ponašanje potrošača i odlučivanje o kupnji usluga...

Panevropski APEIRON Univerzitet

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE Banja Luka

DIPLOMSKI RAD

PONAŠANJE POTROŠAČA I ODLUČIVANJE O KUPNJI USLUGA ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA NA HRVATSKOM TRŽIŠTU

Student : Mentor : Luka Šimurina Prof. dr. sc. Veljko Đukić

Banja Luka, prosinac, 2006.

1

Zahvaljujem se svom mentoru prof. dr. sc. Veljku Đukiću na svesrdno ukazanoj pomoći prilikom izrade ovog diplomskog rada. Također zahvaljujem svim profesorima, managementu i osoblju Fakulteta na svakovrsnoj pomoći uz koju je moj studij dobio na kvaliteti i sadržajnosti. Luka Šimurina Prosinac, 2006.

2

Sadržaj : 1. Uvod 4 1.1. Problem, hipoteze i ciljevi istraživanja 4 1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja 6 1.3. Sadržaj i struktura rada 6 2. Marketing usluga 7 2.1. Uvod 7 2.2. Definicija i podjela usluga 7

2.2.1. Podjela usluga 8 2.3. Karakteristika usluga 9

2.3.1. Neopipljivost usluge 9 2.3.2. Nedjeljivost usluge 10

2.3.3. Nemogućnost ”čuvanja” usluge 10 2.3.4 .Raznolikost usluge 12

2.4. Marketing strategija za uslužne tvrtke 12 2.4.1. Specifičnost elemenata marketinškog miksa 13 2.4.2. Upravljanje diferencijacijom 15 2.4.3. Upravljanje kvalitetom usluge 15 2.4.4. Upravljanje proizvodnošću 20 2.5. Upravljanje uslugama za podršku proizvoda 22 2.5.1. Strategija usluge prije prodaje 23 2.6. Utjecaj suvremenih trendova na marketing usluga 23 3. Trendovi suvremenog zračnog prometa 25 3.1. Uvod 25 3.2. Obilježje suvremenog zračnog prometa 26 3.3. Utjecaj tehnološkog razvoja na suvremeni zračni promet 29 3.3.1. Zračne luke 30 3.3.2. Kontrola leta 31 3.3.3. ”Super jumbo” 32 4. Prodaja usluga zrakoplovnih kompanija na hrvatskom tržištu 35 4.1. Pregled izvršenih istraživanja 35 4.2. Nastanak novih, malih zrakoplovnih kompanija na EU tržištu 36 4.2.1. Agregatori 37 4.2.2. Avio-karte za studente 37 4.2.3. Frequent Flyer klubovi 37 4.3. Last minute 38 4.4. Način prodaje usluga 39 4.5. Pripremi prodaje 40 4.5.1. Istraživanje tržišta 42 4.5.2. Segmentacija tržišta zračnog prometa 42 4.5.3. Prognoziranje prodaje 43 4.5.4. Planiranje prodajnih aktivnosti 44 4.6. Upravljanje procesom prodaje 49

3

4.6.1. Ponašanje potrošača i odlučivanje o kupnji 49 4.6.1.1. Faktori koji utječu na ponašanje potrošača 50 4.6.2. Prodajne strategije i taktike 53 4.6.3. Marketing miks – preduvjet uspješnosti poslovanja 56 4.6.4. Istraživanje tržišta 56 4.6.4.1. Usluge u zračnom prometu 56 4.6.4.2. Politika cijene usluga zračnog prometa 58 4.6.4.3. Politika distribucije na tržištu zračnog prometa 61 4.6.4.4. Politika promocije na tržištu zračnog prometa 62 4.6.5. Kontrola prodajnog poslovanja 67 4.6.5.1. Kontrola upravljanja kvalitetom u Croatia Airlinesu 67 4.7. Izbor i usavršavanje prodajnog osoblja 68 4.7.1. Motiviranje prodajnog osoblja 70 4.7.2. Usavršavanje prodajnog osoblja 71 4.8. Organizacija prodaje 72 4.8.1. Oblici organizacije prodaje 73 4.8.1.1. Unutrašnja organizacija prodaje 73 4.8.1.2. Vanjska organizacija prodaje 74 4.8.2. Organizacija prodaje u organizacijskoj strukturi 75 5. Zaključak 77 6. Literatura 80

4

1. UVOD

1.1. Problem, hipoteze i ciljevi istraživanja

Svaka kompanija koja želi biti uspješna na domaćem i na međunarodnom tržištu mora

biti svjesna da je u najboljoj poziciji ona kompanija koja prati globalne trendove,

marketinške trendove i tržišna kretanja. Suvremene zrakoplovne kompanije kao lideri

u uslužnom sektoru moraju pratiti novonastala tržišna kretanja i prilagođavati im svoje

poslovne strategije.

Prodaja usluga zrakoplovnih kompanija podložna je utjecaju globalizacije tržišta koja je

u uzročno-posljedičnoj vezi s ubrzanim razvojem tehnologije i slobodnim transferom

informacija putem suvremenih komunikacijskih tehnologija. Globalnim porastom

životnog standarda te diskrecijskog dohotka stvara se jedan novi tržišni segment

turističkih putovanja također uvjetovan i trendom porasta slobodnog vremena, željom

ljudi za otkrivanjem novih njima nepoznatih turističkih destinacija.

Prateći trend globalizacije zrakoplovne kompanije se udružuju u strateške saveze, te

danas na tržištu zračnog prometa nailazimo na mnoštvo novih komercijalnih,

marketinških i globalnih udruženja u cilju povećanja konkurentske moći i tržišnog

udjela konkurentnijom i profiliranijom uslugom potencijalnom putniku.

U današnjem mnoštvu zrakoplovnih kompanija i sličnosti njihovih ponuda,

zrakoplovnoj kompaniji je doista problem imati konkurentsku prednost. Zračna mreža

postaje sve gušća i svakim danom ostvaraju se nove putničke destinacije. Putnik teži

visokim standardima usluge zbog sve veće konkurencije na tržištu. Usluga se pruža

prije i poslije prodaje, te se ulaže u istraživanje i razvoj radi daljnjeg razvoja

tehnologije. Zračni prijevoz je definitivno najbrži i najudobniji način putovanja što je

neobično važno danas kada vrijeme znači novac. Na primjer : prosječan put

automobilom od Zagreba do Stuttgarta je cca 10 sati vožnje, a zrakoplovom 2 sata leta

uz napomenu da su troškovi puta u današnje vrijeme gotovo isti.

Tehnološke primjene omogućile su pad cijena usluga zračnog prometa i smanjenje

troškova poslovanja zrakoplovnih kompanija, te automatski raste potražnja za

5

uslugama zračnog prometa. Također, neke nacionalne kompanije uživaju različite

oblike državnih potpora i subvencija, zaštićene su od bilo kakvih utjecaja unutarnje ili

vanjske konkurencije, te imaju monopol (na primjer : Croatia Airlines). Jedno od

značajnih obilježja međunarodnog zračnog prometa je postojanje visoke stope rasta

potražnje za uslugama, ali i pada profitabilnosti. Pojavljuju se male fleksibilne avio-

kompanije, a s tim problemom suočeno je i hrvatsko tržište zračnog prometa, jer unatoč

rastu potražnje za uslugama zračnog prometa, porastom turističkih, a i poslovnih

putovanja, nije postignut adekvatan financijski rezultat.

Hipoteze rada su slijedeće :

H1

Zrakoplovne kompanije ako žele biti uspješne trebaju prodavati usluge potencijalnom

kupcu s orijentacijom na njegove individualne želje i potrebe, pružiti kvalitetu usluge

na višoj razini nego što on to očekuje, uz prihvatljivu cijenu te dobru mrežu letova.

H2

Informiranost putnika o uslugama koje pruža zrakoplovna kompanija utječe na

izgradnju imidža kompanije, a time i na njenu uspješnost. Svakodnevno ulaganje u

marketing, razne vrste oglašavanja iziskuje dodatna financijska sredstva.

H3

Na hrvatskom tržištu zračnog prometa nisu optimalno usklađeni elementi

marketinškog miksa.

H4

Na uspješnost prodaje usluge zrakoplovnih kompanija također utječe educiranost i

motiviranost prodajnog osoblja. Takav oblik prodaje možemo nazvati i jednom vrstom

”osobne prodaje”.

Cilj istraživanja rada je spoznati iz kojih razloga unatoč konstantnom porastu potražnje

za uslugama zračnog prometa nema adekvatnog financijskog povrata, utvrditi koji

elementi marketinškog miksa u najvećoj mjeri i u kojem omjeru utječu na prodaju – da

li je to visoka kvaliteta usluge, niska cijena, dobra distribucija ili agresivna i dobro

usmjerena promocija, te pronaći moguća rješenja, odnosno optimalan omjer elemenata

marketinškog miksa u cilju poboljšanja prodaje usluga zrakoplovnih kompanija na

hrvatskom tržištu zračnog prometa u praksi.

6

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Metode prikupljanja i izvori podataka rada su bili različiti izvori primarnih i

sekundarnih podataka. Od izvora sekundarnih podataka najviše su korišteni

znanstveni radovi i udžbenici iz domaće i strane literature, međunarodni i domaći

časopisi, baze podataka te Internet.

Primarni podaci su prikupljeni nestrukturiranim osobnim intervjuom.

1.3. Sadržaj i struktura rada

Rad se sastoji od tri poglavlja. U prvom poglavlju pod nazivom ”Marketing usluga”

objašnjeni su temeljni pojmovi i definicije usluga, karakteristike usluga, koje strategije

marketinga primjenjujemo u uslužnim tvrtkama, na koji način upravljamo uslugama za

podršku proizvoda te na koji način općeniti suvremeni trendovi utječu na marketing

usluga.

U drugom poglavlju pod nazivom ”Trendovi suvremenog zračnog prijevoza” govori se

o obilježjima suvremenog zračnog prometa, utjecaju globalizacije na zračni promet,

utjecaju tehnološkom razvoja na zračni promet, te o utjecaju trendova na prodaju

usluga zrakoplovnih kompanija.

U trećem poglavlju pod nazivom ”Prodaja usluga zrakoplovnih kompanija na

hrvatskom tržištu” objašnjavaju se procesi prodaje usluga zrakoplovnih kompanija :

priprema prodaje, prognoziranje prodaje i planiranje prodaje, te upravljanje procesom

prodaje usluga.

7

2. MARKETING USLUGA

2.1. Uvod

Pod uslužnim djelatnostima podrazumijevamo rad zrakoplovnih kompanija, hotela,

rent-a-car kompanija, frizera, kozmetičara, te drugih obrtnika, osoblja za nadzor i

kontrolu, odvjetnika, inženjera, liječnika, programera i konzultanata. Većina ponuda na

tržištu sastoji se od kombinacije proizvoda i usluge, teško možemo razlučiti čistu

uslugu i čisti proizvod na današnjem razvijenom i kompleksnom tržištu.

Jedan od osnovnih trendova na tržištu posljednjih godina je eksponencijalni porast

usluga. Razlog tome možemo tražiti u općenito većem standardu, barem u Europskoj

uniji i SAD-u, porastu slobodnog vremena, te porastu broja proizvoda koji uza sebe

vežu uslugu tzv. uslugu prije i poslije prodaje. SAD je danas zemlja broj jedan u

području usluga – udio usluga u vrijednosti društvenog bruto proizvoda iznosi 74%, a

ukupno 79% zaposlenih ljudi radi u uslužnom sektoru, s tendencijom porasta u

narednih deset godina na 90% zaposlenih. Kako se ekonomija zemlje i svijeta općenito

povećava tako se povećava i udio usluga u globalnom gospodarstvu. Gospodarstvo

SAD-a sadrži omjer 70 : 30 u korist uslužnog sektora. Usluge rastu brže nego

cjelokupno svjetsko gospodarstvo, one sačinjavaju četvrtinu vrijednosti ukupne

međunarodne razmjene.1

Uslužne djelatnosti se uvelike razlikuju jedna od druge. Usluge nude vladine

organizacije – sudovi, zavodi za zapošljavanje, zdravstvo, prosvjeta, pošte, neprofitne

organizacije – muzeji, dobrotvorne organizacije, crkve i slično, te veliki broj poslovnih

organizacija poput zrakoplovnih kompanija, banaka, hotela, osiguravajućih društava,

konzultantskih tvrtki i dr.

2.2. Definicija i podjela usluga

Usluga je aktivnost ili niz aktivnosti u većoj ili manjoj mjeri neopipljive prirode, što se

obično, ali ne i nužno odvija u interakciji korisnika s osobom koja pruža uslugu i/ili

1 Kotler, Armstrong : ”Principles of Marketing”, Eighth Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1998. str 258.

8

fizičkim resursima, odnosno sustavima onog koji pruža uslugu, a koja se pruža kao

rješenje problema korisnika2.

2.2.1. Podjela usluga

Kompanije koje posluju na tržištu svojim korisnicima nude određene proizvode uz koje

je uključena i usluga. Uključenost usluge uz proizvod susrećemo u pet kategorija3 :

1. Čisti opipljivi proizvod : ponuda se sastoji od opipljivog proizvoda kao što je

sapun, pasta za zube, prašak za pranje rublja, novine itd.

2. Opipljivi proizvod s pratećom uslugom : ponuda se sastoji od opipljivog

proizvoda popraćenog jednom ili više usluga, što se odnosi na usluge prije i

poslije kupnje. Radi se o tome što je proizvod tehnički sofisticiraniji to uz njega

veže veću razinu prateće usluge.

3. Mješavina proizvoda u usluga (hibrid) : ponuda se sastoji od jednakog omjera

odnosa proizvoda i usluge, na primjer restoran ljudi posjećuju i zbog hrane i

zbog kvalitetne usluge.

4. Glavna usluga s pratećim dobrima i uslugama : ponuda se sastoji od glavne

usluge s nešto dodatnih usluga i/ili pratećih proizvoda. Na primjer putnici

zrakoplovne kompanije kupuju uslugu prometa. Putovanje uz tu uslugu

omogućuje i opipljiva dobra kao što su hrana i piće.

5. Čista usluga : ponuda se sastoji samo od usluge. Primjerice čiste usluge su

masaža, psihoterapija i slično.

Kotler dijeli usluge na4 :

1. Usluge u čijem pružanju prevladava ljudski faktor (radno-intenzivne), nasuprot

uslugama koje su kapitalno intenzivne

2. Usluge prema potrebi nazočnosti korisnika pri pružanju usluge

3. Usluge koje zadovoljavaju osobne potrebe nasuprot onima koje su namijenjene

poslovnim subjektima

4. Usluge javnog sektora i usluge privatnog sektora, te profitne i neprofitne usluge. 2 Rocco i suradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998., str. 107 3 Kotler P. : ”Marketing management”, The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 429. 4 Ibid. str. 108

9

2.3. Karakteristike usluga

Usluge imaju četiri glavne karakteristike : neopipljivost, nedjeljivost, nemogućnost

čuvanja i raznolikost5. Prema tim karakteristikama usluge se razlikuju od proizvoda,

odnosno od materijalnih dobara i na temelju tih karakteristika oblikujemo marketinške

programe za pojedine usluge.

2.3.1. Neopipljivost usluge

Osnovna karakteristika usluge je njena neopipljivost, to je ona temeljna karakteristika

koja je razlikuje od materijalnog dobra i čini njenu ponudu specifičnom. Proizvod, tj.

materijalno dobro možemo vidjeti, odijelo možemo probati, hranu možemo kušati, CD

poslušati, parfem pomirisati. Sve to nije slučaj kod usluge i to je ujedno i najveći izazov

davaoca usluge da neopipljivo učini opipljivim, što je moguće detaljnim opisom usluge

ili potvrdom i svjedočanstvom o kvaliteti usluge. Cjelokupna percepcija usluge je

subjektivna, pa sam opis usluge i njene kvalitete treba sadržavati različite detalje

prilagođene psihologiji korisnika usluge, a to je prvenstveno zadaća prodajnog osoblja.

Pretpostavimo da banka želi pozicionirati svoje usluge kao brze i efikasne. Strategija

pozicioniranja bi mogla uslugu učiniti opipljivom pomoću mnogih marketinških

instrumenata6 :

1. Mjesto : fizičko okruženje mora stvarati dojam brze usluge. Vanjski i unutarnji

dio banke treba imati čiste i ravne plohe. Izlošci na šalterima i protok ljudi treba

biti pažljivo isplaniran. Na primjer banke su uvele automate s listićima na

kojima je naznačen broj stranke u redu za prijem na šalter te broj stranaka ispred

njega. Redovi za čekanje ne smiju bit predugački, a u prostoru je potrebno

postaviti displaye s raznim informacijama.

2. Ljudi : osoblje treba biti zaposleno. Mora postojati dovoljan broj zaposlenih zbog

radnog preopterećenja. Osoblje treba biti ljubazno, a osmjeh na licima stalna

pojava.

3. Oprema : kompjutori, strojevi za kopiranje, radni stolovi moraju izgledati čisto. 5 Ibid. str. 109 6 Kotler P. : ”Marketing management”, The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 430

10

4. Komunikacijski materijal : tekstovi i fotografije trebaju ukazivati na učinkovitost

i brzinu.

5. Simboli : ime i simbol treba upućivati na brzu uslugu. Banke često mijenjaju

slogane. Svojim sloganom banka se uvijek veže za čovjeka.

2.3.2. Nedjeljivost usluge

Nedjeljivost usluge je karakteristika koja se odnosi na njenu konzumaciju. Kod

proizvoda fizičkog dobra je drugačije – proizvod se prvo proizvodi, skladišti,

distribuira da bi se na kraju konzumirao. Kod usluge taj proces je nedjeljiv.

Konzumacija i proizvodnja tj. pružanje usluge dešavaju se istovremeno. U procesu

pružanja usluge prisutan je korisnik usluge i njen davalac, te oni uvelike određuju

uslugu, njihova interakcija predstavlja još jednu od specifičnosti marketinga usluga. I

davalac usluge i njen korisnik utječu na uslugu. U slučaju zabavljačkih i profesionalnih

usluga korisnici su veoma zainteresirani za dotičnog davaoca usluge7. Nije svejedno da

li će nas operirati renomirani profesor neke bolnice ili njegov mlađi asistent. Kada

korisnici usluge iskazuju preferenciju prema određenom davaocu usluge, tada se

ograničeno vrijeme ponude željenog davaoca racionalizira cijenom8. U slučaju

nedjeljivosti usluga marketing se mora odvijati istovremeno s pružanjem usluge,

odnosno njenom konzumacijom. Naglasak se treba staviti na odabir i edukaciju osoblja

koje kontaktira s korisnicima – oni su ti koji u tih nekoliko trenutaka stvaraju

predodžbu korisniku o usluzi i kompaniji koja ju pruža. Zbog toga je također teško

zadržati određeni standard usluge jer se radi o ljudskom faktoru, a sve što je vezano uz

ljude odmah se može povezati s idejom subjektivnosti, promjenama raspoloženja, te

drugim faktorima koji utječu na ljudsku psihu.

2.3.3. Nemogućnost ”čuvanja” usluge

Nemogućnost čuvanja usluge kao njena treća karakteristika proizlazi iz njene

prethodne dvije karakteristike. Nešto što je neopipljivo i nedjeljivo od svoje

7 Ibid. str. 431 8 Ibid. str. 431

11

proizvodnje (davanja usluga) i konzumacije ne može biti čuvano. Konzumentu usluge

ona može ostati u dobrom ili lošem sjećanju.

Neuskladištivost i nemogućnost čuvanja usluge je veliki problem kada se ponuda treba

uskladiti s potražnjom, višak se ne može pohraniti za kasnije niti se manjak može

dobaviti iz skladišta. U marketingu usluga vezano uz neuskladištivost usluge potrebno

je posebnu pažnju posvetiti oscilacijama u potražnji, jer neuskladištivost usluge nije

problem kada je potražnja za uslugom ujednačena.

Na strani potražnje :

o Diferencirane cijene rasporedit će dio potražnje s razdoblja vršnog opterećenja

na razdoblje izvan najvećeg opterećenja. Na primjer: niže cijene

poslijepodnevnih kino predstava i vikend popusti za iznajmljivanje automobila

(rent-a-car).

o Potražnja izvan vršnog opterećenja može biti poboljšana. Npr. : McDonald's je

otvorio uslugu doručka, a neki hoteli su uveli vikend cijene.

o Dopunske usluge mogu biti uvedene u vrijeme vršnog opterećenja da bi se

kupcima koji čekaju pružile alternative, na primjer kokteli u restoranu dok se

čeka slobodan stol i slično.

o Rezervacijski sistemi su način upravljanja razinom potražnje. Rašireni su među

zrakoplovnim kompanijama, hotelima, liječnicima…

Na strani ponude :

o Honorarni namještenici mogu biti zaposleni da uslužuju za vrijeme vršne

potražnje

o Djelotvornost obavljanja poslova u vršno vrijeme – osoblje obavlja samo glavne

poslove – bolničari pomažu liječnicima u prezaposlenom terminu i sl.

o Povećano korisnikovo sudjelovanje – korisnici sami ispunjavaju svoj liječnički

karton ili sami pakiraju svoje namirnice u prodavaonicama.

o Razvoj podjele usluge – nekoliko bolnica može imati centraliziranu nabavu

medicinske opreme, više zrakoplovnih kompanija mogu imati istu catering

službu, kao i, recimo hoteli.

o Pogodnosti za daljnju ekspanziju – zabavni park kupuje okolno zemljište za

kasnije proširenje.

12

2.3.4. Raznolikost usluge

Usluge su vrlo različite jer ovise o tome tko ih pruža. Tako se dešava da ako istu uslugu

pružaju dvije različite osobe, usluge se razlikuju. Isto tako može se dogoditi da jedna

osoba pruža uslugu većem broju korisnika, te da usluga varira od korisnika do

korisnika. Usluga koju pruža ista osoba može varirati ovisno o vremenu i mjestu

pružanja. Sve te varijacije imaju veliki utjecaj na standardizaciju i kontrolu kvalitete.

