Plan van aanpak : resultaatgericht...
Transcript of Plan van aanpak : resultaatgericht...
C12157 RWS
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
IBO Resultaatgericht samenwerken
bestuurskern
Plan van aanpak
/o.rvbestuurskern
Inhoudsopgave
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Inleiding
Aanleiding
Interne en externe relaties BSK
Probleemvelden
Doel en opdracht
3
3
3
3
4
1.5 Algemene uitgangspunten en randvoorwaarden 4
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
3
3.1
3.2
3.3
De drie aandachtsvelden en hun omgeving
Interne werkwijze
De beleidsinhoudelijke omgeving
Procesmatige omgeving
Aansturingsrelaties
Planproces, proces van beleidsvorming
Coördinatiepunt BIP
Communicatie
Activiteiten
Cluster A Interne Werkwijze
Cluster B Aansturingsrelaties
Cluster C Communicatie
5
5
5
7
7
7
8
8
9
10
10
12
4 Procesorganisatie 14
5 Planning 15
Bijlage
Intentieverklaring 16
1 Inleiding
Aanleiding
Eén van de doelstellingen van de reorganisatie van Verkeer
en Waterstaat is een onderscheiding van beleid en uitvoe-
ring en een betere beheersing van de werkprocessen. De
Bestuurskern (BSK) draagt daarin de zorg voor de beleids-
ontwikkeling. De taak- en uitvoeringsorganisaties hebben
de zorg voor de uitvoering. Daarnaast wordt gestreefd naar
een betere beheersing van de werkprocessen. Daarbij kan
worden gedacht aan op output gestuurde bedrijfsvoering,
heldere produkten, relevante kwaliteitsaspecten, etc.
Beide doelstellingen (onderscheiding beleid en uitvoering
en betere beheersing werkprocessen) passen binnen de filo-
sofie van IBO (Interdepartementale Beleids Onderzoeken).
Die filosofie komt er in het kort op neer dat heldere aan-
sturing plaatsvindt van de professionele opdrachtnemer
(i.c. de taak- en uitvoeringsorganisaties) door de professio-
nele opdrachtgever (de BSK) met een daarop ingerichte
bedrijfsvoering. De vraag voor de BSK is hoe die rol van
professioneel opdrachtgeverschap in te vullen.
Hiertoe is het project IBO Bestuurskern (verder afgekort
als IBO-BSK) gestart. Onder de BSK wordt overigens in
dit verband verstaan DGP, DGG en DGRWS directie water.
Het is wenselijk dat de centrale staven, o.a. FEZ en de
directie S&C tevens gaan deelnemen.
Mogelijk zullen in de toekomst ook de overige onderdelen
van de Bestuurskern worden betrokken.
Interne en externe relaties BSK
De BSK onderhoudt zeer vele relaties zoals intern tussen
G, P, RWS directie water en S&C en extern met de RWS,
RIB/Railned en derden. Relaties die een heldere en een-
duidige aansturing vereisen. Figuur 1 maakt deze relaties
inzichtelijk.
Probleemvelden
In de onlangs verschenen eindrapportage (d.d. 17 juli
1997) van de werkgroepen Programmasturing komt nog
eens een aantal probleemvelden naar voren die de nood-
zaak tot het invullen van die rol van professioneel
opdrachtgever bevestigen. Deze probleemvelden zijn:
a de formele en informele relaties die de BSK heeft met
RWS, RIB/Railned en derden, en
b het vernieuwde planproces
Ad a:
Deze formele en informele relaties hebben betrekking op
de gezamenlijke begrotingsvoorbereiding, uitvoeringscon-
tracten en product-/projectopdrachten.
Ad b:
Het vernieuwde planproces is gebaseerd op werken van
grof naar fijn (in tegenstelling tot vroeger van fijn naar
Figuur 1
RWS (2a) BSK (1)
OND (3) OGD
(2c) Derden*
(5)
(2b)
'Railried •
RIB (4)
OND = opdrachtnemende dienst = opdrachtnemer
OGD = opdrachtgevende dienst = opdrachtgever
* derden zijn bijv. andere overheden in het kader
van exploitatie OV, RDW en luchtvaartinspectie
1 = interne'werkwijze BSK als opdrachtgever
2a = relatie BSK-RWS :
2b = relatie BSK-RIB, Railned
2c = relatie BSK-derden .
3 = interne werkwijze RWS alsopdrachtnemer
4 = interne werkwijze Railned, RIB als opdrachtnemer
5 = interne werkwijzen derden als opdrachtnemer
grof). Dit betekent dat de BSK eerst beleidsmatige kaders
moet opstellen en dan pas kan beginnen met het program-
meren van de uitvoering. Dit impliceert ingrijpende veran-
deringen in de werkprocessen. In algemene zin geldt dat
niet alle werksoorten even ver in hun 'IBO'-ontwikkeling
zijn (zie ook paragraaf 3.2).
Doel en opdracht
Gegeven de vraag uit paragraaf 1.1 (hoe de rol van pro-
fessioneel opdrachtgeverschap in te vullen) en de
probleemvelden genoemd in paragraaf 1.3, is de opdracht
voor de BSK vanuit haar eigen verantwoordelijkheid aan te
geven hoe zij haar eigen geïnitieerde en ontwikkelde beleid
kan vertalen in concrete eisen voor programma's en pro-
jecten op grond waarvan zij taak-en uitvoeringsorganisaties
opdrachten verleent, aanstuurt, evalueert en audit. Het
project IBO-BSK heeft als doel de BSK te ondersteunen bij
de invulling en uitwerking van die opdracht. Meer concreet
betekent dat, dat in het verlengde van het nieuwe planpro-
ces duidelijk wordt wie welke rol in dat planproces vervult,
wat een ieders verantwoordelijkheid is en hoe de interactie
(de werkprocessen) tussen deze personen wordt vorm-
gegeven.
