UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POMEN MENTORSTVA V PODJETJIH

Študentka: Metka Kitel

Študij: Izredni

Št. indeksa: 81577790

Program:Visokošolski strokovni

Študijska smer: Management

Mentorica: prof.dr. Sonja Treven

Šentilj, december 2007

2

PREDGOVOR

V današnjem hitro razvijajočem se podjetniškem okolju se podjetja iz dneva v dan spopadajo z novimi in novimi izzivi. Tehnologija se razvija in raste tako, da jo lahko dohajajo in občasno tudi prehitevajo samo šampioni. Ostati v koraku s časom in trenutno stopnjo razvoja ni dovolj za uspešnost podjetja. Potrebno je delati velike in pogumne korake in ne čakati na ideje drugih. Inovativnost, stalni razvoj in rast še nikoli niso bili tako pomembni v globalnem podjetniškem okolju. Ljudje smo in bomo ostali najpomembnejši oblikovalci tega okolja. Področje ravnanja z ljudmi v podjetju se razvija, kadrovska funkcija v podjetju je že zdavnaj prerasla svoje zgolj administrativno poslanstvo. Kadrovski management, na kratko poimenovan z mednarodno poznano kratico HRM, se giblje v novih vodah, saj je njegov pomen, delovanje in poslanstvo za vsako podjetje, katero teži k uspešnosti, nepogrešljiv. Razvoj ljudi v smeri doseganja ciljev podjetja, zahteva nove in nove pristope, katere razvijajo in uvajajo prav strokovnjaki kadrovskega managementa. V diplomskem delu smo predstavili pomen mentorstva v podjetjih kot enega izmed ključnih pristopov pri razvoju ljudi v podjetju. Tematika je, kljub njegovi več kot desetletni uspešni tradiciji in nenehnem razvoju v svetovnem podjetniškem okolju, dokaj nova za naše podjetniško okolje. Tudi najnovejša strokovna literatura v slovenskem prostoru s področja kadrovskega managementa mentorstvu ne namenja več kot nekaj skromnih odstavkov. Pri pisanju diplomskega dela je bila prav to glavna omejitev, razpoložljivost literature v slovenskem jeziku, po drugi strani pa tudi izziv predstaviti nekaj novega, kar je bilo mogoče prebrati samo v tujih virih. Na naslednjih straneh diplomskega dela smo predstavili pomen mentorstva za podjetje kot eno izmed najučinkovitejših in najprožnejših orodij za razvoj zaposlenih. Kot takšno je del vsakega sodobnega kadrovskega managementa v svetu tako v podjetništvu kot javnih ustanovah. Predstavili smo njegovo zgodovino nastajanja in tudi namen ter številne prednosti njegovega izvajanja v podjetju. Prikazali smo vsa možna področja vzpostavitve mentorskega programa v podjetju, njegove osnovne značilnosti in udeležence v programu ter opredelili njihove ključne kompetence, potrebne za uspešnost mentorskega procesa. Skozi vsa poglavja se kot namen mentorstva, lahko bi rekli kot njegova rdeča nit, vije pojem stalnega učenja. Razvoj stalnega učenja zaposlenih je še kako pomemben, kar smo opredelili v drugem poglavju. Ljudem moramo približati miselnost, da je samo v znanju moč najuspešnejših – tako podjetij kot ljudi. Prebuditi v ljudeh željo in nenazadnje potrebo po stalnem učenju je to, kar dosežemo z mentorstvom. Njegov cilj ni povedati kako se kaj stori, ampak naučiti z znanjem in izkušnjami, kako si postavimo in kako dosežemo svoje cilje, cilje podjetja. V današnjem okolju se pojavljajo številna orodja, s katerimi pristopamo k razvoju ljudi. Nekatera so bolj, nekatera manj znana. Nekatera se uvajajo na nov način, dajemo jim nov pomen. V diplomskem delu smo na kratko predstavili najpomembnejša s poudarkom na

3

integrirani vlogi mentorstva, ki poleg poučevanja, kot bi lahko povzeli iz njegovega poimenovanja, predstavlja veliko več.

Nekje v nekem kotičku svojih src smo še vedno vsi učenci. (Tagore)

Ob pisanju tega diplomskega dela je tale modra misel še kako povzela vse tisto, o čemer govorimo. V kolikor se le tega zavedamo na pozitiven način, z radostjo po odkrivanju novega, z veseljem po deljenju znanja, potem smo pripravljeni, da stopimo na pot mentorstva.

4

KAZALO

1 UVOD ..................................................................................................................... 6 1.1 Opredelitev področja in opis problema.................................................................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................ 6 1.2.1 Namen...................................................................................................................... 6 1.2.2 Cilji raziskave ......................................................................................................... 6 1.2.3 Osnovne trditve ....................................................................................................... 7 1.3 Predpostavke in omejitve......................................................................................... 8 1.4 Uporabljene metode raziskave................................................................................. 8 2 MENTORSTVO KOT EDEN IZMED TEMELJNIH PROCESOV

RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV....................................................................... 9 2.1 Management človeških virov v današnjem podjetniškem okolju............................ 9 2.1.1 Pomen stalnega učenja za razvoj ljudi................................................................... 10 2.2 Zgodovina mentorstva ........................................................................................... 11 2.2.1 Začetki mentorstva v podjetništvu......................................................................... 11 2.2.2 Uvajanje v delo pripravnikov kot oblika mentorstva v Sloveniji .......................... 12 2.2.3 Mentorstvo v današnjem podjetniškem okolju ...................................................... 13 2.3 Mentorstvo in druge oblike pristopov k razvoju ljudi ........................................... 14 2.3.1 Opredelitev svetovanja .......................................................................................... 14 2.3.2 Opredelitev coachinga ........................................................................................... 14 2.3.3 Mreža poznanstev in medsodelavski odnosi.......................................................... 15 2.3.4 Integriran pristop mentorstva................................................................................. 15 3 PREDNOSTI IN NAMEN IZVAJANJA MENTORSTVA ............................. 17 3.1 Prednosti mentorstva pred drugimi oblikami razvoja in usposabljanja

zaposlenih .............................................................................................................. 17 3.1.1 Prednosti za podjetje.............................................................................................. 17 3.1.2 Prednosti za mentorja ............................................................................................ 18 3.1.3 Prednosti za mentoriranca ..................................................................................... 19 3.2 Namen in ciljna področja vzpostavitve mentorstva v podjetju.............................. 20 3.2.1 Organizacijske spremembe.................................................................................... 20 3.2.2 Obvladovanje neenakosti v podjetju...................................................................... 22 3.2.3 Rekrutiranje novozaposlenih ................................................................................. 22 3.2.4 Mednarodni management ...................................................................................... 23 3.2.5 Zaposleni z visokim vodstvenim potencialom ...................................................... 24 3.2.6 Zadržanje ključnih kadrov ..................................................................................... 25 4 VZPOSTAVITEV MENTORSKEGA PROGRAMA...................................... 26 4.1 Osnovne značilnosti mentorskega programa ......................................................... 26 4.2 Priprave v podjetju za vzpostavitev mentorskega programa ................................. 27 4.2.1 Zavezanost vodstva................................................................................................ 27 4.2.2 Povezava z drugimi razvojnimi programi v podjetju ............................................ 27 4.2.3 Zagotovitev sodelovanja in zavzetosti udeležencev v programu .......................... 28

5

4.2.4 Izbira mentorja in mentoriranca............................................................................. 28 4.3 Kompetence in odgovornosti mentorja in mentoriranca ....................................... 28 4.3.1 Kakšen naj bo mentor ............................................................................................ 28 4.3.2 Mentoriranec.......................................................................................................... 31 4.3.3 Odnos in vedenje v mentorskem programu........................................................... 33 4.4 Metode in tehnike mentorstva ............................................................................... 33 4.4.1 Potek procesa na mikro ravni ................................................................................ 34 4.4.2 Potek procesa na makro ravni................................................................................ 35 4.5 Vzpostavitev programa mentorstva ....................................................................... 36 4.5.1 Potrebna priprava v podjetju.................................................................................. 36 4.5.2 Postopek vzpostavitve programa mentorstva ........................................................ 37 4.6 Evalvacija programa .............................................................................................. 38 4.6.1 Metode evalvacije.................................................................................................. 38 4.7 Največje ovire........................................................................................................ 39 5 POSEBNE OBLIKE MENTORSKIH PROGRAMOV.................................... 40 5.1 Mentorstvo na daljavo – e-mentoring.................................................................... 40 5.2 Timsko mentorstvo ................................................................................................ 40 5.3 Mentor izven podjetja ............................................................................................ 41 6 SKLEP ...................................................................................................................... 42 POVZETEK ..................................................................................................................... 43 LITERATURA................................................................................................................. 44 INTERNETNI IN DRUGI VIRI .................................................................................... 45 SEZNAM SLIK................................................................................................................ 46 SEZNAM TABEL............................................................................................................ 46

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Legenda o Mentorju, prijatelju Odiseja, kateremu je le ta zaupal varstvo, vzgojo in izobraževanje svojega sina Telemachusa, je stara več kot tri tisoč let. Zgodovina in legende govorijo o številnih mentorjih kraljev in princev, njihovi pomembni vlogi pri usmerjanju k izpolnitvi njihovih potencialov. Vendar je mentorstvo obstajalo že dolgo preden je bilo tako imenovano v grški mitologiji. Lahko rečemo, da je prav mentorstvo eno izmed najstarejših področij razvoja človeških virov.

Slovenska podjetja so v preteklosti uporabljala mentorstvo predvsem za prenos znanja in veščin od izkušenih na neizkušene zaposlene ter jih tako uvajala v delovno okolje. Toda večletna praksa v tujini kaže, da mentorstvo ponuja veliko več. Podjetja ga v državah, kjer je mentorstvo najbolj razvito, največkrat uporabljajo za uvajanje novo zaposlenih v delo in okolje, za usposabljanje naslednikov in zaposlenih s potenciali kot pomoč vodjem, ki ne dosegajo postavljenih ciljev. Slovenska podjetja ohranjajo visoko stopnjo razvitosti pripravništva in usposabljajo prerazporejene delavce z mentorstvom. Kljub napredku pa se kažejo težave pri kakovostni in sistematični izvedbi mentorstva ter spremljanju njegove učinkovitosti.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen

Namen pisanja diplomske naloge z izbrano tematiko je osvetliti in poudariti pomembnost mentorstva v podjetju kot enega izmed ključnih orodij za razvoj človeških virov.

Mentorstvo. v obliki kot ga poznajo v tujini danes, je še dokaj neuveljavljeno v Sloveniji. Kljub številnim smernicam, spodbudam in pozitivnim izkušnjam, katere lahko razberemo iz številne tuje literature, je mentorstvo pri nas še na začetku svojega procesa. Vendar prav te pozitivne izkušnje, neverjeten razmah in uveljavljenost v tujini kažeta, kako pomembno je to področje za razvoj človeških virov in nenazadnje za uspešnost in učinkovitost podjetja.

1.2.2 Cilji raziskave so:

• Predstaviti razvoj, pomen in razsežnosti mentorstva v podjetjih. • Predstaviti vlogo in potrebne kompetence mentorja kot ključnega udeleženca v

sistemu mentorstva.

7

• Predstaviti mentoriranca1, kakšen je „idealen“ mentoriranec. • Izpostaviti pogoje za uspešnost mentorstva ter prikazati največje ovire. • Opisati, kaj je potrebno za kakovostni mentorski program v podjetju, poudariti pomen

evalvacije. • Predstaviti značilnosti in različne oblike mentorskega programa. • Izpostaviti področja mentorstva, coachinga in svetovanja kot ključne procese v

podjetju na področju ravnanja s človeškimi viri. • Predstaviti področja razvoja ljudi v podjetju, na katera ima učinkovit mentorski

program odločujoč vpliv.

1.2.3 Osnovne trditve so:

• Mentorstvo je izredno pomembno za razvoj zaposlenih, ustvarjanje pozitivne klime v podjetju ter povečanje učinkovitosti in sposobnosti razvoja in rasti podjetja.

• Sistematični pristop k uvajanju mentorskega programa je pogoj za njegovo uspešnost. • Mentorjeve kompetence so pomembne za uspešen odnos in sodelovanje z

mentorirancem. • Evalvacija celotnega procesa je njen nujni element.

V prvem delu diplomske naloge smo opisali splošne značilnosti, usmeritve kakor tudi izkušnje za celoten mentorski proces.

V nadaljevanju smo predstavili pomen mentorskega programa za razvoj kariere posameznika, pomembnost stalnega učenja kot ključnega elementa mentorstva ter povezanost mentorstva in coachinga2. Predstavili smo glavne značilnosti in kompetence idealnega mentorja kakor tudi mentoriranca. Opredelili smo značilnosti mentorskega programa, pomen izbire primernega programa ter njegove stalne evalvacije.

V zadnjem delu smo opisali različne oblike mentorskih programov kot najučinkovitejših oblik orodja za prenos znanja.

1 V slovenskem jeziku za to ni ustreznega izraza. Zadnje čase se na strokovnem področju uporablja izraz mentoriranec, katerega bomo uporabili tudi mi. 2 V strokovni literaturi se coaching uporablja kot privzet izraz.

8

1.3 Predpostavke in omejitve

V diplomski nalogi smo izhajali iz naslednjih predpostavk:

• da so za uspešnost podjetja primarnega pomena usposobljeni in zadovoljni ljudje; • da je mentorstvo eden izmed pomembnejših procesov razvoja človeških virov v

podjetju; • da je kompetentnost mentorja in sistematičnost mentorskega procesa nujna za

kakovost in učinkovitost njegovega izvajanja in delovanja; • da morajo slovenska podjetja spoznati pomen mentorstva, katero sega tudi dalje od

procesa uvajanja v delo.