Također razina usluge uvelike ovisi o motiviranosti samog davatelja usluge.

Kompanije koje se bave uslužnim djelatnostima provode kontrolu kvalitete u tri faze9 :

o Prva faza je investiranje u dobar izbor i edukaciju kadrova. Regrutirati prave

uslužne djelatnike i omogućiti im izvrsnu edukaciju je osnovno bez obzira radilo

se o zaposleniku visokih ili nižih profesionalnih vještina

o Druga faza je standardiziranje procesa izvedbe usluge kroz organizaciju. Ovdje

je potrebno pripremiti detaljan nacrt usluge koji prikazuje događaje i procese na

dijagramu toka, s ciljevima i prepoznatim potencijalnim točkama neuspjeha.

Korisnikovo iskustvo je limitirano na telefoniranje, odabir i narudžbu. U slučaju

ako se na primjer radi o narudžbi hrane iz restorana, aktivnosti davaoca usluge

su sljedeća : priprema hrane, stavljanje hrane u poseban tanjur za dostavu,

dostava hrane te naplata. Bilo koja od tih aktivnosti može biti napravljena dobro

i loše.

o Treća faza je praćenje zadovoljstva kupca sustavom za sugestije i žalbe,

anketama kupaca i usporednom kupnjom.

Zbog raznolikosti usluge teško je kontrolirati njenu standardizaciju i kvalitetu, što je

naravno posljedica ljudskog faktora. Što je veća prisutnost ljudskog faktora, tj. što je

usluga radno intenzivnija to je usluga raznolikija. Upravo ta raznolikost omogućuje

individualizaciju usluga i njihovo prilagođavanje potrebama konkretnog korisnika10.

2.4. Marketing strategija za uslužne tvrtke

Strategije marketinga za uslužne tvrtke razlikuju se od strategija za proizvodne tvrtke,

tako da sve donedavno uslužne tvrtke su kaskale iza proizvodnih tvrtki po pitanju 9 Ibid. str. 432 10 Rocco i suradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str. 110

13

marketinške osviještenosti i primjene marketinške strategije. Razlozi se prvenstveno

kriju u veličini uslužnih tvrtki, koje su pretežno male, radi se o frizerskim salonima,

pedikeru, kozmetičaru i slično i u takvim sredinama je doista rijetka upotreba

marketinških tehnika. Radni kapaciteti tih ”malih obrtnika” su također i dosta

limitirani ljudstvom, radnim prostorom itd., pa im i nije u interesu povećati ”prodajne

kapacitete”. S druge strane imamo velike uslužne tvrtke, koje zbog potražnje za svojim

uslugama imaju gotovo monopolski položaj na tržištu, te oni također ne koriste

marketinške tehnike – na primjer škola, dom zdravlja, pošta i slično.

2.4.1. Specifičnosti elemenata marketinškog miksa

Promatrajući uslužni sektor u kontekstu marketinškog miksa, tj. 4P : proizvod, cijena,

distribucija, promocija (product, price, place, promotion) uviđamo da su potrebne

modifikacije. Booms i Bitner sugeriraju 3P za marketing usluga – ljudi, fizički dokaz i

proces (people, physical evidence , process) 11:

o Ljudi su oni koji su uključeni u cjelokupan proces i njihova interakcija utječe na

uslugu. Osoblje izravno utječe na zadovoljstvo korisnika i zbog toga se uvelike

ulaže u njegov odabir i edukaciju. Motivirano osoblje pruža bolju uslugu i time

automatski garantira veće zadovoljstvo korisnika usluga. Zaposleni moraju biti

svjesni svoje uloge u pružanju usluge, znati što se od njih očekuje i kompetentno

se ponašati u sklopu delegiranih prava i odgovornosti. Na percepciju usluge ne

utječe samo osoblje, već i korisnici usluge, njihovo ponašanje i izgled – na

primjer u elitnu kockarnicu se ne može ući bez odijela i kravate. Nažalost kod

nas ne postoji dovoljna motiviranost ljudi jer su potplaćeni što je loše po

korisnike usluga.

o Što se tiče fizičkog dokaza uslužnosti to se odnosi na opipljivi dio koji

kompanija može prezentirati kao konkurentsku prednost svoje usluge. Neka od

tih koristi za kupca može biti čistoća, urednost u slučaju restorana ili hotela.

o Naposljetku uslužne tvrtke se mogu odlučiti za različite procese kojima će

dostavljati svoju uslugu. Proces usluge se odnosi na sustav pružanja usluge, tj.

11 Kotler P. : ”Marketing management”, The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 434

14

na njenu infrastrukturu i logičnost slijeda postupaka. Restorani su razvili

različite vrste usluga kao što su drive-in restorani, zalogajnice, konobe i elitni

restorani; mnogi restorani proširuju svoja parkirališta jer danas gotovo svi imaju

automobil. Transparentni dijelovi procesa pružanja usluge uvelike utječu na

zadovoljstvo korisnika usluge i rezultat same usluge.

U uslužnom sektoru susrećemo se s puno više elemenata marketinga nego u

proizvodnom sektoru. Kupac koji kupuje neki proizvod prolazi kroz jedan standardni i

rutinirani postupak (npr. samoposluga) Korisnik usluge nalazi se u potpuno drugačijoj

situaciji, npr. osoba ide u zrakoplovnu kompaniju kupiti kartu, ili na recepciju hotela,

ona tamo susreće druge ljude, korisnike i osoblje, materijalne elemente kao što su

šalteri, terminali, unutarnje uređenje općenito. Svi ti elementi su korisniku vidljivi, no

cijeli proces davanja usluge i organizacija sistema njemu nije vidljiva. Tu opet

nailazimo na još jednu od kompleksnosti marketinga usluga, a to je utjecaj mnoštva

elemenata na korisnika.

S obzirom na ovu kompleksnost, marketing usluga zahtijeva ne samo uobičajena 4P

eksternog marketinga nego također interni i interaktivni marketing12.

Interni marketing odnosi se na pravilan odabir zaposlenih, njihovo trajno usavršavanje

i edukaciju, te motiviranje i nagrađivanje. Interni marketing razumijeva sve ono što

poduzeće poduzima kako bi educiralo i motiviralo zaposlene da pružaju dobru uslugu

ili kako kaže definicija13 :

”Interni marketing je sredstvo za primjenu filozofije i prakse marketinga na osobe koje

opslužuju eksterne korisnike s ciljem da :

a) se zaposle i na poslu zadrže najbolje osobe

b) da te osobe rade na najbolji način.”

U užem smislu pod internim marketingom možemo smatrati komunikaciju među

zaposlenima u poduzeću i stvaranje kulture poduzeća.

Interaktivni marketing je treća vrsta marketinga u uslužnim djelatnostima. On se

odnosi na interakciju korisnika usluge i davaoca usluge. Zadovoljstvo korisnika

12 Ibid. str. 435 13 Rocco i suradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str 117

15

uslugom ovisi o vještinama i metodama koje koristi davalac usluge, a taj odnos je

ujedno i bit interaktivnog marketinga.

Kvaliteta usluge ovisi o kvaliteti davaoca usluge i o kvaliteti načina na koji se ona

pruža – kvaliteta usluge ima dvije komponente : tehničku i funkcionalnu, što je bitno

kod pružanja profesionalnih usluga14. Na primjer, pacijent će kvalitetu estetske

operacije procijeniti na temelju zadovoljstva svojim novim izgledom i da li je njegov

estetski kirurg bio osoba od povjerenja s dobrim renomeom – funkcionalni aspekt.

U uslužnom sektoru korisnici usluga ravnaju se pretežno prema iskustvenoj kvaliteti i

prema povjerenju u kvalitetu, a puno su osjetljiviji na rizik nego kupci proizvoda. Iz

toga proizlazi da se korisnici usluga više oslanjaju na usmenu predaju poznatih koji su

iskusili uslugu nego na ekonomsku propagandu, cijena im nije bitna nego im je bitna

garancija kvalitete, bitno im je osoblje koje ih uslužuje – ljubaznost i profesionalnost

(interaktivni marketing) i fizičke oznake, te naposljetku zadovoljni korisnici usluge

puno su lojalniji od potrošača materijalnih dobara.

2.4.2. Upravljanje diferencijacijom

Jedna od velikih poteškoća marketing usluga je diferencijacija. Kako diferencirati

uslugu jedne zrakoplovne kompanije od konkurentske. Korisnicima su usluge slične,

gotovo jednake, te se uvijek radije odlučuju na jeftiniju varijantu nego uslužniju.

Uslužna poduzeća su tu suočena s dosta problema. Na tržištu je došlo do deregulacija

uslužnih djelatnosti – veze, promet, energija, bankarstvo i to kao posljedicu donosi rat

cijenama. Rješenje tih problema uslužna poduzeća trebaju tražiti u razvoju

diferencijacije ponude svojih usluga – da se uz primarne usluge koje očekuje korisnik

dodaju i sekundarne usluge, isporuka i image kompanije.

Diferencijacija ponude sastoji se u tome da korisniku usluge ponudimo osim primarne

usluge koju on očekuje, npr. let zrakoplovom još neke sekundarne usluge – Frequent

Flyer Program15, telefonske usluge. American Airlines je kao dio svojeg sekundarnog

14 Ibid. str. 117 15 FFP – program za putnike koji često lete te skupljaju milje koje su preletili, određeni broj milja im donosi određene pogodnosti

16

paketa unaprijedila svoju web stranicu za Frequent Flyer članove koristeći jedan na

jedan marketing software od Broadvisiona Inc. Članovi mogu kreirati cjelokupni

proces bookinga počevši s profilom njihove matične zračne luke, nabrajanjem

uobičajenih destinacija na kojima lete, te najdražih mjesta i obroka u zrakoplovu za njih

i njihove obitelji. S tim profilom, American Airlines može, bar tako kažu, ponuditi

svojim putnicima popust na letovima za Disneyland roditeljima čijoj djeci praznici

počinju za nekoliko tjedana. Problem ponude diferenciranja usluga je u tome što se

sekundarne usluge mogu lako kopirati. Zato, ako se želi biti konkurentan na tržištu

mora se biti inovator, pa neka konkurencija kopira i kaska za nama16.

Usluga isporuke kao diferencijacije usluge kompanije može se organizirati na tri

načina: posredstvom svog osoblja, kompanija može zaposliti i educirati bolje ljude od

konkurencije, pomoću fizičke okoline – kompanija može ljepše i atraktivnije urediti

svoj interijer i naposljetku pomoću procesa – na primjer, Internet bankarstvo nasuprot

čekaju u redu.17

Image je također moćno marketinško oružje u diferencijaciji usluga jedne uslužne

kompanije od druge. Image kompanije izgrađujemo pomoću simbola i marke usluga.

American Express je godinama pozicionirao sebe kao ”princa plastike”. Oglašavali su

slogane poput ”Članstvo ima svojih privilegija” i slično, stvorili su bogato rastuće

tržište koje se sastojalo pretežno od poslovnih profesionalaca koji su si mogli priuštiti

platiti svoj American Express račun mjesečno i godišnju članarinu.

2.4.3. Upravljanje kvalitetom usluge

Diferencijacija usluge uslužnog poduzeća najčešće je u kvaliteti usluge koja nadmašuje

kvalitetu konkurencije i ne oscilira već teži Total Quality Product sistemu. Kvaliteta

usluge trebala bi nadmašiti očekivanja korisnika, ako želimo imati konkurentnu

uslugu. Naravno, osnovni cilj stručnjaka za marketing je zadovoljan korisnik. Ako je

korisnik usluge zadovoljan uslugom velika je vjerojatnost da će ostati lojalan dotičnom

davaocu usluge dok će izgubiti interes u slučaju nezadovoljstva uslugom. 16 Kotler P. : ”Marketing management”, Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 437 17 Ibid. str. 438

17

Zadovoljstvo korisnika je rezultat razlike između percepcija nastalih tijekom pružanja

odnosno korištenja usluge i očekivanja s kojima je korisnik usluge tom procesu

pristupio.

ZADOVOLJSTVO = PERCEPCIJA - OČEKIVANJE18

Navedena se jednadžba naziva zlatnim pravilom usluga.

Pet situacija jaza koje su uzrokovane neuspješnom isporukom :

1. Jaz između očekivanja korisnika i percepcije managementa : management ne

percipira uvijek točno želje korisnika. Management nekog hotela može misliti da

gosti žele bolju hranu, a gosti nisu zadovoljni uslugom i izgledom konobara.

2. Jaz između percepcija managementa i specifikacije kvalitete usluga :

management može ispravno percipirati želje korisnika, ali ne odrediti specifične

standarde kvalitete. Management može reći stjuardesama da pruže promptnu

uslugu na zahtjev putnika, ali bez specifikacije kvalitete.

3. Jaz između specifikacije kvalitete usluge i isporuke usluge : osoblje može biti

loše educirano, nesposobno ili nemotivirano da ispuni specificirani standard

usluge. Može doći do sukoba standarda, npr. između ljubaznosti i slušanja

korisnika nasuprot promptnoj usluzi.

4. Jaz između isporuke usluge i vanjskih komunikacija : na korisnikova očekivanja

se utječe elementima promotivnim aktivnostima, te izjavama za javnost. Ako

brošura zrakoplovne kompanije prikazuje novu luksuznu flotu zrakoplova, a

putnik po dolasku uđe u najobičniji, stari zrakoplov, greška u očekivanju nastala

je zbog vanjske komunikacije.

5. Jaz između percipirane usluge i očekivane usluge : ovaj se jaz javlja kada

korisnik pogrešno percipira kvalitetu usluge. Pilot se može putnicima često

javljati na razglas iz uslužnosti i želje da ih animira tokom leta, a putnici to

mogu protumačiti da nešto sa zrakoplovom nije u redu.

Kvaliteta usluge je važna kao sredstvo diversifikacije usluge. Ona je ta koja

prvenstveno uvjetuje zadovoljstvo korisnika uslugom, kvaliteta se ne zaboravlja. Ona je

kompleksna i multidimenzionalna. Najvažniji aspekti kvalitete jesu19 :

18 Rocco i suradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998. str. 113

18

1. Kvaliteta je subjektivna kategorija. Ona je razlika između primljene (koju pruža

poduzeće) i očekivane kvalitete.

2. U svakom trenutku susreta s uslugom korisnik povećava ili smanjuje percepciju

kvalitete. Razlika između percepcija (koje nastaju tijekom pružanja usluge) i

očekivanja (koja su postojala prije korištenja usluge) je, kako je već prije istaknuto

zadovoljstvo korisnika pruženom uslugom. Prema tome, kvaliteta usluge i

zadovoljstvo korisnika uslugom su proporcionalne veličine.

3. Kvalitetu usluge teško je opisati. Važnost kvalitete je različita za različite

korisnike. Osim toga, česte su situacije kada ljudi ne znaju ili se ne mogu

primjereno izraziti. Za brojna obilježja usluge kvaliteta ne samo da je teško

mjerljiva već ju je nemoguće izmjeriti čak i nakon pružanja usluge. Suprotno

teškoćama u određivanju i mjerenju primjerene nekvalitete, nezadovoljni

korisnici vrlo brzo napuštaju poduzeće čija usluga ne odgovara njihovim

potrebama i očekivanjima, te postaju korisnici usluga konkurencije.

4. Ipak može se govoriti nekoliko glavnih dimenzija koje čine kriterij za procjenu

kvaliteta usluga od strane korisnika, a to su :

o opipljivi elementi

o pouzdanost u pružanju usluge

o razumijevanje (spremnost na pomoć, brzo pružanje usluge….)

o ljubaznost djelatnika poduzeća koji dolaze u kontakt s korisnikom

o kredibilitet onog koji pruža usluga (poduzeća)

o sigurnost

o komunikacija s korisnikom

o razumijevanje potrebe korisnika

5. Pri razmatranju kvalitete usluge ne smije se zanemariti važna psihološka

dimenzija tj. činjenica, da su korisnici usluge često voljni platiti visoku ili najvišu

cijenu za ono što smatraju vrhunskom ili iznimnom kvalitetom.

6. Kvaliteta i troškovi nipošto nisu veličine koje moraju ustupati mjesto jedna

drugoj. Ciljevi poboljšanja kvalitete, odnosno smanjenja troškova, mogu se

paralelno postizati pravilnim izborom strategije, metoda i tehnika.

19 Rocco i suradnici : ”Business to Business marketing”, Školska knjiga Zagreb, 1998., str. 115. 116

19

7. Vrhunska ili iznimna kvaliteta usluge temeljni je element izgradnje konkurentske

prednosti poduzeća. Njome se poduzeće distancira, diferencira i diverzificira u

odnosu prema konkurenciji. Ono postaje posebno u očima i svijesti korisnika,

stiče jedinstveni i od svih ostalih poduzeća drugačiji status.

Kvaliteta je ako ne osnovno onda definitivno jedno od najvažnijih oružja kojom se

poduzeće može boriti s konkurencijom. Kompanija ako želi biti konkurentna na tržištu

mora imati razrađenu strategiju upravljanja kvalitetom. Istraživanja su pokazala da

lideri u uslužnom sektoru imaju neke zajedničke nazivnike u načinu upravljanja

kvalitetom usluga : strateška koncepcija, razvoj managementa u predanosti kvaliteti,

visoki standardi, sustavi za praćenje izvedbe usluga i žalbe korisnika, te naglasak na

zadovoljstvo zaposlenih.

Strateška koncepcija uslužnih poduzeća se manifestira u činjenici da se njima sve vrti

oko korisnika usluge i njegovog zadovoljstva. Zadovoljstvo krajnjeg korisnika je

osnovni cilj uslužnih poduzeća.

Razvoj managementa u predanosti prema kvaliteti se sastoji u sustavnom usavršavanju

kvalitete usluga stalnim investiranjem u usavršavanje kvalitete usluge da bi se postigla

najbolja moguća usluga20. Visoke standarde usluga postavljaju najbolje i najuslužnije

kompanije u uslužnom sektoru. To su kompanije poput npr. Swissair koji je želio da

96% putnika i više ocijene njihovu uslugu kao dobru ili najbolju, nažalost ni to mu nije

pomoglo da izbjegne bankrot. To su kompanije koje žele poslovanje bez greške.

Sustavi praćenja su potrebni kao neizbježni dio marketinškog informacijskog sustava,

jer oni sadrže podatke o vlastitoj tvrtki i konkurenciji. Time se dobiva pregled situacije i

može se usavršiti ponuda usluge. Sustavi praćenja koriste se metodama kao što su

usporedba kupovanja, anonimna kupovanja, ankete korisnicima usluga, prijedlozi i

pritužbe, timovi za kontrolu ili pisma predsjedniku kompanije.21

Uvažavanje i rješavanje žalbi korisnika usluga je bitno za stvaranje lojalnog korisnika.

Žalbe korisnika također trebamo gledati kao izvorište informacija o propustima u


20

poslovanju i kompanija se nikad ne bi smjela oglušiti na žalbe korisnika. Svoje propuste

kompanija treba u svakom slučaju nadoknaditi na neki način npr. besplatna pića ako se

hrana čeka dulje od petnaest minuta; besplatni ručak u zračnoj luci ako zrakoplov

kasni, besplatni doručak u hotelu ako je bilo problema pri smještaju i slično.

Kompanije koje potiču nezadovoljne kupce da se žale i koji općenito pokušavaju izaći u

susret korisniku usluge postižu puno bolje poslovne rezultate od kompanija koje

nemaju takvu poslovnu praksu, također su klasificirali osnovne načine kako posluju

takve kompanije22:

o Razvijaju kriterije pri zapošljavanju i programe edukacije zaposlenih gdje oni

imaju važnu ulogu pri popravku usluge.

o Razvijaju naputke za popravak usluge koji se fokusira na postizanje poštenja i

zadovoljstva korisnika

Zadovoljavanje namještenika i korisnika usluge je usko povezano. Lideri u uslužnom

sektoru su se na temelju svog poslovnog iskustva uvjerili da će zadovoljan zaposlenik

biti motiviran za posao i time automatski biti uslužniji od nezadovoljnog zaposlenika.

Zadovoljan namještenik uvelike garantira kvalitetniju isporuku usluge, a time i

zadovoljnog korisnika usluge. Zadovoljan namještenik je lojalan svojoj tvrtki i on se

identificira s njom. Zbog toga tvrtke puno ulažu u interni marketing, edukaciju svojih

zaposlenih i nezanemarivanje njihovih života van poduzeća. Nezadovoljan zaposlenik

može biti samo čisti antimarketing za poduzeće. Zato je cilj svake tržišno svjesne

kompanije zadovoljstvo ljudi koji rade u njoj.

