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1

POSIZIONE STRATEGICA E

VANTAGGIO COMPETITIVO

• CAPITOLO 9 BESANKO ET AL. 2013

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2

QUADRO DI RIFERIMENTO

• Imprese in uno stesso settore possono seguire DIVERSE STRADE PER LA COMPETITIVITA’

• Analizzare la POSIZIONE STRATEGICA delle imprese in un dato settore

• IDENTIFICARE LE CONDIZIONI PER CONSEGUIRE VANTAGGI COMPETITIVI

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3

ESEMPI (1)

Linee aeree statunitensi con la regolamentazione

(prima del 1978):

• Vincoli sia sulle tariffe che sulla struttura delle

rotte

• Ingresso e uscita da particolari rotte, e

cambiamenti tariffari richiedevano l’approvazione

• La qualità del servizio (comprese le frequenze),

invece, non era regolamentata

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4

ESEMPI (2)

Linee aeree statunitensi dopo la deregolamentazione del 1978:

• Competizione sulle tariffe

• Minor competizione sulla qualità dei servizi

• Libertà di ingresso e di uscita

– Razionalizzazione della struttura delle rotte

– Crescita delle reti hub-and-spoke

• Casi: American Airlines, Continental, USAir, Southwest

– Strategie diverse per la competitività:

– Rete estesa hub-and-spoke, ottimizzazione dell’uso degli

aerei e programmi di fedeltà; riduzione dei costi e politica di

prezzi aggressiva; servire centri minori e clientela business;

ambito geografico ristretto e mercati non serviti

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5

RETI HUB AND SPOKE:

EC. DI SCOPO

• Trasp. Aereo: un prodotto è un binomio di due città (tratta).

• E’ un’impresa multiprodotto (opera più di una tratta).

• Reti hub and spoke: la distribuzione di beni/servizi avviene come in una ruota a raggi.

– Es. trasporto aereo, ferrovia, tlc.

• Passeggeri trasportati da città, poste sulla circonferenza, verso un hub centrale e da lì verso un’altra città.

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6

Sistema hub and spoke v. point to point

2 sistemi diversi per 2 diversi modelli

di business

A

F

E

D

C

B H

A

F

E

D

C

B H

Rete H&S Rete point to point

(N -1) N(N -1)/2

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7

RETI HUB AND SPOKE:

EC. DI DENSITA’

• Ec. di scopo: se il costo medio di una tratta (prodotto) diminuisce all’aumentare del n° di tratte operate (n° di prodotti)

• Economie di densità:

sono economie di scala legate ad una determinata tratta – riduzione del costo medio con l’aumento del volume di traffico sulla tratta

• Economie di densità: dipendono dai costi fissi – Ripartizione dei costi fissi specifici del volo

(es. carburante, personale, servizi a terra)

– economie legate alle dimensioni degli aerei

– Costi variabili (es. pasti, biglietteria): • bassi rispetto ai fissi

• Aumento del fattore di carico (passeggeri/posti disponibili) con un piccolo incremento dei costi totali: il costo medio

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8

RETI HUB AND SPOKE:

EC. DI SCOPO

• Con ulteriore aumento del volume di traffico:

introduco aerei più grandi (Regola cubo quadrato)

– il costo proporzionale della costruzione dell’aereo è minore

– incremento lieve del personale e del carburante

• Economie di scopo: date dall’interazione fra economie di densità e la rete hub-and-spoke

• Esempio: una singola tratta v. tratta con hub-and-spoke

• Aereo più grande, fattore di carico maggiore economie di densità costo passeggero per miglio inferiore sulla tratta, e voli più frequenti

• Conseguente aumento dei fattori di carico sulle altre tratte, con riduzione dei costi medi

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9

Il sistema H&S e i vettori tradizionali

Vantaggi

Svantaggi

Carenze infrastrutturali degli aeroporti

Ritardi

Sistema point to point Sistema hub & spoke

A B

C C

A B AB

AC

BC

AB

BC

AC • Economie di scala

• Economie di densità

• Economie di scopo

• Elevate frequenze dei voli

Concentrazione arrivi e partenze in

determinate fasce orarie

+

=

Aerei più grandi Aerei più piccoli

Migliore sfruttamento di:

Arrivi e partenze aeroporto di Atlanta

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10

INDICE

• VANTAGGIO COMPETITIVO: – Creare più valore dei concorrenti

• ANALISI DELLA CREAZIONE DEL VALORE

• POSIZIONE STRATEGICA: – Posizionamento strategico nel mercato obiettivo:

come creare valore • VANTAGGIO DI COSTO O DI BENEFICIO

• ELEMENTI BASE DI COSTI E BENEFICI:

– Per la creazione del valore

• SEGMENTAZIONE DEL MERCATO: – Scelta del mercato obiettivo (decisione strategica)

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11

IL VANTAGGIO COMPETITIVO

• CONDIZIONI DEL SETTORE E

REDDITIVITA’ D’IMPRESA

• LA REDDITIVITA’ VARIA NELL’AMBITO

DEL SETTORE E NEL TEMPO

• VANTAGGIO COMPETITIVO: REDDITIVITA’

(tasso di profitto) MAGGIORE DELLA MEDIA

DEI CONCORRENTI IN UN MERCATO

– Creare e distribuire valore, e trattenere profitti

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12

SCHEMA DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO

BENEFICI: POSIZIONE

RISPETTO AI

CONCORRENTI

(DIFFERENZIAZIONE)

COSTI: POSIZIONE

RISPETTO AI

CONCORRENTI

(COSTO RELATIVO)

CARATTERISTICHE

ECONOMICHE DEL

MERCATO

CREAZIONE

DI VALORE

RISPETTO AI

COMPETITORI

REDDITIVITA’

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13

MERCATO V. IMPRESA

• QUALE DEI DUE FATTORI E’ PIU’ IMPORTANTE PER LA REDDITIVITA’?

• EFFETTO MERCATO (situazione del mercato):

– rilevante in presenza di scarse differenze di redditività nel settore e forti differenze tra settori

• EFFETTO POSIZIONE (posizione competitiva dell’impresa nel settore):

– rilevante in presenza di significative differenze di redditività nel settore

• RICERCA DI MCGAHAN E PORTER (1997)

– Effetto mercato: 19%; effetto posizione: 32%. Entrambi importanti (51%)

– Cause che non possono essere spiegate con precisione: 43%

– Fattori congiunturali 2%; cambiamenti di proprietà 4%

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14

BENEFICIO PERCEPITO E SURPLUS

DEL CONSUMATORE (1/2)

• Beneficio percepito (B): il valore che un consumatore attribuisce al prodotto

• Espresso in denaro, è il prezzo massimo che è disposto a pagare (prezzo di riserva)

• Surplus del consumatore: differenza tra B e P (prezzo di mercato del bene)

– Analogo al profitto per l’impresa

– Detto anche delivered value

• Valore creato (V): differenza tra il valore del prodotto per il consumatore e il valore degli input utilizzati per realizzarlo = B - C (costo) = S + Profitto

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VALORE CREATO:

B - C

1 unità

VALORE CREATO : B – C = ( B – P ) + ( P – C )

Profitto P - C

Surplus del consumatore

B - P

Costo C

Costo C

VALORE CREATO

C

P

B

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16

BENEFICIO PERCEPITO E SURPLUS

DEL CONSUMATORE (2/2)

B = BENEFICIO D’USO – COSTO OPERATIVO – COSTI DI TRANSAZIONE (BENEFICIO PERCEPITO)

S = BENEFICIO PERCEPITO - PREZZO

V = BENEFICIO PERCEPITO – COSTO = S + PROFITTO

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17

LA MAPPA DEL VALORE

Q

S>0

S<0

P

Curva di

indifferenza per

un dato

consumatore:

combinazioni

prezzo-qualità

che danno luogo

allo stesso

surplus S = B-P

Concorrenza = diverse offerte di surplus

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18

INCLINAZIONE DELLA CURVA DI

INDIFFERENZA

Q

S>0

S<0

P

Indica il rapporto

di sostituzione tra

prezzo e qualità per

il consumatore

Curva piatta: << Q

Curva inclinata: >>Q

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19

STIMARE P E Q

• Se un’impresa sovrastima la disponibilità dei

consumatori a pagare un prezzo elevato per una

maggiore qualità, rischia di fissare un prezzo

troppo alto e perdere quote di mercato

• Se un’impresa sottostima il valore dato dai

consumatori alla qualità, rischia di non introdurre

miglioramenti qualitativi a vantaggio di

concorrenti più lungimiranti

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20

PER CONSEGUIRE UN VANTAGGIO

COMPETITIVO OCCORRE

• CREARE UN VALORE ECONOMICO (B – C)