Glavna omejitev izhaja iz pridobljene literature kot podlage za diplomsko delo, saj je le ta pretežno tuja. Podatki, informacije in izkušnje opisane v teh virih se nanašajo na poslovno okolje izven naših meja, zato jih ne moremo v popolnosti prenesti v naš poslovni prostor, saj je potrebno upoštevati tudi značilnosti in specifičnosti posamezne kulture.

1.4 Uporabljene metode raziskave

V nalogi gre za poslovno raziskavo, saj je raziskava osredotočena na razvoj človeških virov v podjetju. Uporabljena je statična ekonomska raziskava, ker proučujemo vpliv različnih dejavnikov na proces mentoriranja.

Pristop k raziskovanju je deskriptiven. Izhodišče je proučevanje strokovne literature s področja kadrovskega managementa, tujih virov in predvsem številnih vodil in člankov za uvajanje uspešnega mentorskega programa v podjetju. Komparativna metoda je uporabljena v drugem delu, kjer so predstavljene potrebne kompetence in dejavniki udeležencev mentorskega procesa kot tudi ovire, katere lahko preprečijo ustrezno učinkovitost mentorstva. Prav tako je ta metoda uporabljena pri predstavitvi različnih mentorskih programov.

Z metodo kompilacije smo vključili izkušnje s področja mentorstva, ki so bile povzete predvsem iz tuje literature oziroma številnih internetnih virov.

9

2 MENTORSTVO KOT EDEN IZMED TEMELJNIH PROCESOV RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV

2.1 Management človeških virov v današnjem podjetniškem okolju

Danes se podjetja v svojem okolju soočajo s številnimi izzivi – s konkurenco na domačem in tujem trgu, s kakovostjo dela, izdelkov, storitev. Izzivi podjetja so povezani tudi s sodobno tehnologijo, investiranjem, z njegovim notranjim in zunanjim okoljem. Večno vprašanje, ki si ga postavljajo je, kako zadovoljiti kupca.

Podjetja obstajajo zato, da ustvarjajo vrednost. Vendar trg danes pri vrednotenju podjetja ne izhaja samo iz njegove fizične in kapitalske vrednosti. Znano je, da je vrednost podjetij, kjer dominira znanje, kar dvajset krat večja od njegove knjižne vrednosti. To neopredmeteno bogastvo podjetij – ljudje, je zelo težko meriti in ocenjevati, pa čeprav vemo, da so prav ljudje tisti, kateri ustvarjajo prihodnji dobiček vsakega podjetja. Kapital postaja vse bolj dostopen, tehnologijo lahko razmeroma hitro posnemamo, saj le ta zastari že v nekaj mesecih. Uspešnost podjetja je torej utemeljena prav z obvladovanjem redkih in neposnemljivih dobrin – z znanjem (Gruban 2002, 1).

Bistvo uspešnega ravnanja s kadrovskimi viri je združevanje ciljev podjetja in potreb zaposlenih v njuno soodvisnost. Potrebno je usmerjati kadre in njihove zmožnosti k povečanju učinkovitosti podjetja ter hkrati zadovoljitvi potreb zaposlenih.

Znana je fraza – otroci so naše največje bogastvo in če jo parafraziramo, lahko zapišemo, ljudje so naše največje bogastvo. Vendar je v današnjem podjetniškem okolju bolj prisotno ravnanje, kot da gre samo za strošek, katerega zlahka nadomestimo z nižjim.

V podjetjih, ki so prevzela koncept managementa človeških virov, razvoj in usposabljanje zaposlenih nista zanemarjeni področji, temveč sta deležni, tako kot druga področja, ki spadajo v omenjeni koncept, kar precej pozornosti. V teh podjetjih so namreč spoznali, da so vlaganje v razvoj in usposabljanje zaposlenih, način izvedbe teh dveh dejavnosti ter pomen njune kakovosti in učinkovitosti zelo pomembni za pridobivanje in vzdrževanje njihove konkurenčne prednosti (Treven 1998, 196).

Kako zadržati in razvijati nadarjene zaposlene je osrednje vprašanje na vseh ravneh managementa. Njihovo uvajanje, usposabljanje, preusposabljanje, izobraževanje in učenje postajajo ključni izzivi.

Zaključimo lahko:

• Zaposlene moramo pojmovati kot naložbo za prihodnost, ki bo ob pravilnem ravnanju in razvoju z dvigovanjem storilnosti prinašala dolgoročne koristi organizaciji.

• Poslovna politika podjetja mora biti naravnana k zadovoljevanju gospodarskih in osebnih potreb zaposlenih.

10

• Prizadevati si moramo za tako delovno okolje, ki bo zaposlene spodbujalo k razvoju in uporabi njihovih zmožnosti v največji možni meri.

• Ravnanje s kadrovskimi viri mora biti usmerjeno k nenehnemu usklajevanju potreb in ciljev organizacije in zaposlenih.

(Možina et al. 2002, 4)

2.1.1 Pomen stalnega učenja za razvoj ljudi

V znanju je moč, so nam dejali že naši starši, naši prvi mentorji. Znanje je tista strateška prednost vsakega podjetja, katera mu daje konkurenčno prednost na trgu.

Zavezanost k stalnemu učenju je ključna prednost vsakega posameznika na poti k uspehu, tako v zasebnem kot poklicnem življenju. Učenje nam je položeno v zibelko, začne se z našim rojstvom in se nadaljuje skozi celotno življenjsko obdobje. Naš obstoj je pogojen s stalnim učenjem. Lahko rečemo, da:

• vse, kar vemo, smo se naučili; • vse, kar znamo, smo se naučili; • vse, kar verjamemo, smo se naučili; • naše mišljenje, ravnanje in razumevanje se je razvilo iz vsega, kar smo se naučili.

Nekatero učenje je načrtno, nekatero naključno. Za večino ljudi predstavlja prav formalno učenje v šoli, na univerzi tisti najpomembnejši del učnega procesa v življenju, pa čeprav je jasno, da učenje ni postavljeno samo v šolske klopi. Nihče si ne more privoščiti, da se preneha učiti, ko stopi iz šole. Da ostanemo konkurenčni na trgu delovne sile, se moramo učiti v različnih življenjskih obdobjih.

Managerji morajo razumeti, kako se učijo zaposleni v njihovi organizaciji, da bi bili sposobni predvideti in nadzorovati njihovo vedenje. Razumeti morajo procese učenja zaposlenih in uporabljati različne principe, da bi lahko vplivali na njihovo vedenje in s tem zagotovili čim večjo učinkovitost človeške komponente o organizaciji (Treven 1998, 86.).

Med vsemi možnostmi različnih pristopov k razvoju stalnega učenja je mentorstvo eno izmed najučinkovitejših in najmočnejših. Res pa je, da ga ne moremo uporabiti pri prav vsakem načinu učenja, tudi ne za vsakega posameznika in ne v vsakem okolju, kot bomo spoznali v nadaljevanju. Včasih je primernejši način učenja coaching, delavnica, seminar, branje knjige, predavanje. Vendar pa lahko zatrdimo, da je ob pravih pogojih mentorstvo eno izmed najmočnejših in najučinkovitejših metod učenja in razvoja ljudi.

Že Socrates je dejal, da je znanje največja vrednota, katero lahko poseduje človek in da mora biti deljeno za dobro okolja. Mentorstvo v svojem bistvu predstavlja prav to – podajanje in širjenje znanja.

11

2.2 Zgodovina mentorstva

Koreninam mentorstva lahko sledimo vse do kamene dobe, ko so starejši plemenski poglavarji učili mlajše člane plemena kako loviti, zbirati, pripravljati hrano in se boriti proti sovražniku. Učili so jih umetnosti slikanja in zdravljenja. Beseda mentor se je prvič pojavila v Homerjevi Odiseji. Mitološka figura Mentorja je bila vsekakor vzeta iz resničnega življenja.

Beseda mentorstvo (mentoring ang.), izhaja iz grščine, pomeni svetovati in je definirana kot trajna zveza med starejšim in mlajšim, v kateri prvi nudi podporo drugemu, ga usmerja in mu pomaga pri premagovanju ovir, delu in reševanju problemov. Nekaj takšnih zvez najdemo tudi v zgodovini, kot na primer Platon in Socrates, Haydn in Beethoven, Freud in Jung.

Mentorstvo najdemo tudi v drugih zgodovinskih obdobjih, ne samo v obdobju stare Grčije. V srednjem veku je dobilo nove razsežnosti, ko se je pojavilo v mojstrskih delavnicah, kjer so vajenci pridobivali dragoceno znanje in izkušnje od bolj izkušenih mojstrov. Poročiti se z mojstrovo hčerko je velikokrat pomenilo edini napredek v karieri vajenca. V večini primerov je vajenec v zameno za znanje nudil zastonj delo. Stoletja je bilo prav vajeništvo edini način prenašanja znanja in izkušenj. Pojavljalo pa se ni samo med rokodelci in na ladjah, ampak tudi na področju medicine, religije, prava in politike.

V industrijski dobi se je vajeništvo zelo razmahnilo in izgubilo svoj osebni pomen, saj je postalo metoda za masovno usposabljanje na tehniških področjih. V okviru velikih podjetij, ki so nastajala v tem obdobju, so nastajale bolj neformalne oblike sodelovanja med izkušenimi in neizkušenimi delavci.

Ta model vajeništva v poklicnih usmeritvah se do danes ni kaj dosti spremenil. Ponekod se je spremenilo ime, saj se danes uporabljata tudi pripravništvo ali specializacija v okviru študija medicine in prava.

Vendar lahko rečemo, da najdemo prav v teh začetkih in razvoju vajeništva korenine današnjega pojmovanja mentorstva v podjetništvu.

2.2.1 Začetki mentorstva v podjetništvu

Sprehod skozi zgodovino nam kaže, da lahko skoraj vsaka kultura najde v svoji preteklosti začetke mentorstva. Zato nas ne preseneča, da različne kulture dajejo svoj pečat mentorstvu.

Ob zavedanju pomena mentorstva za sodelujoče v njem, so se organizacije na obeh straneh Atlantika trudile formalizirati njegov proces. Zagotoviti so hotele, da se tako pomembno razvojno orodje prenese na vse ravni organizacije in ne samo na posameznike. Večina je svoje programe namenila potencialnim managerjem, nekatera podjetja so uvedla mentorstvo za potrebe uvajanja v delo. Postajalo je vedno pomembnejše orodje za razvoj kariere posameznika, saj se njegov pozitiven učinek pokaže šele po letu ali več intenzivnega sodelovanja mentorja in mentoriranca.

12

Velik razmah je doživelo mentorstvo v ZDA, pionirju na področju raziskav in razvoja mentorstva, v poznih 70-ih in nato še v Avstraliji, Veliki Britaniji in nekaterih drugih evropskih državah v poznih 80-ih letih.

Raziskava mentorstva v letu 1990, ki je bila izvedena v osmih državah (Avstralija, Francija, Nemčija, Nizozemska, Irska, Španija, ZDA in Velika Britanija) je pokazala, da je bilo kar 40% vseh uvedenih mentorskih programov še v pilotni obliki in so potekali manj kot dve leti. Glavne ovire za razvoj mentorskih programov so bile predvsem v nezadostnem usposabljanju, nezavzetosti mentorjev, organizacijski kulturi in slabi podpori top managementa (Clutterbuck 1994, 8).

Do konca 20. stoletja je bilo mentorstvo še bolj neformalno. Starejši managerji so »posvojili« mlajše talentirane managerje. Bistvo mentoriranja je zajemalo nekaj ključnih karakteristik:

• osredotočenje na napredek v karieri posameznika; • prepričanje, da je mentor zaščitnik; • želja po vzgajanju in oblikovanju enako mislečih in enako delujočih managerjev; • vizija mentorstva je bila namenjena samo top managementu; • zelo malo pomena je dajalo strategiji in viziji podjetja; • nezanimanje za skrite talente. (Stone 2004, 6)

Nekatera podjetja še danes nadaljujejo s tem omejenim pristopom k mentorstvu. Vendar opažamo v zadnjem desetletju nov pristop in kaže se nov pomen mentorstva – v izboljšanju odnosov v organizaciji, razvoju voditeljstva in kontinuiranem razvoju in rasti zaposlenih.

Danes najdemo v številnih tujih virih na področju mentorstva predvsem dve različni splošni obliki mentorskih programov kot posledica njegovega nastajanja v različnih kulturnih okoljih. Razdelimo ga na ameriško tradicionalno in pokroviteljsko obliko mentorstva in na angleško razvojno orientirano mentorstvo, katero se širi predvsem v Evropi.

2.2.2 Uvajanje v delo pripravnikov kot oblika mentorstva v Sloveniji

Kot navaja Možina, je uvajanje v delo novo zaposlenih eno izmed najbolj zanemarjenih področij v večini podjetij v Sloveniji, vendar lahko samo v okviru uvajanj najdemo mentorstvo ob zavedanju pomembnosti, da novi sodelavec začne delati kolikor mogoče hitro s polno storilnostjo in da doseže pri tem osebno zadovoljstvo (Možina et al. 2002, 166).

