ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos• La diferenciación• El enfoque

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO

Esta estrategia consiste en la empresa ganar cuota de mercado apelando al costo- consciente o clientes precios-sensibles. Esto se logra haciendo que los precios más bajos en el segmento de mercado meta, o al menos el precio más bajo al cociente de valor (precio en comparación con lo que los clientes reciben). Para tener éxito en ofrecer el precio más bajo sin dejar de lograr la rentabilidad y un alto retorno de la inversión, la empresa debe ser capaz de operar a un costo menor que sus rivales. Hay tres formas principales para lograrlo.

El primer enfoque es el logro de una alta rotación de activos. En las industrias de servicios, esto puede significar, por ejemplo, un restaurante que gira en torno a mesas muy rápidamente, o una línea aérea que da la vuelta con vuelos muy rápidos. En la industria manufacturera, significa la producción de altos volúmenes de producción. Estos planteamientos implican costos fijos se reparten entre un mayor número de unidades del producto o servicio, resultando en un menor costo unitario, es decir, la empresa espera sacar provecho de economías de escala. Para las empresas industriales, la producción en masa se convierte tanto en una estrategia y un fin en sí mismo. Los niveles más altos de la producción tanto requieren y el resultado de la cuota de mercado elevada, y crear una barrera de entrada a los competidores potenciales, que pueden ser incapaces de lograr la escala necesaria para que coincida con las empresas de bajos costos y precios.

La segunda dimensión es el logro de los bajos costes operativos directos e indirectos. Esto se logra ofreciendo un elevado volumen de estándar productos, Productos de bajo coste, oferta básica, productos sencillos y la personalización del servicio. Los costos de producción se mantienen bajos mediante el uso de menos componentes, el uso de componentes estándar, y limitando el número de modelos producidos para

asegurar mayores series de fabricación. Los gastos generales se mantienen bajos mediante el pago de los salarios bajos, la localización de los locales en las zonas de baja renta, el establecimiento de una cultura consciente de los costes, etc. El mantenimiento de esta estrategia requiere una continua búsqueda de la reducción de costes en todos los aspectos del negocio. Esto incluirá la contratación externa, el control de los costes de producción, aumentando la capacidad de utilización de activos, y minimizar los costes de otros, incluida la distribución y la publicidad. La estrategia de distribución asociada es la obtención de la distribución más amplia posible. La estrategia promocional implica a menudo tratando de hacer una virtud de las características de bajo costo del producto.

La tercera dimensión es el control sobre la oferta y la cadena de contratación para garantizar bajos costos. Esto podría lograrse mediante la compra a granel para disfrutar de los descuentos por cantidad, apretando los proveedores en el precio, el que se establece para los contratos de licitación pública, trabajando con los vendedores para mantener bajos inventarios mediante métodos tales como Just- in-Time de compra o Inventario administrado por el proveedor. Wal -Mart es famosa por exprimir sus proveedores para garantizar precios bajos para sus productos.

Algunos autores postulan que las estrategias de liderazgo en costes sólo son viables para las grandes empresas la oportunidad de disfrutar de economías de escala y de grandes volúmenes de producción. Sin embargo, esto tiene una visión limitada de la estrategia industrial. Las pequeñas empresas también pueden ser líderes de costes si disfrutan de ninguna ventaja favorable a los bajos costos. Por ejemplo, un restaurante de la zona en un lugar de alquiler bajo puede atraer a los clientes precios-sensibles, siempre que ofrezca un menú limitado, el volumen de negocios de mesa rápido y cuenta con personal sobre el salario mínimo. Innovación de productos o procesos pueden también permitir a una empresa de nueva creación o pequeñas para ofrecer un producto más barato o servicio donde los costos de los operadores tradicionales y los precios se han vuelto demasiado altos. Un ejemplo es el éxito de las compañías aéreas de bajo presupuesto de gastos que a pesar de tener menos aviones de las principales compañías aéreas, fueron capaces de lograr un crecimiento de cuota de mercado al ofrecer barato, de bajo coste de servicios a precios mucho más baratos que los de los titulares más grandes.