2.4.4. Upravljanje proizvodnošću

Naposljetku, nakon upravljanja diferencijacijom i upravljanja kvalitetom dolazimo do

posljednje strategije marketinga usluga, a to je upravljanje produktivnošću. Uslužne

tvrtke suočene su s velikim izazovom, kako zadržati cijene, na istoj ili čak nižoj razini, a

22 Ibid. str. 442

21

povećati produktivnost uz velik porast troškova. Kotler predlaže šest pristupa

poboljšanja produktivnosti usluga 23:

o Prvi pristup odnosi se direktno na davaoce usluga, oni bi uslugu trebali pružati

marljivije i bolje. Tvrtka može zaposliti i poticati marljivije zaposlenike kroz

bolju selekciju pri zapošljavanju i daljnju edukaciju.

o Drugi pristup je povećanje količine, uz nešto smanjenu kvalitetu. Liječnici koji

rade za HMO pregledavaju veći broj pacijenata posvećujući manje vremena

pojedinom pacijentu.

o Treći pristup je ”industrijalizacija usluge” dodavanjem opreme i

standardizacijom davanja usluge. Hoteli Hyatt testiraju strojeve za upis i ispis

gosta iz hotela. Southwest i neke druge zrakoplovne kompanije koriste automate

nalik bankomatu na kojima putnik može sam kupiti zrakoplovnu kartu i ukrcati

svoju prtljagu na zrakoplov.

o Četvrti pristup je u smanjenju ili čak zastarijevanje neke potrebe za uslugama

pomoću pronalaska nekog novog proizvoda. Izum televizora smanjio je potrebu

za zabavom izvan kuće, antibiotici su smanjili potrebu za liječenjem u bolnicama

za tuberkulozu.

o Peti pristup je u izradi tj. kreiranju efikasnije usluge. Klinike za odvikavanje od

pušenja mogu smanjiti potrebu za skupim uslugama liječenja bolesti izazvanih

pušenjem.

o Šesti pristup se manifestira u poticanju korisnika da zamijene rad kompanije

vlastitim radom. Poslovne tvrtke koje same sortiraju svoju poštu prije predaje

poštanskom uredu plaćaju manje poštanske pristojbe.

Kompanije moraju biti svjesne da je upravljanje produktivnošću kao strategija bitna na

današnjem tržištu, ali da ne smije ići na štetu kvaliteti usluge. Personalizacija usluge i

vrhunska kvaliteta usluge su ono čemu teži naš razmaženi korisnik i ako želimo da on

bude doista naš, tj. lojalan korisnik uslužne tvrtke, onda je puno veća šansa da ga

pridobijemo vrhunskom kvalitetom usluge, pa makar to malo i smanjilo produktivnost.

Proizvodna orijentacija je stvar prošlosti. U centru pažnje su potrebe i želje korisnika i

njegovo ”kronično” zadovoljstvo.

23 Ibid. str. 444

22

2.5. Upravljanje uslugama za podršku proizvoda

Uslužne tvrtke nisu jedine tvrtke koje pružaju usluge svojim korisnicima. Na

današnjem tržištu i proizvodne tvrtke pokušavaju steći svoju konkurentsku prednost

pružajući usluge, tj. paket usluga. Proizvod sam po sebi više nije dovoljan. Kao prvo on

je sofisticiran i zahtjeva dosta informacija, čak edukaciju kupca od strane prodavača. Ta

njegova sofisticiranost povlači sa sobom relativno visoku cijenu, te se javlja potreba za

garancijom i servisnom mrežom – od popravaka do rezervnih dijelova. Neke

kompanije poput Caterpillar Tractor i John Deere, 50% svog profita zarađuju od

pružanja usluga za podršku proizvodu. S time da konkurentsku prednost iz toga ne bi

trebale izvući samo tvrtke koje imaju skuplje i tehnološki sofisticiranije proizvode, nego

sve proizvodne tvrtke. Pružanje usluga kao podrške proizvodu je velika konkurentska

prednost koja polako prelazi u neophodnost i conditio sine qua non na današnjem

tržištu.

Tvrtke trebaju pažljivo definirati potrebe u kreiranju svojih usluga podrške proizvodu.

Potrošači imaju tri specifične brige 24:

o Zabrinjava ih pouzdanost i učestalost kvarenja. Na primjer, služba održavanja

zrakoplova može tolerirati manji kvar na zrakoplovu jednom godišnje, ali ne

češće.

o Kupce zabrinjava trajanje vremena kvara. Što kvar dulje traje rastu troškovi.

Potrošač računa na pouzdanost usluge prodavača, tj. da će brzo ukloniti kvar ili

barem omogućiti posudbu.

o Kupce brinu troškovi održavanja i popravaka. Koliko potrošač treba potrošiti na

regularno održavanje i troškove?

Osim definicije potreba potrošača tvrtke trebaju voditi računa o strategijama usluga

prije i poslije prodaje.

24 Ibid. str. 446

23

2.5.1. Strategija usluge prije prodaje

Kao što smo ranije naveli tvrtka treba prvo definirati potrebe i očekivanja svojih

potrošača koje dodatne usluge su im bitne, a koje manje bitne. Idealan bi bio onaj

proizvod koji radi vječno i nikad se ne kvari. Pošto takvo nešto još uvijek ne postoji,

proizvođač može obećati neke druge stvari, na primjer isporuku rezervnih dijelova bilo

gdje u svijetu u roku od 24 sata, ako što zakaže kupac naručene dijelove dobiva

besplatno, istom se strategijom služi i Caterpillar.

Primjer : Svjedoci smo da u zadnje vrijeme ovlašteni prodavatelji raznih marki

automobila privlače potencijalne kupce oglasima gdje nude besplatno kasko

osiguranje, duži jamstveni rok i dr.

Za uspješnu kompaniju važno je imati kvalitetan proizvod, dakle onaj koji se malo

kvari i kvalitetan paket usluga. Ako je proizvod kvalitetno instaliran u arhitektonski

kvalitetno riješenom prostoru, korisnici su dobro educirani, manja je vjerojatnost da će

se proizvod pokvariti, te će time automatski uštedjeti na troškovima popravaka. Ako

do kvara ipak dođe cilj uspješne tvrtke je da se proizvod brzo i efikasno popravi, na

zadovoljstvo potrošača uz minimalne troškove usluge.

2.6. Utjecaj suvremenih trendova na marketing usluga

Suvremeni trendovi poput razvoja tehnologije, globalizacije i deregulacije uvelike

utječu na marketing usluga.

U Hrvatskoj broj zaposlenih je preko 50% u uslužnom sektoru, no primjećuje se

konstantan porast. Deregulacija telekomunikacija, pogotovo što se tiče mobilne

telefonije bilježi ogroman porast. Vjeruje se da će za nekoliko godina biti dvije milijarde

korisnika mobilne telefonije. Ljudi surfaju Internetom, sve više putuju svijetom…

Uglavnom gdje god se okrenemo vidimo eksponencijalni rast usluga, odnosilo se to na

čiste usluge, poput masaže ili posjeta frizeru ili na dodatne usluge koje kupac očekuje

prilikom kupnje nekog proizvoda. Mi definitivno živimo u eri usluga koja je naravno

uvjetovana suvremenim trendovima.

24

Sve više se žena zapošljava, time se javlja porast standarda u obiteljima jer nije više

muškarac jedini hranitelj, te se stvara višak financijskih sredstava koja se troše na

putovanja, koncerte, izložbe, posjete sportskim dvoranama, kućama ljepote i slično.

Također se u par zadnjih desetljeća smanjuje radni tjedan, te također i ta činjenica

omogućuje ljudima korištenje usluga u svrhu vlastitog zadovoljstva, razonode, pa i

terapeutskih usluga – posjeti psihoterapeutu, odlasci u toplice i dr.

Korisniku više nije bitna cijena već vrijednost usluge, tj. njena kvaliteta. Korisnik teži

gotovo savršenoj usluzi i očekuje tzv. ”uslugu bez greške”.

Kompanije trebaju puno ulagati u svoje zaposlenike, njihov odabir i edukaciju.

Zaposlenik je taj koji je u direktnom kontaktu s korisnikom i tih nekoliko trenutaka on

je veleposlanik tvrtke. U prvim redovima trebaju biti najbolji tvrtkini ljudi, jer su oni ti

koji stvaraju impresije i odnose s korisnicima.

Tržište je veliko, iz dana u dan sve veće i globalnije. Korisniku se pruža sve veća

mogućnost odabira. Prijetnje konkurencije su sve veće. Korisnik je informiraniji,

imućniji i sve u svemu razmaženiji. On ne očekuje samo uslugu, on očekuje prvoklasnu

uslugu, a ako mu je mi ne pružimo, pružit će mu je netko drugi. On više čak ni ne

kupuje proizvod, on sad očekuje i osmjeh, a ako se ne nasmiješimo mi, smiješiti će se

netko drugi.

25

3. TRENDOVI SUVREMENOG ZRAČNOG PROMETA

3.1. Uvod

Suvremeni zračni promet kao i ostale prometne grane koje žele biti uspješne, prati

suvremene trendove i uz sve manje financijskih padova, a sve veće i duže letove

doživljava i prolazi kroz fazu velikog napretka. U posljednjih trideset godina

zrakoplovstvo je doživjelo najveći napredak od bilo koje druge gospodarske grane, a

zrakoplovne kompanije zauzele su vodeće mjesto u uslužnom sektoru. Zračna mreža

postaje sve gušća i otvaraju se nove destinacije.

Na današnjem tržištu gdje su osnovni trendovi globalizacija, globalni marketing, visoki

standard usluge korisniku zbog sve veće konkurencije na tržištu, kvaliteta usluge koja

bi trebala nadmašiti očekivanja korisnika, usluga prije i poslije prodaje, razvoj tehnike i

tehnologije, te postepeni pomak društva u društvo slobodnog vremena, najbolje se

uklapa zračni putnički promet jer može zadovoljiti sve te uvjete. Zračni promet je

definitivno najbrži i najudobniji način putovanja. Tehnološke promjene omogućile su

pad cijena usluga zračnog prometa i smanjenje troškova poslovanja zrakoplovnih

kompanija, te automatski raste potražnja za uslugama zračnog prometa.

Neke nacionalne kompanije od svojih država još uvijek dobivaju potpore u raznim

oblicima i državne subvencije, zaštićene su od bilo kakvog utjecaja unutarnje i vanjske

konkurencije – npr. Croatia Airlines već godinama posluje s minusom i zahvaljujući

potpori države opstaje na tržištu. Usprkos porastu potražnje za uslugama zračnog

prometa zrakoplovne kompanije su često poslovale s gubicima, a sama djelatnost

također nije pokazivala neke veće poslovne rezultate što se tiče financija. Tu nailazimo i

na ključni problem zrakoplovnih kompanija pri odabiru svojih poslovnih strategija, a to

je ujedno i najznačajnije obilježje međunarodnog zračnog prometa – postojanje visoke

stope rasta potražnje za uslugama zračnog prometa i pada profitabilnosti zrakoplovnih

kompanija, odnosno gospodarske grane u cijelosti. Zrakoplovne kompanije su svjesne

da je jedno od rješenja tog ključnog problema suvremenog zračnog prometa orijentacija

na potencijalne kupce, na njihove individualne želje i potrebe, te da im se pruži

26

vrhunska kvaliteta usluge, na razini koja nadmašuje njihova očekivanja, a u cilju

stvaranja lojalnog korisnika.

3.2. Obilježja suvremenog zračnog prometa

Zračni promet je u zadnjih dvadesetak godina prolazio kroz različite razvojne faze. Te

faze razvoja ostavile su signifikantan trag na strukturu zračnog prometa i poslovne

strategije zrakoplovnih kompanija. Sedamdesetih i osamdesetih godina na tržištu

zračnog prometa vladao je trend ekspanzije i razvoja konkurencije, te se zrakoplovne

kompanije udružuju u interesne saveze i javlja se konstantan pad cijena na tržištu. U

današnje vrijeme zrakoplovne kompanije se susreću s mnogim problemima. Kompanije

su morale uključiti kompjutorske rezervacijske sustave, omogućiti putnicima

rezervaciju putem Interneta, te štiti se od negativnog utjecaja infrastrukture na razvoj

zračnog prometa.

Osnovna obilježja suvremenog međunarodnog zračnog prometa kao oligopolske grane

su sljedeća 25:

o Na tržištu zračnog prometa nekolicina zrakoplovnih kompanija nudi

potencijalnim putnicima istovrsne usluge. Zrakoplovne kompanije se razlikuju

po svojoj veličini i prihodu koji ostvaruju na konkretnom tržištu.

o Na tržištu zračnog prometa postoje snažne i ozbiljne prepreke sa zadatkom

spriječiti pojavljivanje novih konkurentskih zrakoplovnih kompanija na

konkretnom tržištu. Tu prije sve mislimo na visok inicijalni kapital potreban za

osnivanje zrakoplovne kompanije. Neophodno je da na samom početku

kompanija dokaže da je sposobna za obavljanje sigurnog zračnog prometa, ako

tome dodamo potrebu za zapošljavanjem velikog broja stručnog i školovanog

osoblja, kao npr. letačkog osoblja, mehaničara i dr. definirali smo neke od

najvažnijih uzroka zbog kojih ne dolazi do većeg pojavljivanja novih

zrakoplovnih kompanija.

o Nuđenje na tržištu velikog broja outputa tj. prevoženjem što većeg broja putnika

zrakoplovne kompanije ostvaruju osnovne preduvjete za smanjivanje jediničnih

25 Ibid. str. 370

27

troškova, odnosno troškova po sjedalu ili polijetanju zrakoplova, pa možemo

govoriti o djelovanju efekta ekonomike obujma. Specijalizacija radne snage, bolje

korištenje resursa i managementa, mogućnost korištenja učinkovitije i modernije

tehnologije, bolja iskorištenost sporednih proizvoda kompanije samo su neka od

područja koja velikim zrakoplovnim kompanijama mogu osiguravati djelovanje

ekonomike obujma

o Uzajamna zavisnost zrakoplovnih kompanija na oligopolističkom tržištu

uvjetuju da svaka zrakoplovna kompanija pri određivanju svoje strategije na

području cijena, kvalitete usluge, prodaje i slično. Treba uvažavati moguće

reakcije konkurentskih zrakoplovnih kompanija. Međukompanijska zavisnost

možda je najprisutnija na području definiranja cijena.

o Zrakoplovne kompanije moraju vrlo dobro razmisliti prije nego što donesu

odluku o snižavanju cijena jer to može izazvati reakcije drugih konkurentskih

kompanija u istoj ili još jačoj mjeri što u krajnjem slučaju znači početak rata

cijenama među kompanijama prisutnim na tom tržištu.

Ekonomska obilježja zrakoplovnih kompanija su :

o U financiranju rasta i razvoja zrakoplovstva uvijek su značajnu ulogu igrali

država i njeni organi, bez obzira da li se radilo o ulaganju financijskih sredstava

u razvoj infrastrukture zračnih luka ili kontrole letenja ili o subvencijama ili

kapitalu koji su dobivale zrakoplovne kompanije.

o Za zrakoplovstvo je karakteristično da zrakoplovne kompanije imaju izuzetno

visok udio mobilne imovine u vidu novih i suvremenijih zrakoplova u odnosu

na njihovu ukupnu imovinu.

o Visok udio troškova radne snage i troškova goriva izuzetno je značajno obilježje

zrakoplovnih kompanija. Visoko školovana i dobro plaćena radna snaga utječe

na činjenicu da prosječne plaće u zrakoplovnim kompanijama daleko

nadmašuju prosječna primanja u drugim gospodarskim granama.

o Zrakoplovstvo je izuzetno osjetljivo na ekonomsku nestabilnost i sve češće

krizne cikluse koji ga prate. Ono se puno teže od ostalih gospodarskih grana

oporavlja jer novac koji se troši na putovanja spada u kategoriju diskrecionog

dohotka. To znači da što je potrošačko društvo bogatije i platežno sposobnije,

28

postoji i veća potražnja za zrakoplovnim prijevozom u smislu turističkih,

poslovnih i raznih drugih putovanja.

Zrakoplovne kompanije, kao i svi gospodarski subjekti, teže ostvarivanju profita i

uspješnom poslovanju. No u posljednje vrijeme zrakoplovne kompanije sve teže

ostvaruju profit. Slobodno možemo reći da se poslovne strategije zrakoplovnih

kompanija ne bave investicijama u zračni promet, već se odnose na goli opstanak na

tržištu. Uzroci tih problema najviše se nalaze u gore navedenim obilježjima poslovanja

kao što su strukturalne poteškoće s kojima se susreće njihova gospodarska grana.

Možemo zaključiti da su neke zrakoplovne kompanije uspjele opstati na tržištu i razviti

se u relativno uspješne poslovne subjekte, dok su druge zaostajale za njima da bi na

koncu i propale, kao što je nažalost i bio slučaj sa Swissairom, danas Swiss Air Lines.

Analizirajući poslovanje vodećih svjetskih zrakoplovnih kompanija, pokušali smo

definirati čimbenike koji mogu značajno utjecati na uspješnost financijskog poslovanja

zrakoplovnih kompanija, to su prije svega 26:

o Osnovne karakteristike mreže letova zrakoplovne kompanije

o Osnovne karakteristike dinamike letenja koje proizlaze iz popunjenosti putničke

kabine, dužine letova i frekventnosti letenja

o Usluga kompjuterskih rezervacijskih sustava, Frequent Flyer program i

koncentracija letenja preko gradova-središta

o Visoko obrazovan management zrakoplovne kompanije s dobrim ekonomskim

iskustvom

o Troškovi poslovanja

o Utjecaj deregulacije i liberalizacije zračnog prometa

o Nelojalna konkurencija zrakoplovnih kompanija koje uživaju zaštitu "Chapter II"

o Globalizacija zračnog prometa.

S druge strane primarne uzroke problema zbog kojih su kompanije ostvarile loše

poslovne rezultate prvenstveno treba tražiti u 27:

o Pogrešnom planiranju unutar same kompanije

26 Prebežac D. : Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb, 198, str. 376 27 Ibid. str. 377

29

o Neučinkovitom prilagođavanju promjenama koje za sobom donose ekonomske

krize

o Ratu u Zaljevu i porastu cijena goriva, odnosno čimbenicima na koje se nije

moglo utjecati i nije ih se moglo predvidjeti kao što je teroristički napad na SAD

11. rujna 2001. godine

o Daljnje postojeće gotovo svakodnevne, terorističke prijetnje koje usporavaju

protok ljudi, roba i usluga, te povećavaju same troškove

Na temelju svih ovih čimbenika možemo zaključiti da je pred managementom

zrakoplovnih kompanija stavljen velik i kompleksan zadatak. Oni moraju osmisliti

takve poslovne strategije da kompaniju ne grade na visokim cijenama na račun putnika

već restrukturiranjem postojećeg stanja mreže letova i radne snage, udruživanjem u

interesne saveze, investiranjem u razvoj tehnologije, povećanjem kontrole sigurnosti

leta.

3.3 Utjecaj tehnološkog razvoja na suvremeni zračni promet

Tehnološki razvoj je jedan od osnovnih trendova suvremenog društva. Tehnologija

pomaže globalizaciji svijeta, te širenju demokracije i gospodarskog liberalizma.

Zahvaljujući razvoju tehnologije došlo je do razvoja informatike, elektronike i

gospodarstva u cijelosti. Razvoj tehnologije je omogućio masovnu pojavu novih

proizvoda i priljev inovacija što uzrokuje pad cijena. Najrazvijenije zemlje svijeta ulažu

u istraživanjem i razvoj jer su svjesne značenja inovacija i razvoja tehnologije za svoja

gospodarstva. Primjer u zračnom prometu je slijedeći : Quantas Airways je razvio "PC

Capable Chair" za putnike prve klase. Uzevši u obzir činjenicu da većina njihovih

putnika prve klase putuje s prijenosnim računalima Quantas je uspio riješiti svojim

putnicima pitanje izvora električne energije. U Quantasu vjeruju da će njihov izum biti

percipiran kao prednost u odnosu na druge kompanije za većinu putnika prve klase.

Također danas se može preko kompjutora napraviti rezervacija za zrakoplovnu kartu,

30

a neke zrakoplovne kompanije su eliminirale potrebu za papirnatim poslovanjem i

koriste se isključivo elektroničkim poslovanjem preko kompjutora i kreditnih kartica.28

Dosadašnja iskustva sa zračnim prometom ukazala su na neke negativnosti, npr. zračni

promet je okarakteriziran kao gospodarska grana s visokim stupnjem rizika za

investitore. Potražnja za uslugama zračnog prometa je izuzetno složena kategorija. U

razdoblju najveće potražnje za uslugama zrakoplovne kompanije su doživljavale

najveće poteškoće u poslovanju, došlo je do prekapacitiranosti grane, cijena goriva je

konstantno rasla, te su mnoge zrakoplovne kompanije doživjele svoj bankrot. Sve u

svemu zračni promet je veoma turbulentna gospodarska grana.

Trend tehnologije nastavlja sa svojom ulaznom putanjom, ulaganja u istraživanja i

razvoj novih tehnologija su u porastu. Proizvođači zrakoplova, a čak i neke privatne

kompanije iz arapskih zemalja izdvajaju značajna sredstva za razvoj boljih, većih, bržih

i sigurnijih zrakoplova.

Predviđanja kretanja putničkog i robnog prometa su još opstimističnija. Između 1994.

godine i 2013. godine očekuje se da bi se ukupan svjetski putnički promet trebao

povećati u prosjeku između 5,2% i 6,0 % godišnje, a robni promet između 6,5 i 7,4%

godišnje. Najveći prosječni godišnji porast putničkog prometa predviđa se u Kini –

10,2%. Prognoze su veoma optimistične, te se očekuje da će do 2013. godine zračni

promet oko četiri puta. Posebno nagli rast očekuje se u regijama kao što su Azija –

Pacifik, Latinska Amerika i prostor bivšeg SSSR-a.29

Uz sve te optimistične prognoze zračni promet se susreće s problemima infrastrukture

kao što su preopterećenost zračnih luka, te problemi s kontrolom letenja.

3.3.1. Zračne luke

Zračne luke u današnje vrijeme sve se više suočavaju s problemom prezasićenosti,

odnosno prekapacitiranošću. Na velikim svjetskim zračnim lukama poput zračne luke

JFK u New Yorku putnici moraju u zrakoplovu čekati desecima minuta i još više dok

28 Kotler P., Bowen, Makens : "Marketing for Hospitality and Tourism", Second Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 122 29 Prebežac D. "Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb 1998. str. 399

31

zrakoplov ne poleti. Uslijed stalnih terorističkih prijetnji, te zbog povećane kontrole

putnika i prtljage, čekanja su kudikamo duža. Tako je danas u svijetu zahvaljujući

deregulaciji i liberalizaciji zračnog prometa došlo do nastanka desetak velikih zračnih

luka tzv. grad – središte.

