Praktická zkušenost s implementací CRM řešení...management, campaign execution, campaign...
Transcript of Praktická zkušenost s implementací CRM řešení...management, campaign execution, campaign...
© 2012 IBM Corporation
Praktická zkušenost s implementací CRM řešení
Martin Hladík
9.2.2012
Martin Hladík
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
� Co je CRM– CRM v prostředí ČMSS– Příležitosti pro získání konkurenční výhody– Stručný pohled na SW podporu
� Postup při implementaci CRM– Celkový postup– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu– Doporučení
� Jak naplánovat implementaci CRM– Vize CRM– Business case– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Já
Martin Hladík
Současné zaměření:
� Modernizace obchodních kanalů bank � Marketing
� Podniková architektura
Zkušenosti:
� Unicorn → Vlastní byznys → Logica → Ness Technologies → IBM
� Software & IT → Sales & Marketing → Management → Consulting
Odborný profil:
� LinkedIn: http://cz.linkedin.com/in/hlada
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
� Co je CRM– CRM v prostředí ČMSS– Příležitosti pro získání konkurenční výhody– Stručný pohled na SW podporu
� Postup při implementaci CRM– Celkový postup– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu– Doporučení
� Jak naplánovat implementaci CRM– Vize CRM– Business case– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Co je CRM?
Definice IDC:
CRM enterprise applications automate the customer-facing business processes within an organization irrespective of industry specificity (i.e., sales, marketing, customer support, and contact center). Collectively, these applications serve to manage the entire life cycle of a customer — including the conversion of a prospect to a customer — and help an organization build and maintain successful relationships. The CRM applications classified as collaborative provide functionality to enable two or more individuals to share content to achieve a common goal. Definitions of CRM application segments are presented below.
� Sales: Sales automation applications include both sales management applications and sales force automation applications. Functionality includes account/contact management, lead tracking, mobile sales, opportunity management, partner relationship management (PRM), sales analysis and planning tools, sales configuration tools, sales history, team selling, telemarketing and telesales scripting, and territory management.
� Marketing: Marketing applications software automates a wide range of individual and collaborative activities associated with the various dimensions of the marketing process. These dimensions include ad management/placement, brandmanagement, campaign execution, campaign planning and management, collateral management/distribution, database marketing, direct and email marketing, electronic catalog, event/trade show management, focus groups/media testing, lead qualification/distribution, list management, marketing resource management, media and analyst relations, personalization, primary research, surveying, upselland cross-sell programs, Web activity analysis, and Web and mobile advertising.
� Customer service: Customer service applications provide customer/client (e.g., patient and student) information management (CIM). Each application is designed to enhance the management of relationships with existing customers. Customer service software is used to support customers that are external to an organization. Defining characteristics of the customer service category include problem tracking, customer history, and incoming contact management. Functionality includes case assignment and management, self-service, Web chat, live collaboration, conferencing, cobrowsing, automated assistants, email response management, and field service. IT help desk applications are covered under "problem management" in the system management software category and are thus excluded from this market.
� Contact center: Contact center applications automate functions relating to the operations of the CRM installation. These applications, although enabling in function, do not have a desktop end-user focus. Products included in this category are ACD, predictive dialing, telephony integration, and universal queuing.
Definice IBM:
A. SalesThe Sales business process is composed of pre-sales support, sales support, and
sales execution. Sales is a roll up of three categories: 1. Pre-Sales Support: Product catalog generation, pricing, product configuration,
and proposal generation2. Sales Support: Calendar management and scheduling, salesforce automation
management, contact management, and problem solution database creation3. Sales Execution: Selling function (direct, telephone), sales forecasting, and
management of sales pipeline, accounts, contacts and events, orders, territories, loyalty programs, and comps and incentives and collection of information around emerging trends and competitors
B. MarketingThe Marketing business process is composed of marketing campaign management,
marketing services, and advertising. Marketing is a roll up of three categories:1. Marketing Campaign Management: Planning (strategy, pricing, distribution, and
promotion); Execution (advertising, promotions, direct marketing); Follow-up; and Analysis
2. Marketing Services: Budgeting and forecasting; Generation and management of marketing collateral (web content, tools, print, media, audio, visual, etc.); Market research/surveys; Market segmentation; Product placement and packaging; and Marketing database services
3. Advertising: All expenses, including creative and media spend associated with all types of advertising (television, outdoor, print, web, etc.).