Opravljanje pripravništva po končani formalni izobrazbi v Sloveniji ni več obvezna oblika prve zaposlitve. Z zakonom ali kolektivno pogodbo na ravni dejavnosti se lahko določi, da sklene pogodbo o zaposlitvi pripravnik, kdor prvič začne opravljati delo, ustrezno vrsti in stopnji svoje strokovne izobrazbe ter z namenom, da se usposobi za samostojno opravljanje dela v delovnem razmerju. V času trajanja pripravništva mora

13

delodajalec pripravniku po programu zagotavljati usposabljanje za samostojno opravljanje dela. Z zakonom, drugimi predpisi ali kolektivno pogodbo na ravni dejavnosti se določi trajanje in potek pripravništva ter program, mentorstvo in način spremljanja in ocenjevanja pripravništva (Mežnar 2004, 87).

Mentor je zadolžen in odgovoren za strokovno vodenje pripravnika, izvajanje načrtovanja, organiziranja in nadzorovanja dela pripravnika ter tudi za ustrezno usposobljenost pripravnika za samostojno opravljanje delovnih nalog po končanem pripravništvu. Z zakonom določen pogoj usposobljenosti mentorja je, da ima najmanj enako ali višjo stopnjo izobrazbe kot jo ima pripravnik in najmanj pet let delovnih izkušenj s področja dela, na katerem se pripravnik usposablja (Mihalič 2006, 182).

2.2.3 Mentorstvo v današnjem podjetniškem okolju

Pojem mentorstvo postaja vse bolj prisoten v podjetniškem okolju in tudi na drugih družbenih področjih. Najdemo lahko številne portale, spletne strani, združenja mentorjev, organizacije, izobraževalne programe in tudi študijske smeri s področja mentorstva v podjetjih. Pojavljajo se različni programi mentorstva in pristopi k uvajanju.

Razlogi za takšen razmah so predvsem naslednji (Klasen et al. 2003,1):

• naraščajoč poudarek na razvoju ljudi v podjetjih; • večji pomen voditeljstva in s tem odgovornosti za ljudi v vseh segmentih poslovanja

in ne samo v okviru kadrovske funkcije; • organizacijska struktura podpira timsko delo in daje poudarek na izgradnji pozitivnih

in konstruktivnih odnosov med zaposlenimi; • vedno večja potreba po zadržanju znanja in s tem nadarjenih ljudi; • poudarek na ustvarjanju stalno učeče se kulture.

Vedno bolj se zavedamo tudi omejenosti klasičnega šolskega učenja. Dejstvo je, da ljudje pozabimo vsaj tretjino tistega, kar smo se naučili v šolskem okolju, še preden končamo formalni program izobraževanja. V mesecu dni po zaključku pozabimo že več kot polovico naučenega in v naslednjih letih nam ostane še zelo malo na tak način pridobljenega znanja.

Mentorstvo je metoda, s katero povečujemo razvoj ljudi predvsem z izboljševanjem sposobnosti zadržanja pridobljenega znanja in prenosa le tega v življenjske situacije. V različnih virih najdemo številne definicije, najpogosteje pa:

»Mentorstvo je pomoč ene osebe drugi, ki pripomore k napredovanju v znanju, izboljšanju kakovosti dela in spremembi mišljenja« (Meggison in Clutterbuck, 1999 citirano v: Klasen et al.2003,8).

V današnjem podjetniškem okolju najdemo različne programe za in pristope k uvajanju mentorstva, vpeljujejo se vedno nova spoznanja, izkušnje in znanja s področja njegovih prednosti za organizacijo. S svojo prilagodljivostjo različnim okoljem in kulturam, razsežnostjo možnosti in oblik uvajanja postaja mentorstvo eno izmed najbolj dinamičnih orodij na področju razvoja človeških virov.

14

2.3 Mentorstvo in druge oblike pristopov k razvoju ljudi

Mentorstvo se še marsikje zamenjuje s podobnimi orodji za razvoj ljudi kot sta na primer svetovanje in coaching. Dejstvo je, da vsak nov razvojni pristop v managementu ni zmeraj pospremljen z natančno definicijo svojega bistva. Zmeraj je potreben čas, da dosežemo njegovo pravo obliko, definiramo pomen. Koncept pokroviteljstva in svetovanja, na drugi strani učenja in razvoja, najdemo tudi v drugih orodjih.

Šolski način učenja se je umaknil bolj dinamičnim in efektivnim osebnim učnim in razvojnim orodjem. Prav tako se je spremenila vloga managementa, saj je danes tesneje povezana z vodenjem ljudi in vzdrževanjem ter razvojem znanja. Najpogostejše vloge vodij so tako svetovalec, skrbnik, usmerjevalec, coach, trener, učitelj. Vsak od njih je v tesni povezavi z mentorstvom, čeprav se razlikujejo po svojih karakteristikah in namenu.

V nadaljevanju bomo podrobneje opredelili svetovanje, coaching in pomen mreženja, katero lahko opredelimo kot mreža poznanstev in medsodelavski odnosi.

2.3.1 Opredelitev svetovanja

Svetovanje je proces, kateri pomaga posamezniku spoznati problem, ga analizirati ter poiskati in vpeljati pravo rešitev (Klasen et al. 2003,13).

Njegov namen je opozoriti zaposlenega na slabo delo oziroma nedoseganje ciljev. Svetovanje lahko poteka neformalno, samo z dajanjem nasveta. Bolj profesionalni pristop zahteva od svetovalca več znanja in usposobljenosti, saj mu omogoča uporabo več orodij. kot so ocene, akcijski načrti, pogovori in analize. Potrebna je sposobnost razmišljanja, poznavanje človeške narave, odkritost, prijaznost, sočutje. Je več kot samo povedati nekomu, kako rešiti težavo.

Svetovanje uporabimo z namenom razviti zaposlene v smeri doseganja ciljev organizacije. Čeprav je razlog odprava problemov, ga lahko kategoriziramo tudi kot izvedbeno svetovanje in razvojno svetovanje.

2.3.2 Opredelitev coachinga

Kot navaja Čeč pomeni coaching pomagati posamezniku, da razvije in uporabi vire z namenom doseganja določenega cilja. Coaching je vedno ciljno osredotočen na poslovne cilje. Ciljna usmerjenost se kaže tudi v tem, da spodbuja posameznika k uporabi lastnih sposobnosti, strokovnega znanja, izkušenj ter odkrivanju lastnega potenciala (Čeč 2006, 7).

Coaching se ukvarja z izboljšanjem delovanja in ne z uvajanjem novega znanja in sposobnosti. Je proces, v katerem coach spodbuja zaposlenega z jasnimi navodili, kako kaj storiti in mu pomaga do novega pristopa k delu, z namenom doseganja pričakovane učinkovitosti.

15

Podjetniški coaching je zelo podoben coachingu ali treniranju, katerega srečujemo v športu. Zajema skrbno izbiro zaposlenih, katere uvedemo v program coachinga, ocena trenutnega stanja njihovih sposobnosti in dosežkov ter predvidenih razvojnih potreb, ter nenazadnje tudi potrebne povratne informacije (Stone 2002,12).

Glede na posameznika ali ciljno skupino udeležencev poslovnega coachinga, lahko le tega razdelimo v več vrst, kateri se izvajajo tako individualno kot skupinsko: • Coaching za razvoj kadrov. • Coaching za srednji management. • Coaching za top management. • Coaching za voditelje (izvaja se samo individualno). (Glotta Nova d.o.o.)

2.3.3 Mreža poznanstev in medsodelavski odnosi3

Alternativo mentorstvu in prav tako pomembno sredstvo razvoja kariere so odnosi s sodelavci in mreža poznanstev, ki si jo posameznik ustvari. V nekaterih strokovnih virih najdemo tudi izraz mreženje kot prevod angleškega izraza networking. Mreže poznanstev so uporabne na vseh stopnjah poklicne poti in lahko olajšajo tako poklicni kot osebnostni razvoj. Odnosi s sodelavci vključujejo dvosmerno pomoč, niso hierarhični in so pogosto edina oblika podpore zaposlenim.

Razlikujemo formalne (npr. agencije za zaposlovanje) in neformalne (npr. prijatelji, znanci, družinski člani) kanale ali vire informacij. Nekje na sredi so družbeni ali storitveni klubi, kateri združujejo ljudi s podobnim socialno-ekonomskim ozadjem, zato pripadnost le-tem pomeni veliko mrežo strokovnjakov, v kateri krožijo informacije o ponudbi dela in možnosti napredovanja.

V vsakem delovnem okolju se sčasoma razvijejo neformalne skupinice sodelavcev, kateri začnejo deliti skupne interese, smisel za humor, poseben jezik in določene psihološke značilnosti. In v takšnem okolju skupinic se formirajo mreže poznanstev, ki delujejo kot nekakšni kanali, skozi katere potujejo nevidne in na videz nepomembne informacije, ki pa so za razvoj kariere posameznika ključne.

2.3.4 Integriran pristop mentorstva4

Učinkovitost mentorstva na področju učenja in razvoja zaposlenih izhaja prav iz njegovega integriranega pristopa, s katerim fleksibilno povezuje elemente ostalih osebnih razvojnih pristopov: coachinga, svetovanja, mreženja in medsodelavskih odnosov ter varovanja. Kot prikazuje slika 1, vsakega izmed teh pristopov zajema v različnih stopnjah glede na potrebe mentoriranca.

3 Povzeto po: Lukas, HRM, 28

4 Povzeto po: Klasen et al. 2003,17

16

SLIKA 1: INTEGRIRANA VLOGA MENTORSTVA

neposredno

COACHING VAROVANJE

MENTORSTVO

intelektualna potreba

MREŽENJE, MODERIRANJE SVETOVANJE

emocionalna potreba

posredno

Vir: Klasen et al. 2003, 17

Mentorstvo vzpodbuja v mentorirancu željo in zmožnost za samostojnost in samozavest v učenju in razvoju ter ustvarja posameznike, kateri so sposobni samostojnega izboljšanja svojega dela. In prav ta področja, doseganje razvoja celotne osebnosti in stalnega ter samostojnega učenja so tiste primarna, v katerih se mentorstvo razlikuje od drugih razvojnih metod.

17

3 PREDNOSTI IN NAMEN IZVAJANJA MENTORSTVA

3.1 Prednosti mentorstva pred drugimi oblikami razvoja in usposabljanja zaposlenih

Mentorstvo je interaktivni razvojni osebni odnos, kateri dopolnjuje ostale metode usposabljanja in je najučinkovitejši integriran učni proces. Povečano sposobnost učenja in učinkovitost ter produktivnost zaposlenih spodbuja na več načinov.

Vendar moramo poudariti, da so vse prednosti, katere prinaša mentorstvo, samo potencialne. Njihovo udejanjenje je pogojeno z veliko truda in zavezanosti, katere v sam proces vložita tako mentor kot mentoriranec (Klasen et al. 2003, 32).

3.1.1 Prednosti za podjetje

Za vsak proces, kateri stremi k izboljšanju odnosov med zaposlenimi, lahko rečemo, da je pomemben in prinaša številne prednosti za uspešnost in učinkovitost organizacije. Tako tudi mentorstvo.

Mentorstvo je primerno za večino podjetij, ne glede na velikost, kulturo, področje dela. Omogoča boljšo komunikacijo med zaposlenimi, ne glede na kompleksnost in široko paleto proizvodov podjetja, bolj kot katerikoli drugi trening ali pisna navodila (Clutterbuck 1994, 23).

Glavni cilj mentorstva je vsekakor doseganje želene učinkovitosti podjetja, katero omogoča na več načinov, tako z izboljšanjem sposobnosti posameznikov in delovanja podjetja kot celote, kakor tudi s povečanjem motivacije, podporo spremembam in zagotovitvijo zadržanja ključnih zaposlenih.

Mentorstvo izboljša sposobnosti tako mentorja kot mentoriranca in s tem pomeni to pridobitev večje učinkovitosti organizacije. Podjetja z dolgoletno vpeljanimi formalnimi programi mentorstva govorijo o vidni rasti tako produktivnosti kot učinkovitosti poslovanja.

Zaposlenim omogoča pridobitev potrebne odgovornosti za lastno učenje. Tako pridobijo potrebna nova znanja, sposobnosti in posledično povečajo svoje kompetentne prednosti. Prav tako stimulira mentorirance, da sprejmejo učenje kot stalni proces in spoznajo pomembnost stalnega razvoja. Kjer je mentorstvo sprejeto, se zaposleni razvijajo tudi po končanem mentorstvu (Stone 2002, 13).

Mentorstvo nudi zaposlenim podporo, prijateljstvo in jih usmerja. Njihovo spoznanje, da podjetje skrbi za njihov razvoj in investira v njihovo znanje, je pomemben motivacijski faktor.

18

Poleg vseh že navedenih prednosti mentorstva moramo opozoriti še na dve ključni stvari. Z mentorstvom pridemo do želenih rezultatov hitreje, saj z integriranim pristopom zaobjame več in ne samo nekaterih posameznikovih potreb ter tako omogoči nastop sprememb v neprimerno krajšem času.

Njegova prednost se kaže tudi s stroškovnega vidika. Coaching in svetovanje sta povezana s strokovnim delom, katero ponavadi opravi zunanja organizacija ali posameznik, kar predstavlja dodatne, neprimerno višje stroške. Čas in trud, katerega porabimo za mentorstvo v podjetju, je del obsega del in nalog ter odgovornosti, neposredno povezanih z mentorjevim delovnim mestom v podjetju in kot tako ne predstavlja bistvenih dodatnih stroškov.