Una estrategia de liderazgo en costos puede tener la desventaja de baja fidelidad de los clientes, ya que los clientes precios-sensibles se cambiarán una vez que un sustituto de bajo precio está disponible. Una reputación como líder en costes también puede resultar en una reputación de calidad baja, lo que puede hacer que sea difícil para una empresa a cambio de marca propia o de sus productos si así lo desea para cambiar a una estrategia de diferenciación en el futuro.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACÍON

La diferenciación se dirige a la amplia cuota de mercado que implica la creación de un producto o servicios que se percibe en toda su industria como único. La empresa o rama de actividad puede cobrar una prima por su producto. Esta especialidad se puede asociar con el diseño, la imagen de marca, tecnología, características, los distribuidores, de red o servicio de los clientes. La diferenciación es una estrategia viable para obtener una rentabilidad por encima del promedio en una empresa específica, porque la fidelidad a la marca resultante reduce la sensibilidad de los clientes al precio. Aumento de los costos por lo general se puede transmitir a los compradores. La lealtad de los compradores también puede servir como una barrera de entrada de nuevos empresas - tiene que desarrollar su propia competencia

distintiva para diferenciar sus productos de alguna manera con el fin de competir con éxito. Ejemplos de la utilización con éxito de una estrategia de diferenciación son Hero Honda, Asian Paints, HLL, zapatos Nike de atletismo, BioProducts Perstorp, Apple Computer, y los automóviles Mercedes -Benz.

Una estrategia de diferenciación es pertinente cuando el segmento de clientes objetivo no es sensible a los precios, el mercado es competitivo o saturados, los clientes tienen necesidades muy específicas que eventualmente son insuficientemente atendidas, y la empresa cuenta con recursos y capacidades únicas que le permiten satisfacer estas necesidades en formas que son difíciles de copiar. Estos podrían incluir las patentes u otra propiedad intelectual (IP), la experiencia técnica única (por ejemplo, conocimientos de diseño de Apple o destreza de Pixar de animación), el personal con talento (por ejemplo, los jugadores estrella de un equipo deportivo o de los comerciantes una firma de corretaje de la estrella), o procesos innovadores. Gestión de marca con éxito también se traduce en exclusividad percibida incluso cuando el producto físico es lo mismo que sus competidores. De esta manera, Chiquita es una reconocida marca de bananas, Starbucks una reconocida marca de café, y Nike es una reconocida marca zapatillas de deporte. Las marcas de moda dependen en gran medida de esta forma de diferenciación de la imagen.

Algunas investigaciones sugieren que es una estrategia de diferenciación es más probable que generen beneficios más altos que es una estrategia de bajo costo debido a la diferenciación crea una barrera de entrada mejor. Una estrategia de bajo costo es más probable, sin embargo, generar un aumento de la cuota de mercado. Esto, sin embargo, puede resultar de una comprensión limitada de «beneficios ». Por las estrategias de diferenciación son mas probablemente se traduzca en mayores márgenes brutos y netos de beneficio debido al poder de fijación de precios creado por exclusividad percibida y satisfacción del cliente. Sin embargo, estos precios más altos también se producirán probablemente en menores volúmenes de ventas y reducir los volúmenes de negocios activos. Como tal, los efectos sobre el retorno sobre el capital tienden a ser neutral.

Las variantes en la estrategia de diferenciación

El modelo del valor accionista sostiene que el momento de la utilización de los conocimientos especializados puede crear una ventaja de diferenciación, siempre que el conocimiento sigue siendo único [1]. Este modelo sugiere que los clientes compren productos o servicios de una organización a tener acceso a su conocimiento único. La ventaja es estática, en lugar de dinámica, porque la adquisición es un evento de una sola vez.

El recurso del modelo ilimitado utiliza una amplia base de recursos que permite a una organización para sobrevivir a la competencia mediante la práctica de una estrategia de diferenciación. Una organización con más recursos puede gestionar el riesgo y mantener las pérdidas más fácilmente que uno con menos recursos. Esta estrategia acaudalada proporciona una ventaja a corto plazo solamente. Si una empresa carece de la capacidad de innovación continua, no va a mantener su posición competitiva es el tiempo.

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Esta dimensión no es una estrategia independiente en sí, sino que describe el ámbito sobre el cual debe competir la empresa sobre la base de liderazgo en costos o diferenciación. La empresa puede optar por competir en el mercado de masas (como

Wal- Mart) con un alcance amplio, o en un proceso definido, segmento de mercado enfocado con un alcance limitado. En cualquier caso, la base de la competencia seguirá siendo bien el liderazgo en costos o diferenciación.