C. Customer Service and CareThe Customer Services business process is composed of customer care and field
service. Customer Service and Care is a roll up of two categories:1. Customer Care: Sales and customer service via telephone or shared Web
browsing, email response routing and management, service contract management, Web-based self-service center operation, event registration/notification, and customer satisfaction survey management
2. Product Service: Management of service requests, field service dispatching and mobile service applications deployment and maintenance
D. Customer Data Analytics Marketing, customer and product, prospect, operational, and customer satisfaction analytics.
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
OnlineOff-line
Front-office Odbytu
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou n ástroj ů pro obchodníky)
Operativní CRM (klienti, obchodní p říležitosti, obchodní aktivity)
Řízení sít ě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
Správa po žadavk ů klient ů (workflow)
AnalytickéCRM
Back-office Odbytu
Správa obch. a porad. míst (údr žba, odpov ědnost, provoz - kapacity)
Školení (p říprava a plánování školení, eLearning)
Souvisejícífunk ční domény oblasti Marketing
Provize
Product mngt(vč. balíčky,
pricing)
Generováníakvizi čních příležitostí
Ostatní související funk ční domény
Backoffice core
produkt ů
Správa pohledávek a upomínek
Finance a účetnictví
Odbytové ú četnictví
Backoffice non-core produkt ů
Prescoring
Vymezení CRM
Koopera čnípartne ři
Obchodní zástupci ZaměstnanecWeb/ mobile
Centrálníporadenské
místo
Call centrum (klient i sí ť)
Převzato z IT strategie ČMSS
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
OnlineOff-line
Front-office Odbytu
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou n ástroj ů pro obchodníky)
Operativní CRM (klienti, obchodní p říležitosti, obchodní aktivity)
Řízení sít ě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
Správa po žadavk ů klient ů (workflow)
AnalytickéCRM
Back-office Odbytu
Správa obch. a porad. míst (údr žba, odpov ědnost, provoz - kapacity)
Školení (p říprava a plánování školení, eLearning)
Souvisejícífunk ční domény oblasti Marketing
Provize
Product mngt(vč. balíčky,
pricing)
Generováníakvizi čních příležitostí
Ostatní související funk ční domény
Backoffice core
produkt ů
Správa pohledávek a upomínek
Finance a účetnictví
Odbytové ú četnictví
Backoffice non-core produkt ů
Prescoring
Koopera čnípartne ři
Obchodní zástupci ZaměstnanecWeb/ mobile
Centrálníporadenské
místo
Call centrum (klient i sí ť)Podpora
prodeje OZSelf Service, On-line prodej
Znalost zákazníků,analýza potřeb,
kampaně
Řízení sítě ařízení prodeje
Provizea účetnictví
Rozvoj produktů
Klientský servis
Administrativaprodeje
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
Podpora prodeje OZ
Self Service, On-line prodej
Znalost zákazníků,analýza potřeb,
kampaně
Řízení sítě a řízení prodeje
Provize aúčetnictví
Rozvoj produktů
Klientský servis
Administrativaprodeje
• Cíle a výsledky• Plán a záznam aktivit• Znalost zákazníka• Modelování nabídky• Prodej a servis
• Cíle a výsledky• Plán a záznam aktivit• Rozvoj OZ a řízení sítě• Finanční řízení• Podpůrné činnosti
• Otevírání produktů• Prescoring a scoring• Dokumentace produktů• Řízení výjimek• Zrychlení
• Vytváření znalosti klienta• Analýza potřeb• Plánování kampaní• Realizace kampaní• Vytváření akvizičních příl.
