje kompanije. Oni naputaju svoje rukovodioce !

(gallup.org)

69.

Svaki vojnik ima punopravonakompetentnogkomandanta!

(Julius Cezar )

Uloga menadera u uspehu saradnika? 70. Tradicionalne uloge menadera Organizovanje Kontrolisanje Koordinacija Planiranje (Fayol, 1916 god.) 71. Novije uloge menadera Meusobniodnosi Odluivanje Uloga informacijaFormalni autoritet i mo (M intzberg, 1990 god.) 72.

Prevladavajuaideologija menadmentakoja tvrdi da je najvea ansa za poslovni uspeh savremenih kompanija uminimiziranju uticaja ljudii njihovih interakcija! Ljudi = maine!

Institucionalizovanmisaoni model , koji vidi ljude, sopstvenezaposleneipotroaesamo kaonuno zlo , suvian faktor smetnje, kao neprijateljeuspenosti!

Zaposlenisu samopromenljivi servisni deloviu kompleksnoj arhitekturi savremene kompanijske maine!

Terminator kola menadmenta? 73.

Terminator menadment:opsesivna potrebai elja stalnekontrolei stalnognadzoraljudi!

Zaposleni su samotroak , kojeg je potrebno smanjiti iminimizirati,a ne imovina,resurs , kojeg trebamo...optimizirati!

Preterivanje? Naalostiskustva iz praksevrlo esto tvrdesuprotno !?

Terminator kola manadmenta 74. Kompetencije rukovodioca? Niska Visoka Usmerenost u rezultate rada Niska Visoka Usmerenost u odnose sa ljudima Cilj 75. Uporeenje kompetentnosti EU: SLO Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetika sredina) EU menaderi (Austrija, Nemaka, vajcarska Slovenaki menaderi 1 A: Postavljanje ciljeva, organizacija rada 3,5 3,5 1 B: Ispunjavanje odluka 3,8 3,7 1 C: Kontrolisanje 3,4 3,7 1 D: Upravljanje trokovima 3,8 3,0 1 E: Delegiranje 3,3 3,5 1 F: Stalno ispravljanje stanja 3,7 3,8 2 A: Informisanje, slanje poruka, komunikacije 3,5 2,8 2 B: Motivaciono rukovoenje 3,8 2,8 2 C: Reavanje konflikata 3,3 2,3 2 D: Poticanje zaposlenih 3,5 2,5 2 E: Meusobna saradnja3,2 2,4 2 F: Pozitivan rad sa ljudima 3,7 2,6 2 G: Otvorenost u meusobnim odnosima 3,2 2,4 2 I: Ferplej 3,8 3,4 76. Uporeenje kompetentnosti EU: SLO Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetika sredina) EU menaderi (Austrija, Nemaka, vajcarska Slovenaki managerji Timski rad i saradnja 3,38 2,32 Konstruktivan odnos prema grekama u radu 4,00 3,08 Interesovanje za saradnike 3,78 3,09 Emocionalna inteligencija i koritenje emocija 4,09 2,56 Vetine neverbalne komunikacije 3,70 2,76 Pohvala saradnika i isticanje rezultata 4,03 2,78 Dozvoljavanje samostalnosti u radu saradnika 3,90 3,64 Tolerantnost prema razliitostima meu ljudima 4,23 2,79 77.

EQ (stepen emocionalne inteligencije) pretstavlja15-45%udeo u radnoj uspenosti rukovodioca!

IQ(stepen klasine inteligencije) predstavlja najvie oko6%faktor u radnoj uspenosti rukovodioca!

(Harvard Management Update, #6331)

Emocionalna inteligencija: vie od IQ? 78. Sposobnost rukovodioca br. 1 danas?

Empatija!

79.

Nemaju vremenaza te gluposti! ili se ih...plae ?