Het is duidelijk dat het werken als professioneel opdracht-
gever consequenties heeft voor de wijze van interne
bedrijfsvoering en de werk(ver) houdingen. Dat betekent
dat het project IBO-BSK als taak heeft er voor te zorgen
dat de meest betrokken medewerkers van de BSK:
- bekend raken met de relevante aspecten en effecten van
de IBO-werkwijze (kennis)
- voorbereid worden op hun nieuwe verantwoordelijkhe-
den en rol als opdrachtgever, (vaardigheden);
- een bijdrage kunnen leveren aan de herinrichting van
en gecommitteerd zijn aan de nieuw ingerichte
(werk)processen (cultuur).
In de uitvoering hiervan richt het project IBO-BSK zich
op:
A De interne werkwijze van de BSK;
B De aansturingsrelaties met opdrachtnemers, en
C De 'over all' communicatie over de interne werkwijze
en de aansturingsrelaties.
Algemene uitgangspunten enrandvoorwaarden
Gegeven de opdracht voor het project IBO-BSK, zijn de
volgende uitgangspunten geformuleerd:
- Het planproces is de belangrijkste drager om invulling te
geven aan het professionele opdrachtgeverschap;
- Er wordt gebruik gemaakt van bestaande documenten
die een goede basis vormen om op voort te bouwen
(het MIT-spelregelkader, Monitoring, Wegbeheer 2000,
Beheer op peil, rapportages werkgroepen programma-
sturing, Van Middelen naar Producten van IBO-RWS,
etc);
- Er wordt aangesloten bij de werkpraktijk van de mede-
werkers;
- Er wordt voortgebouwd op de besluiten van de
Bestuursraad inzake de sturingsrelaties genomen d.d.
28 augustus 1996 en 4 september 1996, zoals geformu-
leerd in Procesnieuws 8 (d.d. 3 oktober 1996);
- Daar waar mogelijk en opportuun wordt aangesloten
op het IBO-traject dat binnen de RWS loopt;
- De V&W top en het management van de betrokken
directoraten generaal committeren zich aan de doelstel-
lingen van het project: het lijnmanagement heeft daarin
een voorbeeldfunctie;
- Er wordt gebruik gemaakt van een praktijkgerichte
aanpak zoals training on the job en werksessies;
- Per werksoort wordt gekeken naar wat de specifieke
aanpak zou moeten zijn (maatwerk dus);
- Geen contract zonder contact. Anders gezegd, daar
waar nodig moet met uitvoerings- en taakorganisaties
worden gesproken om tot uitvoerbare programma's
van eisen te komen;
- Minder papier, meer communicatie.
Randvoorwaarden bij het uitvoeren van deze opdracht
zijn, dat:
- er snel resultaat moet zijn;
- de lijn resultaatverantwoordelijk is;
- de eerste aandachtsvelden zullen zijn de werkvelden
kennis en aanleg, waarbij SWAB en TIB uitvoering als
pilot/voorbeeld zullen dienen;
- gebruik gemaakt wordt van de bestaande werkrelaties
met RWS en NS-taakorganisaties.
In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op deze clustering en
de activiteiten.
2 De drie aandachtsvelden en hun omgeving
In paragraaf 1.4 is gesproken over drie aandachtsvelden
van het project IBO-BSK, te weten:
A Interne werkwijze
B Aansturingsrelaties
C Communicatie
Naar de mening van het project IBO-BSK is het van belang
dat er voor deze drie aandachtsvelden een omgeving is die
het succes van de in het kader van IBO te ondernemen
activiteiten kan versterken. Dat betekent dat het project
IBO-BSK ofwel actief die omgeving moet creëren, danwei
moet participeren in processen c.q. projecten die een der-
gelijke omgeving proberen te realiseren.
In deze paragraaf komt daarom aan de orde welke omge-
ving voor elk van de aandachtsvelden wenselijk is.
Interne werkwijze
De beleidsinhoudelijke omgevingHet goed kunnen aansturen van de relaties op
grond van programma's vereist dat de streefbeelden uit
strategische documenten zoals het SW-2 (c.q. het nieuwe
SW-3) een consequente en consistente doorvertaling krij-
gen in hanteerbare doelstellingen voor het realiseren van
die programma's. Het project IBO-BSK formuleert daarom
hieronder een aantal inhoudelijke randvoorwaarden zon-
der welk het slagen van het project niet gegarandeerd is.
Anders geformuleerd: zonder duidelijkheid over inhoud
geen heldere werkprocessen.
Als methodiek dient te worden gehanteerd een functionele
benadering van het verkeers-en vervoerssysteem, waarin
met name de ketens van personen- en goederenvervoer
centraal staan. Er zal dus van een in de huidige situatie
meer technisch naar een in de toekomst meer functioneel
beheer van het vervoers- en verkeerssysteem moeten wor-
den overgestapt. Aanzetten hiertoe zijn voor de rijkswegen
te vinden in Wegbeheer 2000. Voor het onderliggend
wegennet en de subsidies is een project gestart.
Voor de diverse werksoorten zullen plannen moeten wor-
den ontwikkeld waarin aangegeven staat op welke wijze de
strategische doelstellingen kunnen worden geoperationali-
seerd. De werksoort aanleg in de droge sector is in die ope-
rationalisering het verst gevorderd. De natte sector heeft
meer in het algemeen een voorsprong, mede omdat daar
nauwelijks aanleg plaatsvindt en de nadruk ligt op beheer
en onderhoud. Hier ligt met name een sterke relatie met de
in SWAB en TIB geformuleerde doelen. De onderlinge ver-
houding tussen strategische, tactische doelstellingen en de
uitvoering wordt in figuur 2.1 weergegeven.
De nadere uitwerking in concreet geformuleerde maatrege-
len, het opstellen van adviezen inzake de besluitvorming en
de vertaling richting uitvoering dient nader te worden uit-
gewerkt.
