Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ
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Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ Semestre 6 Licence Fondamentale Gestion
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Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ
Semestre 6 Licence Fondamentale Gestion
Objectifs du cours
En général
Acquérir les connaissances de base pourcomprendre les jeux stratégiques des entreprisesindustrielles;
Saisir le lien entre les structures, les stratégies desentreprises et la performance industrielle del’entreprise;
Opérationnel
Comprendre les interactions entre les plans d’actions stratégique, l’environnement de l’entreprise et la performance des entreprises industrielles .
Plan du cours
Introduction
Chapitre 1: Fondements théoriques et domaines de
décision stratégique
I- Genèse et évolution de la stratégie industrielle (SI)
II- Courants et approches des stratégies industrielles
III- Fondements économiques et décision stratégique
Chapitre 2: Economie industrielle et stratégies
industrielles
- Section 1 : Le paradigme « Structures,
Comportements, Performances ».
- Section 2 : Stratégie des barrières à l’entrée
- Section 3 : Stratégie des barrières à la sortie
et barrières à la mobilité
Chapitre 3 : Comportements stratégiques et
performance industrielle
- Section 1: Stratégie d’intégration
- Section 2: Stratégie de différentiation ‘’produit’’
- Section 3: Stratégie de discrimination ‘’prix’’
Projections ‘’ cas pratiques’’
Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ
Introduction au cours
Stratégie d’entreprises &
Stratégie industrielles
I-La Stratégie: Définitions ¼
La stratégie tire sa définition du vocabulaire guerrier:
‘’La stratégie : détermine le lieu, le moment du combat
et les forces nécessaires’’
K.Von Clausewitz.
A la ≠ des militaires, les entreprises sont en guerre
quotidienne ‘’ dictée par les bouleversements à tous
niveaux :Technologique; Politique, Economique…etc…
I-La Stratégie: Définition (Suite) 2/4
La politique de l’Entreprise définie les objectifs
à atteindre, La stratégie choisit les moyens nécessaires
pour les atteindre.
La STRATEGIE: est la traduction des objectifs à
atteindre sous forme de sous stratégies: Commerciale,
Humaine, Financière, Technologique …etc.‘’
❑
I-La Stratégie: Définition (Suite) 3/4
’’ la stratégie est la détermination des buts et objectifs àlong terme de l’entreprise, l’adoption de politiquesdéterminées et l’allocation des ressources pouratteindre ces buts’’. (Chandler JR, 2010)
Cette définition indique les questions auxquelles doitrépondre le processus stratégique à savoir
Ou voulons nous aller? Par quels paramètres chiffrés pouvons noustraduire ces buts?
Quelles politiques particulières vont-ellesimpliquer?
Quels moyens (financiers, techniques,humains..etc faudra-t- il allouer?
La stratégie est ‘’ la combinaison des
moyens pour atteindre Les objectifs’’
Ou pourrait-on aller?
Ou peut t on aller?
Ou voudrait – on aller?
ENVIRONNEME
NT
ENTREPRISE
DIRIGEANT
DIAGNOSTIC
EXTERNE
DIAGNOSTIC
INTERNE
OPPORTUN ITES ET
MENACES
FORCES ET
FAIBLESSES
VALEURS ET
ASPIRATIONS
S
T
R
A
T
E
G
I
E
I-La Stratégie: Définitions (Fin) 4/4
Et Stratégie industrielle ???
La stratégie industrielle d'une entreprise:
Est l’articulation entre sa fonction de production et sastratégie. Ella pour objectif:
Améliorer le positionnement structurel de l’entreprise
Ajuster ses moyens industriels à sa stratégie.
❖ Elle prend en compte l'implantation géographique deses unités de production, la technologie de sa productionou sa gamme de produits.
❖ Est une préoccupation des grandes entreprises commedes PMI.