POSITIVO

– Altrimenti non è possibile fissare un prezzo di vendita

– Non si riesce a coprire i costi: deve essere B>C

• CREARE PIU’ VALORE (B – C) DEI CONCORRENTI

• OFFRIRE UN SURPLUS PIU’ ELEVATO AI

CONSUMATORI

• MANTENERE QUESTE CAPACITA’ NEL TEMPO

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21

IL VALORE CREATO (1/2)

• CATENA PRODUTTIVA VERTICALE

• CREAZIONE DI VALORE

• DIFFERENZA TRA IL VALORE DEL PRODOTTO E IL

VALORE DEGLI INPUT UTILIZZATI PER

REALIZZARE IL PRODOTTO STESSO:

B – C (C: costo medio)

• DIVISIONE DEL VALORE TRA CONSUMATORI E

PRODUTTORI

• Il prezzo P determina come il valore creato si suddivide tra

compratore (surplus del c.) e produttore (profitto)

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22

IL VALORE CREATO (2/2)

• VALORE CREATO = B – C

• COSTO MEDIO: C

• DEVE ESSERE: B – C >0

– Nessun prodotto sopravvive se non crea un valore

economico positivo

• IL PREZZO P DETERMINA LA

DISTRIBUZIONE DEL VALORE

• SURPLUS DEL CONSUMATORE = B – P

• PROFITTO DEL PRODUTTORE = P – C

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23

CREAZIONE DI VALORE E

VANTAGGIO COMPETITIVO

• B – C >0

– E’ C.N. MA NON C. S.

• RUOLO DELLA CONCORRENZA

– Può ridurre la redditività; riduzione del prezzo

• CREARE PIU’ VALORE RISPETTO AI

CONCORRENTI

• B – C: MAGGIORE

• GENERARE UN VALORE ECONOMICO

NEL TEMPO

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24

LA CATENA DEL VALORE

Infrastrutture dell'impresa (contabilità, finanza, ufficio legale...)

Gestione delle risorse umane

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamento

Logistica Interna

Attività Operative

Logistica Esterna

Marketing e

Vendite

Servizi post

Vendita

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25

CREAZIONE DI VALORE E

CATENA DEL VALORE (1/2)

• LA CATENA DEL VALORE:

– identifica le attività che creano valore

– catena verticale

• ATTIVITA’ CHE CREANO VALORE

– Attività primarie e attività di supporto

• Attività primarie:

– Logistica interna, Attività operative, Logistica esterna, Marketing e

vendite, Servizi post vendita

• Attività di supporto:

– Infrastrutture dell’impresa (contabilità, finanza, ufficio legale, …),

Gestione delle risorse umane, Sviluppo della tecnologia,

Approvvigionamenti

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26

CREAZIONE DI VALORE E

CATENA DEL VALORE (2/2)

• ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO

– Studio della catena del valore

• Configurare diversamente la catena del valore

– Enterprise v. Airport 7

• Svolgere le attività in modo più efficiente

– Risorse e capacità distintive

– Studio della catena verticale della produzione

• Make or Buy

• Outsourcing

• COSTI DI TRANSAZIONE

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27

CREAZIONE DI VALORE,

RISORSE E CAPACITA’

Per creare più valore dei competitors, l’impresa deve eseguire tutte o alcune delle attività della catena del valore meglio di loro.