Malo ili uoptene planirajukomunikacije

U prvom planu su taktike a nestratekekomunikacije

Komuniciranje = jednostavnostavljanje krstia

Menaderi nisu zainteresovani zaaktivnukomunikaciju

Potcenjuju iline cene komunikacije

Dok se ne zna vie, najbolje jeutati= zlato

Komunikacije sureaktivneinekoncetrisane

Zadravajuinformacije ili njihovu razmenu:informacije = mo !

Profesionalcinemaju pristupza stolom na kolegijumu

Menaderi: prepreke za komunikacije? 80. Prave prepreke za komunikacije?

Nepoverenje

Previe injenica, premalo emocija

Strah

Suvie jednosmerne komunikacije

Delegiranje komunikacija drugima!?

81. Najtei uslovi i oblici komunikacije:Komunikacije u uslovima krize i velikih promena? 82. Ako je stepenunutranjihpromena manji od onih uokruenju ,gadno nam se pie ! ( Jack Welch, GE ) 83. Promene promena?

Sigurnost radnog mesta kao i poslovni ili lini uspeh danas sve vie zaviseod sposobnosti vladanja promenamai ne od njihovog uspenogizbegavanjailiizigravanja rtve !

Promene su danas punotee, dramatinije i stresnije,nego tomisle menaderi i oni koji ih produciraju!

Istovremeno su danas promene i dalekodrugaijenego u neka druga vremena kada su bile stvari predvidljivije, a ljudi imali vremena i da, u meuvremenu, bar malo predahnu!

Danasnemaju ni jasnog poetkaa jo manjejasan kraj !

To uzrokuje zagaivanja:klimu nepoverenja isumnji!Ljudine znaju vie gde se nalaze, ko su, ta ih eka, zabrinuti su, ne znaju vie kome uopte verovati! ire se glasine, oseaj krivice.Angaovanos t imotivisanostljudipadaju!

A ta jeprav i uzrok zastresi patolokuzabrinutost ?

84. Izazovi i sposobnosti: biti u toku Stepen izazovaMoje sposobnosti Male Velike Mali Velik * Dosada* Strah (ankcioznost) Ravnotea = ... plivati sa strujnim tokom! 85. Optimalno iskustvo: samo jedan put? Stepeni zazova Moje sposobnosti Male Velike () Mali Veliki ( ) *Dosada * Strah (ankcioznost) T 1 T 2 T 3 T 4 86. Optimalno iskustvo: samo jedan put? Stepen i zazova Moje sposobnosti Male Velike () Mali Veliki () Strah, nemir Z abrinutost Apatija Dosada Oputenost Kontrola Uznemirenje Optimalno iskustvo 87.

JA!

Prva misao u vreme velikih promena? 88. Da, samo ja i tek posle sve ostalo...

izgubiu posao?

ta me eka sutra?

moja nova uloga, zadaci, obaveze?

novi ef?

ta se trai i oekuje od mene?

ta u izgubiti: plata, status, kancelarija?

naziv novog radnog mesta, novi uslovi rada?

moemo li imati poverenja u ove nove rukovodioce?

ima li tu i kakve koristi za mene lino?

dok nema odgovora na ta tzv.JApitanja, produktivnost rada je i do50%manja!?

89.

Ljudine mrzepromene! Polude jedino i samo onda ako se moraju promeniti ioni sami !

(Paul Evans)

90. Tri male velike istine o promenama

Oduujua snaga koja usmerava promene jetrite !To je i jedinilegitimniuzrok za neophodnost veih organizacijskih promena. Ako trite, okruenje ili nai potroai trae da semoramo promeniti , onda inemamo izbora!

Komunikacije su temeljniproces , kojiomoguava promenekod ljudi! One surefleksijaorganizacijske kulture imetodanjenogmenjanja !

Ljudi se po definicijiprotive promenama , osim ako ne vide ikorisnei privlanerazlogeza promene! Ali zatomoraju znatine samotapromeniti, nego izatotreba neto menjati!