Bij de opstelling van het SW-3 en het zware MIT
1999-2004 zal de nadruk in IBO termen moeten liggen op
een logische doorvertaling van strategisch geformuleerde
doelen naar tactische realisatie programma's (infrastruc-
tuurbeleid en flankerend beleid en overig V&W beleid). De
tactische programma's (van projecten) zullen op heldere
wijze hun doorvertaling dienen te krijgen in het lichte
MIT, dat nadrukkelijk op 'regionale' uitvoeringsprogram-
ma's moet worden ingericht (zie ook figuur 2.2).
Figuur 2.1
strategische doelstellingenstreefbeelden lange termijn
tactische doelstellingen.streefbeelden middellange
. termijn programma's
begroting V&WInfrafönds
evaluatie inrelatie tot
effectiviteit
regionale uitwerking indeelprogramma's uitvoering
Figuur 2.2Natte infra
Top Down
StrategischSVV 4e NotaWaterhuis-
houding
BestuurskernV&W
TactischBeheersplanRijkswateren
Droge infra
SVV 4e NotaR.O.
Overigestrategische doe.
V&W
Zwaar MIT
Matching proces 'IBO'
Landelijkbeheersplan
Uitvoerings-organisatie
V&W Operationeel
Matching proces 'IBO'
•IThl nj
i l ) • >
Landelijkbeheersplan
Bottom up
Het proces, waarvan de strategische en tactische doelstel-
lingen en de uitvoering onderdeel uitmaken, is in
figuur 2.3 vereenvoudigd weergegeven en toegelicht.
De programmering, onderbouwing en uitvoering zijn drie
hoofdprocessen die een jaarlijkse cyclus kennen. Daarbij
vormt de evaluatie van de uitvoeringsresultaten input voor
de onderbouwing waarmee het de jaarlijkse cyclus opnieuw
start.
Programmering
Onderbouwing Uitvoering
Onder elk van de drie hoofdprocessen wordt het volgende
verstaan:
1 de functionele onderbouwing van het pakket van maat-
regelen dat nodig is om de gewenste kwaliteit van (het
onderdeel van) het verkeers- en vervoerssysteem te
bereiken en/of in stand te houden; vervolgens het in rij
en gelid zetten van deze maatregelen (scenario's);
2 programmering; de aanvraag/allocatie van de middelen
om het onderbouwde pakket van maatregelen te kun-
nen uitvoeren;
3 de uitvoering en de planning van de maatregelen bin-
nen de gestelde randvoorwaarden, waaronder een
bedrijfsvoering die past binnen de IBO uitgangspunten.
In deze systematiek krijgen de regionale directies een veel
nadrukkelijker rol toebedeeld in het gehele proces. Zij zijn
verantwoordelijk voor de uitvoering en moeten helder met
de BSK communiceren over wat wel en niet haalbaar is,
mede op basis van hun oog- en oorfunctie. Deze manier
van werken draagt bij aan een grotere haalbaarheid van de
beleidsprogramma's.
Na het toekennen van de definitieve middelen vindt de uit-
voering plaats met een bedrijfsvoering zoals die past bin-
nen de IBO uitgangspunten.
De beleidsinhoudelijke omgeving zoals die hiervoor is
geschetst, is voor het project IBO-BSK één van de rand-
voorwaarden die het succes van het project zou kunnen
versterken. Het is echter aan de lijn hieraan invulling te
geven, waarbij aandachtspunten kunnen zijn:
- het geven van een impuls aan het integrale functionele
denken bij het beheren van het verkeers- en vervoers-
systeem;
- het bieden van een onderbouwing van het landelijk
beleid en van de voor de uitvoering daarvan benodigde
middelen; gaande weg alle verkeers-en vervoers-artike-
len uit hoofdstuk XII van de Rijksbegroting en het
Infrastructuurfonds meenemen; omvormen in IBO
formaat;
Figuur 2.4
Opdrachtnemer __ , OpdrachtgeverSC
Begrotingsoverleg IBSR
Strategisch niveau
Beleidsprioriteiten-overleg
Directeuren Tactisch niveau
Beleids- enprogramma overleg
Beleidsdirecties/Regionale directies
Operationeel niveau
- het verantwoorden van de bestede middelen, jaarlijksen bij een vier- of vijfjaarlijkse voortgangsmelding.
- het vastleggen van de systeem- en de beheersfïlosofie enhet onderhoudsbeleid, zodat duidelijk is welke doelenworden nagestreefd en op welke wijze wordt getrachtdeze doelen te realiseren;
- het opstellen van criteria ten behoeve van het interneV&W beslisproces
- het overgaan tot output sturing door middel van hetformuleren van mijlpalen waardoor sturing op hoofd-lijnen mogelijk wordt. Dit betekent dus de vertalingvan strategische doelen naar pakketten van maatregelenop het tactische niveau.
Een en ander zou procesmatig en in interactie metopdrachtgever en opdrachtnemer moeten worden inge-vuld, uitgewerkt en op haalbaarheid getoetst.
fjfffjt Procesmatige omgevingNaast de beleidsinhoudelijke omgeving is ook
noodzakelijk dat in procesmatige zin de bestuurskernbereid is tot een andere manier van werken. Er moet eencultuur heersen van elkaar reeds in een vroeg stadiumbetrekken bij het formuleren van doelen, het maken vanplannen en het elkaar aanspreken op eerder gemaakteafspraken. Dat impliceert het op de hoogte zijn van eikaarswijze van werken, maar ook elkaar kennen.Dat is makkelijk gezegd, maar hier zit de kern van het pro-
ject IBO-BSK. Veel energie zal moeten worden gestoken inhet praten met en het overdragen van kennis en ervaringenop een ieder die op welke manier dan ook betrokken is bijhet werken als professioneel opdrachtgever.