Ključne prednosti za podjetje so :

• izboljšano načrtovanje in udejanjanje nasledstva, • učinkovitejši razvoj managementa, • hitrejše uvajanje novo zaposlenih, • izboljšana komunikacija, • povečana motivacija, • znižanje stroškov usposabljanja, • povečana produktivnost, • razvoj voditeljstva. (Carter et al.1994, 11)

3.1.2 Prednosti za mentorja

Pripravljati in oblikovati obetavnega, mladega sodelavca je izziv in stimulativna izkušnja za mentorja, še posebej, če je njegova kariera v obdobju vse manjše vključenosti v delo.

Mentorji pridobijo veliko osebnega zadovoljstva s spoznanjem, da so veliko prispevali k razvoju in rasti drugega posameznika. Prav tako povzroča zadovoljstvo mentorjem zavedanje, da prenašajo svoje dragoceno znanje in izkušnje ter tako nadalje prispevajo k izboljšanju organizacije.

Mentorji se lahko veliko naučijo od svojega mentoriranca – sveže ideje, nove tehnike in tehnologije ter povratne informacije. Njihovo učenje je povezano tudi z dejstvom, da za uspešnost izvajanja procesa potrebujejo nova znanja. Postati mentor pomeni, pridobivanje in osvojitev novih znanj in s tem stimuliranje lastnega razvoja, tudi na drugih področjih svoje kariere in osebnega življenja (Klasen et al.2003,35). Znana je trditev - najboljši način učenja je poučevanje.

Mentorji so spoznani kot nadarjeni, izkušeni in izobraženi posamezniki. Njihova sposobnost povezovanja učenja in razvoja v drugih je visoko cenjena. To poveča njihove karierne možnosti in kaže veliko predanost tako podjetju kot mentorirancu.

19

Najpomembnejše prednosti za mentorja so:

• osebno zadovoljstvo, • učenje in razvoj, • priznanje v podjetju, • karierni razvoj.

3.1.3 Prednosti za mentoriranca

Razvojni program ter način dela mentorskega programa sta prilagojena kompetencam in osebnostnim lastnostim mentoriranca. Omogočata mu pridobivanje znanja in sposobnosti, katere so neposredno potrebne za njegovo delo. S tem doseže večjo motiviranost in zadovoljstvo ob podpori mentorja, kateri ga usmerja k določitvi ciljev in potrebnim akcijam za njihovo dosego. Poveča se mu samozaupanje, saj ve, da ga nekdo v njegovem razvoju podpira (Klasen et al.2003, 32).

Mentorstvo poveča njegove kompetence in vzpodbudi potrebo po stalnem učenju. Poleg podpore pri pridobivanju znanja za delo, katero opravlja mentoriranec, mu mentorstvo nudi še druge sposobnosti in veščine, katere niso neposredno potrebne za opravljanje določenega dela. Nove ideje omogočajo reševanje problemov na različne načine, za to pa je nujno potrebno pridobivanje vedno novega znanja, ob tem pa ne gre zanemariti kreativnosti. S tem pridobi posameznik večje možnosti za zaposlitev oziroma napredovanje v okviru podjetja.

Preko mentorja spoznava organizacijsko kulturo in njeno strukturo, njene vrednote, vizijo, strategijo ter položaj na trgu. Mentor ga usmerja v njegovem vedenju in primernem odnosu v organizaciji, kako se postaviti in predstaviti, kdaj biti individualist in kdaj del tima. V organizaciji mu odpira vrata, katera bi drugače ostala zaprta.

Mentor mu je vzor, kaj lahko postane v prihodnosti, kaj lahko doseže in kam lahko usmeri svoje karierne težnje, da postanejo realne.

Ključne prednosti udeležbe v programu za mentoriranca so:

• spoznavanje kulturne in strukturne lastnosti podjetja, • pridobivanje razvojnih sposobnosti, • povratne informacije o delu, • motivacija in zadovoljstvo, • večje karierne možnosti, • natančna določitev ciljev.

20

3.2 Namen in ciljna področja vzpostavitve mentorstva v podjetju

Mentorstvo je primerno za številna področja organizacijskih in individualnih potreb. V nadaljevanju navajamo nekatera področja, v katerih bi bilo možno vzpostaviti program mentorstva. Vsako od njih ima druge zaposlitvene zahteve in kot tako tudi predstavlja drugačno skupino mentorirancev.

3.2.1 Organizacijske spremembe

Mentorstvo in spremembe sta obratno sorazmerna. Z mentorstvom se zaposleni učijo in razvijajo, kar posledično privede do sprememb. Ne glede na obliko mentorskega programa, je njegova primarna naloga vzpodbuditi spremembe.

Organizacijske spremembe so ponavadi posledica odločitev, ki so sprejete v vodstvu podjetja kot odgovor na določeno situacijo. Naj bo to povezovanje z drugimi podjetji, sprememba prodajnega trga, delna prodaja podjetja, kulturne ali strateške spremembe podjetja – sama sprememba ni koncept, katerega večina izmed nas sprejme z veseljem. Povezana je s strahom in odporom, kakor tudi s stresom. Najboljši rešitvi za spopad z negativnimi odzivi na spremembe sta vsekakor dostop in pretok informacij ter sodelovanje zaposlenih. Za oboje vemo, da sta omejeni v svoji razširitvi in prav tukaj nastopi mentorstvo. Z dialogom, kateri je osrednje gibalo njegovega procesa, omogoča zaposlenim identificiranje težav s spremembami in razvoj primernih rešitev zanje.

Pozitiven prispevek mentorstva v času sprememb podjetja se kaže predvsem kot:

• pomoč pri premagovanju stresa zaposlenih; • izboljšanje komunikacije in s tem seznanjenost z namenom ter vlogo posameznika pri

spremembi organizacije, • sprememba negativnega odnosa posameznika do sprememb s tem, ko so mu

predstavljene nastale spremembe kot možnost pridobivanja novih znanj; • vzpodbujanje zavzetosti in zmanjšanje odpora pri zaposlenih; • vzpodbujanje sodelovanja; • informiranje zaposlenih s cilji sprememb in s tem vzpodbujanje oblikovanja njihovih

novih vlog in ciljev; • pospeševanje procesa sprememb in usmerjanje k želenim rezultatom. (Klasen et al.2003, 51)

Nepodpora v času sprememb povzroča odpor in zaskrbljenost zaposlenih. Počutijo se negotove in s strahom sprejemajo prihodnje spremembe, kar je prikazano na sliki 2.

21

SLIKA 2: REAKCIJA ZAPOSLENIH OB NEPODPORI V ČASU SPREMEMB.

Vir: Klasen et.al. 2003, 51

Slika 3 ponazarja, kako poteka proces sprememb v podjetju ob podpori, katero nudi mentorstvo. Z njo dosežemo višjo stopnjo učinkovitosti v krajšem časovnem obdobju. Mentorstvo v celotnem obdobju vzpodbuja zaupanje in povečuje aktivni prispevek.

SLIKA 3: REAKCIJA ZAPOSLENIH OB PODPORI V ČASU SPREMEMB.

Vir: Klasen et.al. 2003, 52

spre

jem

anje

čas

nizko

visoko

aktivno sodelovanje zaposlenih

katalizator sprememb

razumevanje

zanimanje raziskovanje

razvoj kompetenc in zaupanja

stalne izboljšave, ideje in ukrepi

neugodnopremirje katalizator

sprememb

spre

jem

anje

čas

nizko

visoko

zavračanje

odpor

ignoriranje

sprejetje

22

3.2.2 Obvladovanje neenakosti v podjetju

Pomen obvladovanja neenakosti v podjetju je kljub njegovi dolgoletni prisotnosti šele v zadnjem času doživel konkretnejšo obravnavo tudi v vodstvih podjetja. To je rezultat več dejavnikov, predvsem spremembe zakonodaje na področju človekovih pravic in razširjenosti globalizacije. Danes najdemo v vseh podjetjih med zaposlenimi več pripadnikov različnih narodnosti, etničnih in starostnih skupin, kakor tudi izobraženih žensk na visokih položajih (Clutterbuck 2005, 2).

Obvladovanje neenakosti pomeni delovanje podjetja na področju vzpodbujanja zaposlovanja takoimenovanih manjšin (npr. rasne in etične skupine, ženske, homoseksualci, invalidi) tudi na vodstvena delovna mesta. Obvladovanje neenakosti je namenjeno preprečevanju diskriminacije in zagotavljanju enakosti in zadovoljstva za vse zaposlene.

Učinkovit program mentorstva se zaveda težav mentoriranja med različnimi spoli, rasami, etničnimi skupinami. Bistvo mentorstva je profesionalni odnos med dvema posameznikoma, ključnima akterjema tega procesa – mentorjem in mentorirancem. V ospredje postavlja medosebni odnos ter karakteristike udeležencev mentorstva, ki so ključnega pomena za njegovo uspešnost.

Mentor lahko mentorirancu, ki izhaja iz manjšine, pomaga predvsem z (Phillips-Jones 2006, 1-2):

• vključevanjem v mreže poznanstev, tudi z zaposlenimi drugih manjšin; • postavljanjem tudi zahtevnih nalog, s čimer pripomore k oblikovanju njegovih

profesionalnih kompetenc; • postavitvijo na ključni položaj, s čimer dokažemo zaposlenim njegove profesionalne

sposobnosti, mentoriranec pa pridobi potrebno samozavest in kredibilnost; • motiviranjem s stalnim investiranjem v njegov razvoj; • zaščito mentoriranca pred žalitvami in nekonstruktivnimi kritikami vodilnih; • javno pohvalo in objavo njegove dobre ideje.

3.2.3 Rekrutiranje novozaposlenih

Kot navaja Vesna Lešnik v svojem članku, je začetno usmerjanje novozaposlenih oseb eno najbolj zanemarjenih področij v večini podjetij. Novozaposlene osebe so namreč večinoma prepuščene same sebi in morajo v bazenu povsem novih zaposlitvenih zadolžitev splavati same, kakor vejo in znajo. Rezultat tega je običajno neproduktivnost, zmedenost in velikokrat nezadovoljstvo, zaradi česar novozaposleni podjetje najverjetneje tudi hitreje zapustijo. (Lešnik 2007, 16)

Ne glede ali je to prva zaposlitev ali ne, za novozaposlenega sta usmerjanje in podpora nujna. Mentorstvo za pripravnike in druge novozaposlene je vpeljano iz različnih razlogov:

23

• pridobivanje posameznikov z visokim zaposlitvenim potencialom, • zadržanje novozaposlenih, • hitrejše uvajanja v delo posameznikov, • časovno učinkovit in kvaliteten razvoj sposobnosti novozaposlenih, • odpravljanje nesproščenosti in negotovosti, • pomoč pri določitvi vloge in položaja v podjetju, • podpora pri razvoju kariere in določitvi razvojnih ciljev ter potrebnih ukrepov za

dosego, • zagotovitev večjega razumevanja in poznavanja podjetja, • dajanje vzgleda (mentor) in omogočanje širjenja mreže poznanstev. (Klasen et al. 2003, 67)

Iz številnih znanih izkušenj lahko kot glavne prednosti mentorstva na področju uvajanja novozaposlenih navedemo naslednje (Klasen et. al., 68):

1. Programi uvajanja v delo vzpodbujajo motivacijo in pripadnost podjetju, posledično se zmanjša fluktuacija in stroški uvajanja v delo.

2. Izboljša se notranja komunikacija in poznavanje vizije, vrednosti in strategije podjetja.

3. Vzpodbujanje zaposlenih k hitrejšemu prevzemu odgovornosti za lasten razvoj kariere.

3.2.4 Mednarodni management

Spremembe na področju izobraževanja vodstvenega kadra (managementa) se odražajo v številnih podjetjih. Kjer je bilo včasih za managerje z mednarodnimi ali globalnimi odgovornostmi uveljavljeno ad hoc izobraževanje, se danes le tega lotevajo bolj sistematično.

Kot navaja Vladimir Sriča jim morajo zagotoviti različne možnosti za razvoj in usposabljanje, na primer mednarodne naloge, delo z večnacionalnimi tipi, učenje tujih jezikov in spoznavanje drugih kultur (Citirano v: Treven 2001, 245).

Mednarodni programi mentorstva za management (v nadaljevanju IMMS) so strateški in dolgoročni ukrepi. Nudijo podporo top managementu pri spopadanju s spremembami in priložnostmi, katere srečujejo v mednarodnem poslovnem okolju. Ti posamezniki morajo razmišljati globalno in biti sposobni vodenja ne gleda na kulturo ali državo, kjer so. Morajo biti sposobni unovčiti se v mednarodnem okolju podjetja, razumeti, kaj pomeni poslovati na mednarodnem trgu in biti sposobni spopadati se s tveganji. Lahko rečemo, da morajo managerji razviti »globalno miselnost«, katera jim omogoča razumeti celotno mednarodno poslovno okolje in posledično uspešno in učinkovito poslovanje na globalnih trgih (Klasen et al. 2003, 77).

24

Klasen (2003, 81) navaja področja, vključena v mentorski program IMMS:

• poznavanje in izdelava mednarodne strategije (vključno s poslovno, finančno in HR komponento);

• spopadanje s spremembami; • mednarodna kompatibilnost in jasnost; • upravljanje mednarodne kariere – cilji, tveganja, priložnosti, razpolaganje s časom; • marketing in prodaja v globalne okolju; • mednarodno upravljanje človeških virov; • razmišljanje v težkih in občutljivih situacijah:

Z vzpostavitvijo IMMS organizacija posledično pridobi na številnih področjih. Izpostavimo lahko predvsem naslednji:

1. Povečana konkurenčnost

Izmenjava izkušenj z mentorjem, kateri je uveljavljen v globalnem okolju, pomaga mentorirancu lažje razumeti področja dela, sprejemati učinkovite odločitve in izogibati se napakam. Hitreje pridobijo potrebne kompetence za globalno razmišljanje, za sprejemanje odločitev v mednarodnem okolju in so hitrejši v prilagajanju. Nenazadnje je v veliko pomoč tudi osnovni namen mentorstva – podpora posamezniku pri upravljanju lastnega znanja in razvoja.