Najznačajniji problemi povezani sa zračnim lukama, a koji opterećuju njihove odnose

sa zrakoplovnim kompanijama su slijedeći :30

o Zasićenost zračnih luka

o Zakrčenost zračnih luka

o Nedostatak poletno-sletnih staza i staza za kretanje zrakoplova po prilaznim

stazama

o Nedostatak usklađenosti lokalne kontrole letenja u zračnoj luci s procesom

njegove kontrole na letu

o Nedostatak pozicija za parkiranje zrakoplova

o Nedostatak kapaciteta u pristanišnim zgradama

o Neodgovarajuće veze između zračnih luka i grada

Slijedeći trendove društva zračne luke morat će ulagati u svoju infrastrukturu radi

poboljšanja usluga i zadovoljstva putnika. Tehnološke inovacije poput automatskog

check-ina sigurno bi smanjilo vrijeme čekanja na ulazak u zrakoplov.

Ulaganjem u infrastrukturu, razvojem tehnologije i deregulacijom zračne luke samo

mogu profitirati. Jedno je pitanje hoće li se naći netko tko će shvatiti da će samo

zadovoljni putnici ostaviti svoj novac u zračnim lukama.

3.3.2. Kontrola letenja

Drugi problem infrastrukture s kojom se susreću zrakoplovne kompanije je kontrola

letenja. Osnova neučinkovitosti kontrole letenja je u kašnjenju zrakoplova i zakrčenosti

zračnog prostora iznad zračnih luka. Taj problem košta zrakoplovne kompanije oko pet

milijardi USD godišnje. Najuobičajenija područja na kojima možemo mjeriti negativan

utjecaj kontrole letenja na poslovanje zrakoplovnih kompanija su :31


32

o Neučinkovitost kontrole letenja produžuje dužinu letenja na pojedinim

destinacijama, povećava im blok-vrijeme i tako direktno utječe na povećanje

operativnih troškova kompanije

o Mlazni zrakoplovi su najučinkovitiji kad do postizanja svoje optimalne visine

letenja dolaze u postepenom uspinjanju. Kontrola letenja vrlo često drži

zrakoplove nakon polijetanja na niskim visinama, usporava ih da bi stvorila

manevarski prostor za druge zrakoplove, te odobrava dozvoljene visine

ponekad u naglim promjenama visine, a ne postepeno.

o Kašnjenje kao rezultat neučinkovitosti kontrole letenja i prenapučenosti zračnih

koridora vode gubicima veza za putnike koji su trebali nastaviti svoje putovanje

i stvaraju zrakoplovnim kompanijama dodatne troškove (npr. trošak naknadnog

dostavljanja prtljage i eventualni troškovi koji nastaju uslijed potrebe da se

putnicima dozvoli nastavak putovanje u drugoj kompaniji jer uslijed kašnjenja

nisu u mogućnosti nastaviti putovanje s onom kompanijom kojim su ga

započeli).

Problem kontrole letenja nije samo tehnološki, već je pogotovo u Europi, političke

naravi. Osnovni problem kontrole letenja u Europi je nejedinstvenost kontrole letenja.

Danas u Europi postoji na 54 zemlje 31 sustav kontrole letenja. U SAD-u je situacija

nešto bolja jer npr. veličinu teritorija koji bi u Europi kontrolirale 44 kontrole u SAD-u

kontrolira 20 zračnih kontrola. Europa definitivno mora investirati u kontrolu letenja,

te u opremu tj. tehnologiju pomoću koje se vrši kontrola letenja.32

U svakom će slučaju zrakoplovne kompanije morati davati značajna sredstva u razvoj

tehnologije jer bi od novog sustava kontrole leta korist imali samo oni zrakoplovi sa

suvremenom tehnologijom.

3.3.3. "Super jumbo"

Obzirom na probleme s kojima se susreću zrakoplovne kompanije – preopterećenost

velikog broja svjetskih zračnih luka, problemi s kontrolom letenja, te općenito želja 32 Ibid. str. 395, 396

33

zrakoplovnih kompanija za smanjenje operativnih troškova, traži se novo rješenje tih

problema. Zrakoplovne kompanije i proizvođači zrakoplova počeli su ulagati značajna

sredstva u istraživanje i razvoj novog tipa zrakoplova koji odgovorio novim zahtjevima

tržišta.

Istraživanjem tržišta i tržišnih kretanja došlo se do spoznaje da bi se već početkom

novog milenija ukazala potreba za novim mlaznim zrakoplovom kapaciteta za prijevoz

600 putnika što je za trećinu više od kapaciteta za sada najvećeg zrakoplova B-747 koji

prima 450 putnika. Najkritičnija komponenta cijele priče o "super jumbu" je

infrastruktura zračnih luka koja najvjerojatnije ne bi bila dostatna za prihvat jednog

takvog zrakoplova. Postoje neka vrlo ozbiljna ograničenja koja su stalni predmet

razgovora između proizvođača zrakoplova, zrakoplovnih kompanija i zračnih luka i

možemo ih svrstati u nekoliko kategorija :33

o Zračne luke insistiraju na tome da novi zrakoplovi koriste postojeće poletno

sletne staze jer je njihovo produživanje vrlo skupo, a u mnogo slučajeva i zbog

nedostatka prostora neizvedivo

o Zbog velikog raspona krila pojavljuje se problem staza po kojima će se

zrakoplovi kretati. U slučaju da se koriste postojeće staze, zračne luke će morati

ukloniti velik broj zgrada uz poletno sletnu stazu što će im umanjiti prihode ili

će morati izgraditi nove staze na rubnim dijelovima zračnih luka što će opet

produžiti vrijeme putovanja

o "Super jumbo" će zbog svojih dimenzija zahtijevati i do 40% veći prostor na

poziciji za ukrcaj i iskrcaj putnika i robe, što će automatski smanjiti ukupan broj

trenutno raspoloživih pozicija.

o Zrakoplovi s dvije putničke palube najvjerojatnije će zahtijevati preinake

pristanišne zgrade i izgradnju prostora u kojima putnici provode svoje vrijeme

prije leta na dva kata.

o Uz upotrebu postojeće tehnike predviđa se da će vrijeme koje bi zrakoplov

trebao provesti na zemlji između slijetanja i polijetanja, bilo oko 120 minuta,

ukoliko se to vrijeme želi smanjiti na 60 – 80 minuta, što bi bio optimum, bit će

potrebne radikalne promjene u zemaljskom opsluživanju zrakoplova i na za to

potrebnoj tehnici. 33 Ibid. str. 398

34

U svakom slučaju 21. stoljeće će sigurno obilježiti promjene u načinu putovanja, radilo

se to o Airbusovu A3XX ili Boingovom Sonic Criseru. Zna se da u poslovanju najčešće

vrijedi tko je inovator da je i lider na tržištu. Tako pred Boingom i ostalima stoji teška

zadaća. Svi se proizvođači zrakoplova slažu da pri dizajniranju zrakoplova treba voditi

računa o slijedećim aspektima :34

o Fleksibilnost interijera putničke kabine – mogućnost promjene konfiguracije u

obje putničke kabine ovisno o potrebama pojedinih zrakoplovnih kompanija

o Veličina i namjena donje palube – paluba je namijenjena za prijevoz prtljage i

robe, te prostora za odmor posade

o Vrijeme koje zrakoplov provede na zemlji između slijetanja i ponovnog

polijetanja – stalna težnja prema skraćivanju vremena koje će budući zrakoplov

provesti na zemlji između slijetanja i ponovnog polijetanja

o Buka – unapređenje tehnologije, proizvodnja zmaja i motora s ciljem

smanjivanja bučnosti zrakoplova

o Odnos zrakoplova prema okolišu – smanjivanje zagađivanja okoliša, buke i

potrošnje goriva

o Sigurnost – definiranje mjera za postizanje sigurnosti na zemlji i u zraku

o Prilagođavanje zračnih luka za prihvat novih zrakoplova

Budućnost će u svakom slučaju pokazati svoje. Predviđanja su da će do 2018. godine na

tržištu biti oko 1200 "super jumbo" zrakoplova, također se najavljuje pojava nove

generacije nadzvučnih zrakoplova. Proizvođači i zrakoplovne kompanije imaju pred

sobom težak zadatak, a ujedno i veliki izazov. Moraju osigurati rješenja za sve

probleme koji se javljaju u vezi s novim zrakoplovima, od problema buke, zagađivanja

okoliša do problema koji se odnose na zračne luke i mogućnost prihvata "super jumba".

34 Prebežac D. : "Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb 1998. str. 405

35

4. PRODAJA USLUGA ZRAKOPLOVNIH KOMPANIJA NA HRVATSKOM TRŽIŠTU

4.1. Pregled izvršenih istraživanja

Prema dostupnim izvorima slijedeći autori su radili istraživana na temu marketinga i

prodaje usluga zrakoplovnih kompanija :

1. David Bejeou i Adrian Palmer, "Service failure and loyalty : an exploratory

study od airline customers", Journal od Service Marketing, Vol. 12 No 1, 1998.

str. 7 -22

Autori ovog znanstvenog članka istražuju u kojoj mjeri loša usluga utječe na lojalnost

putnika. Rezultati istraživanja su : u slučaju da je putnik tek nedavno počeo koristiti

usluge zrakoplovne kompanije ima razumijevanja za pogreške te ih percipira kao

usamljeni incident. Kod ponovljenog korištenja usluge ako putnik ponovno doživi neki

oblik nelagode može doći do prekida kupovanja, odnosno korištenja usluge dotične

kompanije. S druge strane što je duži odnos između putnika i kompanije to je njegovo

razumijevanje za pogreške veće te je spreman prihvatiti i dosta velike propuste

zrakoplovne kompanije. Iz toga proizlazi da je kompaniji vrlo važno razviti dobar i

dugotrajan odnos s putnikom koji se temelji na povjerenju i lojalnosti, jer kada se on

razvije, omogućava kompaniji da ne izgubi putnika čak i ako mu greškom pruži uslugu

daleko ispod njegovih očekivanja.

2. Fareena Sultan i Merlin C. Simpson Jr. "International service variants : airline

passanger expectations and perceptions od service quality", Journal od Service

Marketing, Vol 14. No 3, 2000., str. 188 – 216

Autori ovog članka istražuju da li percepcija usluge i očekivanja putnika variraju

prema njihovoj nacionalnosti. Istraživanje je rađeno na američkim i europskim

putnicima i doneseni su slijedeći zaključci : očekivanja i percepcije putnika variraju

prema nacionalnosti. U ovom konkretnom istraživanju europskih i američkih putnika

dokazano je da europski putnici imaju viši standard za kvalitetu usluge, te da

36

negativnije percipiraju američke zrakoplovne kompanije. Savjet autora je da kompanije

koje žele biti globalno prisutne trebaju prilagođavati svoju uslugu prema nacionalnim

preferencijama svojih potencijalnih putnika.

3. Johan Olaisen i Oivind Revang, "The Significance of Information Technology

for Service Quality : From Market Segmentation to Individual Service",

International Journal of Service Industry Management, Vol. 2. No 3, 1991., str.

26 – 46

Tema znanstvenog članka je značaj i utjecaj informacijske tehnologije na kvalitetu

usluga, te individualan pristup svakom potencijalnom putniku. Istraživanje je

provedeno na skandinavskoj zrakoplovnoj kompaniji SAS. To je zrakoplovna

kompanija koja se pozicionira kao zrakoplovna kompanija za poslovne putnike. U

njihovom slučaju pokazala se potreba da ako žele ostati konkurentni trebaju proširiti

svoj paket usluga. U skladu s tom spoznajom SAS je razvio paket usluga koji odgovara

potrebama segmenta poslovnih putnika kao što su iznajmljivanje automobila, limuzina,

rent-a-car, rezervacije hotela, financijski servisi i slično, u cilju da se putnicima olakša

putovanje te da im se pruži gotovo individualizirana usluga. Paralelno se razvija i

informacijski sistem koji sve to omogućava. Strategija SAS-a je upravljanje uslugom,

vrhunska kvaliteta usluge, individualizirana usluga uz pomoć naprednog

informacijskog sustava, te visoko motiviranih i educiranih zaposlenika. Zaključak je da

adekvatnom kombinacijom napredne informacijske kulture i uslužne kulture stvaramo

lojalnog potrošača i visoki profit kompaniji.

4. Fredrik Ekdahl, Anders Gustafsson i Bo Edvardsson, "Customer-oriented

service development at SAS", Managing Servive Quality, Vol. 9, No 6, 1999. str.

403 -410

Ovo istraživanje je također provedeno na zrakoplovnoj kompaniji SAS s ciljem da se

otkrije što putnici rade dok kupuju i koriste usluge zrakoplovne kompanije, odnosno

što bi željeli raditi. Putnici su snimani video kamerama u različitim situacijama u

cijelom procesu putovanja : od kupnje karte, check-in, leta, do šaltera reklamacija za

izgubljenu prtljagu. Rezultat istraživanja je da ako zrakoplovne kompanije žele

37

zadovoljiti potrebe i očekivanja svojih putnika trebaju usavršiti svoju uslugu u tri

područja : zemaljsku (check-in, šalteri prodaje i reklamacije), u zrakoplovu te

informacijski sustav. U skladu s tim SAS je razvio informacijski interaktivni sustav SAS

Kiosk, koji omogućava potencijalnom putniku pristup svim informacijama o putovanju

i kupovinu usluge prilagođene svojim individualnim preferencijama. Pomoću tog

sustava SAS gradi detaljnu bazu podataka svojih putnika s njihovim navikama i

preferencijama. Kako će baza rasti tako će se i povećavati mogućnost pružanja

individualizirane usluge.

5. John C. Driver "Developments in airline marketing practice", Journal of

Marketing Practice : Applied Marketing Science, Vol. 5 No 5 1999. str. 134 - 150

U znanstvenom članku je riječ o marketinškim trendovima i dostignućima u praksi

zrakoplovnih kompanija. Zrakoplovne kompanije uz klasični marketinški miks :

uslugu prije, poslije i za vrijeme leta, distributivne kanale, politiku cijene i promocije,

razvijaju nove vidove marketinga usko povezanih s razvojem tehnologije kao što su

kompjutorski rezervacijski sustav, "code-sharing", Internet, Frequent Flyer program,

strategija segmentacije, strategija razvoja branda i korporativne komunikacije.

Kompjutorski rezervacijski sustav omogućava korištenje i prodaju komplementarnih

usluga : rent-a-car, hotelske rezervacije. Moderne zrakoplovne kompanije trebaju

ulagati u razvoj korporativnog imagea, korporativne kulture i jačanje svog branda.

Image kompanije utječe na percepciju potrošača, odnosno na njegovu odluku o odabiru

kompanije. Uz razvoj promotivnog miksa i kvalitetne komunikacijske strategije, medij

koji se danas ne smije zaboraviti je Internet.

4.2. Nastanak novih, malih zrakoplovnih kompanija na europskom tržištu

Ukoliko često putujemo zrakoplovom u današnje vrijeme Interneta i online bookinga

veliko je otkriće i bogatstvo poznavanje informacija gdje i kako možemo kupiti

najpovoljniju avio-kartu. Pogotovo one o low-cost zrakoplovnim kompanijama.

38

Pretraživanjem internetskih stranica vezanih uz prodaju avio-karata dolazimo do

podataka gdje i kako možemo kupiti najpovoljniju kartu. Postoje tri načina odabira

kupnje karata :

1. Koristeći ”Agregatore” - travel aggregator websides

2. Avio-karte za studente

3. Frequent Flyer klubovi

4.2.1. Agregatori

Prvo ”otkriće” su tzv. travel aggregator websites. Ovi website-ovi nam ne prodaju

direktno karte već pretražuju ostale website-ove agencija (npr. www.expedia.com,

www.orbitz.com, ili www.travelocity.com) ili zrakoplovne kompanija koje inače nisu

pokrivene kroz agencije (npr. www.jetblue.com i www.southwest.com) te nam izlistaju

na jednom mjestu najpovoljnije cijene i ostale informacije vezane uz putovanje.

Ono što je izuzetno zgodno i povoljno kod agregatora je što automatski pretražuju i

cijene do obližnjih zračnih luka, tako da npr. agregator www.kayak.com može

pretražiti cijene iz oba smjera. Takva automatizirana pretraga je, osim novca i velika

ušteda vremena.

Nadalje, agregatori su korisni i za traženje karata u Europi, jer neki pretražuju i npr.

UK agencije. Nažalost koliko nam je poznato ne postoji niti jedan agregator koji bi

pokrio i low-cost kompanije u Europi.

4.2.2. Avio-karte za studente

Ako ste student dodiplomac ili postdiplomac www.studentuniverse.com je website

putem kojeg možemo doći do značajno jeftinijih karata za studente. Studentske

turističke agencije znaju organizirati nagradne igre u kojima nude razne dodatne

sadržaje kupcima koji kod njih kupe avio-karte, te na taj način privlače potencijalne

korisnike svojih usluga.

4.2.3. Frequent Flyer klubovi

To su klubovi u kojima učlanjenjem možemo ostvariti mnoge pogodnosti i nagrade.

39

Ovi klubovi su instrument promocije koji postaje dominantan u zračnom prometu i

spada u područje unapređenja prodaje.

Neki klubovi mogu svojim članovi osigurati pogodnost da na svakih pet letova, a ako

se radi o čestim putnicima onda i nakon 2 do 3 leta dobiju na poklon jedan besplatan

let. Uz to idu i dodatne pogodnosti kao što su prioriteti na listama čekanja, mogućnost

korištenja VIP salona u zračnim lukama, popusti pri rezerviranju smještaja u hotelima i

slično.

4.3. Last minute

Što je last minute? Last minute su izuzetno povoljne ponude nekih aranžmana i avio-

karata objavljene u zadnji trenutak. U last minute ponudi mogućnost izbora je manja. S

druge strane ova ponuda je kupcima zanimljiva jer približavanjem termina polaska

cijena avio-karata i aranžmana opada.

Zašto je tome tako? Organizatori da bi pokrili svoje troškove, u slučaju da je

popunjenost na pojedinom letu slaba, a bliži se termin polaska, objavljuju nižu cijenu

svoje usluge, kako bi privukli kupce. Koliko će i kada organizator smanjiti cijenu, ovisi

o dinamici popunjavanja slobodnih mjesta na zrakoplovu.

Last minute prodaja doživjela je procvat sa pojavom Interneta i mogućnosti on-line

prodaje i kupnje avio-karata, što u mnogome ubrzava postupak rezervacije i samog

izdavanja avio-karata. Dok su nekada postojale isključivo kuponske karte (papirnate

karte) koje su se prodavale isključivo na šalterima agencija, danas postoje elektronske

karte (tzv. e-ticket). Odmah pri kupnji elektronske karte, kupac dobije broj rezervacije

(kôd) na svoj e-mail, koji služi da bi na aerodromu, na šalteru za prijavu na let (check-

in) kupac potvrdio da je upravo on vlasnik te karte. Dakle postupak izdavanja i

preuzimanja karata je maksimalno pojednostavljen i skraćen.

Također u zadnje vrijeme bilježimo i procvat tzv. low-cost kompanija čija je

karakteristika vrlo jeftine avio-karte u odnosu na redovne linije.

40

4.4. Način prodaje usluga

Nakon analize tržišta zrakoplovna kompanija treba utvrditi način prodaje usluga,

odnosno utvrđivanje načina prodaje. Izbor odgovarajućih kanala također je vrlo bitan

element politike zrakoplovne kompanije. Pri tome je najveća dilema kako odrediti

pravilan odnos između prodaje koju kompanije mogu i trebaju realizirati direktno

preko svojih prodajnih mjesta ili nekih drugih vidova direktne komunikacije s

potencijalnim putnicima, i prodaje koju treba prepustiti za to specijaliziranim

posrednicima koji postoje na tržištu tj. turističkim agencijama.

Sama usluga se sastoji od 35:

o procesa rezerviranja leta

o dodatne usluge prije leta

o leta

o zračne luke krajnjeg odredišta

o dodatne usluge nakon leta

Kod prodaje usluge zračnog prometa puno je ljudi uključeno u prodajni proces i to

osoba koje nisu direktno povezane sa zrakoplovnom kompanijom. Zbog toga je veoma

važan odabir i edukacija prodajnog osoblja, njihovo motiviranje i financijske

motivacijske kompenzacije za vlastite zaposlene kao i najbolje posrednike. Općenito

pred zrakoplovnim kompanijama stoji kompleksna i teška zadaća ako žele provesti

suvremenu i dobro organiziranu prodaju svojih usluga, te imati stručne kadrove i

efikasan management.

U takvim uvjetima zadaci prodaje usluga zrakoplovnih kompanija na svakom pa i na

hrvatskom tržištu su slijedeći 36:

o Provedba aktivnog, kontinuiranog istraživanja tržišta zračnog prometa

o Razrada elemenata taktike nastupa na domaćem i stranom tržištu (u slučaju

Croatia Airlinesa) odnosno na profiliranje marketinškog miksa

o Njegovanje i razvijanje poslovnih odnosa na tržištu

o Izučavanje i praćenje troškova prodajnog poslovanja

35 Ibid. str. 187 36 Bratko S., Henich, Obraz : ”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 18

41

o Razvoj tržišnog informacijskog sustava za područje prodajnog poslovanja

o Održavanje koordinacije i sinkronizacije poslovnih aktivnosti s ostalim

funkcijama u kompaniji u cilju optimalizacije učinaka na tržištu i osiguranja

kontinuiranog rasta i razvoja prodaje na domaćem i stranom tržištu, povećanju

udjela, jačanju konkurentne snage vlastite ponude, razvoja i unapređenja

”imagea” zrakoplovne kompanije.