Hoewel IBO feitelijk betekent gewoon DOEN, moeten wehet ook willen doen. De reorganisatie biedt wat dat betreftvoldoende mogelijkheden op processen die opgestart wor- •den om de nieuwe collega's te leren kennen, hernieuwdeafspraken te maken en ook de cultuur van werken te >veranderen.
Aansturingsrelaties
gjyif Planproces, proces van beleidsvormingIn de aansturingsrelaties zijn enerzijds opdracht-
gevers en anderzijds opdrachtnemers betrokken. Er isechter een onderscheid te maken naar een drietal niveau'swaarop die opdrachtgevers en opdrachtnemers beslissingennemen, te weten het strategische, tactische en operationeleniveau. Naarmate het in het proces meer gaat om beslissin-gen die leiden tot het aangeven van prioriteiten en pro-gramma's, gaat het om de top van het departement diedaarbij betrokken is. Gaat het meer om de voorbereiding,dan betreft het de medewerkers vanuit de beleidsdirecties.Figuur 2.4 geeft aan hoe een en ander zich tot elkaar ver-houdt.
7 '
In het planproces spelen opdrachtgever en opdrachtnemer
op elk van die drie niveau's een belangrijke rol. Zij zullen
immers moeten samenwerken (en moeten streven naar een
heldere doorvertaling van de strategische en tactische doe-
len van V&W naar de uitvoering) om te komen tot voorbe-
reiding, uitvoering en verantwoording van de begroting en
de interne contracten.
Deze nieuwe wijze van werken maakt de rollen van de par-
ticipanten binnen het departement duidelijk en het is daar-
om van groot belang dat het project IBO-BSK op dit ver-
anderingsproces aansluit. Het biedt immers goede moge-
lijkheden het opdrachtgeverschap nader in te vullen en te
weten wat de consequenties zijn die daaruit voortvloeien
voor de bedrijfsvoering en werk(ver)houdingen (i.c. het
eerste aandachtsveld, de interne werkwijze).
£ Q ) Coördinatiepunt BIPHet coördinatiepunt 'Beheersing Infrastructuur
Programma's' richt zich op eén van de werksoorten waarop
het project IBO-BSK betrekking heeft, namelijk 'aanleg/
investeringen'.
Het coördinatiepunt BIP houdt zich in concreto bezig met
het faciliteren en begeleiden van medewerkers bij activitei-
ten gericht op een betere project- en programma-beheer -
sing. Als essentiële activiteitenclusters zijn te benoemen:
- duidelijke vertaling van beleidsvisies in realiseerbare
programma's met concrete output;
- implementatie van de ontwikkelde systematiek van
monitoring van projecten en programma's;
- stimuleren van kwaliteitsborging, waaronder risico-
management, ramingen, etc.
Dit alles uitgaande van het doel te komen tot opdrachtge-
vers- en opdrachtnemersverhoudingen en een bijbehoren-
de zakelijke werk(ver)houding. Dit gebeurt zowel bij de
BSK als de RWS en de taakorganisaties RIB en Railned.
Met deze doelstelling creëert coördinatiepunt BIP voor het
project IBO-BSK een omgeving die belangrijk is op het
gebied van de aansturingsrelaties, maar ook hoe de interne
werkwijze zodanig in te richten dat de aansturing ook
daadwerkelijk kan plaatsvinden. Hoewel het echter beperkt
is tot één werksoort, i.c. aanleg/investeringen, biedt de
voorsprong (v.w.b. kennis en ervaring) die op deze werk-
soort bestaat de mogelijkheid een 'vliegende' start te maken
voor de overige zes werksoorten.
f Communicatie
Communicatie als activiteit is voor het welslagen van het
project IBO-BSK van wezenlijk belang. Alleen via een con-
stante stroom van berichtgeving over het project, de resul-
taten, de belevingen, etc. kunnen de medewerkers bekend
raken met het nut en de winst van de andere manier van
werken die met IBO wordt beoogd. De omgeving die daar-
voor vereist is, wordt eigenlijk bepaald door dat wat daar-
over gezegd is in paragraaf 3.3. Het draait om de cultuur
c.q. de houding van de medewerkers met betrekking tot
een veranderingsproces in het algemeen en het project IBO
in het bijzonder. Dat bevestigt nogmaals de noodzaak ook
in onze communicatie aan te sluiten op dat wat in die
omgeving wordt ontwikkeld. Tegelijkertijd is een zelfstan-
dige taak voor de communicatie weggelegd als het gaat om
overdracht van kennis op het gebied van IBO. En voor die
omgeving is het project IBO-BSK zelf verantwoordelijk.
3 Activiteiten
In dit hoofdstuk zullen de activiteiten die in het kader van
het project IBO-BSK worden opgestart kort worden aange-
geven. Ook nu is een clustering gemaakt naar de drie aan-
dachtsvelden, te weten:
A Interne werkwijze
B Aansturingsrelaties
C Communicatie
Het is niet ondenkbaar dat er in de loop van het project
activiteiten bijkomen, danwei bestaande activiteiten wor-
den gewijzigd. Het streven is erop gericht met deze (en
mogelijk extra) activiteiten het doel bereikt te hebben rond
1 januari 1999.
Dat laatste is mede mogelijk doordat ook door de organi-
satie zelf, mede naar aanleiding van de reorganisatie, activi-
teiten worden opgestart die met één van de aspecten
(kennis, vaardigheden, cultuur) van IBO-BSK te maken
hebben.
IBO-BSK wil in die zin een 'paraplu' functie vervullen door
in ieder geval kennis te hebben van die activiteiten, waar
mogelijk c.q. nodig daarop aanhaken/faciliteren, danwei
anderen binnen de organisatie daarnaar verwijzen. Het
gaat dus om het bewerkstelligen van samenhang en afstem-
ming tussen de verschillende activiteiten. Uitdrukkelijk
wordt wel opgemerkt dat voor alle activiteiten de lijn zélf
verantwoordelijk is. Het project IBO-BSK faciliteert slechts;
ziet voor zichzelf dus een inspanningsverplichting.
