Presentation about OPM3
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OPM3O Médico da sua Empresa
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21/10/2009Manaus – AM - Brasil
O Médico da sua Empresa
Gerhard J. Tekes, 3PTAPMI certified OPM3 Assessor & Consultant
3PTA - Tekes & Associados do Brasil
� Fundada em 1982
� Gerhard Tekes, PMP
� PMI certified OPM3 Assessor and Consultant
� Atuação em 4 continentesEPMDesenvolvimento
Outsourcing
Análise
Integração
Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)
Serviços, Serviços, Consultoria & AssessoriaConsultoria & Assessoria
PMO BSC EVA OPM Obras e Paradas
PPP ManagementFísico e Financeiro
Controle com EVM / EVA
Geração de Relatórios
OPM3Introdução
Assessment
Priorização
Execução
das melhorias
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Integração
Implementação
Optimization & Upgrades
Process Re-Design
PessoasPessoas –– ProcessosProcessos –– Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia
Geração de Relatórios
Definição de Processos
Auditoria de Processos
Decision Support
Gerencia de Riscos
Gerencia de Comunicação
das melhorias
Reavaliação
Process Re-Design
Definição de Indicadores
Avaliação de Capabilities
• Porque se preocupar com melhoria de processos
� Alinhamento estratégico da organização
� Os três pilares
� Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio
� Professional Competency Development Framework
Agenda
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� Professional Competency Development Framework
� OPM3
• OPM3
� Histórico
� O Modelo
� OPM3 SAM ou ProductSuite Assessment
O PMI (30/06/2009)
� Fundado em 1969
� 306.980 PMI associados (+13%)
� 170 países
� 250+ Capítulos em 70 países
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� Todas as indústrias presentes
� 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)
� 2 Colleges
� 359,973 Project Management Professionals (PMP®s)
� 8139 Certified Associate in Project Management (CAPM™) (8655 com elegibilidade aprovada)
� 2,8 milhões+ cópias do PMBOK em circulação
Os Métodos
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PORQUE PREOCUPAR-SE COM MELHORIA DE PROCESSOS?
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As novas demandas
52 É a percentagem dos projetos de construçãono Emirados Árabes que foram adiados = US$582Bi
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32,5 Bilhões de US$ foram investidos pela Petrobras no primeiro semestre
As novas demandas
Mudança de Foco
• Fluxo de Caixa em vez de ROI
• Projetos em apuros são projetos mortos
• Alto riscos para projetos de longa duração
• Controle mais rígida, mais marcos
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• Controle mais rígida, mais marcos
Tendências
• Hiper Eficiência
• Transparência total
• Alianças
• Demissões
• “Near Sourcing”© PMI-Network, Vol 23, No 6
Cash is King by Bud Baker e 5 Trends by Sarah Fisher
© im
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Mudanças
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Quanto tempo você pode esperar para adequar a Quanto tempo você pode esperar para adequar a
performance da sua empresa ao novo cenário?performance da sua empresa ao novo cenário?
SY
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.pragmasystem
s.com
E ¾ das Mudanças Organizacionais falham
Inspirado na apresentação Project
Mudanças
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Inspirado na apresentação Project ofC
hangede P
eter Pfeiffer
O Problema
�“Empresas em todos países perdem bilhões, desperdiçados em projetos”
�“uma dos principais fatores, que causam este desperdício é a grave falta de alinhamento entre os projetos e a
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é a grave falta de alinhamento entre os projetos e a estratégia organizacional”
Isto é uma conseqüência de:Isto é uma conseqüência de:
Falha de implementar as melhores práticas no Gerenciamento de Projetos
Michael Stanleigh, Ivey Business Journal, March/April 2006
Performance
Vision
Organization Goals
TargetsCulture
Purpose
Identity BHAGs
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© modelo: Stanford Group(USA)
Organization Goals
Performance
MetricsStructure
OperationsOperations
Investment
Strategy
Implementation
Program Project
Portfolio
TargetsCulture
Purpose
Identity
GoalsOrganization
Vision
BHAGs
Performance é uma função do alinhamento de todos os elementos
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MetricsStrategyStructure
Portfolio
Program Project
OperationsOperations
Goals
Performance
Investment
Implementation
© modelo: Stanford Group (USA)
OPM3OPM3
Implementation
Investment
Strategy
Portfolio
Ambiente
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Program Project
Projetos certos
PPPscertos
Seleção
Ambiente Organizacional
QUAL MODELO, PADRÃO OU METODOLOGIA?