Dodatno zrakoplovne kompanije trebaju također obratiti pažnju na određene

specifičnosti poslovanja na hrvatskom tržištu, te na obilježje korisnika, koje su njegove

preferencije i očekivanja.

4.5. Priprema prodaje

Složeni i nadasve odgovorni zadaci prodajne funkcije zahtijevaju temeljnu pripremu.

Priprema prodaje sastoji se od tri dijela : prvi dio je istraživanje tržišta, zatim

prognoziranje prodaje, te naposljetku izrada detaljnih planova prodaje.37

Zrakoplovne kompanije na hrvatskom tržištu nisu toliko pretenciozno pristupile

pripremi prodaje. Većina stranih zrakoplovnih kompanija na hrvatskom tržištu posluju

na temelju iskustva na sličnim tržištima, npr. istočna Europa. Većina elemenata

pripreme prodaje nije direktno usmjerena samo na hrvatsko tržište već na cjelokupnu

regiju. Konkretni primjeri su i neke vodeće svjetske zrakoplovne kompanije poput

British Airways, Air Canada, Austrian Airlinesa i Swisaira koji Hrvatsku regiju

svrstavaju u regiju istočne Europe, Air Canada Hrvatsku promatra kao zajedničko

tržište svih zemalja bivše Jugoslavije, Bugarske, Rumunjske i Albanije, a Austrian

Airlines hrvatsko tržište svrstava pod tzv. Vienna Area, vjerojatno zahvaljujući našoj

zajedničkoj Austro-Ugarskoj prošlosti. Na temelju tih podjela sve pripreme prodaje,

planovi i istraživanja tržišta se vrše centralno i primjenjuju na dotičnu regiju, a ne na

Hrvatsku kao posebno tržište.

37 Ibid. str. 65

42

4.5.1. Istraživanje tržišta

Istraživanjem tržišta nazivamo aktivnosti, mjere i napore što se vrše sustavno,

organizirano, ciljano, usmjereno, primjenom suvremenih metoda i tehnika marketinga

u cilju kontinuiranog izučavanja stanja i razvojnih tendencija u kretanju tržišta,

njihovih promjena i odnosa na tržištu.38

Zrakoplovne kompanije pri istraživanju tržišta trebaju pribaviti podatke i informacije o

velikom broju tržišnih parametara : ponuda, potražnja, potrošnja, kretanje cijena,

razvojna tendencija grane u cijelosti, koja je apsorpcijska snaga tržišta, konkurencija i

njen utjecaj, te općenito promjene tržišnih potreba.

Zrakoplovne kompanije pri istraživanju tržišta također trebaju obratiti pažnju na

čimbenike koji se odnose na specifičnost grane a to su : ekonomski čimbenici,

sociokulturološki čimbenici, ekološki čimbenici, te političko-pravni čimbenici.

U samom procesu istraživanja tržišta zrakoplovne kompanije moraju proći kroz tri

glavne faze 39:

o segmentacija tržišta

o određivanje ciljne skupine i

o pozicioniranje usluge (turistička putovanja, poslovna putovanja).

Na hrvatskom tržištu istraživanje tržišta nažalost provodi samo Croatia Airlines.

4.5.2. Segmentacija tržišta zračnog prometa

Zadatak segmentacije tržišta je otkrivanje grupa potrošača sličnih po svojim reakcijama

u odnosu na djelatnosti poduzeća na području marketinga. Grupe potrošača sličnih

karakteristika i potreba nazivamo tržišnim segmentima. Segmentacija tržišta je

potrebna zrakoplovnim kompanijama kako bi dobile podatke o :40

o stvarnoj veličini tržišnih segmenata

o zahtjevima za vrstama usluga i njihovim osnovnim karakteristikama što će

omogućiti njihovo uspješnije i bolje zadovoljavanje

38 Ibid. str. 36 39 Marušić M. : ”Istraživanje tržišta”, Informator, Zagreb, 1992. str. 237 40 Prebežac D. : ”Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija”, Golden Marketing, Zagreb, 1998. str. 156

43

o platežne sposobnosti tržišnog segmenta

o vrsti putovanja (domaća, inozemna) i slično.

Zrakoplovne kompanije uzimaju najčešće dva kriterija segmentacije : po odredištima i

prema svrsi putovanja.

Na temelju ta dva kriterija na tržištu zračnog prometa razlikujemo slijedeće tržišne

segmente :41

o tržišni segment poslovnih putovanja

o tržišni segment turističkih putovanja

o tržišni segment privatnih putovanja i ostalih vrsta putovanja koja se iz bilo kojeg

razloga ne mogu svrstati u jedan od naprijed navedenih segmenata.

Potrošačka grupa malih turističkih putnika gotovo je nestala dok su etnička putovanja

(posjeti rodbini i prijateljima u Kanadu, SAD i dr.) postala dominantna. Ne postoji ni

jaka potrošačka grupa klasičnih poslovnih putnika (npr. Poslovni ljudi se voze u

ekonomskoj klasi ili čak, iz cjenovnih razloga, kupuju cijeli turistički aranžman jer su

troškovi realno niži od cijene zrakoplovne karte u poslovnoj klasi, karta u poslovnoj

klasi zna koštati i pet puta više nego u ekonomskoj).

4.5.3. Prognoziranje prodaje

Prognoziranje prodaje predstavlja skup informacija neophodnih za procjenu sadašnjih i

budućeg obujma tržišta i donošenja odluka prilikom planiranja prodaje. Svaka

zrakoplovna kompanija izrađuje veliki broj procjena dimenzija tržišta kao dio svog

planiranja. Tržišna potražnja se može mjeriti na osnovi :42 o šest različitih razina proizvoda/usluga

(jedinica proizvoda-usluge, oblik proizvoda, linija proizvoda – paket usluga,

prodaja kompanije, industrijska prodaja, nacionalna prodaja)

o pet različitih prostora

(kupac-putnik, lokalno područje, regija, država, svijet) 41 Ibid. str.156 42 Kotler P. : ”Marketing Management”, The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 119

44

o tri različite razine vremena

(kratkoročna, srednjoročna i dugoročna razina)

Kada želimo procijeniti marketinške mogućnosti prvi indikator je tržišna potražnja.

Tržišna potražnja je ukupna količina usluga koje će kupiti određena grupa putnika na

određenom geografskom području, u određenom vremenskom razdoblju, u određenoj

marketing-okolini, prema određenom marketing-planu.43 U slučaju zrakoplovne

kompanije tržišna potražnja se odnosi npr. koliko je zrakoplovnih karata ekonomske

klase prodano u segmentu turističkih putovanja, turistima iz Europske unije za

područje Hrvatske u srpnju i kolovozu, u odnosu na marketinški plan.

Iz gore navedene definicije proizlazi da su prognoziranja prodaje zrakoplovne

kompanije uvjetovana tržišnom potražnjom. Prognoziranje prodaje zrakoplovne

kompanije je očekivani stupanj prodaje njenih usluga utemeljen na izabranom

marketinškom planu i pretpostavljenoj okolini marketinga.44

Pred zrakoplovnim kompanijama na hrvatskom tržištu stoji teška zadaća jer kada je

istraživanje gotovo kompanije moraju pažljivo ocijeniti rezultate istraživanja da bi

otkrile svoje šanse na tržištu. Kada strana kompanija ulazi na novo tržište može

prognozirati prodaju na temelju potražnje. Razlikujemo dva tipa potražnje : tržišnu i

kompanijsku. Da bi procijenili sadašnju potražnju kompanije određuju ukupni tržišni

potencijal, područje potencijala tržišta, industrijsku prodaju i tržišni udio. Da bi

procijenile buduću potražnju, kompanije ispituju namjere kupaca, sintetiziraju

mišljenja prodajne sile, skupljaju mišljenja stručnjaka, analiziraju prošle kupnje i koriste

metode testiranja tržišta.

4.5.4. Planiranje prodajnih aktivnosti

Planiranje prodaje je treća faza procesa pripreme prodaje. Planiranjem prodaje treba

utvrditi konkretne rezultate prodaje usluga zrakoplovnih kompanija, konkretna

ulaganja u proces prodaje, odnosne između konkretnih rezultata i konkretnih ulaganja


45

u proces prodaje i faktore koji omogućavaju optimalne odnose između konkretnih

rezultata i konkretnih ulaganja da bi se ostvarili maksimalni rezultati.45

Marketinške i prodajne snage u zrakoplovnoj kompaniji trebale bi udružiti svoja

znanja, rješenja i iskustva u proces planiranja jer je neizmjerno važno za zrakoplovnu

kompaniju razumjeti i prepoznati potrebe svojih potencijalnih putnika i u tom

kontekstu adekvatno planirati prodaju u cilju zadovoljavanja i ispunjenja potreba

putnika.

Plan prodaje po sadržaju identičan je marketinškom planu tj. njegov je sastavni dio.

Plan marketinga zrakoplovne kompanije je ujedno i ishodišna točka za sve druge

aktivnosti u zrakoplovnoj kompaniji, zbog toga je neizmjerno bitno da plan

marketinga, odnosno prodaje njenih usluga bude kvalitetno i na vrijeme napravljen.

Plan marketinga je jedan od najvažnijih rezultata procesa marketinga. Svaka razina

usluge mora razviti marketinški plan za postizanje svojih ciljeva. Većina planova

marketinga sastoji se od slijedećih dijelova :46 sažetak za izvršitelje i tablica sadržaja,

aktualna situacija marketinga, analiza mogućnosti i ishoda, ciljevi marketinške

strategije, programi akcija, izvještaj o dobiti i gubitku, te naposljetku kontrola.

Sadržaj plana marketinga prema Kotleru je :47

o Sažetak za izvršitelje i tablica sadržaja :

Početak plana marketinga trebao bi biti kratki sadržaj glavnih ciljeva i preporuka

plana. Sažetak za izvršitelje omogućuje višem managementu uvid u glavne točke

plana. Tabela sadržaja treba slijediti sažetak.

o Aktualna situacija u managementu :

Ovaj dio plana pruža relevantne temeljne podatke o prodaji, troškovima,

profitima, tržištu, konkurenciji, distribuciji i makrookolini.

o Analiza mogućnosti ishoda :

Nakon prikaza aktualne marketinške situacije identificiraju se glavne

45 Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 96 46 Kotler P. : ”Marketing Management”, The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 89 47 Ibid. str. 89

46

mogućnosti (prijetnje, snage) slabosti i ishodi koji predstoje nekom proizvodu,

odnosno usluzi. o Ciljevi :

Kada se prikaže analiza mogućnosti i ishoda, mora se odlučiti o planu

financiranja i marketinškim ciljevima.

o Marketinška strategija :

Sada se ističe općenita marketinška strategija ili plan igre radi postizanja ciljeva

plana. U razvoju strategija, kontaktira se s managerom prodaje radi postizanja

daljnje podrške prodajne sile, s financijskim direktorom radi postizanja

dovoljnog budžeta za proceduralne aktivnosti. o Programi akcija :

Plan marketinga mora specificirati opći marketinški program radi postizanja

poslovnih ciljeva. Svaki element marketinške strategije mora biti tako prikazan

da odgovori na sljedeća pitanja : Što će biti učinjeno? Kada će biti učinjeno? Tko

će to učiniti? Koliko će to koštati?

o Izvještaj o planiranom gubitku i dobitku :

Plan akcije omogućava sastavljanje dodatnog budžeta. Na strani prihoda budžet

prikazuje predviđeni opseg prodaje i marketinga raspodijeljene u manje

kategorije. Razlika između prihoda i troškova daje planirani profit. Jednom

odobreni, budžet postaje ishodišna točka za razvoj planova i rasporeda, te

operacije marketinga. o Kontrola :

Posljednji dio plana marketinga je kontrola koja će pratit plan. Obično se ciljevi i

budžet sastavljaju mjesečno ili kvartalno. Viši management tako može pratiti

rezultate svakog razdoblja. Neki dijelovi kontrole imaju planove za

nepredvidljive događaje. Plan za nepredvidljive događaje prikazuje korake koje

management treba primijeniti u slučaju nepovoljnog razvoja događaja kao što su

npr. rat, cijena ili štrajk.

Planovi prodaje nisu unificirane sheme jednake u svim poduzećima, već se razlikuju po

sadržaju i količini podataka koje obuhvaća plan prodaje ovisno o vrsti poduzeća tj. o

njihovoj djelatnosti. Razlika je naravno još veća kada uzmemo u obzir proizvodno

47

orijentirano poduzeće i ono koje se bavi uslužnom djelatnošću. Strane zrakoplovne

kompanije u Hrvatskoj imaju marketinške planove na razini regije.

Planirana prodaja sastavni je dio planiranja marketinga, koje se prema Douglasu

McGregoru može provoditi na nekoliko načina :48

o Planiranje odozgo prema dolje :

Prema ovom pristupu planiranju uprava poduzeća postavlja planove i zadatke

svim nižim razinama upravljanja. Ovaj način planiranja bazira se na tzv. teoriji

”x” o zaposlenima. Prema njoj zaposleni, umjesto preuzimanja odgovornosti za

planove, više vole biti vođeni od strane svojih managera. o Planiranje odozdo prema gore :

Ovaj pristup planiranju ima suprotan smjer od prethodnog. Temelji se na izradi

prijedloga planova od strane pojedinih organizacijskih jedinica koje u njih unose

one zadatke za koje smatraju da ih najbolje mogu izvršiti i dostavljaju ih na

odobrenje upravi poduzeća. Ovaj pristup planiranju zasniva se na tzv. teoriji ”y”

prema kojoj zaposleni žele neposrednu odgovornost smatrajući se kreativnijima

sudjelujući u planiranju svojih zadataka. o Planiranje zadataka prema dolje, a planova prema gore :

Ovaj pristup planiranju karakterizira dvosmjernost akcije. Temelji se na

razmatranju mogućnosti i potreba poduzeća kao cjeline i utvrđivanja ukupnih

godišnjih zadataka od strane njihovog rukovodstva (planiranje prema dolje), te

izradi planova za ostvarenje tih zadataka sa strane pojedinih organizacijskih

jedinica kao odgovornih za njih (planiranje prema gore). Kada ih prihvati

uprava poduzeća, dobivaju značaj službenog godišnjeg plana.

Gledajući prema vremenu u kojem su izrađeni planovi prodaje dijelili bi se na :

o kratkoročne – oni koji obuhvaćaju vremensko razdoblje do 1 godine

o srednjoročne – planovi koji se odnose na vremensko razdoblje od 1 do 5 godina

o dugoročne – planovi koji se odnose na vremensko razdoblje od 5 godina na

dulje

48 Bratko S., Henich, Obraz : ”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 102

48

U odnosu prema organizacijskoj shemi u poduzeću kratkoročni planovi se najčešće

planiraju na nižoj razini tj. operativnoj, srednjoročni planovi se određuju od strane

srednjeg managementa, a dugoročni planovi spadaju pod strateške odluke tog

managementa. Planovi zrakoplovnih kompanija na hrvatskom tržištu pretežno su

kratkoročni, odnosno odnose se na period do godine dana, s iznimkom Croatia

Airlinesa koja planira svoje poslovanje i najduže razdoblje – do 5 godina, prema

riječima njihovog stručnjaka za prodaju.

Govoreći općenito o planiranju Melwill C. Brauch kao glavne prednosti planiranja

navodi slijedeće :49

o uprava zrakoplovne kompanije potiče na sustavno razmišljanje o budućnosti

o dovodi do bolje koordinacije napora zrakoplovne kompanije

o dovodi do stvaranja mjerila izvršavanja u cilju kontrole

o uzrokuje da zrakoplovna kompanija izoštri svoje vodeće ciljeve i politiku

o rezultira boljom pripremljenošću u slučaju iznenadnog razvoja događaja

o pridonosi snažnijem osjećaju odgovornosti i u uzajamnom djelovanju izvršnih

tijela

Planovi prodaje, odnosno marketinški plan zrakoplovnih kompanija na hrvatskom

tržištu radi se jedanput godišnje. Strane zrakoplovne kompanije sve prognoze i analize

i opće planove prodaje dobivaju iz svojih centrala : Austrian Airlines iz Beča, British

Airways iz Londona itd. Oni im odrede koji cilj trebaju postići, odnosno koliki promet

trebaju ostvariti, odrede im budžet za tekuću godinu, a na lokalnom je managementu

da napravi analizu konkurencije, analizu kanala distribucije, analizu rada poslovnice,

troškova, isplativosti držanja poslovnice zbog fiksnih troškova, analizu isplativosti

letova – potrošnja naspram broja prodanih karata. Na temelju tih podataka lokalni

management radi plan prodaje koji onda prosljeđuje u centralu na uvid i odobrenje.

Kao što je već ranije navedeno, planovi su kratkoročni.

49 Ibid. str. 105

49

4.6. Upravljanje procesom prodaje

4.6.1. Ponašanje potrošača i odlučivanje o kupnji

U procesu upravljanja prodajom jedan od najosnovnijih faktora su putnici. O njima tj. o

njihovim potrebama ovisi da li će koristiti našu uslugu. Putnik je u centru našeg

prodajnog procesa, te se njemu tj. njegovim potrebama i prilagođava usluga koju

pružamo.

Cijeli proces prikupljanja i prerade informacija pri odlučivanju o kupovini može se

podijeliti na dva vremenski odvojena dijela :50

1. prikupljanje i prerada informacija o usluzi

2. postkupovno reduciranje i prerada informacija

U procesu donošenja odluke o kupnji, aktivnosti oko prikupljanja i prerade informacija

predstavlja ključnu odrednicu ishoda kupovnog procesa. Svaki putnik prije nego što se

odluči za put u Berlin ili London sigurno će nazvati nekoliko turističkih agencija ili

zrakoplovnih kompanija da bi odabrao ponudu koja najviše odgovara njegovim

afinitetima i kupovnoj moći. Neophodni uvjeti za početak procesa komuniciranja su :51

o raspoloživost informacijskih izvora (letak, reklama, Internet)

o izloženost komunikacijskom sadržaju

o vrednovanje i opseg informacija

o prikupljanje informacija od okoline

o kupovna odluka, kupovna moć

o postkupovno vrednovanje

Proces odlučivanja o kupovini prema broju faza razlikuje se od autora do autora. Tako

npr. Kotler navodi ovih pet faza : uočavanje problema, traženje informacija,

vrednovanje alternativa, odluka o kupovini i postkupovno ponašanje.52

50 Kesić T. ”Marketinška komunikacija”, MATE, Zagreb, 1997. str. 145 51 Ibid. str. 145 52 Kotler P. : ”Marketing management” Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 179

50

Prodajni management mora biti upoznati s potrebama svojih putnika, njihovim

ponašanjem, kupovnim navikama i običajima, te da zna odgovore na pitanja : tko

kupuje?, kako kupuje?, kada kupuje? i gdje kupuje?.

Na primjer, čest je slučaj da tajnica kupuje zrakoplovne karte za svog šefa ili čak za

cijeli sektor. Taj slučaj kupovine uočio je Southwest Airlines, te je razvio program za

tajnice koji je uključivao ručak, prezentaciju i staklenu zdjelu sa slatkišima na kojoj je

pisalo ”From the Airline that loves you and the only one with departures and arrivals

at Love Field in Dallas”. Tajnicama se zdjela svidjela i sačuvale su je na svome stolu i

nakon što su pojele slatkiše. Na zdjeli je također bio i napisan broj rezervacija za

Southwest tako da su ih tajnice zvale kada god im je trebalo rezervirati kartu.53 Ideja

koja je u marketinškim razmjerima vrlo jeftina i dosta efikasna, a nažalost na

hrvatskom tržištu još je niti jedna kompanija nije primijetila. Odgovor na pitanje kako

potrošač kupuje uvjetovan je vrstom usluge, odnosno da li se radi o planiranom ili

iznenadnom npr. poslovnom putovanju, o načinu plaćanja – da li je zrakoplovna karta

plativa na rate ili ne. Odgovor na pitanje kada potrošač kupuje ovisi o tome imaju li

usluge kontinuiranu potražnju ili imaju sezonski karakter (odlazak na ljetovanje ili

skijanje). Prodajna služba treba prilagoditi svoj prodajni program i prodajne aktivnosti

u pravo vrijeme. Naposljetku odgovor na pitanje gdje će korisnik kupiti uslugu je

važan jer korisnik ne donosi odluku o kupnji na mjestu kupnje, već ako se radi o nekoj

skupljoj usluzi odluka se donosi u konzultaciji s najbližima. Odgovori na sva ta pitanja

primoravaju managere prodaje na prilagodbu prodajnog programa i procesa

potrebama potrošača, odnosno potencijalnog putnika.

4.6.1.1. Faktori koji utječu na ponašanje potrošača

Na ponašanje potrošača utječu četiri vrste faktora : kulturni, društveni, osobni i

psihološki.

53 Kotler P., Bowen, Makens : ”Marketing for Hospitality and Tourism” Second Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 100

51

Kulturni faktori imaju najširi i najdublji utjecaj na ponašanje potrošača. Pod kulturnim

faktorima podrazumijevamo kulturu, supkulturu i društveni sloj.

Kultura je temeljna odrednica želja i ponašanja neke osobe. Pretpostavljamo da će

osoba koja je odrasla u sredini u kojoj se nije držalo do kulture putovanja neće ni sama

imati potrebe za putovanjima.

Supkultura. Svaka kultura sadrži manje grupe supkultura koje omogućuju svojim

pripadnicima specifičnije identificiranje i socijalizaciju. Razlikuju se četiri tipa

supkulture : nacionalnost, religija, rasne grupe i geografske regije.54 U ovom slučaju Croatia

Airlines npr. može imati popust na letove za Kanadu (npr. Toronto) jer tamo živi

mnogo hrvatskih iseljenika.