Deve possedere risorse e capacità che mancano ai concorrenti

– Risorse: ciò che l’impresa ha

• Licenze, brevetti, marchio, esperienza dei lavoratori, culture aziendale

• Vi sono risorse che non possono essere facilmente riprodotte

– Es. capacità produttiva, reputazione

– Capacità: attività che l’impresa fa

= Competenze distintive (o specifiche o di base)

• Attività che un’impresa svolge particolarmente bene

• Sono spesso tacite e difficili da riprodurre

• Radicate nelle “routine organizzative” (Nelson e Winter, 1982)

– Quindi permangono anche se alcune persone lasciano l’impresa

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28

FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO,

RISORSE E CAPACITA’

• Fattori chiave di successo:

• Legati al mercato e non all’impresa

– Sono caratteristici di un dato mercato

• Sono le competenze e le attività necessarie per poter operare con profitto in un mercato

• Possederli è CN ma non CS per un vantaggio competitivo

• Risorse, Capacità e Fattori chiave di successo:

• Presupposti della redditività di impresa

• E’ importante anche la capacità di saperli gestire

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29

CREAZIONE O REDISTRIBUZIONE

DEL VALORE?

• Una diversa concezione:

La Redistribuzione del valore esistente

– Negoziare con clienti e fornitori

– Acquistare imprese sottovalutate

– Ridurre i salari (rinegoziare i contratti di lavoro) o

licenziare i dipendenti

• La concorrenza per redistribuire il valore è aspra

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30

PUNTUALIZZAZIONE SUL VALORE

CREATO

• Valore creato come torta da dividere tra consumatori e

imprese. In realtà:

La concorrenza tra imprese crea maggior valore

Fa scendere i prezzi, spinge i consumatori presenti ad acquistare di

più, fa entrare nuovi consumatori nel mercato

• Quindi la concorrenza fa aumentare il n° di transazioni

che creano valore

• E’ utile per la società nel suo insieme

– Anche se non per le imprese, poiché ne riduce i profitti

• Normative antitrust per impedire alle imprese di limitare

la concorrenza

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31

VANTAGGIO DI COSTO

VANTAGGIO DI BENEFICIO

FOCALIZZAZIONE

• MERCATO AMPIO:

• Due approcci per un vantaggio competitivo:

– LEADERSHIP DI COSTO: Agire sui costi

• Es. Southwest; Little Caesar

– DIFFERENZIAZIONE: Agire sui benefici

• Es. American Airlines; Pizza Hut

• MERCATO RISTRETTO:

– FOCALIZZAZIONE: all’interno di segmenti del

mercato

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32

VANTAGGIO DI COSTO

• Offrire prodotti con costi più bassi ma con uguale beneficio percepito (BENEFIT PARITY)

– Anche B poco inferiore (BENEFIT PROXIMITY), se B - C > concorrenti

• 3 modi:

– Offrire lo stesso B a costi < • Es. economie di scala

– Offrire B leggermente < a costi << • Es. automatizzare alcuni processi, controllo di qualità inferiore

• V. fig. seguente

– Offrire Q diversa; prodotto modificato • Q > con vantaggi sia di costo che di beneficio

• Q <<, ma il differenziale di costo è > del differenziale di qualità

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33

LOGICA ECONOMICA DEL

VANTAGGIO DI COSTO (1)

P,

Q

E

Q

C

CE

CF

Cmedio

QE QF

PE

P’F F

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34

LOGICA ECONOMICA DEL

VANTAGGIO DI COSTO (2)

P,

Q

E

F

Q

C

CE

CF

Cmedio

QE QF

PE

PF

Cinthia Campi

35

LOGICA ECONOMICA DEL

VANTAGGIO DI COSTO (3)

P,

Q

E

F E’

Q

C

CE

CF

Cmedio

QE QF

PE

PF

P’E

Cinthia Campi

36

VANTAGGIO DI BENEFICIO

• Offrire un prodotto con valore B più elevato, ma

uguali costi

– Es. auto giapponesi anni ’80: migliori prestazioni e più

affidabili delle americane, ma stessi costi

• Oppure C leggermente superiori, se B - C >

concorrenti

– Es. auto giapponesi v. coreane

– V. Fig. seguente

• A volte, sia B che C >> media

– Es. berline sportive BMW e AUDI; farmaco innovativo

Cinthia Campi

37

LOGICA ECONOMICA DEL

VANTAGGIO DI BENEFICIO (1)

P

Q

E F’

Q

C

PE

CE

CF

P’F

QE QF

B

L’impresa F crea

più valore B-C

Surplus aggiuntivo

del consumatore

L’impresa F fissa

P’F al di sotto della

c. di indifferenza e

sottrae quote di m.