Chapitre 1: Fondements théoriques & domaines
de décision stratégique
III- Fondements économiques des stratégies
industrielles
II- Stratégies industrielles: Modèles et
approches
I- Genèse et évolution de la stratégie industrielle
I - Genèse et Evolution du concept SI
Du Capitalisme Sauvage =Sélection naturelle: seules
les meilleurs Eses survivent au
Capitalisme moderne = Interventionnisme
minimaliste
Question: Faut – il introduire des règles pour
préserver le fonctionnement concurrentiel et éviter le
pouvoir de monopole?
Quelle forme d’organisation industrielle est la
meilleure pour la société ???
Ds la théorie économique c’est la concurrence pureet parfaite (CPP ) ‘’un mode d’organisation quirepose sur l’existence d’un très grand Nbr deproducteurs en concurrence les uns avec les autres:‘’plus d’offre et concurrence des prix ’’.
Pourquoi? CPP permet la meilleure allocation des
ressources…le modèle CPP a pour résultat de produireplus et de vendre moins cher que le monopole.
Evolution ‘’ des Lois Antitrust’’ …
Sherman ACT (1890) 1ERE Loi Antitrust qui prohibe lestendances monopolistiques et préserve the ‘’workablecompetition’’: inspiration libérale ‘libre fonctionnementet plus de concurrence possible’.
Clayton ACT (1914) : interdit certaines formes dediscrimination et limite le champs de fusions.
Robinson Patman ACT (1936) & Celler KefauverAntimerger ACT (1950)
Interdisent les fusions-acquisitions, restreindre de façonsubstantielle la concurrence ou la création desmonopoles
Aboutissements
❑ Le retour en force d’un libéralisme minimaliste qui appelle
à la diminution du rôle de l’Etat
❑ La complication extrême des procès antitrust : allongement
des procédures et augmentation des coûts
A partir des années soixante dix:
❑ Accélération considérable des concentrations : Relâche de
l’antitrust et réforme (Hard Scott Rodino Act de 1976) et
Mergers Guidelines(1982-1984)
❑ Economies d’envergure, Economies d’échelle, synergies
diverses l’emporte sur les arguments de renforcement du
pouvoir du marché
Vers Fin Des Années soixante:
Remise en cause des formes anciennes et
recherche de formes nouvelles moins
couteuse plus efficaces qui laissent jouer
de nouvelles pressions stratégiques
Aboutissements
Chapitre 1: Fondements théoriques & domaines
de décision stratégique
I- Genèse et évolution de la stratégie industrielle
III- Fondements économiques des stratégies
industrielles
II- Stratégies industrielles: Modèles et
approches
2- Approches et modèles d’analyse
Stratégique (Evolution) 1/2
Les années 50 : Apparition des premiers modèles
stratégiques (SWOT: Strenghts, Weakness,
Opportunities, Threats).
Les années 60 : Approche en terme de matrice de
portefeuille BCG et ADL Mc Kinsey)
2- Approches et modèles d’analyse
Stratégique (Evolution) 2/2
Les années 70: Peters et Waterman lancent des enquêtes empiriques afin de mettre en évidence les 8 facteurs clés de réussite des entreprises
1. Elles ont le parti pris de l’action
2. Elles restent à l’écoute du client
3. Elles favorisent l’autonomie et l’esprit novateur
4. Elles associent la productivité à la motivation
5. Elles se mobilisent autour d’une valeur clé
6. Elles s’en tiennent à ce qu’elles savent faire
7. lles préservent une structure simple et légère
8. Elles allient souplesse et rigueur
Les années 80 : Travaux de M.PORTER
Nouveaux entrants
Concurrence du
secteur
Intensité de rivalité
Fournisseurs Clients
Produits de
remplacement
Obstacles à l’entréeEconomies d’échelle
Image de marque
Couts de conversion
Accès aux moyens de transport
Accès aux moyens de production
Politique gouvernementale
Détermination de la rivalitéCroissance du secteur
Couts fixes ou de stockage
Différence dans les produits
Image de marque
Complexité des informations
Obstacles à la sortie