2. Zmanjševanje stresa in povečevanje učinkovitosti posameznika

Z mentorstvom vsekakor zmanjšamo obseg stresa, katerega občuti večina managerjev z mednarodnimi zadolžitvami. Ob zdravstvenih težavah lahko stres povzroči tudi zmanjšanje sposobnosti posameznika pri sprejemanju učinkovitih odločitev. Z uporabo različnih mentorskih tehnik, kot so postavljanje vprašanj, ponujanje izzivov, izkazuje mentor podporo pri zmanjševanju stresnih dejavnikov in pomoč, da pride mentoriranec do učinkovitih rešitev.5.

3.2.5 Zaposleni z visokim vodstvenim potencialom

Mentorski programi za razvoj potencialnih vodstvenih kadrov so namenjeni ozki skupini mentorirancev. Odprti so za tiste, kateri so bili spoznani za potencialno uspešne. Potencialno uspešen pomeni biti sposoben rasti in se razvijati v smeri ključnega prihodnjega prispevka h konkurenčnosti podjetja in prevzemu vodstvenih pozicij ter odgovornosti povezanih z njimi.

Mentorstvo je lahko primarni način pristopa k nadaljnjemu razvoju potencialov, lahko je tudi eden izmed številnih programov usposabljanja in izobraževanja. Cilji mentorstva za to ciljno skupino so predvsem:

5 Več o tehnikah mentorstva navajamo v okviru poglavja štiri.

25

• Obvladovanje stresa; za večino ljudi je lahko čustveno in psihično zelo naporno biti viden kot potencial, dosegati pričakovan status in razviti kompetence v skladu s pričakovanji drugih.

• Hitrejši razvoj sposobnosti voditeljstva in organizacije. • Motivacija in zadržanje potencialov. • Izražanje kredibilnosti v očeh podrejenih, kateri so velikokrat mlajši od potenciala. • Podpora pri razvoju lastne kariere in sprejemanju kariernih odločitev. • Razumevanje pomena vodstvenega položaja v podjetju, razvoj strateškega pogleda in

večjega medsebojnega razumevanja. • Izbira nalog, katere bodo pripomogle k pridobitvi izkušenj.

3.2.6 Zadržanje ključnih kadrov

Kako zadržati ključne kadre? Tradicionalna, a danes že zmotna miselnost, da bodo posebni programi njihovega osebnega in strokovnega razvoja postali popolna varščina njihovega zadržanja, se umika novim spoznanjem. Premika ljudi namreč ne bodo določala podjetja, ampak trg. Nedvomno pa je res, da lahko organizacije naredijo veliko, da ne pahnejo ključnih kadrov v roke konkurenci (Gruban 2007,1).

Oblikovanje privlačnega delovnega okolja je ena glavnih oblik zadrževanja ključnih kadrov v podjetju, pri čemer mora podjetje (Ramovš 2004,3):

• motivirati zaposlene s strokovnimi izzivi in skrbeti za njihovo strokovno rast; • postavljati jasne cilje in učinkovit sistem za nadzor doseganja ciljev; • stimulativno nagrajevati in dodatno vlagati v sodelavce; • proslavljati uspehe podjetja in javno izpostaviti zaslužne delavce; • obveščati zaposlene o poslovanju podjetja, o strokovnih izzivih in odločitvah podjetja.

Eden izmed ključnih učinkov mentorstva je prav zadržanje ključnih kadrov. Mentorstvo pripomore k zadržanju predvsem z razvojem motivacije in vzpodbujanjem zavzetosti in zavezanosti podjetju.

Mentoriranec se počuti cenjen in spoštovan v podjetju, kar se v večini primerov kaže v večji zavezanosti ter želji, da podjetju s svojim delom povrne za njegovo skrbnost.

Nezadovoljstvo z delom in posledično znižanje motivacije ponovno vzpostavimo z mentorstvom. Je tudi učinkovito orodje za usmerjanje zaposlenih v hitro doseganje njihovih strokovnih ciljev in ciljev podjetja.

26

4 VZPOSTAVITEV MENTORSKEGA PROGRAMA

V vsaki organizaciji lahko najdemo spontane oblike mentorskih programov, katere potekajo neformalno. S formaliziranjem mentorstva takšne programe vključimo med ostale ukrepe za doseganje želenih ciljev podjetja na področju razvoja zaposlenih.

Kot navaja Murray v svoji raziskavi iz leta 1991 (v Klasen et al. 2003, 189), je s formaliziranjem programov mentorstva v podjetju doseganje zastavljenih ciljev mentorstva uspešnejše. Za formalne programe lahko rečemo, da zajemajo določene ukrepe in procese za doseganje učinkovitega mentorskega procesa, kateri usmerjajo želene odnose in vedenje udeležencev v njem ter potrebno evalviranje rezultatov tako za mentoriranca kot tudi mentorja in podjetje.

4.1 Osnovne značilnosti mentorskega programa

V mentorskem programu ponavadi sodelujejo štirje udeleženci (Clutterbuck 1994, 55):

⇒ mentoriranec, ⇒ mentor, ⇒ vodja mentoriranca oz. mentorja, ⇒ koordinator mentorskega programa, kateri skrbi za vire in potrebno koordinacijo ter

nadzor nad izvajanjem programa.

Uspeh izvajanja programa je v prvi vrsti odvisen od seznanjenosti vseh štirih udeležencev s cilji programa. Slika 4 prikazuje povezanost in soodvisnost udeležencev v mentorskem procesu.

SLIKA 4: POVEZANOST UDELEŽENCEV MENTORIRANJA.

Vir: Clutterbuck, 1994, 55

mentoriranec

razvojni načrt

koordinator

nadrejeni vodja

mentor

27

Podjetje mora vpeljati takšen mentorski program, kateri ustreza njegovim ciljem, organizacijski kulturi in potrebam zaposlenih. Začetek je vsekakor, tako kot pri vsakem podjetniškem programu, v jasni določitvi ciljev programa, ki so med drugim lahko:

• Pospešiti in izboljšati uvajanje v delo zaposlenih in zmanjšati izgube na tem področju v prvih letih zaposlitve.

• Omogočiti vodstvenemu kadru spremljanje in ocenjevanje potencialnih managerjev. • Omogočiti enake možnosti za razvoj vseh zaposlenih.

Dolgoročen uspešen mentorski program zahteva temeljit procesni pristop in sistematičnost, za podporo in usmerjanje k doseganju zadanih ciljev. Potrebno je pridobiti, kar je tudi bistvena naloga koordinatorja mentorskega programa v tem timu, informacije za vzpostavitev mentorskega programa (Klasen et al. 2003, 11):

• ali podjetje potrebuje mentorski program in zakaj; • ali je organizacija pripravljena podpirati njegovo implementacijo in razvoj; • katere so njegove potencialne prednosti za podjetje in zaposlene; • katera nasprotovanja vzpostavitvi programa lahko pričakujemo.

Za pridobitev osnovnih informacij so potrebne temeljite priprave. Ponavadi je potrebno vsaj šest mesecev do enega leta za sprejetje koncepta s strani vodstva podjetja, določitev ciljev in evalvacijskih metod, določitev potrebnih podpornih programov (usposabljanja ipd.) in izbora primernih udeležencev programa (Clutterbuck 1994, 57).

4.2 Priprave za vzpostavitev mentorskega programa v podjetju

4.2.1 Zavezanost vodstva

Vodstvo podjetja mora pokazati svojo podporo mentorskemu programu in ga prepoznati kot enega izmed pomembnejših orodij za razvoj zaposlenih. Program morajo podpirati tudi s sredstvi, potrebnimi za njegovo izvedbo, zavezanostjo in potrebno osebno zavzetostjo ter ga kot takšnega promovirati v samem podjetju, kakor tudi izven, v medijih, s čimer še dodatno poudarijo njegovo pomembnost za vse zaposlene.

4.2.2 Povezava z drugimi razvojnimi programi v podjetju

Program mentorstva je potrebno vključiti v celoten proces razvoja zaposlenih v podjetju ter predstaviti njegov pomen na ustrezni ravni. Težave s pojavijo predvsem tam, kjer poteka program mentorstva neodvisno od drugih programov, v izolaciji. Zaposleni morajo razumeti, da je mentorstvo samo eden izmed programov razvoja zaposlenih, saj bi v nasprotnem primeru lahko razumeli, da je razvoj zaposlenih namenjen samo izbrancem, kateri so vključeni v mentorski proces.

Program mora biti predstavljen vsem zaposlenim, tako njegov potek kot tudi cilji in prednosti za podjetje.

28

4.2.3 Zagotovitev sodelovanja in zavzetosti udeležencev v programu

Sodelovanje v programu mora temeljiti na prostovoljni odločitvi. Mentorstvo zahteva od udeležencev veliko časa in napora ter zavzetosti za njegovo izvedbo. Zahtevnost programa mora biti izpostavljena tako mentorirancu kot mentorju, ki jo morata razumeti in sprejeti; prav tako se mora zahtevnost upoštevati pri izbiri kriterijev za izbor primernih udeležencev. To pa je v pristojnosti kadrovskih delavcev, strokovnjakov s področja razvoja kariere.

4.2.4 Izbira mentorja in mentoriranca

Izbira tako mentorja kot mentoriranca mora biti skrbna in dobro premišljena. Vodje morajo predlagati tiste posameznike, za katere vedo, da bodo uspešni v sodelovanju, ob tem pa morajo upoštevati njihove osebnostne lastnosti, izkušnje, širino znanja in sposobnosti ter kvalifikacije in status.

Veliko je mitov o tem, kdo je primeren mentor in kdo ne in kakšen je idealen mentoriranec. Kot bomo predstavili v naslednjem podpoglavju, je obseg njunih karakteristik širok in v nobeni točki nezanemarljiv.

4.3 Kompetence in odgovornosti mentorja in mentoriranca

Dva najpomembnejša člena programa mentorstva sta vsekakor mentor in mentoriranec. Na razpolago morata imeti vse merodajne informacije, da lahko razumeta, kaj je cilj in kaj namen celotnega programa tako za mentoriranca kot podjetje.

Razvite kompetence obeh so ključne za uspešnost mentorskega odnosa in nenazadnje mentorskega programa. Kot navaja Svetlik kompetence niso samo sposobnost uporabe znanja ali posebnega znanja, temveč so več kot to. Gre za celoto med seboj povezanih sposobnosti, znanja, motivacije, samopodobe in vrednot, ki jo posameznik zna, hoče in zmore uspešno porabiti v danem procesu. To pomeni, da lahko o njuni kompetentnosti govorimo šele, ko to celoto znanja, sposobnosti, motivov, samopodobe in vrednot postavita v okvir svojega socialnega in fizičnega okolja mentorskega programa. (Svetlik 2005, 33).

4.3.1 Kakšen naj bo mentor

Zmotno je prepričanje, da so starejši zaposleni dobri in edini primerni mentorji. Prav tako, da mora biti mentor neposredno nadrejen mentorirancu. Številne raziskave so pokazale, da je najprimernejši mentor tisti, kateri je na položaju vsaj za stopnjo ali dve nad njim, vertikalno ali horizontalno (Clutterbuck 1994, 33).

29

Mentor mora posedovati številne kompetence, reference in osebnostne lastnosti za zagotavljanje uspešnosti programa. Vendar je najpomembnejše za mentorja, da:

• želi delati z ljudmi; • rad daje podporo, prisluhne in pomaga; • je potrpežljiv in toleranten; • je mentorstvo zanj nagrada in potrditev znanja ter sposobnosti; • postavlja visoke standarde tako za sebe kot za sodelavce.

Avtorica Florence Stone je v svoji knjigi definirala glavne naloge mentorja prav iz njegovega naziva (Stone 2004,1):

M-E-N-T-O-R Model – vloga mentorja, biti vzor in vzgled mentorirancu.

Encouragment - vzpodbuda, ki je nujna karakteristika mentorja.

Nurture - vzgajati enkratne sposobnosti in razvijati talent mentoriranca.

Teacher – učitelj, tudi coach, saj je odgovoren za konstruktivne povratne informacije in usmeritve.

Organization – organizacija,v katero mora vpeljati mentoriranca.

Reality – dejansko stanje; kot ena izmed najpomembnejših vlog mentorja je usmeriti mentoriranca v razumevanje načina delovanja organizacij, kateri ni zapisan v poslovnih načrtih in poročilih.

Najuspešnejši mentorji so prav tisti, ki so pripravljeni razmišljati o svoji vlogi mentorja, o svojih pričakovanjih, predsodkih in omejitvah. Šele ko je mentor sposoben postaviti na stran svoje ambicije, upanja in strahove ter videti vse to v mentorirancu, je pripravljen razvijati pravi mentorski odnos. Čeprav so različnih osebnosti in osebnih stilov, imajo dobri mentorji kar nekaj skupnih lastnosti (Opalk 2003, 16).

Kot navaja Clutterbuck so številne izkušnje na področju dela v mentorstvu v zadnjih dvajsetih letih izoblikovale deset ključnih kompetenc mentorjev, kot jih prikazuje slika 5, katere izražajo tako praktično kot s teorijo podkrepljeno vlogo mentorja (Clutterbuck 2006b,1).

