Presentacion de lean healthpoint sanidad
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LEAN - SANIDAD
CONSULTORÍA DE PROCESOS LEANPROYECTOS PARA SANIDAD
DE CLASE MUNDIAL
TRAYECTORIA PROFESIONAL DE NUESTRO EQUIPO
ORIGEN DEL SISTEMA LEAN
WILLIAM EDWARDS DEMING
• Estadístico y asesor en gestión de la calidadnorteamericano
• Ayudó a revitalizar la industria japonesa, n losaños posteriores a la II Guerra Mundial
• El propio emperador Hiro-Hito le atribuyó elrenacimiento de la industria japonesa y su éxitomundial
• En 1980 fue un consultor muy solicitado por laindustria norteamericana
• El sistema Lean nació en Japón inspiradoen los principios de W. Edwards Deming
• y perfeccionado por Taiichi Ohno y ShigeoShingo como Toyota Production System
• Para poder mantener su competitividad laindustria automotriz americana tuvo queadoptar el sistema, denominándolo LeanManufacturing
ORIGEN DEL SISTEMA LEAN
WILLIAM EDWARDS DEMING
LIDERAZGO LEAN
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL
DE LA METODOLOGÍA LEAN
• Utilización de las herramientas Lean• · Formación Lean• · Análisis de la organización• · Proyectos de mejora continua, cuadros de mando de proyecto• · Desarrollo del Sensei interno de la organización• · TIC: Cuadros de mando de operaciones, medición de datos, indicadores
• Liderazgo Lean, cambio cultural de la empresa• · Taller de liderazgo, plan estratégico de mejora• · Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard• · Implementación total de la cultura Lean (HPWT)• · Calidad Seis Sigma. Cpk del proceso + documentación
• Salto cuántico (quantum leap)• · Boeing 737 (proveedores, cadena de abastecimiento)• · PH8A Poseidón (mejorando lo increíble)• · Nippon Steel Corporation (NSC) (Mas allá de la razón)
UNA NUEVA CULTURA
QUE ES UN HOSPITAL DE CLASE
MUNDIAL
TOP RANKING SANITARIO MUNDIAL
1.University of Michigan Health System***
2.University of Texas Medical Branch
3.NYU Medical center
4.Massachusetts General Hospital (Público
de la Seguridad Social)
5.Vanderbuilt Medical Center
6.Medical University of South Carolina
7.University of Virginia Health System
8.Wake Forest University Baptist M.C.
9.Yale New Heaven M.C.
10.Univ. Of Maryland M.C.
11.Johns Hopkins Medicine
12. Health Sciences Center
13.Partners Healthcare System
14.Cleveland Clinic
15.M.D. Anderson Cancer Center
. Abrumadora presencia de hospitales universitarios
. Correlación con prestigio “percibido”
. Brecha digital: Solo centros en EEUU
TOP RANKING SANITARIO EUROPEO
EU WRL HOSPITAL PAIS
1. 20 Rouen Univ. Hospital Fr
2. 34 Great Ormond Street Hosp. For Children UK
3. 44 Leids Univeritair Medish centrum Nl
4. 53 Assistance Publique Hospitaux de Paris Fr
5. 57 Malteser Krankenhaus St. Fr. Hosp. De
6. 62 Inselspital Univ. Bern Ch
7. 63 VU M.C. Amsterdam Nl
8. 109 Centre Hosp. Univ. Vaudois Lausanne Ch
9. 116 Rikshospitalet Raduimhospitalet No
10. 125 Klinikum Greifswald De
11. 130 Hirslanden Privatklinikgruppe Ch
12. 132 Kent and Medway NHS Uk
13. 138 Universitatsspital Zurich Ch
14. 151 Landspitalinn National Univ. Hosp. Is
15. 199 Atrium Ziekenhuis Nl
. Cobertura incompleta – compromiso web insuficiente
. Disparidad entre indicadores
. Sin liderazgo claro, pero buena posición de Holanda y Suiza
TOP RANKING SANITARIO ESPAÑOL
ES EU WRL HOSPITAL1. 28 273 Hospital Ramón y Cajal 2. 32 344 Hospital Vall D´Hebron3. 46 537 Corporacio Parc Tauli4. 47 558 Hosp. De La Santa Creu I Sant Pau 5. 48 573 Hosp. Univ. De la Princesa 6. 59 665 Complejo Hospitalario Universitario de Albacete 7. 66 739 Hospital Universitario Marqués de Valdecilla8. 68 744 Centro Medico Teknon 9. 71 753 Institut Guttmann10. 80 789 Hospital Universitario Gregorio Marañon11. 102 936 Hospital General Yague. Posiciones muy retrazadas a nivel mundial . Reforzar los lazos con las sedes Web de las universidades . Contenidos institucionales, sin resultados de investigación . Gran número de instituciones sin presencia web
CADENA DE VALOR LEAN
INGENIERÍA E INFRAESTRUCTURA
Flujo continuo
Cambio rápido deformato y herramientasSMED.Cambio rápido del pacienteY mejora del OEE.