Déterminants du pouvoir du
fournisseurs
Différentiation des moyens de
production
Présence des moyens de production de
remplacement
Menaces d’intégration
Concentration des fournisseurs
Effet des moyens de production sur le
cout ou la différentiation
Concentration des clients
Pouvoir de négociation
Produits de remplacements
Capacité à se tirer d’affaire
Sensibilité au prix
Image de marque
Effet sur la qualité par
rapport aux
performances
Profits des clients
Stimulants en faveur
des responsables des
décision
Déterminants de la
menace de produits de
remplacement
Niveaux des prix
Propension des clients à
acheter des produits de
remplacement
Déterminant du pouvoir des clients
3- Les Fondements économiques de la
stratégie
En combinant les différents concepts de l’économie industrielle la
séquence est la suivante:
Entreprise Rentes Avantages comparatifs
Une entreprise
cherche le profit et
la croissance
Le profit se transforme
en rentes
Mise en ligne des
stratégies qui
mobilisent les
avantages
comparatifs
RELATION ENTRE PROFIT ET
CROISSANCE
L’investissement = vecteur de Croissance
Génère de nouveaux profits
financer une nouvelle croissance.
RELATION ENTRE PROFIT ET
CROISSANCE
ENTREPRISE
Investissement
croissance
l’entreprise cherche à mobiliser des avantages
comparatifs et donc à une nouvelle volonté de
maximiser de la valeur de l’entreprise.
Comment?
Implications
1-La recherche de compétitivité
Pour une entreprise en situation concurrentielle
‘’ la compétitivité est la capacité de vendredurablement et avec profit ce que l’onproduit ‘’
Elle doit faire face à une concurrence réelle
et potentielle à Court, Moyen et à Long terme
- Compétitivité coût
Maitrise des couts générés par l’activité de l’entreprise:
❑ Approvisionnement,
Production
Transactions,
Distribution…etc ,
Recherche des externalités (positives) qui déterminent
les stratégies de localisation.
- La compétitivité hors coût
Recouvre un certain Nbr de facteurs qualitatifs:
Marque,
Fiabilité,
Rapidité,
Service après vente…etc
La compétitivité est absolue en cas de monopole etrelative lorsque l’entreprise est en position d’êtrecomparée à ses concurrentes!
- La recherche des rentes
En recherchant le profit et la
compétitivité l’entreprise ne fait que
rechercher des rentes :
Rentes différentielles qui mesurent les
avantages coût,
Rentes de monopole qui reflètent les
avantages hors coût.
Rentes différentielles et rentes de
monopole et stratégie industrielle.
Rentes différentielles: relèvent de différence
de coûts entre plusieurs entreprises
concurrentes:
Technologie,
Savoir faire,
Organisation,
Information,
la disponibilité des inputs,
Stratégies de localisation…etc.
Rentes différentielles et rentes de
monopole et stratégie industrielle.
Rentes de monopole : Liées à la différentiation du
produit et services et aux marchés captifs des situations
de monopoles naturels, des brevets de fabrication, à
l’innovation, au lancement du nouveau produit ou
nouveau procédé.
‘’ La stratégie industrielle de l’entreprise vise dans
l’optique profit-croissance-compétitivité à créer,
protéger, accroître, s’approprier et éventuellement
s’entendre sur les modalités de partage des rentes’’.
Actionnaires
Entreprises
L’Etat
OBJECTIFS
Profit
Croissance
compétitivité
Théorie de
l’agence
Monopole naturel
réglementation
Rentes différentielles
Compétitivité coût
Rentes de monopole
Compétitivité hors coût
Leviers d’action
Coûts de production
Coûts de transaction
Excédent
organisationnel
Economie d’échelle
Economies d’envergure
Intégration verticale
Différentiation
Discrimination
Barrières à l’entrée
Monopole naturel
Innovation
L’ECONOMIE INDUSTRIELLE & STRATEGIES DES
ENTREPRISES
La production
Les conditions de production d’un bien ou un servicesont rarement homogènes.