Voor elk van de (te ontwikkelen) activiteiten zal telkens
moeten worden bekeken welke medewerkers daarbij
betrokken zijn. In het werkdocument dat per activiteit zal
worden opgesteld zal expliciet worden aangegeven wie die
medewerkers zijn. In ieder geval is, daar waar toepasselijk
een onderscheid te maken naar strategisch, tactisch en
operationeel niveau. Schematisch is dat weergegeven in
figuur 2.4 op pagina 6.
Voor wat betreft de clustering en de soort van actiyiteiten,
heeft het onderscheid naar strategisch, tactisch en operatio-
neel niveau geen effect. De inhoud van de activiteit kan
echter wel anders zijn. Figuur 3.1 geeft de clustering van de
activiteiten aan.
De focus op de drie clusters maakt het mogelijk om de
activiteiten daaronder te positioneren. Daarbij zal het rond
de cluster interne werkwijze met name gaan om de interne
werkwijze van de BSK in haar rol als opdrachtgever (in het
schema met A aangeduid).
In de cluster aansturingsrelaties gaat het om de relaties die
de BSK onderhoudt met de RWS, Railned/RIB en derden
(in het schema aangeduid met BI, B2 en B3). Naast deze
twee clusters is nog een andere cluster (in het schema met
C aangeduid), die van de communicatie. Een continue en
actieve communicatie is voorwaarde voor het welslagen
van het project IBO-BSK. Hieronder zal per cluster op de
activiteiten worden ingegaan. Overigens zal voor elk van de
activiteiten een verdere beschrijving worden gegeven in een
apart werkdocument. Dit document is op te vragen bij het
projectteam (voor telefoonnummer, zie achterzijde omslag).
Figuur 3.1
RWS
OND (D)
BSK (A)
OGD
(B2)
Railned
RIB (E)
OND = opdrachtnemende dienst = opdrachtnemer
OGD = opdrachtgevende dienst = opdrachtgever
A = interne werkwijze BSK als opdrachtgever
B1 = relatie BSK-RWS : r .
B2 = relatie BSK-RIB, Railned . . .... .
B3 = relatie BSK-derden (provincie, gemeente, kaderwetgebieden, RVI)
C = communicatie .
D = interne werkwijze RWS als opdrachtnemer
E = interne werkwijze RIB/Railned als opdrachtnemer
F = interne werkwijze derden als opdrachtnemer (zoals, zie B3)
Cluster A Interne Werkwijze
De onderstaande activiteiten kennen een onderscheid naar
activiteiten gericht op het beleidsinhoudelijke aspect (acti-
viteit Al) en het procesmatige aspect (de overige activitei-
ten). Dit overeenkomstig hetgeen daarover is gezegd in
paragraaf 2.1.
Activiteit Al Beleidsinhoudelijk fadliteren
Op grond van het gestelde in paragraaf 2.1.1 inzake de
beleidsinhoudelijke omgeving, is één van de activiteiten het
vervullen van faciliterende rol in een aantal activiteiten
binnen V&W die gericht zijn op de totstandkoming van dé
diverse beleidsdocumenten. Dat, zo blijkt uit eerdere erva-
ringen, is een goede manier om het IBO-gedachtengoed
verder te brengen. Daarbij kan worden gedacht aan de pro-
jecten SW-3, Zwaar MIT, normaal MIT, SWAB en TIB.
Concrete invulling hiervan zal in overleg met de trekkers
van de activiteiten nader worden bepaald.
Activiteit A2 KennismetingGlobale meting hoe het is gesteld met de IBO-kennis bij de
diverse groepen medewerkers. Daarvoor zal, na eerst een
concept-vragenlijst te hebben getoetst, de definitieve lijst
via het netwerk aan de medewerkers worden aangeboden.
De resultaten van deze 'nulmeting' vormen input voor de
verdere activiteiten.
Activiteit A3 Rollen intern BSK
Door de reorganisatie bestaat de behoefte bij veel afdelin-
gen aan teambuilding te doen, als afdeling opnieuw de
positie te bepalen en te weten welke doelen en taken men
heeft. Daar waar het om dat inhoudelijke aspect gaat, kun-
nen zaken aan de orde komen die op het terrein van het
project IBO-BSK liggen (opdrachtgeverschap, programma-
sturing, planproces). Het projectteam wil die kansen
oppakken om een eerste aanzet tot discussie te geven over
hoe tot de nieuwe werkwijze te komen. Omdat vooralsnog
de management-teambijeenkomsten de meest geëigende
ingang lijkt te zijn, zullen in het najaar daarvoor presenta-
ties worden gehouden. In die presentaties wordt kort de
achtergronden van het project IBO-BSK gepresenteerd. Het
accent zal echter liggen op het aangaan van de discussie
over de consequenties voor de eigen afdeling en op welke
wijze invulling kan worden gegeven aan de zaken die zullen
moeten worden gerealiseerd. Daarbij kunnen aspecten aan
de orde komen als:
- de nieuwe verhoudingen opdrachtgever-opdracht-
nemer (zowel intern BSK en vanuit de BSK naar
buiten);
- de manier van samenwerken binnen V&W;
- de manier waarop door de medewerker de eigen rol
(opdrachtgever en/of opdrachtnemer) wordt ingevuld
bij het nemen van verantwoordelijkheden vanuit de
eigen functie, de wijze waarop medewerkers worden
ondersteund en hoe over de voortgang wordt gerappor-
teerd en gecommuniceerd. Dit draagt bij aan de posi-
tionering van de organisatie naar haar omgeving;
- de manier waarop dit in werkprocessen wordt veran-
kerd. Het draait dan om attitude en werkwijze in een
zakelijke werkomgeving.