PF

F

Cinthia Campi

38

LOGICA ECONOMICA DEL

VANTAGGIO DI BENEFICIO (2)

P

Q

E F’

E’

Q

C

PE

CE

CF

P’E

P’F

QE QF

B

Surplus aggiuntivo

del consumatore

Il margine di profitto

di F continua ad essere

superiore a quello di E

Cinthia Campi

39

COME E QUANTO PROFITTO

ESTRARRE?

• Limiti, dati dalla concorrenza, all’appropriarsi di tutto il valore creato

• Offerta del surplus del consumatore

– Anche se appena al di sopra dei concorrenti, conquista tutto il mercato

• Due alternative per conquistare tutto il mercato:

– VANTAGGIO DI COSTO (stesso B) => P leggermente < COSTO UNITARIO DEI CONCORRENTI PIU’ EFFICIENTI

• Questi non possono reagire abbassando il prezzo sotto al loro costo!

– VANTAGGIO DI BENEFICIO (stesso C ) => P leggermente < COSTO UNITARIO DEI CONCORRENTI CON B PIU’ ELEVATO + BENEFICIO AGGIUNTIVO CREATO

• Anche in questo caso i concorrenti non possono reagire abbassando P!

• Situazioni poco realistiche, che presuppongono assenza di differenziazione orizzontale (diverso beneficio percepito)

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40

DIFFERENZIAZIONE

ORIZZONTALE

• Più forte quando le caratteristiche del prodotto sono

numerose e le opinioni sono diverse

– Es. bevande analcoliche

• Elasticità al prezzo più bassa

– L’elasticità della domanda al prezzo è un fattore chiave

• Ridurre i costi o aumentare la qualità ha minore

efficacia

• Margini generalmente più elevati

• Conviene sfruttare un eventuale vantaggio di costo in

termini di profitto. Perché?

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41

DUE OPPOSTE STRATEGIE

• STRATEGIA DELLE QUOTE DI

MERCATO: – Fissare un prezzo più basso di quello dei concorrenti e

aumentare la quota di mercato, sottraendola

• STRATEGIA DEI MARGINI DI

PROFITTO: – Mantenere un prezzo simile ai concorrenti e godere di

profitti più elevati

• Piuttosto che cercare di aumentare la quota di mercato

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42

DUE OPPOSTE STRATEGIE:

QUANDO L’UNA O L’ALTRA?

• STRATEGIA DELLE QUOTE DI

MERCATO:

– DOMANDA ELASTICA (diff. orizz. debole)

• STRATEGIA DEI MARGINI DI

PROFITTO:

– BASSA ELASTICITA’ (forte diff. orizz.)

• Neanche forti riduzioni di prezzo consentono un

incremento significativo della quota di mercato

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43

STRATEGIA DEI MARGINI DI

PROFITTO: ok con forte diff. orizz.

(bassa elasticità della domanda)

• Se ho un Vantaggio di costo:

– E’ inutile ridurre di poco il prezzo

• La domanda è poco elastica: acquisirei solo piccole quote di mercato

• Anche forti riduzioni non permettono un deciso incremento della quota

– Mantengo la parità di prezzo con i competitors e sfrutto il

vantaggio per avere margini di profitto più elevati

• Se ho un Vantaggio di Beneficio:

– Posso permettermi di aumentare il prezzo: perdo solo piccole

quote di mercato

– Fisso dunque un prezzo più elevato dei competitors

– Sfrutto il mio vantaggio ottenendo margini di profitto maggiori

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44

STRATEGIA DELLE QUOTE DI

MERCATO: ok con debole diff. orizz.