Al adoptar un enfoque restringido, la compañía ideal se centra en unos pocos mercados de destino (También llamado una estrategia de segmentación o la estrategia de nicho). Estos deben ser grupos con necesidades especiales. La elección de ofrecer precios bajos o productos diferenciados y servicios dependerá de las necesidades del segmento seleccionado y los recursos y capacidades de la empresa. Se espera que al centrar sus esfuerzos de comercialización en uno o dos segmentos de mercado estrechas y adaptar su la mezcla de marketing a estos mercados especializados, que pueden satisfacer mejor las necesidades de ese mercado objetivo. La empresa por lo general obtiene una ventaja competitiva a través de la innovación de productos y / o marketing de la marca en lugar de la eficiencia. Es más adecuado para las empresas relativamente pequeñas, pero puede ser utilizado por cualquier empresa. El enfoque debe centrarse en los segmentos de mercado que son menos vulnerables a los suplentes o en una competición es la más débil para ganar rentabilidad superior a la media de la inversión.

Ejemplos de la empresa utilizando una estrategia de enfoque incluyen Southwest Airlines, que ofrece vuelos de punto a punto de corta distancia, en contraste con el modelo de hub- and-spoke de las compañías principales.

Al adoptar una estrategia de enfoque, el principio es el mismo: la empresa debe determinar las necesidades y deseos del mercado de masas, y competir tanto en precio (bajo costo) o la diferenciación (calidad, marca y personalización) en función de sus recursos y capacidades.

RINCÓN DEL AUTOR

Otro Perú

Por: Richard WebbLunes 28 de Junio del 2010

No había viajado a ningún otro lado, pero de un día a otro despierto en un país diferente. El Perú que recuerdo se encontraba entrampado por una geografía imposible y por un Estado que le daba la espalda a la mayoría de la población. Pero hoy leo, en un informe de la ONU, que las tres provincias peruanas más relegadas entre las 188 existentes —Angaraes en Huancavelica, Cotabambas en Apurímac y Pachitea en Huánuco—, que en 1997 registraban el puntaje más bajo en el Índice de Desarrollo Humano que calcula la ONU, exhibía diez años después un índice mejorado en 67%. En el otro extremo, las tres provincias más favorecidas en nuestro país —Jorge Basadre en Tacna, Lima y Callao — no registraron avance alguno. Así, la distancia en las condiciones de vida entre los menos y los más se redujo radicalmente.

Otro indicador estimado por las Naciones Unidas —el Índice de Densidad del Estado—, descubre una mayor presencia estatal en todas las provincias y, especialmente, en las más pobres. Para el Perú como un todo, esa presencia aumentó en 50% entre 1997 y 2007, pero en las tres provincias más olvidadas la mejora es de 500%. En esas regiones, el número de médicos por cada mil habitantes se multiplicó siete veces en ese período, la asistencia al colegio secundario saltó de 13% a 57%, y los hogares con electricidad de 9% a 35%. Y a juzgar por la vigorosa expansión reciente de los presupuestos regionales y de servicios como la electricidad, el cable, la telefonía y los caminos rurales, es casi seguro que la tendencia hacia un reparto más justo de los servicios públicos haya continuado desde 2007.

Coincidentemente, el continente africano —otra región del mundo que parecía condenada al atraso— también empieza a sorprender. Luego de tres décadas de hundimiento económico, a partir del 2000, su economía ha crecido a la respetable tasa de 5% anual. Su desarrollo se encuentra liderado no por los recursos naturales, como podría creerse, sino por las industrias del transporte y telecomunicaciones, la construcción y el turismo. El mensaje que nos llega de las provincias peruanas y del continente africano es que el atraso no es una condena. Y que a veces cambiamos de país, sin darnos cuenta.

COMENTARIO

El Perú aun es una sociedad con grandes brechas, seria absurdo negar que ha tenido grandes avances, pero al estado aun debe llegar a las zonas rurales mas dispersas del Perú, como la amazonia, y la sierra. Una cuestión esencial es reconocer que la cobertura de las brechas detectadas es ante todo una obligación fundamental del Estado porque aquellas afectan siempre a los más pobres.

Esto se lograra con consenso, perseverancia y continuidad de las iniciativas de gobierno, articular esfuerzos publicos y privados; esto no se lograra si los candidatos a la presidencia quieren refundar el país, cambiarlo para que se ajuste a la medida de lo que sus partidarios quieren- caso nacionalista- , ya que si bien es cierto hacen falta muchas reformas, hay muchos proyectos que marchan por buen camino y no se pueden cortar por el gusto de unos cuantos.