Bezien wordt nog of voor specifieke medewerkers een cur-
sus (separaat en/of als training-on-the-job) kan worden
aangeboden waarin bovengenoemde aspecten aan de orde
komen. In ieder geval zal gevraagd worden om medewer-
king als het gaat om andersoortige activiteiten in het kader
van project IBO-BSK zoals genoemd onder het aandachts-
veld aansturingsrelaties
Activiteit A4 Andere rolverdeling lijn-staf en staf-stafNaast de lijn, zullen ook de centrale staven, maar dan meer
in faciliterende zin, een rol moeten spelen in het professio-
nele opdrachtgeverschap. Om tot een eerste aanzet van de
invulling van die rol voor de staf te komen, is door DPZ
een werkconferentie georganiseerd waarin aan de orde is
gekomen:
- waar IBO voor staat, hoe IBO tot nu toe inhoud en
vorm heeft gekregen en wie de doelgroepen zijn;
- een verkenning van de taak, rol en positie van de staven
bij IBO, zowel in de relatie lijn-staf als staf-staf, en
- welke afspraken gemaakt moeten worden voor het ver-
dere IBO-traject.
Het ging hierbij om een eerste aanzet om tot een interne
discussie te komen. Er zijn vervolgacties benoemd die ver-
der worden uitgewerkt.
Jü» Cluster B Aansturingsrelaties
Zoals in paragraaf 2.2.1 al aangegeven speelt het vereen-
voudigde planproces'een belangrijke rol in de vraag hoe de
aansturingsrelaties richting opdrachtnemer zouden moeten
worden ingevuld. Vanzelfsprekend heeft dat ook conse-
quenties voor de interne werkwijze, maar IBO-BSK ziet dat
meer als afgeleide en daarom wordt in heticader van het
planproces de focus gericht op de aansturingsrelaties.
In het vereenvoudigde planproces zullen de Bestuurskern
en de RWS-uitvoeringsorganisatie in de nieuwe verhouding
van opdrachtgever en opdrachtnemer op een aantal
momenten formeel met elkaar overleggen over de op te
leveren programma's en produkten. De besluitvorming
over de nieuwe programma-voorstellen valt onder de ver-
antwoordelijkheid van de Bestuurskern en vindt getrapt
plaats via beleidsoverleggen en programma-overleggen
naar beleidsprioriteiten-conferenties.
Zoals het er nu naar uitziet zal in dit planproces onder-
scheid gemaakt worden naar de droge en natte infrastruc-
tuur. Dat is ondermeer ingegeven door de bestaande schei-
ding van processen binnen de RWS waar wordt gewerkt
met de systematiek van WB2000 en Beheer op Peil.
10
Figuur 3.2
beleids-voorbereiding.
, basisinformatie
beheei en pndeihoud
bediening
aanleg/investeringen
subsidies
afiticipêfend onderzoek
beleids»evaluatie
Tegelijkertijd moet in het planproces aandacht wordenbesteed aan de zeven onderscheiden werksoorten, te weten:1 Beheer en onderhoud2 Bediening3 Aanleg/investeringen4 Subsidies5 Basisgegevens6 Beleidsvoorbereiding en evaluatie7 Anticiperend onderzoek/Kennis
Deze werksoorten verhouden zich tot elkaar zoals infiguur 3.2 is aangegeven.Om zicht te krijgen op met wie, waarover, wanneer wordtgesproken, zal in het kader van IBO-BSK een aantal activi-teiten gericht op dit planproces en gegeven de opmerkin-gen inzake het onderscheid in droge en natte infrastructuuren de zeven werksoorten, worden opgestart.Vanzelfsprekend wordt daarbij uitgegaan van reedsbestaande afspraken daaromtrent zoals ondermeer vastge-legd in de folder inzake de vereenvoudiging van het plan-proces.
Activiteit BI Operationaliseren planprocesDe activiteit die onder de noemer 'planproces' is opgestartbehelst het opstellen en beantwoorden van een groot aantalvragen met betrekking tot het operationeel maken van hetplanproces voor de 'droge infrastructuur'. Vragen als welkeprodukten moet een beleidsoverleg, programma- enbeleidsprioriteitenconferentie opleveren, is er een helderevertaling van de strategische doelstelling in tactische enoperationele doelstellingen voorhanden, welke input isnodig, welke tussenprodukten worden onderkend, wie isverantwoordelijk, enz. komen daarbij aan de orde.Deze vragen worden ter discussie en beantwoording voor-gelegd aan een aantal directeuren in de Bestuurskern. Deresultaten hiervan vormen input voor de werksessies entraining-on-the-job met de medewerkers die in hun werkte maken hebben met (onderdelen van) het planproces.Daarnaast zijn de resultaten basis voor de invulling van hetplanproces bij de overige beleidsvelden.
Het gaat er dus om vast te stellen welke begrippen endefinities rond IBO bestaan en worden gehanteerd, waarwe over praten als we spreken over IBO-BSK en wie alsdoelgroep kan worden aangeduid bij wie de IBO werkwijzedient te worden geïmplementeerd. Deze definities/begrip-pen en rol bepaling kunnen worden gebruikt als input voorhet rollenspel dat in het kader van activiteit A4 zal wordenontwikkeld.Voor een verdere uitwerking van deze activiteit wordt ver-wezen naar de nota inzake 'implementatie planproces bijde bestuurskern' d.d. 13 juni 1997 met kenmerkDGP/FPI/97190.
Activiteit B2 Implementatie planprocesopdrachtgever centraalDe resultaten van activiteit BI vormen input voor de tehouden bijeenkomsten met medewerkers uit deBestuurskern. Tijdens die bijeenkomsten zal gesprokenworden over de consequenties van het planproces voor dewijze waarop zij hun werkprocessen en de aansturing vande RWS-uitvoeringsorganisatie inrichten.