(alta elasticità della domanda)

• Se ho un Vantaggio di costo:

– Piccole riduzioni di prezzo fanno acquisire grosse quote di

mercato

• Applico un prezzo inferiore ai concorrenti

• L’elasticità è elevata, mi conviene

• Se ho un Vantaggio di Beneficio:

– Mantengo lo stesso prezzo dei competitors

– Il maggior beneficio fa aumentare la quota di mercato

– Se aumentassi il prezzo anche di poco, perderei grosse

quote di mercato (elasticità al prezzo elevata)

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45

VANTAGGIO COMPETITIVO E

STRATEGIA DI PREZZO

• STRATEGIE MISTE:

– Nella realtà le imprese che hanno un vantaggio di costo, anche con diff. orizz. debole (domanda elastica):

– oltre ad acquisire quote di mercato (riducendo il prezzo)

– monetizzano parte della riduzione dei costi con margini di profitto più elevati

• REAZIONI DEI CONCORRENTI:

– Non sempre i loro prezzi rimangono invariati

– Valutare le loro possibili reazioni prima di modificare il prezzo

– Si rischia di non aumentare il margine di profitto, senza ottenere quote di mercato

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46

QUANDO PERSEGUIRE IL

VANTAGGIO DI COSTO

• NON SONO SFRUTTATE ECONOMIE DI SCALA E DI APPRENDIMENTO

– Ottime le strategie volte ad aumentare la quota di mercato e ad accumulare esperienze

– A meno che il mercato sia in crescita e anche altre imprese possano raggiungere la

stessa posizione di costo

• LA NATURA DEL PRODOTTO IMPEDISCE DI INCREMENTARE B

– Es. prodotti poco differenziati (es. le commodity)

– Meglio abbassare i costi che aumentare B

• CURVE DI INDIFFERENZA PIATTE

– Consumatori sensibili al prezzo, e non attenti alla qualità

• IL PRODOTTO E’ UN “SEARCH GOOD”

– Lo posso valutare prima di acquistarlo

– Devo mantenere i costi più bassi dei concorrenti

Cinthia Campi

47

QUANDO PERSEGUIRE IL

VANTAGGIO DI BENEFICIO

• Sono presenti e sono state sfruttate significative economie di scala o

di apprendimento

– È più difficile ridurre i costi

– Meglio perseguire una diff. orizz., anche per nicchie di mercato

• Es. piccoli produttori di birra

• La curva di indifferenza è molto inclinata

– Consumatori sensibili alla qualità

– Se offro qualche miglioramento del prodotto posso aumentare il

mio vantaggio competitivo

• Il prodotto è un “experience good”

– Richiede un periodo di utilizzo per valutarne pregi e difetti

– Sono importanti la reputazione, la credibilità e l’immagine

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48

TRADE-OFF TRA STRATEGIE DI

COSTO E STRATEGIE DI BENEFICIO

• Perseguire entrambe le strategie: – “Stuck in the middle”: B minore e C maggiore delle altre

– Motivo: la qualità ha un costo (M. Porter)

• In pratica il vantaggio è quasi sempre misto – Analisi empiriche hanno dimostrato che le due strategie non

sono incompatibili

• Conta il valore creato B – C rispetto agli altri – Non devo necessariamente avere il B più alto o il C più basso

• I prodotti che si posizionano nel mezzo si trovano in difficoltà se i consumatori sono molto sensibili a Q o P

Cinthia Campi

49

COMPATIBILITA’ TRA STRATEGIE DI

COSTO E STRATEGIE DI BENEFICIO

Teoricamente la contrapposizione è debole perché:

1. L’impresa che offre qualità elevata aumenta la

quota di mercato e, se ci sono ec. di scala e di

apprendimento, riduce il costo medio (v. fig. seg.)

2. L’esperienza permette di ridurre i costi soprattutto

per i prodotti di qualità elevata

- i lavoratori devono fare più attenzione con i

prodotti di qualità, in tal modo rilevando più difetti

Cinthia Campi

50

VANTAGGI SIA DI COSTO CHE DI

BENEFICIO P, Cme

Q

P1

P0

D1

D0 Cme1

Cme0

Vantaggio di beneficio: sposto la curva di

domanda verso destra, ma sposto anche la

curva dei costi medi verso l’alto

Tuttavia il costo medio diminuisce, con

la nuova quantità prodotta, poiché la

curva dei costi medi è decrescente

Q0 Q1

CmeQ0

CmeQ1

Cinthia Campi

51

IN PRATICA … (1)