• Self Service (internet, mobil, call centrum)• On-line prodej (vč. model, personalizace)• Spolupráce s OZ• Znalost zákazníka (sběr)
• Řešení požadavků klienta• Komunikace s klienty(informace, dlužníci atd.)• Znalost zákazníka (sběr)
• Vytváření produktů(vč. personalizace)• Plánování prodeje produktů• Podpora prodeje (model)
• Výpočet a výplata provize• Rozvoj provizního systému• Účetnictví
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Spokojenýobchodník
Spokojenýzákazník
CRM v ČMSS – příležitosti pro konkurenční výhodu
Podpora prodeje OZ
Self Service, On-line prodej
Znalost zákazníků,analýza potřeb,
kampaně
Řízení sítě a řízení prodeje
Provize aúčetnictví
Rozvoj produktůKlientský servis
Administrativaprodeje
Profesionální p řístup OZ(soft skills, znalost produktů
a konkurence, flexibilita, motivace)
Informace o aktivitách OZ,integrovaný marketing, automatizace
Kvalitní servis(rychlost, jednoduchost, transparentnost,
sdílení informací, více kanálů)
Kvalitní nabídka(zajímavé produkty, rychlý rozvoj, individuálnípřístup, nenáročné pro klienta, znalost klienta)
Rozvoj produktů
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodika pro plánování strategie CRM – koncepce
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodika pro plánování strategie CRM – přístup (příklad)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Stručný pohled na SW podporu
OnlineOff-line
Front-office Odbytu
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou n ástroj ů pro obchodníky)
Operativní CRM (klienti, obchodní p říležitosti, obchodní aktivity)
Řízení sít ě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
Správa po žadavk ů klient ů (workflow)
AnalytickéCRM
Back-office Odbytu
Správa obch. a porad. míst (údr žba, odpov ědnost, provoz - kapacity)
Školení (p říprava a plánování školení, eLearning)
Souvisejícífunk ční domény oblasti Marketing
Provize
Product mngt(vč. balíčky,
pricing)
Generováníakvizi čních příležitostí
Ostatní související funk ční domény
Backoffice core
produkt ů
Správa pohledávek a upomínek
Finance a účetnictví
Odbytové ú četnictví
Backoffice non-core produkt ů
Prescoring
Koopera čnípartne ři
Obchodní zástupci ZaměstnanecWeb/ mobile
Centrálníporadenské
místo
Call centrum (klient i sí ť)
Vývoj Vývoj
Podpora prodeje OZ
Self Service, On-line prodej
Balík Znalost zákazníků,analýza potřeb,
kampaně
Balík nebo Vývoj
Vývoj
Řízení sítě ařízení prodeje
Provizea účetnictví
Rozvoj produktů
Klientský servis
Administrativaprodeje
+ Integrace: datová (operativní a analytická), proces ní, dokumenty
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
� Co je CRM– CRM v prostředí ČMSS– Příležitosti pro získání konkurenční výhody– Stručný pohled na SW podporu
� Postup při implementaci CRM– Celkový postup– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu– Doporučení
� Jak naplánovat implementaci CRM– Vize CRM– Business case– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
1. Koncepce CRM (vize)� Identifikace přínosů CRM
(proč CRM, co konkrétně, jak, kdy, za kolik, co to přinese)
� Pochopení koncepce CRM klíčovými manažery
2. Rozpracování koncepce CRM� Analýza požadavků businessu
� Analýza realizovatelnosti požadavkůbusinessu (finanční a IT pohled, internípřipravenost, dopady)
� Návrh řešení(identifikace možných scénářů řešení– komplexně, nejen IT!)
� Zpracování plánu a business case� Schválení
3. Výběr dodavatelů
4. Návrh řešení� Detailní analýza a návrh řešení
� Potvrzení plánu a business case (i ze strany dodavatelů)
� Plán transformace (zváženípostupného nasazení)
5. Realizace a dodávka řešení� Plánování kapacit
(provoz vs součinnost)
� Příprava na adaptaci (především z pohledu businessu)
� Průběžná kontrola
� Včasné testování� Interní i externí komunikace
6. Optimalizace a rozvoj� Vyhodnocení přínosů
� Návrh optimalizačních kroků
Postup a klíčové aktivity při implementaci CRM
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie pro implementaci CRM
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Neúspěšnost CRM projektů
2001 Gartner Group: 50%2002 Butler Group: 70%2002 Selling Power, CSO Forum: 69%2005 AMR Research: 18%2006 AMR Research: 31%2007 AMR Research: 29%2007 Economist Intelligence Unit: 56%2009 Forrester Research: 47%
Převzato z www.zdnet.com
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příčiny selhání CRM
1. Špatné vedení projektu (leadership)