ORDEN Y LIMPIEZA5S
Sistemas de producción impulsada (pull): Just in Time, Kanban.
Máquinas pequeñas
Mantenimiento productivo total TPM.
Gestión visual
Calidad dentro del proceso Calidad total TQM de Six Sigma
PRINCIPIOS LEAN
Mejora continua y coaching
SANIDAD LEAN: SOMOS TODOS
PRINCIPIOS LEAN
MEDICOS Y DIRECCIÓN
ENFERMERÍAPACIENTES
PROVEEDORES
ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
PRINCIPIOS LEAN
Valor agregado es el mínimo necesario de
equipo, materiales, suministro médico, espacio y
tiempo del hospital que es absolutamente
necesario para añadir valor al servicio desde el
punto de vista del paciente.
Cualquier otra cosa que no sea agregar valor
sería desperdicio.
El taller de Sistema Lean pone a nuestro alcance los principios,
herramientas y técnicas para reducir de raíz las causas del
desperdicio.
ELIMINAR DESPERDICIOSSOBREPRODUCCIÓN
Producir demasiada cantidad
o antes de tiempo.
Obtener tubos extras de sangre Del paciente “por si acaso”
TRANSPORTE
Movimiento innecesario
de materiales.
Un paciente decáncer que se debeTrasladar a piede un área a otraen Su visita médica.
DEFECTOS
Información errónea
o falta de información
Retrabajo.
Medicación o dosis equivocada Al paciente.
ESPERAS
Tiempos muertos.
Pacientes en espera del alta Una vez que el médicamente Estan listos para marchar
SOBREPROCESAMIENTO
Pasos innecesarios
Procesos inapropiados.
Rellenar formularios muy largas Cuando se puede hacer solo Lo necesario por excepción
MOVIMIENTO
Movimiento del personal
que no añade valor.
Las enfermeras debencaminar 7 kilómetros en un turno.
INVENTARIO
Exceso de inventario.
Medicinas o suministros médicos Caducan por ordenar en exceso
TALENTO
No aprovechar completamente
el conocimiento, la experiencia
y el talento.
El personal hospitalariosin oportunidad Demejorar sus procesos.
ELIMINAR
DESPERDICIOS
LEAN EN SANIDADEL FLUJO DEL PROCESO
VISIONES DE UN MISMO PROCESO
• Las historias clínicas llegan 2 veces al día, no al comienzo de lamañana
• Llegan con un resumen a ordenador, por lo que no se pierde eltiempo descifrando la letra de médicos y enfermeros ni buscando lainformación en la historia clínica desordenada
• Se están ordenando las historias clínicas por fechas• Control de las historias clínicas para evitar sus pérdidas• Reuniones internas para unificar los criterios de codificación, evitando
así errores y mejorando la calidad• Reuniones periódicas con archivo para la mejora del proceso• En cuanto se tiene codificado se envía, ya no se espera a los lotes
MEJORAS IMPLEMENTADAS
• Después de 6 meses de implementación de cambios de mejora, queincluyen entre otros;
• No repetir las medidas vitales• Entrenamiento cruzado• Captura de datos y entrada estándar Kanban de suministros• Controles visuales de tiempos y pacientes• Implementación de las 5S en todos los ER• Traslado de la unidad de Rayos X móvil a urgencias• Formación Lean a todo el personal
• Las mejoras de la cadena de valor una vez implementados loscambios nos dieron otros ahorros;
• Reducción de costes de suministros médicos de un 22%• Velocidad del tiempo total del proceso de pacientes en un 12%• Satisfacción del personal de enfermería – Motivación que no se
puede medir
MEJORAS IMPLEMENTADAS
LEAN EN SANIDADCALIDAD
• Evolución de Sistema de Calidad Total (TQM), • Control Estadístico de Procesos (SPC) y principios
de Deming • Reducir los defectos a un máximo de 3,4 por
millón 17.000 millones dólares ahorro en Motorola
• Aplicamos Seis Sigma sobre procesos ya depurados con Lean
CALIDAD SEIS SIGMA
DATOS DE PARTOS NORMALES EN MATERNIDAD
CONTROL DE COSTES AL PACIENTE
COSTES MEDICOS EN MATERNIDAD
TABLA PIVOTE DE INCIDENTES ADVERSOS POR MEDICO EN MATERNIDAD
GRAFICA DE CONTROL DE COSTES MEDICOS
INCIDENTES ADVERSOS EN MATERNIDAD POR MEDICO.
GRAFICA DE INCIDENTES ADVERSOS EN MATERNIDAD
LEAN EN SANIDADTIEMPO DE CAMBIO DE HERRAMIENTAS O SET UP - FLUJO DE UNA PIEZA
IMPACTO DEL CAMBIO DE HERAMIENTAS A CORTO
EFICIENCIA DE LOS CAMBIOS EN EL PACIENTE
LEAN EN SANIDADLIMPIEZA Y ORGANIZACIÓN 5S
PRACTICAR ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA
PRACTICAR ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA
ESTA CADA EQUIPO EN SU LUGAR. ¿TODO BIEN?