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Alguns dos modelos analisados
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
OPM3®OPM3Organizational Project ManagementMaturity Model
© 2005 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Not for further distribution without the express permission of PMI. “PMI”, the PMI logo, “PMP,” PMP logos, “Project Management Journal”, “PM Network”, “PMI Today”, OPM3 and “Making Project Management Indispensable for Business Results” are marks of Project Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI marks. Contact the PMI Legal Department.
O que é Gerenciamento de Projetos Organizacional?
Introdução ao OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
“A aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas às atividades organizacionais
e de projetos para alcançar os objetivos da organização por meio de projetos.”
OPM3 Knowledge Foundation, p. 5
O nível em que uma
Maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos?
Introdução ao OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
pratica
Em...
A Solução – OPM Continuum Towards High-Performance
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Elementos do OPM3
Gerenciamento organizacional de projetos, maturidade, Best Practices relevantes
e como usar OPM3
Introdução ao OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Figure 2.1 Elementos do OPM3 Standard
Seqüência de desenvolvimento de Capabilitiesagregando emBest Practices
Métodos deDiagnóstico deBest Practicese Capabilities
OPM3 On-line Interativo– Contém Self-
Assessment(SAM)Livro impresso
Arquitetura física do OPM3Introdução ao OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Livro impresso– OPM3 Knowledge
Foundation
Ferramenta para Diagnósticos baseados em evidencias
Quem pode aplicar OPM3?
Qualquer Organização independente de:
� Industria
Introdução ao OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
� Industria
� Tamanho
� Localização geográfica
O mais CEDO possível
Diagnóstico inicial: ProductSuite
Introdução ao OPM3
Webtool ou ProductSuite?
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Verificações intermediarias: WebTool
Diagnósticos periódicos: ProductSuite
Best PracticesComponentes do OPM3
Best Practices são uma forma ideal, reconhecida pela industria, de alcançar uma meta ou objetivo.
Capacidades representam passos necessários para um aumento da maturidade de uma Best Practice.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Um Artefato é um resultado tangível ou intangível, demonstrando ou aplicando uma Capacidade
Um Key Performance Indicator (KPI), representa o meio para medir um Resultado
Best PracticesComponentes do OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Figure 3-3: Dependências podem envolver uma seqüência de Capacidades
Best PracticesExemplo de OPM3 Best Practices
Estabelecer Comunidades internas de Gerenciamento de Projetos
Coordenar atividades de Gerenciamento de Projetos
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Patrocinar atividades de Gerenciamento de Projetos
Desenvolver consciência de atividades de Gerenciamento de
Projetos
Facilitar atividades de Gerenciamento de Projetos
O Ciclo de Vida OPM3
Diagrama do Ciclo
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
Wrap-up & Conclusion
Wrap-Up
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)© 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved
O Desafio: Alinhar a estratégia organizacional com projetos consistentes, previsíveis e bem sucedidos.Figure ES-1: OPM3 fecha o gap entre a estratégia organizacional e projetos bem sucedidos.
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O que fazer (e o que não.....)
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1.) Definição do Escopo
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2.) Um Diagnóstico (WebTool)
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2.) Um Diagnóstico (ProductSuite)
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3.) Planejar as Mudanças
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Fatores Críticos de Sucesso
A Equipe faz toda a Diferença
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Pessoas
Resistência,Duvidas,Medo
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Medo
Inspirado na apresentação Project of Change de Peter Pfeiffer
Grupos
Influencia,Controle,
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Controle,Poder
Inspirado na apresentação Project of Changede Peter Pfeiffer
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That's all folksThat's all folksThat's all folksThat's all folks
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That's all folksThat's all folksThat's all folksThat's all folks
Gerhard Tekes, OPM3 Service Provider
Fone: +55-71-3012.6611E-mail: [email protected]: www.3pta.com.brForum: www.3pta.com.br/forum