• Il perseguimento di un vantaggio di beneficio può

essere compatibile con una migliore struttura dei costi

• 1. Un’impresa che persegue un vantaggio di

beneficio deve anche raggiungere una posizione

almeno di quasi parità dei costi con i suoi

concorrenti, se vuole creare più valore di loro

• Il management, nel cercare di fornire maggiori

benefici, deve controllare i costi e continuare a

migliorare l’efficienza

Cinthia Campi

52

IN PRATICA … (2)

• 2. Analogamente, un’impresa che persegue un vantaggio di costo deve raggiungere una posizione almeno di quasi parità di beneficio per creare valore

• Tale impresa deve allineare la quantità e qualità dei suoi prodotti con quella dei suoi concorrenti

• Conoscere il contesto economico

• Posizionamento strategico: saper creare valore

– Conoscere gli elementi base dei costi e dei benefici

– Conoscere il modo in cui tali elementi base variano nei segmenti di mercato

Cinthia Campi

POSIZIONAMENTO STRATEGICO

NEL SETTORE AREONAUTICO USA

DELTA AIRLINES, CONTINENTAL, UNITED

Modello hub and spoke

– Gli svantaggi rimangono, i vantaggi diminuiscono

– Sindacati

– Nuovi piccoli aerei per voli intercontinentali (Embraer e

Bombardier): a favore dei vettori minori

SOUTHWEST

Nata dopo la deregolamentazione

• costi molto al di sotto della media; selezione delle tratte in

modo da evitare la concorrenza

Fusioni e riduzione di capacità

53

Cinthia Campi

ELEMENTI BASE DEI COSTI

1. Relativi a dimensione o estensione dell’impresa,

e all’esperienza accumulata

2. Indipendenti dalle dimensioni, estensione e

esperienza

3. Relativi all’organizzazione delle transazioni

54

Cinthia Campi

ELEMENTI BASE DEI BENEFICI

• Offrire un B più elevato

• B dipende dalle caratteristiche del prodotto

– Quelle considerate dai consumatori

– Quelle che permettono di abbassare i costi

• I costi del prodotto e delle transazioni

55

Cinthia Campi

ELEMENTI BASE DEI BENEFICI

1. Caratteristiche fisiche del prodotto

– Prestazioni, qualità, estetica, facilità d’uso

2. Quantità e caratteristiche dei servizi e dei prodotti complementari

– Servizi post-vendita, prodotti complementari, garanzia, assistenza

3. Caratteristiche associate alla vendita o alla consegna

– Velocità e puntualità di consegna, finanziamento, location,

consulenza

4. Caratteristiche che impattano percezione e aspettative del

consumatore

– Reputazione del prodotto, prestigio del venditore

5. Immagine del prodotto

– Gratificazioni psicologiche 56

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STIMARE I COSTI

• Strumenti di contabilità

• Ottenere dati contabili sui rivali

• Analisi dei costi delle diverse attività

– Formulare ipotesi sulla nostra posizione rispetto

alla concorrenza

• Stimare le differenze di costo tra

concorrenti

57

Cinthia Campi

STIMARE I BENFICI

Più difficile valutazione

– Tecniche di stima della domanda

1. Misurare i benefici forniti

2. Identificare gli elementi base dei benefici

3. Stimare l’entità dei benefici

4. Identificare la disponibilità del consumatore a

sostituire un elemento base di beneficio con un

altro

58

Cinthia Campi

59

SEGMENTAZIONE DEL

MERCATO

Come e DOVE creare valore economico?

Scelta del mercato obiettivo: decisione strategica

– Non può essere separata dalla strategia scelta per COME

creare valore (vantaggio di costo o di beneficio)

– Ampio mercato o insieme ristretto di segmenti?