Društveni slojevi su relativno homogeni i trajno podijeljeni unutar društva koje je

hijerarhijski uređeno i čiji članovi dijele slične vrijednosti, interese i ponašanja.55

Društveni faktori također utječu na ponašanje potrošača. Pod društvenim faktorima

podrazumijevamo referentne grupe, obitelj, te društvena uloga i status.

Obitelj je najvažnija potrošačko-kupovna organizacija u društvu. Pretpostavljamo da

ako su roditelji voljeli putovati da su tu ljubav i naviku prenijeli na svoje potomstvo.

Uloge i status. Osoba sudjeluje u mnogo grupa – obitelj, klubovi, organizacije. Osobnu

poziciju u svakoj toj grupi definiraju uloga i status. Uloga se sastoji od aktivnosti koje

se očekuju od pojedinca sa strane osoba koje ga okružuju. Svaka uloga donosi

pojedincu određeni status (osoba visokog statusa će sigurno letjeti u poslovnoj ili prvoj

klasi zrakoplova).56

Osobni faktori kao što su osobne karakteristike osobito životna dob, stadij životnog

ciklusa, zanimanje, ekonomske okolnosti, način života, osobnost i predodžba o samom

sebi utječu na odluke kupca.

54 Ibid. str. 161 55 Ibid. str. 161 56 Ibid. str.167

52

Životna dob i stadij životnog ciklusa. Tijekom svog života ljudi kupuju različite

proizvode i usluge. Potrošnju također oblikuje stadij životnog ciklusa obitelji.57

Najveću sklonost putovanjima pokazuju studenti, te na kraju svog radnog vijeka stariji

ljudi i umirovljenici. Slučaj s umirovljenicima na hrvatskom tržištu ne vrijedi zbog

iznimno lošeg materijalnog statusa.

Zanimanje. Na strukturu potrošnje pojedinca utječe i njegovo ili njezino zanimanje.

Industrijskog radnika interesirat će radna odjeća, kutije za ručak, kuglanje kao

rekreacija. Predsjednik kompanije kupovat će skupa odijela, putovat će avionom u

poslovnoj klasi, a rekreacija će mu biti tenis ili jahta.58 Osim toga ima dosta zanimanja

koja uvjetuju česta putovanja, npr. bankari, trgovački predstavnici.

Ekonomske okolnosti pojedinca uvelike će utjecati na izbor usluge. Ekonomsko stanje

ljudi sačinjavaju dio njihova dohotka što se može potrošiti, njihove uštede i njihova

kreditna sposobnost, te stav prema trošenju u odnosu spram štednje. Povećanjem

diskrecionog dohotka povećat će se i potražnja za segmentom turističkih putovanja.59

Način života je model življenja neke osobe izražen njezinim aktivnostima, interesom

i mišljenjem. Ako neki pojedinac vodi sportski način života štedjet će npr. na odlasku u

restoran i kazalište, da bi si mogao priuštiti odlazak na jedrenje, rafting, skijanje i sl. S

druge strane osoba koja voli putovanja uložit će se svoje napore da si bar jednom

godišnje priuštio neko egzotično putovanje.60

Psihološki činitelji također utječu na osobni izbor u kupnji, a to su motivacija,

percepcija, učenje, te uvjerenja i stavovi.

Motivacija. Motiv je potreba što je dovoljno neodgodiva da navede određenu osobu

na djelovanje. Zadovoljenje potrebe smanjuje osjećaj napetosti.

Percepcija. Percepcija se može definirati kao proces kojim pojedinac odabire,

doživljava i interpretira ulazne informacije da bi stvorio razumljivu sliku okoline.

57 Ibid. str. 167 58 Ibid. str. 167 59 Ibid. str. 168 60 Ibid. str. 168

53

Percepcija ne ovisi samo o fizičkom poticaju, već i o odnosu poticaja spram okoline, te o

stanju u samom pojedincu.61

Učenje. Učenje predstavlja procjene u ponašanju koje proizlaze iz iskustva.

Uvjerenja i stavovi. Djelovanjem i učenjem ljudi stječu svoja uvjerenja i stavove.

Stavovi su nečije trajne povoljne ili nepovoljne spoznajne procjene, emotivni osjećaji i

tendencije djelovanja prema nekom objektu ili pojmu. Ljudi imaju stavove prema

gotovo svemu u svom životu od religije do politike, športa do glazbe, hrane i sl.

Uvjerenja i stavovi imaju veliku praktičnu vrijednost u plasmanu roba i usluga jer

proizlaze iz složenog, isprepletenog djelovanja osobnih, psiholoških, kulturnih i

društvenih činitelja. Ako netko ima strah od letenja teško ćemo ga uvjeriti da kupi

zrakoplovnu kartu.62 No, naravno jednom kvalitetnom i dobro usmjerenom medijskom

kampanjom s naglaskom na sigurnost putnika u zraku koja bi naglašavala sve

prednosti letenja i dobrom obradom psihološkog profila putnika koji imaju strah od

letenja, vrlo je vjerojatno da bi i potencijalni putnik koji inače ima strah od letenja stao u

red za zrakoplovnu kartu.

4.6.2. Prodajne strategije i taktike

Pod strategijom prodaje podrazumijevamo plansku upravljačku odluku koja obuhvaća

skup metoda i postupaka, te načine njihova ostvarivanja u prodajnoj aktivnosti

zrakoplovne kompanije. To je način ostvarivanja ciljeva kombiniranjem materijalnih,

financijskih i ljudskih potencijala na tržištu gdje se odigravaju stalne promjene, a

pozicija zrakoplovne kompanije se često mijenja pod utjecajem djelovanja velikog broja

čitatelja. Strateške odluke temelje se na analizi, dijagnozi i prognozi te na poznatim

odlukama ili pretpostavljenim akcijama konkurentskih zrakoplovnih kompanija i

ostalih sudionika na tržištu.63

Funkcija prodaje jedna je od temeljnih funkcija marketinga, te se sve prodajne strategije

baziraju na poslovnoj strategiji marketinga tvrtke. Obzirom na tu činjenicu svaka

61 Ibid. str. 173 62 Ibid. str. 174 63 Bratko S., Henich, Obraz : "Prodaja", Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 183

54

zrakoplovna kompanija mora definirati svoju poslovnu strategiju, odnosno strateške

ciljeve poslovanja, te identificirati zadatke koji su pred njom da bi bila u mogućnosti

realizirati ciljeve poslovanja koje sebe stavljaju marketinški orijentirane zrakoplovne

kompanije svrstavamo :64

o Zrakoplovne kompanije se ponekad žele razviti u globalnog prijevoznika, jakog

međunarodnog ili domaćeg prijevoznika

o Zrakoplovne kompanije žele postići da ih odabrane ciljane skupine na

identificiranom tržištu respektiraju kao najbolju alternativu za zadovoljavanje

njihovih potreba u korištenju usluga zračnog prometa

o Ostvareni profit treba kompanijama osiguravati dovoljno sredstava za

reinvestiranje i isplatu dividendi dioničarima

o Dugoročni cilj poslovanja kompanija ostvarivanje je što veće stope povrata

uloženog kapitala

o Zrakoplovne kompanije žele ponuditi najvišu moguću kvalitetu usluge na način

koji osigurava sigurno, učinkovito i pouzdano letenje

o Zrakoplovne kompanije žele osigurati maksimalnu iskorištenost i produktivnost

svojih resursa

o Zrakoplovne kompanije žele imati takvo upravljanje ljudskim potencijalima koji

će privući najsposobnije kadrove, omogućiti im vrhunski razvoj, adekvatno ih

motivirati i zadržati u kompaniji

o Iako su primarni ciljevi zrakoplovnih kompanija ekonomski, one moraju

podnijeti i određenu društvenu odgovornost na području osiguranja kvalitete

življenja svojih putnika i javnosti u cijelosti

o Jedno od poslanstva zrakoplovnih kompanija može biti i služenje nacionalnim

interesima države u ratu kroz spremnost za uključivanje u određene ratne

operacije ili u miru letenjem neprofitabilnih domaćih ili međunarodnih linija

koje su od posebnih interesa za državu, očekujući za to od države različite

vidove pomoći.

Slijedeći korak koji zrakoplovna kompanija treba napraviti nakon postavljanja

poslovnih ciljeva je odabir konkretne strategije koja će joj omogućiti da te iste ciljeve i

64 Prebežac D. : "Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb, 1998. str. 308

55

realizira u određenom vremenskom razdoblju. U poslovanju većine zrakoplovnih

kompanija prisutnih na međunarodnom tržištu zračnog prometa možemo razlikovati

četiri osnovne strategije :65

Strategija obnove je takva vrsta strategije poslovanja zrakoplovnih kompanija koja se

zasniva na upotrebi i usmjeravanju svih resursa kompanije u svakom novom smjeru

što ima posljedicu u uspostavljanju kontinuiranog procesa s ciljem realizacije jasno

definiranih strateških ciljeva poslovanja.

Radi se o visoko rizičnoj strategiji koja zahtjeva pronalaženje odgovarajuće ravnoteže

između zaoštravanja odnosa unutar kompanije i dovođenja novog managementa da bi

se novopostavljeni strateški ciljevi mogli učinkovito provesti.

Strategija rasta je takva vrsta strategije poslovanja zrakoplovnih kompanija čiji je

osnovni cilj povećanje tržišnog udjela kompanije, porast ponuđenih kapaciteta

odnosno rast kompanije u cijelosti.

Strategija racionalizacije je takva vrsta strategije poslovanja zrakoplovnih kompanija

koja od kompanija prvenstveno zahtjeva koncentraciju na njihovu osnovnu djelatnost,

uz zanemarivanje svih popratnih poslovnih aktivnosti bez obzira na njihovu

produktivnost. Ova strategija zahtjeva snažnu financijsku kontrolu poslovanja, te

ograničavanje korištenja financijskih sredstava na svim područjima.

Strategija opstanka je takva vrsta strategije poslovanja zrakoplovnih kompanija za

koju je karakteristično smanjivanje broja zaposlenih i razine njihovih plaća, reduciranje

programa letenje i odustajanje ili odgoda kupovine ranije planiranog broja zrakoplova.

Ova strategija se najčešće primjenjuje u slučajevima kada propadnu sve druge

mogućnosti i dosta je nažalost česta kod zrakoplovnih kompanija koje posluju na

hrvatskom tržištu.

Zrakoplovne kompanije prilagođavaju svoje strategije određenom tržištu, tako npr.

Croatia Airlines je nacionalni prijevoznik na hrvatskom tržištu dok je na njemačkom

tržištu mala, gotovo nepoznata zrakoplovna kompanija. S druge strane Lufthansa koja

je na svjetskom tržištu i u samom vrhu uspješnih kompanija na hrvatskom tržištu se

nalazi iza Croatia Airlinesa.

65 Ibid. str. 309

56

4.6.3. Marketing miks – preduvjet uspješnosti poslovanja

Primjena optimalnog marketing miksa predstavlja važan preduvjet uspješne prodaje

usluga.

Obzirom da je tržište usluga zračnog prometa svakim danom sve veće, konkurencija

među kompanijama je također sve veća, te su kompanije prisiljene prilagođavati se

novim i višim zahtjevima putnika.

4.6.4. Istraživanje tržišta

Zrakoplovne kompanije ako žele uspješno poslovati i u budućnosti, a ne svoju

prisutnost na tržištu svesti na puko preživljavanje moraju saznati želje i potrebe svojih

putnika, te im ponuditi tu uslugu po cijeni koja ima je dostupna, odnosno privlačna.

Kompanija koja posluje na taj način mora biti spremna učiniti mnoge kompromise i

imati veliku fleksibilnost, obzirom da se stalno pojavljuju neki novi trendovi na tržištu

(npr. nadolazeća konkurencija).

Bitni elementi marketinške politike u zračnom prometu :66

o usluga

o cijena

o distribucija

o promocija (komunikacija s tržištem)

4.6.4.1. Usluge u zračnom prometu

Osnovna usluga koju pruža zrakoplovna kompanija je usluga prijevoza. Temelj razlike

osnovne usluge kompanije od konkurentske kompanije je kvaliteta usluge. Kvaliteta

usluge mora biti visoka.

Zrakoplovne kompanije, ako žele uspješno poslovati moraju biti svjesne da za

zadovoljstvo putnika i pridobivanje njihove lojalnosti više nije dovoljno pružanje

66 Prebežac D. : "Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb 1998. str. 183

57

osnovne usluge, odnosno usluge prijevoza, već je potrebno tu uslugu obogatiti i dodati

još neke druge dodatne usluge kao pogodnosti za putnike.

Svaka usluga zračnog prometa sastoji se od obaveznih, potrebnih i poželjnih

elemenata. Pod obaveznim elementima podrazumijevamo kompetentnost kompanije u

letačkom i tehničkom pogledu da izvrši siguran i pouzdan prijevoz putnika zrakom.

Potrebni elementi, koje treba sadržavati usluga zračnog prometa predstavljaju

spremnost zrakoplovne kompanije da ponudi uslugu koja ima određenu razinu

kvalitete (npr. dobar let letenja, velika mreža letova). Poželjni elementi predstavljaju

spremnost kompanije da se u potpunosti posveti zadovoljavanju želja i potreba svojih

potencijalnih putnika.

Pri kreiranju svakog pojedinog dijela usluge zračnog prometa na tržištu ponuđene

potencijalnim putnicima zrakoplovne kompanije moraju :67

o Biti sposobne saslušati i razumjeti želje potencijalnih putnika, te naći

odgovarajući način kako da te želje ispune, a da istovremeno ostvare i planirani

profit

o Definirati strategiju usluga ponuđenih na tržištu na kojem su identificirani

putnički potencijali

o Školovati i osposobljavati svoje zaposlenike za ispunjavanje pred njih

postavljenih zadatka, ali isto tako ih na odgovarajući način stimulirati i

nagrađivati za dobro izvršene zadatke

o Spoznati vlastite prednosti pred konkurencijom

o Spoznati prednosti konkurencije

Elementi usluge moraju biti pažljivo usklađeni i istinski podređeni zahtjevima, željama

i preferencijama putnika. Optimalan paket usluga zračnog prometa osiguravat će

zrakoplovnoj kompaniji zadovoljnog i lojalnog putnika. Kako konkurencija i tržište

rastu tako se i proširuje raznovrsnost paketa usluga koje nude zrakoplovne kompanije.

67 Ibid. str. 186

58

U današnje vrijeme je uobičajeno da svaka kompanija putniku pruža dodatne usluge

kao što su usluge rezervacije leta, usluge u zračnoj luci polaska, usluge na samom letu,

usluge u zračnoj luci krajnjeg odredišta i usluge nakon završetka leta.

Croatia Airlines svojim putnicima pruža usluge rezervacije, hrane u zrakoplovu – vrsta

obroka ovisi o dužini leta i putnik može odabrati hranu koju želi – standardni obrok,

vegetarijanski, za dijabetičare itd. Također je besplatna usluga invalidskih kolica, te

pratnja stjuardese za dijete od pet do dvanaest godina, zatim tzv. Welcome služba koja

pomaže ljudima koji ne znaju strani jezik da ih se uputi na željeni let ako npr. lete

Zagreb – Frankfurt – Sidney, u Frankfurtu će ih stručna osoba uputiti do zrakoplova za

Sidney. U slučaju kašnjenja leta Croatia Airlines će osigurati besplatan obrok u zračnoj

luci za svoje putnike ili će u slučaju dužeg kašnjenja osigurati besplatan smještaj u

hotelu. Usluge koje se plaćaju su usluga ispruženog sjedala, dodatno sjedalo, prijevoz

kućnih ljubimaca se plaća po kilogramu s time da kućni ljubimci do osam kilograma

mogu biti u putničkoj kabini, a oni teži su smješteni u prostor za prtljagu. British

Airways pruža svojim putnicima gotovo iste usluge kao i Croatia Airlines, s time da u

prvoj klasi putnici imaju svog kuhara koji ima kuha jela po narudžbi, transport kućnih

ljubimaca nije dozvoljen u kabini bez obzira na težinu i hotelski transferi nisu

besplatni. Swiss Air Lines je reducirao svoje besplatne usluge tako da naplaćuju uslugu

pratnje djeteta, kao i Lufthansa i također je reducirao obroke na kraćim letovima,

izbacio je iz ponude riblji meni i kikiriki zbog alergija i mogućnosti gušenja putnika.

4.6.4.2. Politika cijene usluga zračnog prometa

Njezin osnovni cilj prodaja je usluga zračnog prometa u okviru raspoloživih kapaciteta

i to po cijeni koja će biti dovoljno atraktivna da osigura potrebnu količinu potražne, te

omoguće postizanje planiranog profita.68

Profitabilnost, kao najvažniji cilj poslovanja zrakoplovnih kompanija, ovisi

prvenstveno o odnosu između jediničnih troškova, prihoda i popunjenosti zrakoplova.

68 Ibid. str. 228

59

U ekonomskoj teoriji zrakoplovstva postoje tri osnovne strategije formiranja cijena

usluga zrakoplovnih kompanija, a to su :69

o Strategija formiranja cijena zasnovana na troškovima

o Strategija formiranja cijena zasnovana na potražnji za uslugama zračnog

prometa

o Strategija formiranja cijena zasnovana na kvaliteti usluga.

Hrvatskog putnika ipak najviše zanima cijena karte.

Zrakoplovne kompanije određuju cijenu svoje usluge prvenstveno dužinom putovanja,

tako da zrakoplovna karta Zagreb – London će imati sigurno veću cijenu od karte

Zagreb – Beč. Također putnicima je ograničena težina prtljage, tako da višak prtljage

moraju dodatno platiti. Raspoloživ prostor se odnosi na širinu sjedala i razmak među

sjedalima, te veličina određuje raspored prijevoza, tj. ekonomski, poslovni i prvi

razred, a razlika u cijeni je drastična.

Među kvalitativne elemente, koji se najčešće koriste za određenje strukture cijena

usluge zračnog prometa, mogu se nabrojiti :70

o vrijeme trajanja putovanja

o točnost

o raspoloživost sjedala

o refundacija karte

o rezervacija karte

o mogućnost kombiniranog putovanja s različitim zrakoplovnim kompanijama

o sigurnost

o hrana u zrakoplovu

Elementi potražnje za utvrđivanje strukture cijene su :71

o potencijal određenog tržišta

o veličinu i propusnost vanjskih stanica

o oscilacije u potražnji za uslugama zračnog prometa

69 Ibid. str. 228 70 Ibid. str. 232 71 Ibid. str. 232

60

Potencijal određenog tržišta određuje veličinu zrakoplova kojim će se letjeti na

dotičnom tržištu, povećanjem potražnje za uslugom smanjuju se troškovi. Veličina i

propusnost vanjskih stanica odnosi se na prihvat i opsluživanje u zračnoj luci.

Tarife po kojima zrakoplovne kompanije danas prodaju svoje usluge možemo svrstati

u pet osnovnih kategorija :72

o Tarife za korištenje usluga prve klase

o Tarife za korištenje usluga poslovne klase

o Tarife za korištenje usluga turističke ili ekonomske klase

o Povlaštene tarife

o Promotivne tarife

Tarife za korištenje usluga prve, poslovne i ekonomske klase dugi niz godina su bile

osnovne tarife zrakoplovnih kompanija. Kasnije je došlo do pojave povlaštenih i

promotivnih tarifa. Povlaštene tarife se najčešće odnose na godine putnika, zatim na

profesiju i porodično stanje. Bebe do 2 godine imaju 90% popusta, djeca u dobi od 2 –

12 godina imaju 50% popusta, omladina do 26 godina ima 25% popusta (Croatia

Airlines npr.), te stariji građani iznad 60 godina starosti. Slične popuste nude i druge

zrakoplovne kompanije, osim što npr. Swiss Air Lines i British Airways nemaju

seniorski popust, a Air Canada nema ni seniorski ni omladinski popust.

Promotivne tarife zrakoplovnih kompanija spadaju pod element promocije, odnosno

unapređenje prodaje, a to su slijedeće vrste tarifa :

o Tarife za posjet određenoj regiji

o Tarife koje se mogu koristiti samo u određeno doba godine

o Tarife povodom posebnih događaja

o Tarife koje omogućuju kombinirano korištenje zrakoplova i vlaka (rail&fly) ili

zrakoplova i automobila (fly&drive)

o Tarife koje se primjenjuju samo za karte izdane u zračnoj luci neposredno prije

polijetanja zrakoplova, ako u njemu još ima slobodnih mjesta

o Tarife za blizance

o Tarife za majčin dan 72 Ibid. str. 242

61

o Tarife za priključne letove

o Tarife koje omogućuju putniku s kupljenom kartom u poslovnoj klasi da u

kupovini karte za osobu koja ga prati dobije ili 50% popusta ili besplatnu kartu

o "Misteriozne tarife" tarife kod kojih putnici u zračnoj luci saznaju kuda putuju

Cijena putovanja zrakoplovom temeljni je element zadovoljstva putnika. Za

zrakoplovne kompanije je bitno da postanu svjesne da prodaju vrijednost usluge, a ne

cijenu i zato ako cijena nadmaši očekivanu vrijednost usluge, nezadovoljstvo putnika

bit će neminovno.