2. Nejasná strategie CRM (proč, co, jak, ...)
3. Nedostatečné pochopení přínosů a dopadů z pohledu klienta
4. Chyby v návrhu nových procesů (zbytečná customizace či naopak)
5. Chyby v dodávce (řemeslo)
6. Chyby v architektuře (integrace)
7. Nepřijetí lidmi – uživateli
Převzato z www.crm-resources.net
Gartner (obecně IT projekty)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Předpoklady úspěchu CRM
1. Vytvoř vizi CRM (jasné cíle a očekávání)2. Pozorně poznej požadavky3. Navrhni odpovídající implementační strategii
4. Motivuj lidi a zajisti jejich odbornou způsobilost
5. Zajisti kvalitní klientská data6. Pokračuj ve zlepšování využití CRM
Převzato z www.crm-resources.net
IBM doporučení k vizi CRM
i. Realize your CRM Value case for changeii. Identify and prioritize your CRM value prop.iii. Realize your CRM Value case for changeiv. Identify and prioritize your CRM value prop.v. Construct your multigenerational roadmap
and implement your solutionsvi. Build support for your CRM efforts and
stay on track through sponsorship, governance and change management
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Klíčové vlivy na úspěch CRM
Převzato ze studie IBM - Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Doporučení
� Jasná vize a koncepce CRM– Pochopení možností CRM a vytvoření mapy přínosů (nutná externí podpora)– Analýza přínosů (případně i průzkum zákazníků), prioritizace business požadavků– Zhodnocení realizovatelnosti business požadavků (dopady na ČMSS, možnosti CRM řešení, omezení
ČMSS - nutná externí podpora) a reprioritizace– Zpracování plánu a jeho schválení představenstvem
� Výběr řešení a dodavatel ů� Návrh řešení (samostatná fáze)
– Mimo jiné end-to-end plán změny (nejedná se jen o dodávku IT řešení!!!, ale např. o změny v organizaci a řízení)
– Zapojení zákazníků – feedback (interakce při prodeji OZ, on-line)– Dodavatelé SW řešení pro OZ/Internet – klíčová je flexibilita, time-to-market, cena za rozvoj,
použitelnost (user experience)– Dodavatel SW řešení pro Provize – klíčová je business znalost– Dodavatel SW řešení pro Marketing – klíčová je business znalost a flexibilita řešení (postupný rozvoj)– Celkově je podstatné umět rozhodnout, zda přizpůsobit procesy SW či naopak (např. zjednodušení
provizí, organizational alignment atd.)
� Realizace– Řídit jako změnu organizace (transformaci), nejen jako IT projekt!!! (nutná externí podpora)– Nepodcenit riziko adaptace uživatelů (OZ, zákazníci, administrativa) – zvážit prototypování, pilotní
provoz, včasné zapojení klíčových uživatelů, komunikaci a osvětu atd.– Ověřit schopnost dodavatelů dodat– Dedikovat dostatek správných lidí v ČMSS– Zvážit fázování realizace
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
� Co je CRM– CRM v prostředí ČMSS– Příležitosti pro získání konkurenční výhody– Stručný pohled na SW podporu
� Postup při implementaci CRM– Celkový postup– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu– Doporučení
� Jak naplánovat implementaci CRM– Vize CRM– Business case– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jaký je přínos CRM k vaší strategii?
� Zákaznická databáze– Lepší schopnost oslovit zákazníky přímo (kampaň)
– Sledování aktivity zákazníka– Měření spokojenosti zákazníků
� Výměna eLišky– Současná aplikace je zastaralá, obchodníci potřebují moderní nástroj
– Vyšší flexibilita, nižší náklady (rozvoj, provoz)
– Získávání informací z obchodní sítě– Bezpapírový a optimalizovaný proces obsluhy zákazníka
� Řízení obchodní sítě– Lepší možnosti plánování– Lepší možnosti vyhodnocení výkonu sítě
– Rychleji prováděné změny (nové produkty, kampaně, změny v síti)
� Integrované využití dalších prodejních kanálů
PROČ?Odhad autora
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Proč?
Pořadí hodnot dle zákazníkůzdroj: Accenture, banky, 2011
22%3.5%
13.7%
1.4%
1.4%
55.6%
Branch(incl. Agents)
InternetDirect
2.5%
Využívání kanálů klienty bankzdroj: IBM, banky v USA, 2009
Studie Gottlieb Duttweiler Institute: „Více kreativity, komunikace a lásky.
To je návod, jak usp ět v maloobchod ě.“zdroj: Hospodářské noviny, 4.2.2012
Brett King: Tři fáze zlomu v chování zákazníkůvlivem technologie:
1. Internet: Kontrola a volba2. Chytré telefony: Kdekoliv, kdykoliv
3. Mobilní a NFC platby: Konec hotovostizdroj: Bank 2.0
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Formulování koncepce CRM
� Potřebujeme dělat věci jinak než dnes? (důvod)– Co jsme doposud udělali a produkuje to výsledky?– Můžeme tohoto udělat více?– Je představenstvo připraveno podpořit naše úsilí?
� Co bychom měli dělat?– Jak a proč naši zákazníci nakupují?– Jak se staneme nejlepší v prodeji a servisu?– Jak si zajistíme zákazníky, kteří nás významně preferují (tzv. advokáti)?
� Jak bychom to měli udělat?– Co k tomu potřebujeme?– Co můžeme udělat nyní (nebo v brzké budoucnosti)?– Jak zajistíme, co dnes k dispozici nemáme?
(uvažujte perspektivy lidí, organizace, technologií, partnerů, ...)