30

SLIKA 5: DESET KLJUČNIH KOMPETENC MENTORJA.

Vir: Clutterbuck 2005b, 1

Širina nabora mentorjevih kompetenc nam kaže, kako kompleksna je vloga in naloga mentorja. Bolj kot katerakoli druga vloga v številnih razvojnih programih zahteva mentorstvo visoko prožnost in razumevanje ter spoznavanje razvojnih potreb učenca. Z vedno večjo vključenostjo mentorstva v razvoj podjetja, lahko pričakujemo še večji razvoj uporabnih kompetenc mentorja (Clutterbuck 2005b, 4).

Usposabljanje mentorjev v Sloveniji Usposabljanje mentorjev v Sloveniji je bilo v preteklosti omejeno na pedagoško-andragoško usposabljanje mentorjev vajencev in dijakov srednjih poklicnih šol. Programi, kateri se izvajajo, so največ 24 urni in so potrjeni s strani Gospodarske zbornice Slovenije, službe za izobraževanje. Programi so bili v okviru projekta Phare 2003 prenovljeni na podlagi raziskav in primerjalnih študij s sosednjimi državami (Rečnik et al. 2004, 9).

Posamezne izobraževalne ustanove pri nas že ponujajo programe v obliki enodnevnih delavnic pod naslovom mentorstvo v podjetjih. Tako med ponudniki takšnih izobraževanj zasledimo izvajalca Glotta Nova d.o.o in Center za razvoj človeških virov, Maribor (vir: www. portalznanja.com).

upravljanje odnosov

zavzetost za stalno učenje

poslovna iznajdljivost

ustvarjalnost

razumevanje drugih

jasna ciljna usmerjenost

usmerjenost k ljudem

organizacija časa in dela

razvite

komunikacijske veščine

samozavest

KLJUČNE

KOMPETENCE

31

V letošnjem letu se zaključuje projekt M-lab, katerega podpirajo tako posamezna podjetja Gorenjske regije kot nekatere nevladne organizacije, izvaja pa se pod okriljem EU, projekta Equal. Cilj projekta je izboljšati zaposljivost mladih študentov in dijakov. V okviru tega projekta je bila izvedena tudi dvodnevna delavnica pod naslovom Mentorstvo v podjetjih, kjer so bile predstavljene ključne karakteristike, zakonitosti, ocene, prednosti in potrebe mentorstva v podjetju. Cilj tega sklopa projekta je usposabljanje 30 mentorjev v podjetju. Izvaja se v okviru dvodnevne delavnice in končne evalvacije mentorjev.6

4.3.2 Mentoriranec

Kriteriji za izbor mentoriranca se razlikujejo od podjetja do podjetja glede na sposobnosti in kakovosti, katere podjetje identificira kot ključne za management in druga področja dela. Preden se odločimo za kriterije izbora, je potrebno določiti, katero skupino zaposlenih bomo vključili v mentorski program:

• potencialne naslednike vodstvenih položajev, • nadarjene zaposlene, • zapostavljene skupine zaposlenih (ženske, etnične manjšine).

Utrjeni in skrbno izbrani kriteriji izbora so ključni za uspeh programa. Slab izbor lahko demotivira mentorirančevega sodelavca, kateri meni, da je primernejši izbor, in zapravlja čas managementa, kar posledično spodkoplje učinkovitost in uspešnost celotnega programa (Clutterbuck1994, 48).

V tabeli 1 navajamo nekatere kompetence in vedenjske karakteristike, ki jih mora razviti mentoriranec in so pomembne za uspeh mentorskega programa. Vsekakor se ne pričakuje, da razvije vse naštete, za uspeh programa je vsekakor pomembno, da jih usvoji čim več. Večji kot je njihov nabor, večja je zagotovljena vrednost uspeha tako odnosa z mentorjem kot učinkovitosti programa (Klasen et al. 2003, 163).

6 Več informacij o samem projektu je na voljo na www.m-lab.si. Navajamo samo ključne informacije iz projekta v povezavi z mentorstvom v podjetjih.

32

TABELA 1: KORISTNE KOMPETENCE, OSEBNOSTNE IN VEDENJSKE LASTNOSTI MENTORIRANCA

kompetence/osebnostne lastnosti vedenjske lastnosti

samokontrola aktivno sodeluje v odnosu (npr. organizira srečanja)

pozitiven pristop k mentorstvu in razvoju na splošno

jasno opredeli potrebe in določi razvojne cilje

odprtost za povratne informacije in mentorjeve ideje aktivno išče mentorjev vložek

zaupanje v odnos

kaže svojo zavzetost z rednim udeleževanjem na srečanjih, konstruktivnimi pripombami, razpolaganjem časa

spoštovanje do drugih ohranja zaupnost

aktivno spoznava odnos v procesu (vloge, pričakovanja in omejitve)

Vir: Klasen et al. 2003, 164.

V nasprotju z navedenim lahko naštejemo nekaj vedenjskih lastnosti mentoriranca, ki zagotovo ne omogočajo učinkovitosti mentorskega programa:

• odsotnost z dogovorjenih srečanj, • zadrževanje čustev, • nekonstruktivno argumentiranje, • arogantnost, • nezainteresiranost, • površnost.

Clutterbuck v svojem članku navaja podatke iz zadnjih raziskav in opažanja, ki kažejo, da je kljub pomanjkanju strokovne literature na področju vedenjskih in karakternih lastnosti mentoriranca, za uspeh procesa ključno proaktivno vedenje mentoriranca, kakor tudi vzajemnost vedenja med mentorjem in mentorirancem (Clutterbuck 2005c, 1).

33

4.3.3 Odnos in vedenje v mentorskem programu

V središču mentorskega programa je profesionalni odnos med dvema sodelavcema. Izkušnja podpore mentorstva je lahko zelo pozitivna in omogoča razvoj samozaupanja ter vzpodbuja rast osebnih in profesionalnih sposobnosti tako mentorja kot mentoriranca. Po drugi strani je lahko manj učinkovit mentorski program ovirajoč in vzpodbuja odvisnost ter zmanjšuje samozavest in samostojnost mentoriranca.

Zagotovitev uspeha mentorskega odnosa je odvisna od številnih zunanjih in notranjih vplivov, kot so: spol, etična pripadnost, organizacija in oblika programa, etika, osebnostne in vedenjske lastnosti, potrebe in drugi. Med ključne atribute uspešnosti lahko navedemo naslednje (Torrence 1984, 12):

• jasno opredeljene vloge in pričakovanja v odnosu, • odprta komunikacija, • deljeno in dogovorjeno razumevanje glede razpoložljive podpore in orodij ter

njihovega namena, • zavzetost za program, • redne evalvacije in ocene samega odnosa.

Ponekod se bomo srečali z istimi karakteristikami in značilnostmi procesa v okviru mentorskega programa, drugje se bodo razlikovale. Z upoštevanjem te različnosti in dejstva, da se ukvarjamo z razvojem ljudi, lahko zatrdimo, da ne more biti noben mentorski odnos, kot del mentorskega programa, enak drugemu. Nekateri bodo bistveno bolj koristni mentorirancu kot drugi, nekateri bodo trajali dalj časa kot drugi. Glede na obsežen nabor različnih vplivnih faktorjev moramo priznati tudi del nemoči pri izvedbi programa, vendar obstajajo številni pristopi, s katerimi lahko omogočimo njegovo končno uspešnost (Klasen et al. 2003, 146).

4.4 Metode in tehnike mentorstva

V nadaljevanju bomo navedli nekaj elementov mentorskega programa, kateri so skupni večini vzpostavljenih programov ne glede na njihovo okolje. Vendar pa moramo poudariti, da s časom vsak mentor v proces vnese svoj pristop k uporabi metod, tehnik in procesov v mentorstvu.

Katerikoli pristop dela izbere mentor, nikoli ne sme ravnati samovoljno. Mentor naj ne diktira poteka srečanj z mentorirancem, niti zadev, ki se bodo obravnavale. Težišče mora biti na mentorirancu, saj njegove potrebe določajo vsebino in potek srečanj in tudi celotnega programa (Klasen et al.2003, 170).

34

4.4.1 Potek procesa na mikro ravni

Proces mentoriranja na mikro ravni lahko razdelimo v štiri faze, kot je prikazano na sliki 6.

SLIKA 6: MODEL PROCESA MENTORIRANJA.

Vir: Klasen et al. 2003, 170.

V prvi, začetni fazi, se na srečanjih določijo tako osnove procesa, odnosa kot tudi karierni in razvojni cilji mentoriranca. Spoznavni proces, izmenjava informacij, vzpodbujanje zaupanja med glavnima akterjema je ključnega pomena za nadaljnjo uspešnost procesa (Stone 2004, 19).

Določijo se vloge in odgovornosti v procesu, spoznajo se potrebe tako mentorja kot mentoriranca kot tudi pričakovanja obeh. Pomembna je tudi obveščenost glede poznavanja ciljev in poteka mentorskega programa. Za mentorja je ključno poznavanje razvojnih in učnih potreb ter ciljev mentoriranca, kot tudi pristop, ki najbolj ustreza njegovemu učnemu stilu. Določita tudi pogostost svojih srečanj in potek ter sodelovanje v procesu (Klasen et al.2003, 173).

V drugi in tretji fazi na podlagi določitve mentorirančevih potreb oblikujeta osebni razvojni načrt mentoriranca. Pomembno je, da je pri oblikovanju svojega razvojnega načrta mentoriranec povsem samostojen. Mentor mu mora omogočiti samostojno postavljanje ciljev in mu nudi pomoč in podporo pri oblikovanju le teh in določitvi primernih pristopov, v kolikor le to mentoriranec potrebuje (Klasen et al. 2003, 176).

2. Pričetek učnega

procesa – omogočiti

mentorirancu t j t

3. Oblikovanje

osebnega razvojnega načrta

4. Evalvacija uspešnosti

procesa

1. Določiti učne

potrebe, odgovornosti in vloge v procesu

35

Zadnja, četrta faza, predstavlja evalvacijo celotnega procesa, katere osnovni namen je, da spoznamo, ali so bili cilji mentorskega programa doseženi in ali je sam program prinesel načrtovan pozitiven učinek podjetju (ibid., 294).

Tehnike in navodila za srečanja Glavna naloga mentorja je podpora mentorirancu, da z učenjem in razvojem doseže svoje cilje, pri tem pa lahko mentor uporablja številne pristope in tehnike.

Srečanja naj potekajo po dogovorjenem urniku. Mentorirančev napredek in razvoj se morata analizirati v rednih intervalih, ponavadi na začetku srečanja, v primeru zelo formalnega odnosa. Namen analize je, da se oceni, ali poteka doseganje ciljev s primernimi pristopi, prav tako ali je časovni okvir ustrezen in ali je potrebno določiti nove ali dodatne cilje. Na podlagi ocene določita naslednje ukrepe in postopke ter korake potrebne za dosego končnega cilja (ibid., 177).

Najpomembnejši tehniki mentoriranja sta poslušanje in spraševanje. Vsaj 80 odstotkov srečanja mora biti namenjeno aktivnemu poslušanju mentoriranca, povzemanju njegovih idej in povratnemu spraševanju. Preostali čas je namenjen odprti diskusiji in izmenjavi idej ter podajanju predlogov mentorja.

Druga pomembna tehnika je dajanje povratnih informacij, tako pozitivnih kot negativnih. Pri ciljnem učenju pomagajo mentorirancu oceniti trenutno stanje usposobljenosti in razumevanje potrebnih dejanj, da dosežejo višjo stopnjo usposobljenosti (ibid, 181).

Naloga mentorja ni diktiranje odločitev in tehnik za rešitev problemov, ampak da nauči mentoriranca samostojnosti. Pri tem lahko vzpodbuja mentoriranca za samostojno obvladovanje svojih ciljev in mu nudi svoje izkušnje kot vir idej, med katerimi mentoriranec izbere sebi primerno (ibid, 182).

4.4.2 Potek procesa na makro ravni

Mentorski proces na makro ravni lahko prav tako razdelimo v štiri faze. Kot navaja Katherine Kram (v ibid.,185) ga delimo na začetek procesa, srednjo fazo, postopno zaključevanje procesa in vzpostavitev novega odnosa.

Prva faza - začetek procesa, ponavadi traja šest mesecev in zajema spoznavni vidik, izgradnjo zaupanja in spoštovanja v odnosu, določitev ciljev in načina dela.

Druga faza – srednje obdobje, se prične najkasneje po šestih mesecih in traja približno leto in pol v obliki formalnega programa. Značilno za to fazo je, da je vloga mentorja predvsem svetovalna in usmerjevalna, saj je to obdobje, ko se najbolj razvija mentorirančeva neodvisnost, odkriva možnosti in pristope za dosego ciljev. Naj bi bila najučinkovitejša tako za mentorja kot mentoriranca.

36

Tretja faza – označujemo jo kot obdobje ohlajanja odnosov in se prične približno po dveh letih ter traja tudi do šest mesecev. Mentoriranec je osvojil dovolj samostojnosti in odgovornosti za predvideno delo, tako da je mentorjevo formalno sodelovanje nepotrebno. Njegova nadaljnja vloga je odvisna od odnosa, katerega sta razvila, ponavadi mentor še zmeraj vzpodbuja mentoriranca na bolj neformalni ravni.

Četrta faza – predstavlja vzpostavitev novega odnosa, saj sta zdaj mentoriranec in mentor na isti ravni in gledata drug na drugega kot na cenjena partnerja in svetovalca. Njuna srečanja so neformalna, spontana, odnos večkrat preraste v prijateljstvo.