Segmento di mercato

– Gruppo di consumatori con caratteristiche comuni, all’interno

di un più vasto mercato

– Richiedono prodotti simili, hanno gusti quasi uguali, e

reagiscono a prezzo e pubblicità in modo analogo

Cinthia Campi

MATRICE DI SEGMENTAZIONE

• Per ogni industria due dimensioni:

– Varietà dei prodotti offerti da tutte le imprese

– Tipi diversi di clienti in quel settore

• Ogni punto di intersezione è un potenziale SEGMENTO

– Le differenze tra segmenti dipendono dalle economie dei

compratori, condizioni della fornitura, e dimensioni del segmento

• Scelta qualità / prezzo; costi di produzione di varietà diverse

del prodotto

– L’attrattiva di un segmento (valutata con l’analisi delle cinque

forze) varia molto tra segmenti

• Scarse barriere all’entrata: poco attrattivo

• Necessità di know-how ingegneristico: molto attrattivo r60

Cinthia Campi

61

SEGMENTAZIONE DEL

MERCATO

1. Caratteristiche che individuano un segmento nel

settore dei beni di consumo:

– Fattori demografici e geografici; consumo abituale o

saltuario; livello di conoscenza del prodotto; rapporto

di sostituzione qualità-prezzo

2. Caratteristiche che individuano un segmento nel

settore dei beni industriali:

– Dimensione dell’impresa acquirente e settore in cui

opera; dimensione degli ordini; tradeoff tra prezzo e

altri fattori (prestazioni, rapidità di consegna, …) per

l’impresa acquirente

Cinthia Campi

62

SEGMENTAZIONE DEL

MERCATO

Definizione degli obiettivi di mercato

– Selezionare i segmenti che l’impresa intende

servire

– Delineare una strategia per linea di prodotto

• Strategie di definizione degli obiettivi

– Di ampia copertura

– Di focalizzazione

Cinthia Campi

63

STRATEGIE DI AMPIA

COPERTURA

• Servire tutti i segmenti di un dato mercato:

una gamma completa di prodotti (es. Gillette:

vari tipi di rasoi e prodotti complementari)

– Economie di scopo

• Stessi stabilimenti, oppure stesse componenti, o

stessi canali distributivi, o comuni azioni di

marketing (marchio)

Cinthia Campi

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STRATEGIE DI

FOCALIZZAZIONE

• Selezione dei segmenti di mercato: – 1 solo prodotto e/o 1 solo segmento

• Strategie di base:

– Specializzazione sul cliente (un solo segmento)

• Prodotti (collegati) per una particolare categoria di clienti

– Specializzazione di prodotto (un solo prodotto)

• Un solo prodotto (con poche varietà) in diversi segmenti di mercato

(pubblico potenzialmente ampio)

– Specializzazione geografica (un solo segmento)

• Una serie di prodotti collegati, in un mercato geograficamente definito

– Specializzazione di nicchia

• Un solo prodotto a un solo segmento di mercato

Cinthia Campi

ESEMPI DI STRATEGIE DI

FOCALIZZAZIONE

• Specializzazione sul cliente – Servito troppo poco (1) o troppo (2)

– Es. (1) azienda di software focalizzato

• Word non soddisfa per scrivere molti simboli e espressioni matematiche

• «TCI software Research» offre un programma «Scientific Word»

– Es. (2) vettore trasporto aereo

• American e United offrono troppo: progr. frequent flyer, sale attesa

• Southwest toglie comfort non apprezzati

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Cinthia Campi

ESEMPI DI STRATEGIE DI

FOCALIZZAZIONE

• Specializzazione sul prodotto

– Un gruppo ristretto di prodotti a un pubblico potenzialmente vasto

– Perfezionare dei prodotti che soddisfino un sottoinsieme di bisogni dei gruppi di clienti serviti

– Es. servizi di consulenza, focalizzati su aspetti specifici • I competitor (McKinsey e BCG) perseguono strategie di ampia

copertura

– Sfruttare ec. di scala e di scopo

• Specializzazione geografica

– Una serie di prodotti collegati, in un mercato ben definito

– Es. piccoli produttori di birra locali: marchi forti sul mercato locale

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Cinthia Campi

ESEMPI DI STRATEGIE DI

FOCALIZZAZIONE

• Permettono di isolarsi rispetto alla concorrenza

• In alcuni segmenti c’è posto solo per una o due imprese

• Meglio essere soli o in due con poca domanda che competere in tanti in un mercato molto ampio

• Es. settore delle macchine agricole

– in Giappone Kubota produce trattori leggeri per le piccole imprese

• Mercato limitato, poca concorrenza

– In USA il mercato dei trattori è molto più ampio

• Molta concorrenza (Caterpillar, Case, Deere & C.)

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