LEAN EN SANIDADMAQUINAS PEQUEÑAS
MAQUINAS PEQUEÑAS
EJEMPLO DE UN PROCESO LEAN
EJEMPLO DE UN PROCESO LEAN
LEAN EN SANIDADKANBAN
SEÑALES DE KANBAN
LEAN EN SANIDADMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM – LAS SEIS GRANDES PERDIDAS
COMO GARANTIZAR LA MEJOR EFECTIVIDAD DEL EQUIPO MEDICO - OEE
PONDERACIÓN DE MEDIOS DEL EQUIPO MEDICO
LEAN EN SANIDADGESTION VISUAL DEL TRABAJO
GESTION VISUAL HOSPITALARIA
LEAN EN SANIDADMEJORA CONTÍNUA
PARTICIPACIÓN DE EMPLEADOS
PROYECTOS KAIZEN: MEJORA CONTÍNUA
MEJORA CONTÍNUA EN TIEMPO REAL.
INDICADORES LEAN POR AREA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SISTEMAS DE ALERTA
3.800.000
3.900.000
4.000.000
4.100.000
4.200.000
4.300.000
4.400.000
1 2 3 4 5
Facturación actual
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
1 2 3 4 5
Rentabilidad (Margen)
Compras -
2.000.000
4.000.000
6.000.000
1 2 3 4 5
Compras
Inventario
Merma…3,50%
4,00%
1 2 3 4 5
Merma total (Varianza)
Merma total(Varianza)
94,00%
95,00%
96,00%
97,00%
1 2 3 4 5
Entregas a Tiempo
Cuadro de Mando de Dirección – CMI
Indicadores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Facturación actual 4.002.300 4.012.234 4.124.560 4.246.780 4.324.000
Rentabilidad (Margen) 248.980 234.000 198.456 178.890 160.430
Entregas a Tiempo 96,60% 96,30% 95,30% 95,20% 94,90%
Compras 1.789.200 1.824.000 1.957.000 2.012.000 2.034.000
Inventario 5.078.964 5.123.456 5.146.789 5.186.945 5.201.342
OEE Eficiencia Total 55% 55,20% 53,80% 54,92 55,12
Merma total (Varianza) 3,80% 3,90% 3,87% 3,92% 3,70%
76043,70 78238,56 79810,24 83236,89 79994,00
VENTAJAS
• Reducción de costes
• Mejora de la eficiencia de los procesos
• Reducción del inventario
• Optimización de la cadena de suministro
• Liberación de tesorería
• Mejora medible de la calidad
• Implantación de un sistema de mejora continua
• Aumento de la satisfacción del cliente
• Mejora de la competitividad
• Aumento de la rentabilidad
METODOLOGÍA DE PROYECTOS
Tipo de proyecto DESCRIPCIÓN
DIAGNOSTICO Priorización de necesidades. Elección de soluciones Herramienta normalizada de monitorización
MEJORA Equipo de trabajo Mapeo de la cadena de valor. Identificación de problemas. Plan de acción: objetivos, medidas, recursos, indicadores, etc. (1 semana)
AUDITORÍA Comprobación del cumplimiento del plan de acción Mediciones de los indicadores de mejora (1 día a la semana durante 3 meses)
MEJORA CONTÍNUA
Conclusiones e informe final con mediciones Nuevos objetivos de mejora Sistema de mejora continua normalizado, objetivo, fácil de aplicar y de medir
PROYECTOS DE MEJORA
Tipo de proyecto DESCRIPCIÓN
NIVEL BÁSICO Mejora de los procesos operativos Administración eficiente (Lean Office) Optimización de la cadena de abastecimiento Optimización de ventas y reducción de tiempos de cobro Diseño de nuevos procesos, plantas y traslados
NIVEL AVANZADO Integración de mejoras realizadas en los procesos Mejora de la calidad
NIVEL EXPERTO Seis Sigma Ingeniería de productos
MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
PROYECTOS
Mejora de la eficiencia y la productividad
Mejora de la organización y la limpieza (5S)
Mejora de la eficiencia general del equipo (OEE)
OBJETIVOS
Reducción de costes
Mejora de la eficiencia
Aumento de la rentabilidad
Mejora de las condiciones de trabajo
Aumento de la productividad
Mejora de la motivación
Reducción del absentismo
PROYECTOS A MEDIDA
PROYECTOS
Coaching a dirección
Dirección de equipos de gestión del cambio o de alto rendimiento
Dirección interina temporal para la implementación de proyectos multidisciplinares
Análisis de necesidades funcionales y operativas en sistemas de información
Sistemas pull mediante cuadros de mando
Dirección para la implantación de EFQM
Desarrollo de proyectos sectoriales orientados a la competitividad
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