� Kdy bychom to měli udělat?– Jak zajistíme realizovatelnost výše uvedeného? (prosazení, naplánování)– Jaké je správné pořadí úkolů pro realizaci?– Jak zajistíme, aby vše potřebné bylo úspěšně zrealizováno? (riziko realizace)
Správný zákazníkSprávná nabídka (produkt)
Správné načasováníSprávný obchodní kanál
Správná podpora obchodu
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jaký je přínos CRM k vaší strategii?
Zisk za 5 let
Zisk z cross-sellingu
Celkový objem vkladů
C/S ratio
Růst depositstáv. zákaz.
Růst deposit- noví zákaz.
Celkový objem úvěrů
Růst úvěrůstáv. zákaz.
Růst úvěrů- noví zákaz.
Úrokovámarže
Početzákazníků
Retence
Akvizice
NákladyPřevzato ze strategie ČMSS (přibližně)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (postup)
Value Prioritization Matrix
Prioritized Target Summaries
Value TreeBusiness Prioritization
Heat Map
Value Roadmap
Target Development
Qua
ntita
tive
Tra
ckQ
ualit
ativ
e T
rack
Initiative Grounding
OpportunityPrioritization
Program Recommendation
ROI Analysis
8© 2009 IBM Corporation
Business Analytics and Optimization… Smarter Decisions for Optimized Performance
© Copyright IBM Corporation 2009
IBM IoD Conference 2009
Market to be more predictive of quality prospects, by:
• Collecting and driving analytic insight on market data (e.g. Employer analysis, Geographic home price trends, and/or X action data for our customers) to target quality mortgage product opportunities• Utilize data collected to influence marketing spend. Staying within regulatory fair lending practices. (e.g. find stabilizing markets)
Outcome: Improve acquisition rates of profitable cu stomers
Enhance data availability to enable more automated processes, by:
• Enhancing the availability of data to support process improvements (Org.I-servicing) • Enable straight thru processing to reduce human cost, reduce errors and improve customer experience
Outcome: Reduce cost and improve efficiency
Optimize Product Bundling & Pricing Engines based o n customer relationships, by:
• Bundling products and pricing to maximize value proposition • Developing a pricing engine that moves the bank from a transactional to a relationship approach (better variable pricing and/or relationship pricing)
Outcome: Improve acquisition rates and retention
Leverage data across LOB's to improve insight into existing customers, by:
• Improved ability to leverage deposit/card data to identify potential mortgage equity prospects inferring mortgage payments to competitors• Fee wavier for multiple product customers• Modify technological product features• Customer Profitability to determine likely offer• Monthly ACH payment• Retail Banking relationship trending (savings data)
Outcome: Improve Cross-selling to existing customer s
BANKING: Sample Business Opportunity List
Collaborative Opportunity Development
Ma rket to b e more pred ict i ve of qua li ty pros pects, by:
• C oll ect in g and dr iv ing an aly ti c i nsi ght on market d at a (e. g. Empl oyer ana lysi s, Ge ograph ic home pr i ce tren ds, a nd/ or X act ion da ta f or our c ust omers) t o ta rg et q ual it y mo rt ga ge produ ct opp ortu nit i es• U ti li ze dat a col lec ted t o in fl uen ce market ing sp end. St ayi ng wi t hin regu la tory f air len din g pract ices . (e. g. f ind st ab il izi ng market s)
Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rates of prof i ta bl e c u sto mers
Enh anc e data ava il ab il ity to ena bl e more auto mated pro cess es, b y:
• En han cing t he ava il abi li ty of dat a to su pport p ro cess i mp ro vemen ts (Org. I -s ervici ng) • En abl e strai ght th ru p ro cessi ng to red uce huma n cost , reduc e erro rs an d i mprove cust omer e xper i ence
Ou tc ome: Re duc e cost and imp ro ve ef f ic ien cy
Op ti mi ze Pro duc t B und li ng & Pri ci ng En gi nes b ase d o n cu stomer rel at io nsh ip s, b y:
• Bu ndl in g p ro duct s and pr i cin g t o maxi mize va lue prop osi ti on • D evel opi ng a pr ici ng en gin e tha t moves t he ba nk from a tran sact io nal t o a re lat i onshi p approa ch (b et ter var ia ble p ri ci ng and/ or re lat i onsh ip pr ic ing )
Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rates and re te nt io n
Leve rage da ta a cross L OB ' s to i mpro ve in si ght in to exi st in g cus to mers, b y:
• I mp ro ved ab il it y t o le verage d eposi t /ca rd d ata t o id ent if y pot ent ia l mortg age eq uit y prospec ts in fe rr i ng mortg age pa yment s t o comp eti t ors• Fe e w avi er fo r mul ti ple p ro duct cust omers• Modi f y t ech nol ogi cal prod uct f ea tures• C ust omer P rof it abi li ty t o det ermin e l ik ely of f er• Mont hl y A C H pay me nt• R eta il B ank ing rel at ion shi p t rend ing (savi ngs d ata )
Ou tc ome: Imp rove C ross -s ell i ng to exi st i ng cu stomer s
Financial Services Industry based & recently implemented Business Opportunities
Internal ideas around business opportunities came come from multiple line of business
17© 2009 IBM Corporation
Business Analytics and Optimization… Smarter Decisions for Optimized Performance
© Copyright IBM Corporation 2009
IBM IoD Conference 2009
1.0 Operational Design4.0 Operational
efficiency
3.0 Deliver
Capabilities
2.0 Baseline the
Operation
Initiative Phases:
Phase 4.0
Phase 3.0
Phase 2.0
Phase 1.0
Page 17
2009Standardize and Organize for Efficiency
2010Deliver a Competitive Customer Experience
2011Deliver a Differentiated Customer Experience
Initiative Benefits and Investments
Worked Example - Program Value Summary (Customer Exp erience)
= High BenefitIRR > 35%
= Medium BenefitIRR b/w 15-35%
= Low BenefitIRR 0-15%
= Not Financially feasibleNPV, IRR < 0 (negative)
$2MM to
$2.5MM
Tra
inin
g D
esig
n
$500k to
$4MM
$500k to
$1.5MM
$500k to
$1.5MM
Qua
lity
Ass
uran
ce
Man
agem
ent
Cus
tom
er
Exp
erie
nce
Pro
cess
es
$1.5MM to
$4.7MM
Rep
ortin
g an
d
Me
tric
s M
ana
gem
ent
$5MM to
$8.2MM
Inte
rnal
Lan
guag
e T
rans
latio
n
Ass
ocia
te D
eskt
op
P4P3P3P2P1
These high level benefit ranges were established on an initiative by initiative basis and are relative to the estimated project costs. Both business benefits and project costs are based on stated assumptions, established baselines, industry benchmarks, and IBM prior engagement experience.
= Estimated project costs
* BUSINESS BENEFITS KEY:
* Business benefits are relative to estimated project costs
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (business case)
TacticGain Market ShareKPI: Response Rate
TacticUpgrade Quality of ExperienceKPI: BCG Improvement Factors
Strategy TacticIncrease Increase Customer RetentionRevenue KPI: Churn Rate
TacticDevelop Customer Loyalty
KPI: Cross-Sell Ratio
TacticLost Deal Recovery
Decrease Acquisition CostsKPI: Cost Per Responder
Tactic
KPI: Opportunity RatioImprove
Profitability Tactic
KPI: Lost Deals Ratio
TacticGoal Maximize Sales Opportunities
Improve Center EfficiencyKPI: Cost Per Interaction
Strategy TacticReduce Manage Cost to ServeExpenses KPI: Average Cost to Serve
KPI: Profit Margin
TacticImprove Sales EfficiencyKPI: Efficiency Ratio
TacticOptimize Discount Management
Conservative Moderate AggressiveLine
1 15 000 15 000 15 000 Number of Segment Members2 750$ 750$ 750$ Average Profit per Member3 11 250 000$ 11 250 000$ 11 250 000$ Segment Profit (Line 1 * Line 2)4 15,0% 15,0% 15,0% KPI = Attrition/Churn Rate5 1 687 500$ 1 687 500$ 1 687 500$ Profit at Risk (Line 3 * Line 4)6 5% 10% 15% Attrition Rate Improvement7 14,3% 13,5% 12,8% New Attrition/Churn Rate (Line 4 * (1- Line 6))8 84 375$ 168 750$ 253 125$ Additional Revenue (Line 5 * Line 6)
Conservative Moderate AggressiveLine
1 25 000 25 000 25 000 Segment Members2 200$ 200$ 200$ Average Profit per Sale3 37 500 37 500 37 500 Number of Purchases4 7 500 000$ 7 500 000$ 7 500 000$ Total Segment Profit (Line 2 * Line 3)5 1,50 1,50 1,50 KPI = Cross-Sell Ratio (Line 3 / Line 1)6 5% 10% 15% Cross-Sell Improvement7 1,58 1,65 1,73 New Cross-Sell Ratio ((Line 3 * (1 + Line 6)) / Line 1 8 375 000$ 750 000$ 1 125 000$ Additional Revenue (Line 5 * Line 6)
Data-based analysis of customer purchase patterns can lead to improvedrevenue streams from targeted cross-sell programs that develop loyalty.
can assist in the development of proactive retention measuresleading to increased revenue.