Activiteit B3 Implementatie planprocesopdrachtnemer centraalBinnen de RWS-uitvoeringsorganisatie zullen soortgelijkebijeenkomsten als B2 georganiseerd worden, maar danvanuit de rol van opdrachtnemer. Tijdens die bijeenkom-sten zal gesproken worden over de consequenties van hetplanproces voor de wijze waarop zij hun werkprocessen ende relatie met de Bestuurskern inrichten.
Activiteit B4 Implementatie planproces relatiesopdrachtgever/opdrachtnemer centraalDe resultaten van activiteit B2 en B3 vormen input voor teorganiseren bijeenkomsten met medewerkers uit deBestuurskern en de RWS-uitvoeringsorganisatie. Doel is tebezien welke gezamenlijke en welke conflicterende beeldenbestaan inzake het planproces, de consequenties voor deinrichting van de werkprocessen en de gevolgen voor deopdrachtgever-opdrachtnemer relatie.
11
Figuur 3.3
Cultuurdoel
Communicatie-doel
Inhoud procedures/instrumenten/doelen
Vaardigheden
Cultuur/identiteitgewenste kenmerken
Verv.ondenng
Weten-begrip
Verinnerlijking
BewustwordingPrimaire houdingMotivatie
Verzakelijking
Secundaire houdingGediag
communicatie-middelen
Training supportmiddelen
Parallellecommunicatie-middelen
bijeenkomsten
a. Trainingb. Halen-brengen
Collectteve/groeps-motivatie- enfeed-back sessies
managementinfob. Feed-back bij
verantwoordingen beoordeling
a. Hulp/begeleidingb. Verantwoording
a. Feed-back tijdenswerk
b. Verantwoording"
Activiteit B5 Implementatie planproces relatiesopdrachtgever/opdrachtnemer decentraal
In de eerste fase van het planproces wordt een uitdrukke-
lijke rol toebedeeld aan de regionale en specialistische
directies als het gaat om de beleidsoverleggen. Het is daar-
om ook van belang te weten wat op dit niveau de conse-
quenties van het planproces zijn, mede op basis van de
resultaten van de activiteiten B1-B4.
Om daarover helderheid te krijgen, zullen bijeenkomsten
worden georganiseerd waarin medewerkers van de
Bestuurskern en van de regionale c.q. specialistische direc-
ties met elkaar daarover van gedachten kunnen wisselen.
* • Cluster C Communicatie
Naast deze activiteiten is meer in het algemeen de commu-
nicatie over (de voortgang van) de activiteiten van wezen-
lijk belang. Medewerkers moeten op de hoogte blijven om
ook betrokkenheid te houden. We spreken dan over 'In-
project communicatie'. Deze vorm van communicatie is
gericht op kennis, houding (cultuur) en gedrag. Een over-
zicht van welke communicatiemiddelen daarvoor kunnen
worden ingezet, is gegeven in figuur 3.3.
Gegeven een aantal hiervoor genoemde activiteiten is een
stroomschema te maken waarin de activiteiten worden
gekoppeld aan momenten van communicatie (figuur 3.4).
De middelen waaraan vooralsnog wordt gedacht zijn:
1 de 'Projectletter' waarin over voortgang, belangrijke
momenten, resultaten (goed en slecht) van het project
IBO-BSK wordt gerapporteerd. Deze nieuwsbrief ver-
schijnt regelmatig en wordt onder een steeds grotere
doelgroep verspreid. Die doelgroep bestaat uit mede-
werkers die op de een of andere manier al kennis heb-
ben van IBO. Naarmate het project vordert, zullen
steeds meer medewerkers die kennis hebben en daar-
mee groeit de doelgroep;
2 de speciale mailings bestemd voor medewerkers die
worden uitgenodigd voor een bijeenkomst in het kader
van het project IBO-BSK;
3 de te organiseren bijeenkomsten.
Het is mogelijk dat gaandeweg aanvullende middelen zul-
len worden ingezet om ofwel de boodschap van IBO te ver-
sterken, danwei doelgroepen te bereiken die met de hierbo-
ven genoemde middelen niet worden bereikt, maar wel
nodig zijn. Overigens zal in de wijze waarop wordt gecom-
municeerd rekening worden gehouden met het verschil in
kennis die reeds nu bestaat binnen V&W.
Medewerkers die zich bezig houden met de werksoort aan-
leg/investeringen hebben een grotere kennis, dan bijvoor-
beeld degene die met subsidiëring bezig is. Het onderscheid
in de fasen verwondering, verinnerlijking en verzakelijking
zoals in het eerste schema aangegeven biedt ook de moge-
lijkheid tot deze differentiatie.
12
Figuur 3.4
Vaardigheden
Aftrap-bljeenkomsten
Trainings-bijeenkomsten
Kennis en cultuur
Vaardigheden
Management- enfunctie info
Werkinfo
Croepsmotivatieen feed-back
sessies
Halen-brengen
Kennis en cultuui
Vaardigheden
Feed-back bijverantwoordingen beoordeling
Feed-backtijdens werk
Kennis en cultuur
Vaardigheden
13
4 Procesorganisatie
Binnen V&W worden, zeker vanwege de recente reorgani-
satie, allerlei activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd die
raakvlakken hebben met het doel en de opdracht van het
project IBO-BSK. Het is van belang daar tijdig op aan te
haken, te weten wat er zich afspeelt op dit gebied en daar
waar mogelijk zaken aan elkaar te koppelen.
Voor de inrichting van het project betekent dit dat er een
klein procesteam is dat zich richt op het leggen en onder-
houden van contacten en/of bijdragen aan de ontwikkeling
c.q. uitvoering van activiteiten. Deze contacten zullen met
name bilateraal van aard zijn en dwars door de hele orga-
nisatie heen lopen.
Met de formele opdrachtgever (die namens de drie direc-
teuren-generaal gevraagd is die taak op zich te nemen)
mr. M.J. Olman zal regelmatig overleg zijn om over de
voortgang en richting van het project IBO-BSK bij te
praten.