91. Razliitost u prihvatanju promena? Produktivnost Vreme Zaposleni Srednji menadment Rukovodstvo 92. Tranzicijska kriva promena

Cilj : to bre putovanje po tzv. krivi promena!

Prelazak iz prolosti u budunost

• prekinuti veze sa prolou = prvi uslov promena!

• prva reakcija esto je sopstvena ugroenost!

• prekinuti sa starim obrascima ponaanja

• prolost se ne moe promeniti

2. Prelazak od brige za pojedinca na kompaniju

• normalno na poetku: briga o sebi

• jasni odgovori na dilemu ta e biti samnom

• postepeno se fokus mora usmeravati na brigu o kompaniji

• na budunost se moe uticati!

93. Tranzicijska kriva promena: faze 1-4 1 4 3 2 Faza Faza Faza Faza Izbegavanjeistine Zauzimanje Protivljenje Proveravanje

novi pravac puta

nova znanja

nove uloge

rad na drugi nain

uspeo sam

gledam na sutra

kompanija, onda ja

uenje

odluke kako

reagovati

planovi, vizije

usmerenost na sebe,

na sutra,

interesovanje

ta mogu da uradim

nesigurnost

stres, ok

izbegavanje suoavanja

nesvesnost imperativa

pad rezultata

neminovnost

strah i ljutnja

sumnje

nepoverenje

prihvatanje istine!

94. M odeli komuniciranja u novim uslovima 95. Modeli komuniciranja

Reaktivnimodel

Proaktivniilitritnimodel

Model meusobnih komunikacija

96. Model reaktivnih komunikacija Curenje informacij a Danx+ 1 Distribucija po nefomalnim kanalima Danx+ 2 Glasine iprie Danx+ 3 Individualn o razumevanje: uticaj naponaanje irad ljudi DanZ Vod j stvo bira izmeu poruke i utnje! Danx+1 Odlukapada:pripremite zvaninuverziju! Danx+5 Pripremei traenjesaglasnosti o poruci Danx+10 Distribucija zvaninim putem! Danx+ 15 Dogaaj u kompaniji DanX I ndividualn ofilterisanje iinterpretacija meu zaposlenima DanY 97. Ogranienja i slabosti reaktivnog modela

fokusira se na ono, to seve desiloi ne moe se promeniti

a ono to ljudi stvarno ele i trae i odgovorzatose neto desilo ili deava, kao i ta te stvariznaeza mene i za nas?

to aljekonfuzne signalei poruke o uzrocima, znaenjima

u prazan prostor ulazespekulacije ,pogaanjai sasvimrazliite interpretacije

sve tada previe zavisiod sposobnosti zaposlenihda na pravi naininterpretiraju znaajdogaanja i vide razlike izmeu motiva i poruka rukovodstva i same stvarnosti dogaaja

zvanina verzijaonda brzo idepod veliki znak pitanja!

optereuju sezaposleni da budu nekakvi detektivi oko pojedinih dogaanja, oko buduih koraka i moguih posledica!?

98.

promovie se ideja, da se radi ohaosu, neplaniranim situacijamaili ak i o svesnommanipulisanju(ovi goredobro znaju ta radeili ovi gorepojma nemaju o emu se radiili zato to rade ...)

odgovornostza interno komuniciranje sasvim se gubi, stvara se haos, nepoverenje, nesigurnost

ta se onda tu uopte moeuraditi ?

Ogranienja i slabosti reaktivnog modela 99. Reakcije zaposlenih na promene?

kakva su njihovaiskustvaiuverenja ?

kakvi sumisaoniiemocionalniprocesi?

moramorazumetinjihovereakcije na promene , da bi mogli uspeno da komuniciramo!

100. Reakcije zaposlenih na promene?

Prva faza:

kako ozbiljne su ove promene?

kako se sve to (moglo desiti) desilo?

ko je za sve to kriv?