4.6.4.3. Politika distribucije na tržištu zračnog prometa

Zrakoplovne kompanije moraju, ovisno o tome koliko dio ukupne prodaje svojih

usluga žele obavljati same, odrediti broj vlastitih prodajnih mjesta, njihov karakter i

lokacije. Pri tome joj na raspolaganju stoje slijedeće mogućnosti :73

o Prodaja u njihovim vlastitim predstavništvima, poslovnicama ili agencijama u

njihovom vlasništvu

o Rezerviranje i prodaja karata preko organizirane središnje službe telefonske

prodaje

o Rezerviranje i prodaja karata preko uspostavljanja različitih vidova "on-line"

kontakata od strane putnika sa zrakoplovnom kompanijom koji su rezultat

dostignuća tehnologije

o Prodaja karata posredstvom za to namijenjenih automata koji se postavljaju u

zračnim lukama , ali i na drugim lokacijama pogodnim za putnike

U svakom slučaju zrakoplovne kompanije moraju pažljivo birati lokaciju i izgled svoje

poslovnice, educirati svoje zaposlenike na telefonskoj prodaji, pažljivo selekcionirati

agencije preko kojih prodaju zrakoplovne karte i paziti da su agenti stručni i dobro

motivirani. U Hrvatskoj većina zrakoplovnih kompanija i većih agencija smještena je u

samom centru grada. Konkretno u Zagrebu, u strogom centru, na Zrinjevcu smještene

su tri zrakoplovne kompanije koje posluju u Hrvatskoj i glavne turističke agencije. Od

zrakoplovnih kompanija to su Croatia Airlines, ČSA, Swiss Air Lines i turističke 73 Ibid. str. 277

62

agencije poput Generalturista, Globtoura i drugih. Ostale zrakoplovne kompanije

smještene su u velikim hotelima također u centru grada, npr. Air France u Westinu,

British Airways u Sheratonu, KLM, Delta Air Lines i Air Canada u hotelu Esplanade.

Zrakoplovne karte također se mogu kupiti na zračnoj luci i time se uvelike olakšava

putnicima. Glavnina prodaje ipak se obavlja preko posrednika, a to su turističke

agencije u hrvatskom slučaju, te su pravilan odabir agencije i dobri odnosi s agentima

neobično važni za poslovanje zrakoplovne kompanije.

4.6.4.4. Politika promocije na tržištu zračnog prometa

Suvremene kompanije koriste se složenim sustavom marketinškog komuniciranja

pomoću kojeg komuniciraju sa svojim posrednicima, potrošačima i širom javnosti.

Četiri glavna instrumenta promocijskog miksa su :74

o Ekonomska propaganda

o Unapređenje prodaje – neposredni poticaji što navode na kupnju ili prodaju

proizvoda ili usluge

o Odnosi s javnošću i publicitet – niz programa usmjerenih na unapređenje,

održavanje i zaštitu imagea neke kompanije ili proizvoda

o Osobna prodaja – usmena prezentacija što joj je cilj prodaja putem razgovora s

jednim ili više potencijalnih kupaca

o Direktni marketing – direktna pošta, telemarketing, internetmarketing

U slučaju zrakoplovnih kompanija zadatak promotivnog miksa nije jednostavan s

obzirom da se radi o promociji usluge. Zrakoplovne kompanije trebaju svoju uslugu

prijevoza učiniti prihvatljivom, razumljivom i privlačnom potencijalnom putniku.

Psihološko-komunikacijski ciljevi zrakoplovnih kompanija imaju slijedeće zadaće :75

o Željeno poslanstvo zrakoplovne kompanije treba pobuditi pažnju potencijalnih

putnika te uspostaviti uspješan kontakt s identificiranom ciljanom skupinom na

određenom tržišnom segmentu i to po mogućnosti uz maksimalno nastojanje 74 Kotler P. :"Marketing Management", The Millennium Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999. str. 564, 565 75 Prebežac D. "Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija", Golden Marketing, Zagreb, 1998. str. 247, 248

63

smanjenja nepotrebnih izdataka za komunikacijske aktivnosti u obraćanju

osobama koji ne spadaju u identificiranu ciljanu skupinu.

o Informacije koje je zrakoplovna kompanija na najrazličitije načine uputila

potencijalnim putnicima, trebale bi ostati u što većoj mjeri pohranjene u

njihovom pamćenju

o Poslanstvo mora aktivirati interes za uslugu zračnog prometa na način da je

onaj, koje je poslanstvo upućeno, spreman uvjeriti sam sebe kako ponuđena

usluga predstavlja za njega mogući objekt kupnje

o Zbog nematerijalnosti usluge ključan je element opseg korisnosti ponuđene

usluge

o Poslanstvo treba utjecati na potencijalnog putnika da se njegova želja za

kupnjom usluge zračnog prometa pretvori u stvarnost, odnosno da se, ako se

radi o slučaju ponovljene kupnje, ne uzima usluga konkurencije, nego ostane

vjeran kompaniji koja mu je uputila poslanstvo.

Govoreći o zračnom prometu kao specifičnoj vrsti uslužne djelatnosti, možemo

konstatirati da se u praksi primjenjuju gotovo svi klasični instrumenti promocije. Oni

ovdje poprimaju slijedeće oblike i zastupljeni su po slijedećem redoslijedu :76

o osobna prodaja usluga

o oglašavanje

o sponzorske aktivnosti

o programi za putnike koji često lete (FFP), pokloni i drugi instrumenti za

komuniciranje s putnicima

Osobna prodaja je najstariji i najviše primjenjivani oblik promocije. U definiranju

vlastite prodajne politike zrakoplovne kompanije moraju poći od saznanja kome treba

biti upućena njihova prodajna poruka. Usprkos visokim troškovima, osobna je prodaja

u slučaju uslužnih kompanija najefikasnije sredstvo.77

Zrakoplovne kompanije ne usmjeravaju svoje prodajne aktivnosti samo prema

putnicima već i na one koje imaju velik utjecaj na odabir i odluku o putovanju. Zato 76 Ibid. str. 249 77 Kotler P., Bowen, Makens :"Marketing for Hospitality and Tourism", Second Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jesrsey, 1999. str. 507

64

npr. na tržišnom segmentu poslovnih putovanja značajnu ulogu u odabiru

zrakoplovne kompanije imaju uz same managere i njihove poslovne tajnice ili osobe

zaposlene u posebnim odjelima poduzeća, koji se bave isključivo organiziranjem

poslovnih putovanja za sve zaposlene u poduzeću. Na tržišnom segmentu turističkih

putovanja uglavnom žene odlučuju gdje će porodica provesti svoj godišnji odmor, ali

isto tako treba istaknuti da se većina kapaciteta na tom tržištu ne prodaje direktno nego

preko turoperatora ili specijaliziranih agencija.

Oglašavanje kao oblik promocije možemo definirati kao kreativan komunikacijski

proces usklađen s interesom i potrebama potrošača, proizvođača i društva. S obzirom

da je zračni promet uslužna djelatnost, primarna zadaća oglašavanja sastoji se u tome

da nematerijalnu uslugu učini vidljivom za potencijalne putnike, te da podupre

nastojanja i aktivnosti kompanije u izgradnji pozitivnog imagea na odabranom

tržišnom segmentu (npr. veliki panoi Croatia Airlines na cesti Zagreb – Velika Gorica).

Zrakoplovne kompanije očekuju da oglašavanje djeluje bar na nekoliko osnovnih

područja:78

o Izgradnja imagea kompanije

o Prodaja specifičnih usluga kompanije

o Motiviranje zaposlenih u kompaniji

Kada zbog kampanje kompanije koriste oglašavanje u svrhu plasiranja imagea

kompanije radi se o institucionalnom oglašavanju. Osnovna svrha te vrste oglašavanja

je uspostavljanje prijateljskog odnosa s potencijalnim putnicima, te utjecanje na

razvijanje njihovih sklonosti prema određenoj zrakoplovnoj kompaniji. Na hrvatskom

tržištu zračnog prometa prisutni su slijedeći slogani koji su obilježili promotivne

kampanje zrakoplovnih kompanija u stvaranju ili pojačavanju njihovog imagea :

o Croatia Airlines : The joy of flying

o Austrian Airlines : Like a smile in the sky

o Lufthansa : There's no better way to fly

78 Ibid. str. 254

65

Oglašavanje se također može odabrati u svrhu prodaje usluga kompanije tj. da se

naglase sve usluge koje razlikuju kompaniju od kompanije kao što su kvaliteta usluge,

udobnost, cijena i točnost.

Oglašavanje se može koristiti u svrhu motiviranja zaposlenih unutar kompanije u

sklopu internog marketinga. Taj oblik oglašavanja nažalost se ne primjenjuje niti u

jednoj zrakoplovnoj kompaniji na hrvatskom tržištu.

Karakter promotivnih kampanja ovisi o tržišnom segmentu kojem se zrakoplovna

kompanija obraća tj. da li se radi o segmentu poslovnih ili turističkih putovanja ili o

nekom drugom segmentu. Na temelju vrste segmenta kompanija odabire i vrstu

medija. Npr. za segment poslovnih putnika najpopularniji su tiskani mediji i to :79

o dnevne novine ozbiljnog sadržaja (Večernji list, Jutarnji list)

o poslovno-stručni časopisi (Banka, Poslovni tjednik)

o tjednici koji nemaju poslovni karakter, ali su sadržajem prilagođeni višoj

intelektualnoj razini poslovnih putnika (Globus, Playboy, Cosmopolitan, Elle)

Osim tiskanih medija velik značaj ima i oglašavanje na televiziji. Kao kod odabira

tiskanih medija bitno je oglasiti poruku na televiziji u odgovarajuće vrijeme, odnosno

za vrijeme emisija koje vjerojatno gledaju potencijalni putnici kao što su : Poslovni

klub, TV Dnevnik, Burzovno izvješće.

Za segment turističkih putovanja, odabir medija i komunikacijske poruke se razlikuju

od segmenta poslovnih putovanja. Tako na primjer od tiskanih medija pogodniji su

tjednici i revije različitog sadržaja, te razne zabavno-muzičke emisije na televiziji

namijenjene širokoj publici, te radio-emisije namijenjena domaćicama jer kao što smo

već ranije naveli najčešće odluku o godišnjem odmoru obitelji donosi žena. Osim

oglašavanja putem tiska, TV i radija u posljednje vrijeme sve je više prisutno

oglašavanje putem Interneta koji je definitivno postao globalni mas-medij. Na

hrvatskom tržištu najviše se oglašava Croatia Airlines, dok se ostale zrakoplovne

kompanije eventualno oglašavaju samo u tiskanim medijima. Što se tiče Interneta

gotovo sve kompanije imaju svoje web stranice, ako ne lokalne onda globalne.

79 Ibid. str. 257

66

Komercijalno sponzoriranje možemo prije svega definirati kao planiranje,

organiziranje, provođenje i kontrolu ukupnih aktivnosti poduzeća koja stavljanjem na

raspolaganje novca, proizvoda ili usluga potpomažu rad pojedinca i/ili organizacija na

području sporta, umjetnosti i kulture i/ili ekologije i društvenih aktivnosti uopće, te

time istovremeno ostvaruju ciljeve koje je kompanija postavila na području promocije.

Najčešći oblici komercijalnog sponzoriranja jesu :80

o sport

o umjetnost i kultura

o opće društvene aktivnosti i ekologija

Zrakoplovne kompanije mogu naći interes za uključivanje u sponzorske aktivnosti u

slijedećim slučajevima :81

o Ako postoji potreba za uslugama prijevoza zrakom na području koje se

sponzorira, zrakoplovna kompanija stavit će na raspolaganje vlastite usluge

prijevoza

o Ne postoji direktna veza između zrakoplovne kompanije i područja koje se

sponzorira ali one vide taj vid sponzorstva kao učinkovit instrument

komuniciranja sa željenim tržištem, odnosno uspostavljanja veze s određenom

ciljanom skupino. Kompanija smatra da će sponzorska aktivnost pridonijeti

promicanju njenog imagea

Zrakoplovne kompanije prisutne na hrvatskom tržištu sponzoriraju sportske

manifestacije kao što je npr. golf turnir u Mokricama ili teniske turnire na Bolu i ATP u

Umagu. Croatia Airlines je tako generalni sponzor zagrebačkog Zoološkog vrta,

kongresa u Dubrovniku – svaki kupac koji sudjeluje na nekom kongresu u Dubrovniku

dobiva popust od 25% na zrakoplovnu kartu, te Hrvatskog olimpijskog odbora. Croatia

Airlines također ima određeni godišnji budžet za donacije – besplatne karte za

operacije u inozemstvo, specijalizacije, doškolovanje onima kojima je to najpotrebnije i

slično.


67

4.6.5. Kontrola prodajnog poslovanja

Kontrola prodajnog poslovanja je aktivnost provjeravanja, nadziranja, ispitivanja,

procjenjivanja i ispravljanja usmjerenih akcija funkcije prodaje radi utvrđivanja i

mijenjanja stanja te usklađivanja s planovima i ciljevima prodaje u slučaju odstupanja

od predviđenog.82

Kontrola prodajnog poslovanja povezana je sa svim funkcijama marketinga i

neizostavna je stepenica u cjelokupnom prodajnom procesu.

Kontrola profitabilnosti se također mora provoditi unutar kompanije, ona daje odgovor

na pitanje treba li se neka od marketinških aktivnosti, odnosno usluga ili proizvoda

proširiti, smanjiti ili apsolutno ukinuti.

Kontrola uspješnosti je logičan nastavak kontrole profitabilnosti. Njezin zadatak je

utvrditi mogućnost uspješnijeg poslovanja od onog utvrđenog kontrolom

profitabilnosti u smislu boljeg upravljanja svim funkcijama marketinga (npr. kontrola

uspješnosti prodajne sile, kontrola uspješnosti ekonomske propagande, unapređenja

prodaje, distribucije, upravljanje kvalitetom usluge i slično).

4.6.5.1. Kontrola upravljanja kvalitetom u Croatia Airlinesu

U svibnju 1999. godine uprava Croatia Airlinesa donijela je strateški važnu odluku o

uvođenju sustava kvalitete u zrakoplovnu tvrtku s ciljem stalnog poboljšanja razine

sigurnosti letenja i kvalitete usluge.83 Sustav kvalitete je u skladu s vizijom Croatia

Airlinesa, koja želi biti suvremena europska zrakoplovna tvrtka, poslovati uspješno i s

dobiti, te biti osobito prepoznatljiva po sigurnosti letenja i zadovoljstvu putnika zbog

kvalitete svojih usluga. Također cilj je kvalitete, koji su u skladu sa zrakoplovnim

zahtjevima JAR-OPS1 i JAR 145, osigurati nadzor nad pridržavanjem svih ostalih

sigurnosnih standarda navedenih u tim dokumentima, a u tako definirani sustav

integrirani su i zahtjevi međunarodnog sustava za sustav kvalitete ISO 9001.

82 Ibid. str. 269 83 www.croatiaairlines.hr

68

Da bi ugledne zrakoplovne kompanije, kao što je npr. Lufthansa, pristale na zajedničku

suradnju i povjerili Croatia Airlinesu svoje putnike, komercijalni partneri su se trebali u

to uvjeriti svojim nezavisnim kontrolama u Croatia Airlinesu (tzv. auditi).

Croatia Airlines danas ima potpisane komercijalne (core share) ugovore o zajedničkom

prijevozu putnika s mnogim kompanijama, zahvaljujući stalnoj kontroli svojih usluga i

sigurnosti letenja. To su Lufthansa (Njemačka), Air France (Francuska), Alitalia (Italija),

Iberia (Španjolska) Czech Airlines (Češka) Turkish Airlines (Turska), Malaysia Airlines,

Adria Airways, Avioimpex, Air Bosna itd., koji su potvrda visoke sigurnosti letenja i

kvalitete usluge Croatia Airlinesa. U Croatia Airlinesu također se provode i nezavisne

promjene tj. interni auditi radi utvrđivanja kvalitete u skladu sa zahtjevima JAR-OPS1 i

JAR 145. Croatia Airlines je svjesna da je kontrola kvalitete usluge, te njeno

usavršavanje jedan od temelja uspješnog poslovanja tvrtke i cjelokupnog prodajnog

poslovanja.

4.7. Izbor i usavršavanje prodajnog osoblja

Ljudi koji rade u zrakoplovnoj kompaniji čine njenu najveću vrijednost. Oni su ti koji

kontaktiraju s putnikom i ostavljaju dojam o čitavoj kompaniji. U uslužnim

djelatnostima faktor važnosti zaposlenika dolazi do još većeg izražaja. Osoba koja je u

direktnom kontaktu s korisnikom usluge u tih nekoliko minuta ostavlja sliku o

poslovanju cijele kompanije i na temelju te slike korisnik će ocijeniti da li je zadovoljan

kompanijom i da li će biti njen vjerni korisnik ili će se prikloniti konkurenciji. U

zračnom prometu taj proces je još kompliciraniji jer je cijela usluga u biti skup mnogo

usluga, počevši od rezervacije karte, kupnje karte, usluge check-in, usluge na letu, te

usluge poslije leta. To je jedan cjelokupan kompleks pružanja raznovrsnih usluga u

kojem sudjeluje velik broj ljudi različitih osobina, kvaliteta, obrazovanja, afiniteta. U

svakom slučaju izbor zaposlenika je vrlo kompliciran i težak.

Pri odabiru zaposlenika osnovne karakteristike koje se vrednuju su :84

o pojava, osobnost

84 Ibid. str. 387

69

o tjelesne osobine

o emotivne osobine

o volja

o ambicioznost

o dar govora (retorika)

o zdravstveno stanje

o sposobnost koncentracije

Kandidati za posao pozivaju se na razgovor s psihologom i na temelju razgovora se

valorizira koje karakteristike ima izražene, a koje ne u toj mjeri.

U zrakoplovnim kompanijama, kao i u svim kompanijama koje su sličnog profila, vrlo

je teška zadaća odabrati odgovarajućeg kandidata koji će biti u doticaju s krajnjim

korisnikom, odnosno onog koji će se baviti prodajom usluga ili se radi o predstavniku

prodaje koji surađuje s turističkim agencijama, tada je lista karakteristika proširena na

slijedeće osobine :

o nastup, ponašanje, držanje

o izražajnost, vještina govora

o osjećaj dužnosti, upornost, odgovornost

o dobar karakter, dobar glas, dobar ”image”

o pouzdanost, sigurnost u vladanju sobom, pristojnost, poštenje, primjerno

ponašanje

o ugodna pojava, sigurnost nastupa, dopadljivo ponašanje

o živahna snaga, vitalnost, duhovnost

o taktičnost, sposobnost prilagođavanja, maštovitost, budnost

o poznavanje usluge, tržišta i sl.

Jedan od oblika za odabir prodajnog osoblja jest testiranje. Neke kompanije primjenjuju

samo intervju, dok se druge kao prvi korak eliminacije odlučuju za pismena testiranja,

poput testova inteligencije, testova osobnosti (psihotest), testove sposobnosti i sl. Takve

testove obrađuju za to specijalizirani ljudi, psiholozi. Kandidati koji prođu pismeno

testiranje odlaze na intervju. Zadnja faza testiranja je sistematski pregled na kojem se

70

utvrđuje zdravstveno stanje kandidata. Posao kojim će se baviti odabrani kandidati

vrlo je stresan, te se od njih očekuje da budu dobrog zdravlja.

U Hrvatskoj zrakoplovne kompanije također provode testiranja pri odabiru novih

kadrova. Croatia Airlines je najzahtjevnija. Prva faza testiranja je usmeni razgovor

kandidata s potencijalnim poslodavcem, slijedeći korak je pisanje psiho testova i

razgovor s psihologom, ako je kandidat zadovoljio testiranja, onda slijedi provjera

stranog jezika i naposljetku liječnički pregled.

4.7.1. Motiviranje prodajnog osoblja

Motiviranje prodajnog osoblja je bitna tema rukovoditelja prodaje. Učinak prodajnog

osoblja ovisi o raspoloživosti prilike, sposobnosti prodavača, te o njihovoj

motiviranosti:85

učinak = prilika + sposobnost + motivacija

Kombinacija tih triju faktora vrlo je važna za poslovni učinak prodavača i njegovo

zadovoljstvo, jer ako mu se ukaže prilika, sposoban ju je realizirati a uz dodatnu

motivaciju sigurno će biti još bolji.

Rukovoditelji prodaje pod motivacijom podrazumijevaju želju pojedinca da povećaju

vlastiti trud pri postizanju ciljeva kompanije, a time postižu zadovoljenje vlastitih

potreba.

Praktična istraživanja na tom području su pokazala da do 65% faktora koji izravno

utječe na motiviranost ili demotiviranost kadrova u prodaji su :86 način dodjele

zadatka, mogućnost napredovanja, sudjelovanje u procesima što služe kao podloga za

donošenje poslovnih odluke, te informiranost, stil i način rukovođenja.

Analize pokazuju da raspored i dodjela poslovnih zadataka, težnja za izražavanjem

samostalnosti u radu, u razradi pitanja što su od značaja za donošenje poslovnih

85 Dalrymple & Cron, ”Sales Management”, Fifth Edition, Wiley & Sons, New York, 1955. str. 613 86 Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 391

71

odluka (dakle osjećaj odgovornosti), te adekvatno poslovnom uspjehu – priznanje, su

faktori motiviranosti suradnika u prodaji.

Za bolju motiviranost zaposlenika u prodaji koriste se slijedeći faktori :

o sigurnost radnog mjesta

o osiguranje dobrih radnih uvjeta

o postojanje dobre radne klime u poduzeću

o jasnoća pri dodjeli poslovnih zadataka

o demokratičnost odnosa, ali i radna disciplina

o stimuliranje kreativnog rada

o izravno angažiranje suradnika u rješavanju poslovnih problema

o razmatranje prijedloga suradnika

o mogućnost napredovanja suradnika

Sve ove gore navedene faktore bitno je navesti da se zaposlenike treba nagraditi za

postignute rezultate – bonusima, nagradnim putovanjima i slično. Također zaposlenike

motivira i sustav nagrađivanja po principu diplome za zaposlenika godine i tako dalje.

4.7.2. Usavršavanje prodajnog osoblja

Oblici usavršavanja prodajnog osoblja unutar zrakoplovne kompanije variraju ovisno o

sustavu obrazovanja, te sustavu usavršavanja. Usavršavanjem podrazumijevamo

naobrazbu koja se odnosi na stručnu edukaciju kao što su specijalistički seminari,

simpoziji, kongresi i slično. Posebni oblik praktičnog usavršavanja predstavljaju

treninzi za zaposlenike koji se provode radi povećanja radnog učinka, stručnog

izvršavanja poslovnih zadataka, a sve radi poboljšanja efikasnosti u prodaji.