4.5 Vzpostavitev programa mentorstva

Murray in Owen (v Klasen et al. 2003, 189) opredeljujeta razliko med formalnim in neformalnim programom mentorstva kot:»Vse tiste procese, kateri so oblikovani z namenom vzpostavitve učinkovitega mentorstva in usmerjajo želene spremembe v vedenju in odnosu udeležencev programa ter ocenjujejo rezultate, tako za mentoriranca, mentorja kot tudi organizacijo.«

S formalnimi programi je doseganje ciljev bolj transparentno in lažje. Prav tako se z njimi izognemo številnim pastem neformalnih programov, kot je naprimer izključitev zaposlenih, kateri se težje vključujejo v medsodelavske odnose.

Vzpostavitev in okrepitev formalnega mentorskega programa je zahtevna naloga, ki zahteva veliko razmišljanja, priprave in odločnosti (Shea 1993, 71).

4.5.1 Potrebna priprava v podjetju

Dolgotrajen in učinkovit program mentorstva zahteva vzpostavitev potrebnih internih struktur in podpornih sistemov. Prav tako je potrebna podpora vseh udeležencev, tako vodstva podjetja kot tudi vodje mentoriranca in mentoriranca samega. Najpomembnejša za zagotovitev uspešnosti mentorskega programa sta v prvi vrsti:

1. zavzet in kompetenten koordinator mentorskega programa, 2. podpora vodstva podjetja.

Odgovornost koordinatorja mentorstva je, da izvede potrebne raziskave in analize ter ustrezno načrtuje in nadzira potek programa (Klasen et al. 2003, 191).

Ne glede na povod za vzpostavitev mentorskega programa - potrebe zaposlenih, usmeritev kadrovskega oddelka ali navodila nadzornega sveta - je podpora vodstva nujna. Glede na svojo odločitveno vlogo v podjetju lahko dovolijo vzpostavitev programa in omogočijo potrebne finančne vire ali pa ne. Vodstvo se lahko osebno zavzame za uspešnost in potek programa s tem, ko pokaže vsem zaposlenim svojo zavezanost in zavzetost za program. Njihov vpliv na uspešnost programa je vsekakor odločujoč.

37

Izvajanje potrebnih predhodnih raziskav v podjetju Osnovni namen raziskave je ocena potrebe po mentorskem programu v podjetju in pridobitev potrebnih argumentov za vzpostavitev programa. Ne glede na to, kdo bo sponzor programa (lahko je tudi organizacija izven podjetja, npr. vladni program), ga nihče ne bo podprl brez prepričanja o njegovi koristnosti za podjetje, zato je obširna in učinkovita raziskava nujna. Prav tako omogoča pridobitev koristnih informacij o prednostnih položajih in morebitnih težavah, na katere lahko naletimo ob vzpostavitvi programa.

Z raziskavo moramo dobiti podatke o:

⇒ pripravljenosti podjetja za vzpostavitev mentorskega programa, ⇒ potrebi podjetja po mentorskem programu, ⇒ koristnosti mentorskega programa, ⇒ možnih ovire.

Šele s temi zbranimi podatki lahko pripravimo predlog za vzpostavitev mentorstva.

4.5.2 Postopek vzpostavitve programa mentorstva

Ne glede na to, ali vzpostavljamo mentorski program prvič za posamezne udeležence ali ga vzpostavljamo kot celovit razvojni program zaposlenih v podjetju, glavni koraki vzpostavitve so naslednji (Klasen et al. 2003, 221):

• izbira tima vzpostavitve, • izdelava načrta in strateških usmeritev, • določitev parametrov programa, • rekrutiranje in izbira udeležencev, • usposabljanje in izobraževanje, • povezovanje mentorjev in mentorirancev, • soglasje o sodelovanju.

Naš tim vzpostavitve morajo sestavljajo ljudje z izkušnjami s področja mentorstva, ljudje, kateri nas podpirajo, sponzorji programa, skratka vsi, s katerimi si lahko izmenjujemo koristne informacije, izkušnje ter jim posledično tudi poročamo o rezultatih, pa tudi skupno evalviramo ter nadziramo celoten proces.

Načrtovanje je osnova vsakega procesa, tako tudi mentorstva. Pomembna je natančna določitev ciljev in dolgoročnih pristopov ter ukrepov, konkretiziranje poteka in izvedbe, postopka rekrutiranja udeležencev ter izbor mentorja in mentoriranca. Pomemben je tudi vzpostavljen program usposabljanja in izobraževanja tako za mentorja kot mentoriranca.

Učinkovita marketinška strategija pripomore k večji prepoznavnosti predvidene vzpostavitve programa v podjetju. Ciljna skupina so vsi zaposleni, predvsem pa potencialni mentorji in mentoriranci.

38

Ključnega pomena pri vzpostavitvi je vsekakor prilagodljivost. Potrebno je vključevanje čim večjega števila zaposlenih, sprejemanje predlogov in pobud ter biti pripravljen tudi na spremembo pristopa. Naš cilj implementacije je zagotoviti popolno povezanost z organizacijsko kulturo in vzpostavitev uravnoteženosti med potrebami in željami vseh udeležencev programa.

4.6 Evalvacija programa

Kljub njeni pomembnosti ima večina podjetij evalvacijo razvojnih programov za dodano vrednost. Najpogosteje se izvaja kot post hoc presoja z namenom ugotovitve potekanja aktivnosti in stroškovne ustreznosti skladno z načrtom. Vendar podjetja z že nekaj let vpeljanimi mentorskimi programi poudarjajo njeno pomembnost, predvsem kot še dodaten spoznavni vidik procesa (Klasen et al.,2003, 294).

Evalvacija zaključuje celoten proces vzpostavljenega mentorskega programa, z evalviranjem, ali so bili zastavljeni cilji doseženi. Prav tako z evalvacijo tim vzpostavitve spozna, ali je program prinesel želen učinek v podjetje. Sočasno se preveri izvajanje načrtovanih aktivnosti ter se opozori na morebitne težave in dodatne možnosti. Je neprecenljiva pomoč pri izbiri načina za obvladovanje programa tudi v prihodnosti (Stone 2004, 187).

Evalvacija mora biti izvedena redno, v načrtovanih intervalih med samim izvajanjem procesa. Poleg vsega naštetega nam učinkovita evalvacija omogoča spoznavanje pozitivnega učinka programa tudi na udeležence programa, le tem pa nudi potrebne vmesne informacije o doseženi stopnji razvoja (ibid., 188).

Je pomembna, pa vendar zelo težko izvedljiva. Postavljajo se nam vprašanje – Kako oceniti/vrednotiti odnos v procesu, ki je osrednja kategorija mentorstva? Tudi cilji mentorstva predstavljajo bolj abstraktne kvalitete, kot so mreženje, izboljšanje potenciala ali samostojno učenje, katere težko ocenimo.

Številni so razlogi, zakaj ne moremo pričakovati razvoja generične metode evalvacije mentorstva, kot so številčnost različnih mentorskih programov, različnost podjetij in ne nazadnje težavnost ocenjevanja na področju razvoja kadrov na sploh.

Naj bo evalvacija težka ali lahka, pomembno je sprotno spoznavanje težav, možnosti in uspehov, stanja programa, njegovega izvajanja in nenazadnje doseganja ciljev vseh udeležencev.

4.6.1 Metode evalvacije

Spoznali smo, kaj je potrebno evalvirati in zakaj. Podatke za ocenjevanje lahko pridobimo kar z nekaj metodami; nekatere navajamo v nadaljevanju (Klasen 2003, 304):

• Izpolnjevanje vprašalnikov, ki zajemajo tako splošna kot konkretna vprašanja. Lahko jih razdelimo mentorjem, mentorirancem, vodjem, koordinatorjem programa.

39

• Izpeljava individualnih ali skupinskih intervjujev z udeleženci programa, kot tudi z ostalimi zaposlenimi povezanimi z njimi (npr. vodje).

• Primerjava osebnih razvojnih načrtov z oceno razvoja mentoriranca. • Zapisovanje dnevnikov in drugih sprotnih zapisov. • Neposredno opazovanje mentorirančevega dela, kar lahko izvaja njegov vodja. • Skupinske razprave. • Statistično spremljanje sprememb v povezavi s cilji mentorstva, kot so na primer

fluktuacija zaposlenih.

Ob upoštevanju varovanja osebnih podatkov in zagotavljanja zaupnosti celotnega procesa je pomembno, da se v proces evalvacije vključi čim več ljudi, saj na tak način pridobimo relevantne informacije iz več virov ter s tem povečamo objektivnost metode.

4.7 Največje ovire

Med samo vzpostavitvijo in tudi izvajanjem mentorskega programa lahko pride do več težav, katere so sestavni del procesa in ni nujno, da so posledica storjenih napak. Večina parov mentorskega procesa se srečuje s težavami kot posledico medosebnih odnosov, ki so sestavni del razvoja programa, in jih lahko razrešimo brez zunanje pomoči.

Za uspeh programa mentorstva je vsekakor zelo pomembno tako vzdrževanje procesa kot izogibanje napakam. Poznati moramo, kje lahko nastopijo težave in kako ukrepati v primeru, ko na njih naletimo. V nadaljevanju navajamo področja programa, kjer moramo biti še posebej pozorni v času vzpostavitve programa in med samim izvajanjem.

Izbira mentorja in mentoriranca je še kako pomembna. Jasno moramo izdelati kriterije in kompetence dobrega mentorja in primernega mentoriranca. Pri njunem povezovanju mora biti težišče naše odločitve na njuni kompatibilnosti, pri čemer vzamemo v ozir predvsem, koga mentoriranec ne želi za mentorja (Klasen et al. 2003, 314).

Omogočiti moramo potrebno in ustrezno usposabljanje udeležencev, tako na področju spoznavanja njihovih vlog v procesu, pomena samega mentorstva kot tudi izobraževanja, potrebnega za doseganje zadanih ciljev razvoja uspešnosti na delovnem mestu (Clutterbuck 1994, 83).

Mentorski program mora biti skrbno načrtovan, z upoštevanjem vseh relevantnih informacij pridobljenih z analizami in raziskavami v času priprave vzpostavitve. Neučinkovito in površno načrtovanje ter priprava bodo povzročili slabo vzpostavitev programa, kar posledično privede do nedoseganja zadanih ciljev ali celo zavrnitve programa (Klasen et al. 2003, 316).

Cilji vzpostavitve in vključitve v program morajo biti jasni, tako za udeležence kot njihove vodje, ki morajo biti vključeni v program, predvsem v razumevanje njegove pomembnosti. Vendar ni dovolj samo postavitev ciljev, potrebno je vzpostaviti tudi primeren nabor kriterijev in evalvacijskih metod za njihovo dosego, te pa izvajamo periodično, ter z njihovimi izsledki seznanjamo vse udeležence.

40

5 POSEBNE OBLIKE MENTORSKIH PROGRAMOV

5.1 Mentorstvo na daljavo – e-mentoring

Napredek tehnologije je ustvaril tako izzive podjetništvu kot nove možnosti razvoja. Vsekakor je to prepoznavno tudi pri mentorstvu. Mentorju ni več potrebno čakati na osebno izmenjavo informacij z mentorirancem, saj lahko komunicirata preko elektronske pošte, spleta, intraneta (Stone 2004, 75).

Elektronska komunikacija ima lahko isti učinek kot osebna, zato lahko mentor kar najhitreje odgovori na vprašanja, nudi nasvet in se s tem izogne čakanju na naslednji dogovorjen osebni sestanek. Vendar je najpomembnejši vidik e-mentorstva prav njegova razpoložljivost tudi tam, kjer osebni stiki niso mogoči – ko sta mentor in mentoriranec na različnih lokacijah, celo v drugih državah (Harrington 1999, 13).

Kažejo se številne prednosti takšne oblike mentorstva pred klasično, še posebej v podjetjih, kjer že imajo vzpostavljene in razvite oblike učenja in usposabljanja na daljavo ter temu primerno razvito informacijsko komunikacijsko tehnologijo. Omogočajo večjo prožnost pri razporejanju časa za mentorstvo, kar je pri oddaljenosti udeležencev, na osebni ravni, zelo oteženo. Informacije, izmenjava mnenj in izkušenj potujejo neprimerno hitreje kot pri tradicionalni obliki mentorstva. Prav tako omogoča, da povežemo mentorja in mentoriranca iz dislociranih poslovnih enot, tudi iz drugih držav.

Vendar pa lahko najdemo tudi nekatere slabosti. Pomanjkanje spontanosti medosebne komunikacije, katera se razvije v osebnem odnosu mentorstva in je ključnega pomena za uspeh mentorstva, je ena izmed njih. Prav tako nedosledna komunikacija, čakanje na odgovor tako mentorja kot mentoriranca, vpliva zelo neugodno na razvoj tako pomembnega odnosa v procesu (ibid., 77).

E-mentoring je vsekakor sprejemljivejša oblika za tiste, katerih način komuniciranja je v večini primerov povezan s tehnologijo. Za učinkovito in uspešno uporabo spletne tehnologije, kot enega izmed podpornih pristopov k razširjenosti mentorstva, je v prvi vrsti pomembna predvsem osvojena tako kultura pisanja kot uporaba elektronske pošte.

5.2 Timsko mentorstvo

Največja težava vseh mentorskih programov je pomanjkanje primernih mentorjev. Višje kot gremo v podjetju, manj mentorjev najdemo – ali niso primerni ali pa niso pripravljeni biti mentorji. Timsko mentorstvo je ena izmed rešitev, ki postaja vedno bolj popularna (Clutterbuck 2005d,1).