Increase Revenue - Develop Customer Loyalty(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)
Increase Revenue - Increase Customer Retention(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)
An investigation into the behavior of attrited or dormant customers
Ilustrativní příklad z IBM metodologie
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers)
� More substantial outsourced and off-shore resourcing� Significantly smaller # of larger centers
� Minimal outsourcing and center footprint with tremendous number of centers, many of which are undersized
Center Portfolio
� Current materials, balanced delivery media, with testing and certification
� Antiquated, imbalance of delivery media; no/minimal testing or certification and audit of performance/execution
Training
� Simplified, integrated applications� Single sign-on, defined data masters� Current and updated information
� Numerous non-integrated tools used, often legacy and cumbersome to use; linked to plethora of data sources
� Tools often full of obsolete/old information
Desktop
� More full customer, product, transactional reporting and analysis
� Balanced across channels and products/business units
� Data rich/information poor; sourced from multiple places
� Usually limited to analysis within a channel or product� Often time consuming to achieve
Analytics
� Fuller set of functionality supplied� Easier navigation, more intuitive usage� Compatible and consistent with each other and
alternate channels
� Typically relatively strong � Inconsistency across self-service and other channels
IVR/Web
� More dynamic routing, sharing of volume� Optimized call streams based on call reasons
� Typically “single-threaded based on static call queues� Call balancing often limited by process, systems
Routing
� Balanced factors used to determine customer experience
� Differentiation applied for sales and service interactions� Customer/CE information pushed to agent
� One-size-fits-all approach typically used� Differentiation typically limited to broad distinctions of
high-value customers� Sub-optimized within a banking channel
Customer Experience
� Integrated with systemic changes to drive compliance and results
� Broader re-design to change operating paradigms
� Focused on individual issues;� High initial compliance, but inability to institutionalize
change
Process Improvement
� Drills down to agent, supervisor and management levels
� Available real-time� Balanced across metrics, not the “metric of the day”
� Often minimal; limited by investment decisions� More typically centralized for trending and compliance
vs. agent/supervisor feedback� Periodic vs. real time and dynamic
Quality / Performance Management
� Increased standardization of tool, configurations, and policies
� Integrated forecasting, scheduling & intraday management
� More dynamic linkages with call routing
� Significant customization of packages or custom builds to accommodate state/regional policies
Workforce Management
Attributes of Transformed StateTypical Banking EnvironmentTactics Rev Cost
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) pokr.
� Simplified product/price plans (either reduced or better focus)
� Manageable pace/degree of change that can be absorbed by the field
� Enhanced governance over marketing-channel/care decisions
� Permutations are often beyond ability of systems and agents to understand and effectively sell/service
� Pace of launches exceeds change management capacity
Product & Pricing
� Simplified billing and statement provisioning (also affected by product simplification)
� Enhanced presentation and delivery via eBPP� Improved self-service around billing issues and
explanations� Faster ability to get changes to market� Enhanced billing applications
� Reflect the product/price diversity; often numerous, confusing, voluminous and lacking in presentation
� Typically too cumbersome to add/change products/plans quickly
� Time consuming and expensive to make market changes
� Statements difficult to read/comprehend; lengthy
Billing
� Integrated customer and product analytical capabilities� Simplified user ability to query and run scenarios� Trending and predictive modeling vs. historical analysis
and explanation
� Rich data available from call details and demographics
� Utilization of the information inhibited by inconsistencies across channels, dilution of focus and outdated tools (limited modeling)
Customer and Product Analytics
� Refined and more hardy lead lists to drive enhanced outbound sales
� Reduced inefficiency in the channel� 360-degree feedback loop to marketing to improve
campaigns
� Lead lists are often hurt by poor customer data that create inefficiencies