Le choix de technologie ou de procédé est en mesurede générer des rentes de monopole si la technologieest protégé par un brevet.
Ou des rentes différentielles si le procédé de base,l’innovation, les modalités de contrôle de laproduction permettent un abaissement des coûts.
La production
La technologie = source d’avantage comparatif
mais puisque aucune situation n’est pérenne
l’entreprise doit assurer une veille permanente et
systématique (l’apparition possible des nouveaux
processus de fabrication).
La production
Le choix de technologie peut induire outre
un avantage absolu en terme de coût, des
économies d’échelle ‘’taille de l’unité ou
volume de production’’, des économies
d’envergure ‘’ production conjointe de
produits différents’’. Economies
d’apprentissage’’ maitrise des canaux et du
processus de production’’.
L’organisation
L’une des fonctions majeures de l’Entreprise est la
gestion des flux (réels ou physiques):
Flux de service,
Flux informationnels,
Flux financiers..etc.
La maitrise de ses flux constitue une source
d’avantage ou désavantage comparatif et donc
= source de compétitivité.
L’organisation
Des Partenariats, Des alliances peuvent être conclus en amant
ou en aval en tant que mode d’organisation plus efficaces.
Exemple: Intégration verticale renvoie à la problématique
de ‘’make’’ or ‘’Buy’’ et à la comparaison entre les coûts
d’organisation et les coûts de transaction liés à l’utilisation des
marchés externes.
La réponse stratégique INTERMEDIARE : l’intégration verticale
ouverte qui permet de comparer en permanence ce que l’on
fait avec ce que l’on peut acheter.
La vente
L’entreprise compétitive cherche à:
Percevoir la demande réelle et potentielle:
Ecoute en permanence de la clientèle
Détection des tendances
Etude des caractéristiques
Analyses des préférences …etc.
Comment?
Recherche d’Economies d’Echelle, Economies d’envergures…etc
Segmentation des marchés, positionnement
Différentiation des produits
Discrimination
La croissance:
La croissance externe tend à prendre le pas sur la
croissance interne comme La concentration, les fusions-
Acquisitions, prise de participation…etc.
Exemple: (Au lieu de la Construction de nouvelle Usine
acheter une entreprise).
Avantages: on achetant une entreprise on achète un
capital d’occasion (une capacité de production
immédiatement disponible; une marque; une clientèle).
La mobilisation des avantages
comparatifs ( recherche de rentes différentielles et de
monopoles
Opportunités
ProductionEconomies d’échelle
Economies d’envergures
Minimisation des coûts
Progrès technique
R&D
menaces
organisation Menaces
L’entreprise mobilise
les avantages
comparatifs
VentesAnalyse de la
demande
Segmentation des
marchés
CroissanceAlliances
Fusions-AcquisitionOpportunités
Le paradigme SCP
Consiste à expliquer les performances par
les structures et les comportements
stratégiques
CONDITIONS DE BASE
Matières premières Elasticité Prix
Technologie Taux de croissance
Durée de vie des produits Possibilité de subvention
Rapport de valeur/poids Conditions de commercialisation
Règles de la profession Méthodes d’achat
Conditions syndicales caractéristiques cycliques ou
Saisonnières
STRUCTURES DES MARCHÉSNb de vendeurs et d’acheteurs
Différentiation des produits
Barrières à l’entrée
Structures de couts
Intégration verticale
Structures conglomérales
RESULTATSEfficacité dans :
La production
L’allocation des ressources
Le progrès technique
L’emploi
COMPORTEMENTSPolitique de prix
Politique de production
Politique de recherche et de développement
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Moyens juridiquesSOURCE:
FM Scher , Industrial Market Structure and
Economic Performance Chicago, Rand
MacNelly
3éd; 1973