Timsko mentorstvo ali tudi mentorstvo v skupini zajema več mentorskih vezi (mentor – mentoriranec). Člani se redno sestajajo. Ponavadi jih sestavlja osem do dvanajst mentorirancev in dva ali trije mentorji – moderatorji (Phillips-Jones 2005, 1).

41

Prednost je predvsem v številčnejših informacijah, znanjih in izkušnjah, ki jih pridobiva mentoriranec v takšni skupini od več in ne samo enega mentorja. Istočasno s pridobivanjem podpore celotne skupine nudi mentor priložnost za izgradnjo zaupanja in obravnavanja več skupno pomembnih tem. V skupini je več posameznikov, kateri prispevajo svoje izkušnje, sposobnosti in tako nudijo večjo podporo mentorirancu v primerjavi s tradicionalno obliko mentorstva. Za prehod na timsko mentorstvo pa potrebna sistematična sprememba, ki zahteva od vsakega posameznika osvojitev novih znanj in sposobnosti. (Turk 2001, 1).

Najdemo pa tudi slabosti, predvsem je v skupinskem delu prisotna zmanjšana možnost vzpostavitve zaupnosti kot pomembnega vidika mentorstva. Prav tako timsko delo ni za vsakogar, saj se nekateri bolje odzivajo na individualni pristop mentorstva, ki ga je v skupini zelo malo ali skoraj nič (Phillips-Jones 2005, 2).

Lahko rečemo, da se skupinsko – timsko mentorstvo vsekakor razvija kot pomembna oblika razvojnih programov, pa čeprav je malo podatkov o njegovi vzpostavitvi in pozitivnih učinkih.

5.3 Mentor izven podjetja

Vzpostaviti vez z mentorjem v podjetju je, kot smo že spoznali, izredno donosno in prednostno za vsakega zaposlenega. Vendar je predvsem za zaposlene na vodstvenih položajih izredno težko poiskati v podjetju nekoga, ki bi bil sposoben ali bil pripravljen pomagati z nasveti.

Idealna rešitev za vodstvene delavce je mentor izven podjetja ali tudi najem mentorja, saj nam nudi neodvisen, strokovni nasvet. Številni primeri so pokazali, da je najem mentorja izven podjetja, kateri zaseda ali pa je zasedal podoben položaj, najbolj donosna in najlažja oblika spoznavanja novih zahtev na poklicni poti in neprecenljiv vir informacij, nasvetov in usmeritev. Takšna oblika mentorstva je primerna tako za ustanovitelje ali voditelje manjših podjetij kot tudi direktorje in člane uprav velikih delniških družb (Finn 1999, 1).

Na svetovnem spletu lahko najdemo več organizacij, ki ponujajo mentorje z različnih strokovnih področij. Forum v ZDA, imenovan Academy for Chief Executives, ponuja svojim članom mentorstvo na osebni ravni ali v skupini. Člani lahko izbirajo med različnimi mentorji, z različnih strokovnih področij, kakor tudi z različnimi poslovnimi izkušnjami (ibid., 1). Na spletni strani CNN7 najdemo mentorje s področja financiranja. V Veliki Britaniji v okviru raznih združenj delodajalcev delujejo sekcije starejših, že upokojenih poslovnežev. Članom in nečlanom združenj ponujajo svoje strokovne nasvete s številnih poslovnih področij.

Prednost pred tradicionalnim, formalnim mentorskim programom je predvsem v inputu, ki ga takšen kader interno ne more dobiti. Vendar so stroški takšne oblike mentorstva vsekakor večji od interne oblike, najdemo jih v razponu od brezplačnih oblik namenjenih začetnikom, do večjih vsot - odvisno od povpraševanja in ponudbe.

7 Več o tem na spletni strani http://money.cnn.com/

42

6 SKLEP Hitro razvijajoče se poslovno okolje, katero se kaže v našem vsakdanu, še vedno premalo upošteva pomembnost zadovoljnih, stalno učečih se in zavzetih ljudi za doseganje ključne prednosti v bitki za razvoj, rast in nenazadnje tudi obstoj podjetij. Ljudje so in bodo ostali največji kapital podjetja in tisti del njegovega bogastva, kateri mu določa tržno prednost. Hiter in uspešen razvoj ljudi sta predpogoj za ohranjanje prednosti. Mentorstvo se je v preteklih desetletjih razvilo v eno izmed najpomembnejših orodij za razvoj zaposlenih. Od svojih začetkov, ko je bilo njegovo področje predvsem uvajanje v delo, se je le to razširilo na vse položaje v podjetju – od mladih vajencev do članov uprav. Vsakdo potrebuje nasvet, sveže znanje, mnenje, podporo, usmeritev, vodenje na poti k doseganju svojih ciljev. Mentorstvo zajema vse to in mu daje še tisto posebno osebno noto – poudarek na pomembnosti medsebojnih odnosov. Razvoju tehnologije in globalni razširjenosti poslovanja podjetij se mentorstvo fleksibilno prilagaja s svojimi novimi pristopi in rešitvami, ki omogočajo njegovo razširjenost na vse kontinente. Formaliziranje programa mentorstva v podjetju, katerega obliko prilagodi svojemu poslovanju, je smiselna in dolgoročno dobičkonosna naložba. Ob obsežnosti tuje literature na temo mentorstva nas prav preseneča dejstvo, kako zelo malo je najdemo v slovenskem prostoru. Osamljeni so primeri pilotnih projektov uvajanja mentorstva v podjetja, nekaj člankov v strokovnih revijah s področja ravnanja s človeškimi viri in posameznih ozko usmerjenih, kratkotrajnih usposabljanj. Slovenska podjetja bodo morala pogledati preko meje – k svojim »mentorskim« podjetjem in spoznati, da lahko uspešna in učinkovita vzpostavitev mentorstva zagotovi obstoj in razvoj potrebnega znanja in veščin za doseganje konkurenčnosti, tudi v globalnem okolju. Konfucij je dejal: »Daj človeku ribo in jedel bo dva dni. Nauči ga ribolova in jedel bo celo življenje.« Cilj vsakega management mora biti naučiti svoje zaposlene ribolova – razvijati njihovo znanje, sposobnosti, zavezanost k stalnemu učenju in razvoju kariere. Z mentorstvom si zagotavlja učinkovito in hitro doseganje tega cilja.

43

POVZETEK Ob zavedanju pomena razvoja ljudi in stalnega učenja zaposlenih je za podjetje eno izmed ključnih orodij doseganja le tega prav mentorstvo. V diplomskem delu smo se osredotočili na predstavitev prednosti, ki jih z vzpostavitvijo formalnega programa mentorstva pridobi podjetje. Predstavili smo glavna ciljna področja v podjetju, kjer lahko vzpostavimo mentorski program. Izpostavljene so tako prednosti kot morebitne ovire. Le te se pojavljajo predvsem ob nepodpori in nezavzetosti tako vodstva kot udeležencev v programu. Zadnja poglavja so namenjena samemu mentorskemu programu. Osredotočili smo se na potek vzpostavitve programa, potrebne priprave v podjetju in izbiro udeležencev. Izpostavili smo tako glavne kompetence in vedenjske značilnosti mentorja kot tudi mentoriranca. Opisali smo tudi značilne metode in tehnike izvajanja programa. Razvoju tehnologije in širitvi podjetništva v globalno okolje se prilagaja tudi mentorstvo, kar smo predstavili v zaključnem poglavju s predstavitvijo posebnih oblik mentorskih programov. Ključne besede: mentorstvo, mentor, mentoriranec, razvoj ljudi, stalno učenje, mentorski program, vzpostavitev mentorskega programa, prednosti za podjetje SUMMARY We must be aware of the importance of continuous development and learning of people in companies for which mentoring is inventible one of the key approaches. In diploma we have been focusing on presenting the benefits for the companies which it can gain by implementing mentoring schemes. The main objectives of mentoring schemes in the companies were presented in the third chapter. We have pointed out the advantages and also possible obstacles. This mostly occurs if lack of management support and interest of the mentoring team is present. The last chapters are all about the mentoring programme itself. The focus was on presenting the way how to implement mentoring, the necessary research that has to be done prior to the implementation and how to choose the mentoring team. We have emphasized the core competencies of mentor and mentee and the importance of mentoring relationship. The mentoring methods and techniques are also described. Mentoring is adapting with its various mentoring programmes to the technology evolution and global management. In the last chapter we have presented the three most commonly used special mentoring schemes. Key words: mentoring, mentor, mentee, development of people, permanent learning, implementation of mentoring, mentoring programme/scheme, benefits to the company.

44

LITERATURA 1. Carter, Stephen, and Lewis, Gareth.1994. Successful mentoring in a week.London:

Hodder&Stoughtton Educational. 2. Clutterbuck, David 1994.Everyone needs a mentor.London: Institute of Personnel

and Development. 3. Čeč, Franci. 2006. S coachingom do večjih poslovnih in osebnih dosežkov. Zagorje

ob Savi: Regionalni center za razvoj 4. Finn, Widget (1999). Hire a mentor and share the care of being a mini-tycoon

[online] Dostopno na: http://www.coachingnetwork.org.uk/ResourceCentre/Articles.htm [01.04.2007]

5. Gruban, Brane. (2002). Upravljanje človeškega kapitala podjetij[online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/intelektualni-kapital/ [25.07.2007]

6. Gruban, Brane. (2007). Kako ohraniti vrhunske kadre ?[online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/vrhunski-kadri [02.09.2007]

7. Harrington, Amanda(1999). The advantage and disadvantage of using email to support distant mentoring [online] Dostopno na: http://www.coachingnetwork.org.uk/ResourceCentre/Articles.htm [01.04.2007]

8. Klasen, Nadine in Clutterbuck, David.2003. Implementing mentoring schemes. Oxford: Butterworth-Heinemann

9. Lešnik, Vesna. 2007. Ali »sveži« sodelavci potrebujejo poseben tretma?. M.D. (26). 16-18.

10. Lukas, Daša.2006.Mentorstvo in vključevanje žensk v mreže poznanstev kot dejavnik razvoja kariere pri ženskah. HRM 4(2),26-29

11. Mežnar, Drago.2004. Delovno pravo.Kranj: Založba moderna organizacija v okviru FOV.

12. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.

13. Možina, S., Svetlik, I., Jamšek, F., Zupan, N., Vodovnik, Z. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

14. Opalk, Vesna.2003. Vloga mentorja in podjetja pri strokovnih praksah.Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Philips-Jones, Linda (2006). Mentoring and Diversity [online] Dostopno na: http://www.mentoringgroup.com/html/articles/idea_12.htm [28.08.2007] 16. Philips-Jones, Linda (2005). Essentials of Mentoring groups, rings and circles

[online] Dostopno na: http://www.mentoringgroup.com/html/articles/idea_56.htm [01.04.2007] 17. Ramovš, Katja.(28.6.2004) Kako obdržati najboljše. Kapital [online] 10 odstavkov. Dostopono na:

http://www.revijakapital.com/kapital/poslovnefinance.php?idclanki=2437 [02.09.2007]

18. Rečnik, F., Slivar B., Dekleva J., Kočevar B., Stavanja M., Kuntarič Hribar I., Šinkovec I., Kavčičl U., 2004. Pedagoško – andragoško usposabljanje Ljubljana: Center za poslovno usposabljanje.

19. Shea, Gordon F.1993.Mentoring. London: Kogan page. 20. Stone, Florence.2002.Coaching and mentoring .Oxford: Capstone Publishing (a Wiley company)

45

21. Stone, Florence.2004. The Mentoring advantage.USA:Dearbon Trade Publishing 22. Svetlik, I., Kohont A., Gorišek K., Rozman B., Lamberger J.2005. Kompetence v

kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje 23. Torrance, Paul E.1984. Mentor relationships. New York: Bearly Limited 24. Turk, Randall L.(2001) Team mentoring. [online] Dostopno na:

http://www.nea.org/mentoring/ment021007.html [01.04.2007] 25. Treven, Sonja.1998. Management človeških virov. Ljubljana:Gospodarski vestnik 26. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana:Gospodarski

vestnik 27. Volk, Linda. 2004. Podedovala sem delček vizije svojega mentorja. Delo

20.04.2004,15.

INTERNETNI IN DRUGI VIRI 1. Glotta Nova d.o.o. [online] Dostopno na : www.glottanova.si 2. Mentoring [online] Dostopno na:: http://humanresources.about.com/od/coachingmentoring/ 3. Mentor, Mentee [online] Dostopno na: http://en.wikipedia.org 4. Slovenski izobraževalni portal [online]: Dostopno na: www.portalznanja.com 5. Zakon o delovnih razmerjih s komentarjem.2003.Ljubljana: GV založba.

46

SEZNAM SLIK

SLIKA 1: INTEGRIRANA VLOGA MENTORSTVA

SLIKA 2: REAKCIJA ZAPOSLENIH OB NEPODPORI V ČASU SPREMEMB

SLIKA 3: REAKCIJA ZAPOSLENIH OB PODPORI V ČASU SPREMEMB

SLIKA 4: POVEZANOST UDELEŽENCEV MENTORIRANJA

SLIKA 5: DESET KLJUČNIH KOMPETENC MENTORJA

SLIKA 6: MODEL PROCESA MENTORIRANJA

SEZNAM TABEL

TABELA 1: KORISTNE KOMPETENCE, OSEBNOSTNE IN VEDENJSKE LASTNOSTI MENTORIRANCA