� Campaign results often have limited tracking ability and no/minimal feedback to marketing
Lead generation and campaign management
� Revised segmentation and sub-segmentation to better enable sales channels to deliver products to market
� Leverages improved customer and product analytics
� Usually based on spending and age some instances with other factors such as geography, income, central motivators are less utilized
� Often used for product development and not made operational into the sales and care channels
Segmentation
� Enhanced channel selling ability in each channel� Common customer experience� Integrated data available to channels
� Typically mature in scope (inbound/outbound call centers, telesales, branch, partners, web, IVR)
� Execution in web and IVR typically below potential � Poor integration across channels and limited sharing
of information
Channel Operations
Attributes of Transformed StateTypical Banking EnvironmentTactics Rev Cost
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie pro prioritizaci implementace CRM
= FunctionalityEnhanced
= FunctionalityIntegrated
= FunctionalityIntroduced
Lead and
opportunity
management
Interaction
management
Service
support
Relationship
management
Originations andTransactions
Customer
Management
Campaign
execution
Phase3
Phase2
Phase 1
Real time decisioning
Literature & Correspondence
Data mining
Channelintegration
Contactmanagement
Task Management
Incentive management
Sales target & perfmgmt
Campaign
management
Phase3
Phase2
Phase1
= Functionality Completed
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Tipy – analýza aktivity a výkonu OZ
Novák Peterka Jindřich Novotný Berná Pixa Jureková Pospíšil Kurka Nový Bolceková
Počet klientů 425 288 215 306 24 23 21 34 34 18 12
Počet prodejů 117 37 57 38 13 2 6 26 16 22 4
Objem prodejů 445 160 222 000 238 340 142 400 124 540 4 999 29 760 79 820 59 720 116 750 15 820
Počet akvizic 52 73 12 36 11 48 23 31 28 20 19
Počet jednání 271 244 129 263 32 0 202 71 266 116 88
Objem akvizic 597 900 931 200 142 900 375 860 154 800 330 730 314 894 357 790 509 841 252 700 171 850
Péče o stávající klienty, up-sell
Akvizice TOP AVERAGE LOW
Up-sell rate 28% 22% 14%
Objem prodejů 5 329 4 263 2 665
Počet jednání 320 256 160
Úspěšnost
jednání 20% 16% 10%
Výše jednoho
prodeje 18 209 14 567 9 104
Akvizice
Péče o stávající klienty, up-sell
Novák Peterka Jindřich Novotný Berná Pixa Jureková Pospíšil Kurka Nový Bolceková
Up-sell rate 28% 13% 27% 12% 54% 9% 29% 76% 47% 122% 33%
Objem prodejů 3 805 6 000 4 181 3 747 9 580 2 500 4 960 3 070 3 733 5 307 3 955
Počet jednání 320 120 120 80 120 120 120 106 45 75 23
Úspěšnost
jednání 9% 20% 5% 10% 7% 40% 7% 18% 11% 10% 17%
Výše jednoho
prodeje 11 498 12 756 11 908 10 441 14 073 6 890 13 691 11 542 18 209 12 635 9 045
Péče o stávající klienty, up-sell
Akvizice
Osobníplán
1. Zmapování klí čových primárních dat a jejich p říprava
2. Výpo čet sekundárních dat a kvantitativní vyhodnocení
3. Kvalitativní vyhodnocení a návrh osobních plán ů
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Tipy – totální customer experience
Demand Generation
Browse & Research
Negotiate Contracting & On-boarding
Remarket & Renewal
Phy
sica
l V
alue
s
In Branch / Agent / Intermediary
Online
Contact Center / IVR
Digital Devices
Business Partners
Valuable Complete, Informative
Efficient, comprehensive
Clear, trusted
Immediate, Knowledgeable
Insightful
Brand relevance
Consistency & clarity
Dynamic & flexible
Secure, reliable
Available, empowered
Intelligence Driven
Em
otiv
e V
alue
s
Sales, Credit & RiskMarketing Mkt & Design
Cha
nnel
s
Business Operations & Execution
Business Strategy & Planning
Cus
tom
er In
tera
ctio
n La
yer
Service & Support
Distribution & Service
� Veškerá interakce s klienty (vytvořte mapu situací, kdy se klient potkává s ČMSS)� Poznání vlivů na spokojenost zákazníka v konkrétních situacích
� Zlepšení interakce v konkrétních situacích (jednání s OZ, call centrum, web, email, dopis)
� Průzkum – zákazníci, konkurence, zaměstnanci, OZ; zapojení zákazníků
� Budování znalosti zákazníka a její využití
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příklad – mojeLiška
Nelze rozkliknout seznam
Na výpisu číslo účtu
2x e-mail
Není jasné jak u dítěte
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příklad – mojeLiška
Lze změnit uživ. jméno?
Proč nelze jinak?
Zvýraznit podstatné
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jak můžeme pomoci?
� Vytvoření vize CRM (obchodního systému)
� Analýza a optimalizace obchodních procesů
� Návrh architektury obchodního systému–Multi-channel prostředí–Nová eLiška–Integrace marketingu a obchodu
� Návrh realizačního plánu
� Podpora realizace
Martin Hladík: [email protected], +420 737-264 369