Druga faza:

imamo li mi bilo kakav plan izlaska iz ovog pakla (reenje)?

kakav je?

Trea faza:

ta se oekuje od mene lino?

neizgovoreno: imam li znanja i sposobnosti da se izvuem? Houli sve to moi?

101. Proaktivni model komuniciranja Trite

Analiza

kompanije

2.Vi zija,misijaiv rednosti Iekivanja rukovodstva Iekivanja javnosti Ubeenja javnosti Analiza komunikacija Dobre prakse 3.Poslovneteme 4.Komunikacijski ciljevi5. Ta ktike PorukeKanaliVreme Merila 6. Evaluacija ipovratne informacije 102. Zato je uspean proaktivni model?

1. Jasni prioriteti ,fokus na probleme,a ne na dogaaje !

2. Jasnociljani segmentiunutranje javnosti

3. Sposobnost i mogunostupravljanja problema i komunikacija

4. Jasankontekst, sadraji smisao (oko problema)

5. Usklauju sereiiradnje :pritisak na rukovodstvo da ispuni obeanja ideluje , a ne samo pria!

6. Locira seodgovornost za komunikacijei reavanje problema

7. Budi senadaioptimizam

Ukratkoreavaju se problemi,ane priao dogaajima !

103. Model meusobne komunikacije

tradicija u menadmentu vezana je nahijerarhiju, autokratiju i kontrolu!To meutim ne vai zakomunikacije!

menaderi su iplaen i zaispunjavanje zadatakai ciljeva, a ne zarazvoj odnosasa i meu ljudima!?

menaderi se usavravaju z a strune kompetencije , koje dananjica vie ne trai ili viene odgovaraju?

ne radi se vie o efovskoj , jednosmernoj komunikaciji ili komandnojkomunikaciji !

trebamo menadera koji zna daslua , pregovara, gradi timove, usmerava promene, razvija saradnike, odrava re i obeanja i...deluje!Kako? Model?

104. est kritinih pitanja i odgovora?

Kakva je naavizija ,misijaivrednosti ?

Kakomi idu stvari i posao od ruke?

ta jemoj posao?

Ko brine o momrazvoju ?

Kakonama idu stvari?

ta ja mogu dadoprinesem ?

105. Kako do angaovanosti?

ta je moj

posao?

Ciljevi, oekivanja iodgovornosti u radu? 2. Kolikouspevam? Povratne informacije o uspenosti irezultatima? 3. Ko se brine o mom razvoju? Razvoj i interesipojedinca (RU= ZxM)? 4.Koliko smouspeni? Cil j evi i re zultati odelenja? ta je naa vizija misija i vrednosti? Vi zija i vrednostikompanije? 6. Kakomogu i ja doprineti? Angaovanost! 106.

Omoguava vei stepenpredvidljivosti( taikadae se desiti!)

Obezbeujerazumevanje( kakoizatoe se desiti)

Ostvaruje idejuvee line kontrolepojedinca u tekim situacijama

Iskazuje veliki stepeniskrene ovenosti ,simpatijeza probleme kojima su ljudi izloeni!

Dobar ef u ova nemogua vremena? 107. "Najznaajniji nije troak onoga toradite , nego obino onoga tone radite ! " (Philip Kotler) 108. Nema crte za kraj! (slogan kompanije Nike) 109. Uz jak vetar iurke lete vazduhom ! " (kineska poslovica ) 110. Nisam pesimista...

Pesimista je osoba, koja izmeudveneprijatneodluke bira...obe !

(Oscar Wilde) 111. Moda ete biti razoarani akone uspete ! Ali ste stvarno glupi, ako neprobate ! ( B. Sills ) 112. Kako ete uspeti?

Turista:

Kako se dolazi u beku filharmoniju?

Kloar:

Vebom i radom! Sapuno ,punovebe irada ...

113. 114.