Trening je moguće organizirati i pohađati :87

o u vlastitoj organizaciji

o u posebnim trening centrima – na terenu

o kombinirano

87 Ibid. str. 394

72

U razvijenim zemljama postoje stalne institucije koje se bave treningom osoba što

djeluju u prodaji. Velike zrakoplovne kompanije se odlučuju za trening da bi povećali

veličinu prometa zaposlenika tj. da bi ih osposobili da kvalitetnije prodaju uslugu, da

bi unaprijedili njihov odnos s korisnicima usluge, povisili njihov moral i da nauče

prodavače kako kontrolirati prodajni postupak. U programu treninga zaposlenike se

uči o usluzi koju prodaju, o tehnikama prodaje, orijentaciji zrakoplovne grane u cjelini,

kompanijskoj orijentaciji i drugim temama. Trening se provodi pomoću raznih metoda,

kao što su igranje uloga, igre i stimulacije, video i audio kasete, prezentacije.

Croatia Airlines školuje svoje prodajno osoblje. Oni pohađaju školski centar u Croatia

Airlinesu ili odlaze u Genevu. Novi zaposlenici u prodaji obavezni su završiti dva

IATA tečaja za prodajno osoblje.

4.8. Organizacija prodaje

Područje organizacije prodaje jedan je od krucijalnih faktora za ukupnu efikasnost

funkcije prodaje. Uloga organizacije u čitavom društvu je od presudnog značaja i

razina determinira ukupnu razvojnu razinu čitavog društva. U osnovi organizaciju

možemo podijeliti na dvije vrste :88

o organizacija u širem smislu – svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da

odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke, s najmanjim mogućim

naporom na bilo kojem području rada i života. U tom smislu govorimo i

promatramo o npr. organizaciji neke kazališne predstave, koncerta, nogometne

utakmice i sl. Termin organizacija upotrebljava se za označavanje procesa

organiziranja, rezultata organiziranja, organizacije kao institucije – poduzeća i

organizacije kao znanstvene discipline

o organizacija u nižem smislu – organizacija rada, organizacija kompanije

odnosno organizacija poslovnih funkcija i sl.

88 Ibid. str. 347

73

4.8.1. Oblici organizacije prodaje

Organizaciju prodaje možemo promatrati iz dva aspekta, kao unutrašnju i kao vanjsku.

Unutrašnja organizacija je organizacija prodaje unutar sebe same tj. kako da djeluje kao

funkcija, kao stručna služba. Vanjska organizacija prodaje odnosi se na pozicioniranost

funkcije prodaje u odnosu na druge funkcije u zrakoplovnoj kompaniji.

4.8.1.1. Unutrašnja organizacija prodaje

Unutrašnja organizacija prodaje najčešće se klasificira na pet osnovnih oblika

organizacije :89

o Funkcionalna organizacija prodaje

o Proizvodna (odnosno uslužna) organizacija prodaje

o Regionalna organizacija prodaje

o Organizacija prodaje prema kategorijama kupaca

o Kombinirana organizacija prodaje

Funkcionalna organizacija prodaje je takav oblik organizacije gdje se polazi od njenih

pojedinih funkcija odnosno djelatnosti i povezuje ih se u jedinstvenu cjelinu. Croatia

Airlines ima organiziranu prodaju kao zaseban sektor, ali je isti direktor sektora

marketinga i sektora prodaje te postoji dobra koordinacija između ta dva sektora.

Proizvodna organizacija se može primijeniti u slučaju da poduzeće proizvodi ili

prodaje više proizvoda ili usluga, pa se organizacija vrši na temelju podjele rada i

organizacije prodajnih kadrova za pojedini proizvod odnosno uslugu, npr. Croatia

Airlines ima kadrove za prodaju zrakoplovnih karata (u poslovnicama) ili paket

aranžmana (Obzor).

Regionalna organizacija prodaje je organizacija gdje je temeljni kriterij geografsko

područje, teritorij, regija. Većina međunarodnih zrakoplovnih kompanija prisutnih na

hrvatskom tržištu organizirala je svoju prodaju tako da je uvrstila Hrvatsku u regiju

istočne ili jugoistočne Europe, prema kojoj ima jedinstvenu prodaju strategiju. Croatia

89 Bratko S., Henich, Obraz :”Prodaja” Narodne Novine, Zagreb, 1996. str. 354

74

Airlines ima svoje tzv. route managere za svaku regiju za koju Croatia Airlines prodaje

svoje karte – regija Italija, Njemačka, Francuska itd.

Kombinirana organizacija prodaje je dosta često upotrebljavani oblik organizacije u

praksi. Primjenjuje se na način da se kao kriterij za organizacijski pristup uzimaju dvije

ili više gore navedenih tipova organizacije koji se međusobno kombiniraju i

nadopunjuju.

4.8.1.2. Vanjska organizacija prodaje

Kod vanjske organizacije prodaje, iako možemo govoriti o većem broju različitih

organizacijskih oblika, uočavamo neke globalne organizacijske pristupe koje možemo

podijeliti na slijedeće vrste :90

o Prodaja organizirana kao integralni dio marketing sustava

o Prodaja organizirana kao samostalna funkcija

o Prodaja organizirana unutar komercijalne službe

o Ostali načini organizacije prodaje

Za prvi pristup gdje je prodaja integralni dio marketinškog sustava, možemo reći da je

to moderna organizacija i jedina koja može dati optimalne rezultate jer je prodaja

pozicionirana kao dio marketinga. Na taj način, prodaja integrirana u marketing

opskrbljena je svim informacijama koje se dobivaju iz MIS-a. U svakom slučaju na taj

način su sve funkcije marketinga, politika podrške usluge – inovacije, razvoj novih

usluga, politika cijena i funkcija promocije integrirane u jednu cjelinu i prodaja može

davati optimalne rezultate.

U drugom pristupu organizaciji prodaja je organizirana kao samostalna funkcija, bilo

na razini poslovnog sustava ili njegovih pojedinih dijelova. Taj pristup je često

zastupljen u poslovnim sustavima čiji je karakter takav da se usluga svakodnevno

pojavljuje na tržištu i sve se zbiva oko prodajne funkcije. Takav način organizacije je

prisutan u sustavima gdje nema marketinga ili u sustavu gdje marketing baš nije

priznat, te je to u globalu pogrešan pristup.

90 Ibid. str.360

75

Treći pristup gdje se prodaja organizira unutar komercijalne službe je klasičan i

zastarjeli organizacijski pristup. Najčešće se komercijalna služba u tom slučaju dijeli na

dvije službe – logistiku i prodaju. Ovakvu organizacijsku shemu sve imalo razvijene

zemlje su već odavno izbacile iz svojih organizacijskih pristupa.

Funkcija prodaje je najčešće organizirana na jedna od ova tri načina od kojih je prvi tj.

prodaja kao integralni dio sustava marketinga, jedini optimalan i daje najbolje

rezultate. Naravno da postoje organizacije u kojima je prodaja u sastavu nekih drugih

funkcija i djelatnosti u poslovnom sustavu, ali ti su sustavi na sreću rijetki.

Na hrvatskom tržištu prodaje najčešće se susrećemo s drugim pristupom organizacije

odnosno da je prodaja organizirana kao zaseban sektor. To je slučaj i Croatia Airlinesa.

Razloge toga možemo tražiti u činjenici da se cijeli posao zbiva oko prodaje karata i da

marketing baš i nije previše priznat na hrvatskom tržištu. Sektor marketinga postoji u

organizaciji Croatia Airlinesa i postoji koordinacija sa Sektorom prodaje, ali u svakom

slučaju Sektor prodaje se tretira kao važniji i dominantniji. Strane zrakoplovne

kompanije prisutne na hrvatskom tržištu obzirom na mali broj zaposlenika često imaju

iste ljude zadužene za prodaju i marketing (Swiss Air Lines, British Airways) tako da u

biti postoji integracija ta dva sustava.

4.8.2. Organizacija prodaje u organizacijskoj strukturi zrakoplovnih kompanija

Općenito govoreći zrakoplovne kompanije imaju razne načine organizacije. No bez

obzira koju će organizacijsku strukturu kompanija primijeniti, potrebno je definirati

neke specifičnosti o kojima treba voditi računa pri izboru organizacijske strukture

svake zrakoplovne kompanije :91

o Potreba udovoljavanja širokom spektru pravnih i kvazi pravnih zahtjeva na

tržištu na kojem zrakoplovna kompanija leti

o Postojanje jasno definiranih standarda i procedura za obavljanje mnogih poslova

kao npr. pilota, mehaničara i sl.

o Potreba pribavljanja i upravljanja resursima u različitim dijelovima svijeta i u

različitim vremenskim zonama 91 Prebežac D. :”Poslovna strategija zrakoplovnih kompanija”, Golden Marketing, Zagreb, 1998. str. 315

76

o Prisutnost putnika u većini faza odvijanja usluge zračnog prometa

Promotrivši sve organizacijske strukture zrakoplovnih kompanija možemo reći da su

preživjele i uspjele one zrakoplovne kompanije koje su imale uravnotežene i

integrirane marketinške i operativne funkcije. Kasnije, razvojem zračnog prometa došlo

je do razvoja novih poslovnih funkcija. Danas možemo reći da moderne i prosperitetne

zrakoplovne kompanije unutar svoje organizacijske strukture imaju tri osnovne

poslovne funkcije koje su unutar sebe ravnopravne i međusobno se isprepliću, a to su:92

Sustav operativnih funkcija :

o marketing, prodaja i usluge

o letačka operativa

o tehnička operativa

Sustav strateško-planskih funkcija :

o strateško planiranje

o upravljanje informacijama

Sustav upravljanja kompanijskim potencijalima :

o upravljanje ljudskim potencijalima

o upravljanje financijskim potencijalima

S obzirom da je cijelo tržište zračnog prometa veoma propulzivno i podložno čestim

promjenama, te na udaru raznih tržišnih turbulencija, kao što u ostalom imamo

nažalost primjer i danas, management zrakoplovne kompanije mora biti spreman na

stalne promjene i prilagodbe organizacijske strukture. Jedina kvaliteta organizacije koja

je konstantna su njeni zaposlenici, te se zbog te činjenice od managementa s pravom

očekuje da njeguje svoje zaposlenike, ulaže u njihovu edukaciju, da ih motiviraju, te im

pruže sigurnost i zadovoljstvo pri obavljanju posla. Takav zaposlenik će pozitivno

odgovoriti na sve promjene unutar poslovanje i pružiti maksimalan učinak.

92 Ibid. str. 322

77

5. ZAKLJUČAK

Prodaja usluga zrakoplovnih kompanija je sama po sebi specifična jer je definiranje

usluge zračnog prometa za svaku kompaniju pojedinačno vrlo osjetljivo područje

poslovne politike.

Ovisi također i o specifičnosti same zemlje u kojoj se zrakoplovna kompanija nalazi,

njenoj društveno-političkoj situaciji, ekonomskoj snazi itd.

Shodno tome, može zaključiti da se u današnje vrijeme opće ljudske i društvene

globalizacije, zrakoplovne kompanije susreću s određenim poslovnim problemima. Val

terorizma, postojeći rat u Iraku, ekonomska recesija, sve su to činjenice koje utječu na

negativan trend poslovanja zrakoplovnih kompanija. Ipak budućnost zračnog prometa

realno je optimističnija, ne samo u svijetu, nego i u Hrvatskoj.

Razlozi takvog pristupa :

o sve veća okretljivost putnika i turista – općenito

o globalizacija

o otkrivanje novih, egzotičnih destinacija i njihova sve bolja prometna povezanost

o povećanje životnog standarda

I u Republici Hrvatskoj situacija što se tiče zrakoplovnih kompanija, te prodaje

avionskih karata je krenula na bolje.

Izlazak iz gospodarske krize, povećanje životnog standarda, smanjenje nezaposlenosti,

globalizacija, informatizacija samog društva, sve to utječe na povećanje stabilnosti

društva, prodaje avionskih karata, te povećanje prevezenih putnika na razna odredišta

širom svijeta.

Treba napomenuti da su se na hrvatskom tržištu pojavile male zrakoplovne kompanije

tipa WIZZ AIR, EASYJET itd.) tzv. low-cost zrakoplovne kompanije.

Karakteristike takvih zrakoplovnih kompanija su vrlo povoljne damping avio-karte u

odnosu na redovne linije većih zrakoplovnih kompanija. Male i relativno nepoznate

zrakoplovne kompanije nemaju neka svoja posebna predstavništva, nego najčešće rade

putem direktnog marketinga, direktne pošte i Internet marketinga. Razlika između

”malih” i velikih zrakoplovnih kompanija je ta, da male zrakoplovne kompanije

78

nemaju ponudu različitih klasa. Često se karte moraju rezervirati nekoliko mjeseci

unaprijed. Što je rok rezervacije kraći od datuma polaska to je avio-karta skuplja.

U praktičnom smislu male zrakoplovne kompanije mogu konkurirati velikima jedino

cijenama, a nikako komforom i uslugom prilikom njihovih letova na manje aerodrome,

često puta udaljenije od samog krajnjeg odredišta. Također u cijenu karte nisu

uključeni hrana i piće, nego se mogu kupiti u samom zrakoplovu prilikom leta.

Istraživanja su pokazala da je hrvatskom prosječnom putniku cijena usluge dakle karte

važnija od same kvalitete usluge.

Postavlja se pitanje kako se u novonastaloj situaciji ponaša najveća domaća

zrakoplovna kompanija Croatia Airlines.

Dolazi do mijenjanja odnosa tržišnih takmaca, te do tržišnog zaoštravanja i ”borbe” za

svakog potencijalnog putnika. Neminovno, u novonastaloj situaciji dolazi do

snižavanja cijena avionskih karata od strane Croatia Airlinesa. Znatna sredstva Croatia

Airlines mora ulagati u marketing, promocije, jer cijenama teško može konkurirati

malim zrakoplovnim prijevoznicima. Naime, same zrakoplovne kompanije, ako žele

biti konkurentne i uspješne na hrvatskom tržištu moraju prodavati karte po nižim,

povoljnijim cijenama.

Također je bitan i sam image kompanije. Male zrakoplovne kompanije su izgradile svoj

image na povoljnim i jeftinim avio-kartama. Croatia Airlines stoga mora uložiti

dodatna financijska sredstva u promotivne aktivnosti kako bi dala do znanja da je

omjer cijene i kvalitete u toj zrakoplovnoj kompaniji najprihvatljiviji.

Također, ulažu se dodatna sredstva u edukaciju samih zaposlenika. Školovani i

educirani zaposlenici jamstvo su uspješnosti svake kompanije. Njihova ljubaznost i

profesionalnost veliki su aduti kompanije.

Općenito govoreći, trend u RH je kupovina jeftinijih avio-karata, zbog još uvijek

relativno slabije kupovne moći stanovništva. Samim tim nanosi se ekonomski udar na

Croatia Airlines.

Croatia Airlines kao jedini domaći zrakoplovni prijevoznik mora se u budućnosti

prilagoditi potrebama potencijalnih korisnika svih slojeva društva, ulagati dodatna

financijska sredstva u promotivne svrhe, te permanentno nuditi jeftinije i povoljnije

cijene svih vrsta letova. Ključ uspjeha poslovanja Croatia Airlinesa temeljit će se , kao

79

uostalom i do sada na usavršavanju i motiviranju prodajnog osoblja, jer su ljudi, te

sama osobna prodaja tih istih zaposlenika zalog uspješnijeg poslovanja.

Croatia Airlines ako uspije uspješno ukomponirati ove faktore poslovanja, zasigurno će

moći odgovoriti na zahtjeve potencijalnog putnika, pružiti mu još kvalitetniju uslugu i

povoljniju cijenu te se oduprijeti nadolazećim konkurentima.

80

LITERATURA :

1. Barković, Meler, Novak, ”Odlučivanje u marketingu”, Informator, Zagreb, 1986.

2. Bejou D., Palmer A. ”Sevice failure and loyalty : an exploratory empirical study

of airline customers”, Journal od Service Marketing, Vol. 12 No 1 1998.

3. Bratko S., Henich, Obraz, ”Podaja”, Narodne Novine, Zagreb, 1996.

4. Dalrymple & Cron, ”Sales Management”, Fifth Edition, Wiley & Sons, New

York, 1995.

5. Driver J. ”Developments in airline marketing practice”, Journal of Marketing

Practice Applied Marketing Science, Vol. 5 No 6, 1999.

6. Ekdahl F., Gustafosson A., Edvardsson B., ”Customer oriented service

development at SAS”, Managing Service Quality, Vol. 9 No 6, 1999.

7. Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb 1991.

8. Frawley G. ”Airbus A3XX – The Future Nears”, www.ausaviation.com

9. Frost F., Kumer M., ”Service quality between internal customers and internal

supliers in an international airline”, International Journal of Quality &

Reliability Management, Vol. 18 No 4, 2001.

10. Frost F. Kumer M., ”INTSERVQUAL” – an internal adaption of the GAP model

in large service organisation” Journal of Service Marketing, Vol. 14 No 4/5, 2000.

11. Glisson L., Cunningham W., Hariss J., Di Lorenzo-Aiss J., ”Airline industry

strategic alliances marketing and policy implications”, International Journal od

Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26. No 4, 1989.

12. Kearney T., ”Frequent Flyer Programs : A Failure in Competitive Strategy, with

Lesson for Management” Journal of Services Marketing, Vol. 3. No 4, 1989.

13. Keller G., Sudar J. ”Promocija”, Informator, Zagreb, 1999.

14. Kesić T. ”Ponašanje potrošača”, ADECO, Zagreb, 1999.

15. Kesić T. ”Marketinška komunikacija”, MATE, Zagreb, 1997.

16. Kleiner B., ”Managing human behaviour in the airline industry”, Management

Research News, Vol. 22. No 2, 1999.

17. Kotler P., ”Marketing Management”, The Millennium Edition, Prentice Hall,

Upper Sadle River, New Jersey, 1999.

81

18. Kotler P. ”Upravljanje marketingom”, Informator, Zagreb, 1994.

19. Kotler P., ”Upravljanje marketingom”, MATE, Zagreb, 2001.

20. Kotler P., Armtrong, ”Principles of Marketing” Eighth Edition, Prentice Hall,

Upper Sadle River, New Jersey, 1998.

21. Kotler P., Bowen, Makens, ”Marketing for Hospitality and Tourism”, Second

Edition, Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey, 1999.

22. Lovelock C., Quelch J. ”Consumer Promotions in Service Marketing”, Business

Horizons”, Vol. 26 No 3, 1983.

23. Marušić M., ”Istraživanje tržišta”, Informator Zagreb, 1992.

24. Marušić M., Vranešević T., ”Istraživanje tržišta”, ADECO, Zagreb, 1997.

25. Olaisen J., Oivind R., ”The Significance of Information Technology for Service

Quality : From Market Segmentation to Individual Service”, International

Journal od Service Industry Managemnt, vOl. 2. No 3, 1991.

26. Ozretić Došen Đ., ”Marketing usluga u funkciji suvremenog tržišnog

gospodarstva”, Ekonomski fakultet, Zagreb, doktorska disertacija, Zagreb, 1996.

27. Prebežac D., ”Upravljanje marketingom u međunarodnom zračnom prometu”,

Ekonomski fakultet Zagreb, doktorska disertacija, Zagreb, 1997.

28. Prebežac D., ”Strategija marketinga zrakoplovnih kompanija”, Golden

Marketing, Zagreb, 1998.

29. Previšić J., Bratko S., ”Marketing”, Sinergija, Zagreb 2001.

30. Previšić J. Ozretić Došen Đ., ”Međunarodni marketing” Masmedia, Zagreb,

1999.

31. Renko N. Delić, Škrtić, ”Benchmarking u strategiji marketinga”, MATE, Zagreb,

1999.

32. Rocco F. ”Marketinško upravljanje”, Školska knjiga, Zagreb, 1994.

33. Rocco i suradnici ”Business to Business Marketing”, Školska knjiga, Zagreb,

1997.

34. Senečić J., Vukonić B., ”Marketing u turizmu”, Mikrorad, Zagreb, 1997.

35. Senečić J., ”Istraživanje turističkih tržišta”, Mikrorad, Zagreb, 1997.

36. Senečić J., ”Promocija u turizmu”, Mikrorad, Zagreb, 1998.

37. Sikavica P., Novak, ”Poslovno upravljanje”, Informator, Zagreb, 1993.

82

38. Sikavica P., Tipurić, Skoko, Dalić, ”Poslovno odlučivanje”, Informator, Zagreb,

1994.

39. Sultan F. Simpson M., ”International service variants : airline passenger

expectations and perceptions of service quality”, Journal od Services Marketing,

Vol. 14, No 3, 2000.

40. Vranešević T. ”Upravljanje zadovoljstvom klijenata”, Golden Marketing,

Zagreb, 2000.

41. Vujević M. ”Uvođenje u znanstveni rad” Informator, Zagreb, 1986.

42. Vukonić B. ”Turizam u susret budućnosti”, Mikrorad, Zagreb, 1994.

43. Vukonić B., ”Turističke agencije”, Školska knjiga, Zagreb, 1993.

44. www.aa.com

45. www.aircanada.ca

46. www.airfrance.com

47. www.aua.com

48. www.croatiaairlines.hr

49. www.dzs.hr

50. www.lufthansa.com

51. www.scandinavian.net

52. www.swiss.com

53. www.swissair.com

ponašanje potrošača i odlučivanje o kupnji usluga...

Documents

Transcript of ponašanje potrošača i odlučivanje o kupnji usluga...