Schematisch ziet een en ander er uit als in figuur 4.
Figuur 4
Gedelegeerd opdrachtgever
plv. DC-P, mr. M.J. Olman
Procesteam
Gerard Offerman, projectleider
Ronald Annaert, projectsecretaris
Ton Knoester
externe ondersteuning
Intentieverklaring
DG-G (Westerduin), DG-P (De Boer), DG-RWS (Blom)
14
5 Planning
Zoals al eerder aangegeven is het streven erop gericht rond
1 januari 1999 het project IBO-BSK te hebben afgerond.
Omdat het project IBO-BSK voor een deel afhankelijk is
van de activiteiten die anderen opzetten, is die einddatum
een streefdatum.
Voor een beschrijving van de activiteiten en de planning
wordt verwezen naar het werkdocument dat bij het
projectteam is op te vragen.
15
Bijlage
D Intentieverklaring
De Directeur-Generaal Personenvervoer,
De Directeur-Generaal Goederenvervoer en
De Directeur-Generaal Rijkswaterstaat
tekenen hierbij een intentieverklaring met betrekking tot
de samenwerking tussen het project IBO Bestuurskern en
het project IBO Rijkswaterstaat en formuleren hieronder
gezamenlijke doelstellingen.
1 Overwegingen
Eén van de doelstellingen van de reorganisatie van Verkeer
en Waterstaat is een onderscheiding van beleid en uitvoe-
ring. De Bestuurskern (waaronder in dit verband verstaan
de Directoraten Generaal Personenvervoer,
Goederenvervoer en Rijkswaterstaat beleidsdirectie water)
draagt daarin de zorg voor de beleidsontwikkeling.
Het Directoraat Generaal Rijkswaterstaat heeft de zorg
voor de uitvoering conform de 7 onderscheiden en vast-
gestelde werksoorten. De daarvoor vereiste bedrijfsvoering
wordt op output gestuurd. Met een dergelijke aansturing
kan worden gekomen tot een verbetering van de
(werk)processen in termen van effectiviteit en efficiency.
Om hiertoe te komen is reeds enige tijd het project IBO
gaande binnen de Rijkswaterstaat. Eenzelfde project, i.c.
het project IBO Bestuurskern, wordt nu gestart binnen de
Bestuurskern om daarmee in de bestaande wederzijdse
relatie van opdrachtgever-opdrachtnemer als Bestuurskern
voor het personen- en goederenvervoer verder invulling te
geven aan een professioneel opdrachtgeverschap richting
Rijkswaterstaat en de taakorganisaties.
De ondertekening van deze intentieverklaring vormt de
start van het project IBO-Bestuurskern.
2 Doelstellingen
Het project IBO Bestuurskern beoogt dat de Bestuurskern
als professioneel opdrachtgever het initiatief neemt tot
beleidsvorming en -evaluatie. Op basis daarvan kunnen
beleidskaders worden geformuleerd, waarbij de RWS als
uitvoeringsorganisatie dient te worden betrokken om tot
daadwerkelijk uitvoerbare programma's te komen.
Uitgangspunt hierbij is het spelregelkader dat in het kader
van de nieuwe MIT-systematiek is ontwikkeld. Dit spel-
regelkader is een instrument dat de besluitvorming en
beheersing van MIT-projecten kan helpen verbeteren.
Daarmee is het dus tevens een instrument dat een belang-
rijke rol kan vervullen in de invulling van de rol van
opdrachtgeverschap.
Aan de andere kant zal het Directoraat Generaal
Rijkswaterstaat als professioneel opdrachtnemer de kaders
vertalen in concrete uitvoeringsprogramma's.
Daarbij worden in overleg met de Directoraten Generaal
Personenvervoer, Goederenvervoer en Rijkwaterstaat
beleidsdirectie water de beleidskaders herkenbaar vertaald
in programma's. Op deze wijze kunnen heldere contracten
tussen D3-D2 en D2-D1 worden afgesloten.
Het bovenstaande heeft consequenties voor de wijze van
bedrijfsvoering en de werk(ver)houdingen. Voor het pro-
ject IBO Bestuurskern betekent dit dat zij als taak heeft er
voor te zorgen dat alle medewerkers
- bekend zijn met de relevante aspecten en effecten van de
IBO-werkwijze;
- voorbereid zijn op hun nieuwe verantwoordelijkheden
en rol als opdrachtgever;
- een bijdrage kunnen leveren aan de herinrichting van en
gecommiteerd zijn aan de nieuw ingerichte (werk)
processen.
3 Planning
Het project IBO Bestuurskern heeft de hierboven genoem-
de doelstellingen en taken verder uitgewerkt in een plan
van aanpak met een eerste aanzet van te ontwikkelen acti-
viteiten. Daarbij staan kennis, vaardigheden, gedrag en cul-
tuur centraal. Voor elk van de activiteiten zal een apart
werkdocument worden opgesteld dat een nadere concreti-
sering geeft. Eerste aandachtsvelden zullen zijn de werkvel-
den kennis en aanleg. Het planproces zal daarbij als drager
functioneren.
Zowel bij de nadere concretisering als de uitvoering van
activiteiten zal gekeken worden of en zo ja hoe gebruik
gemaakt kan worden van de expertise die daarover aan-
wezig is bij het project IBO-RWS.
Het geheel van activiteiten moet ertoe leiden dat de lijn-
organisaties zelf inhoudelijk de IBO werkwijze accepteren
en implementeren. Voor 1 januari 1999 dient de imple-
mentatie van de nog uit te werken aanpak zijn beslag te
krijgen.
ir. G. Blom
Directeur-Generaal Rijkswaterstaat
mr. W. de Boer
Directeur-Generaal Personenvervoer
ir. B. Westerduin
Directeur-Generaal Goederenvervoer
16
PROJECTTEAM IBO-BESTUURSKERN
BezoekadresPlesmanweg 1, Den Haag
Gerard Offerman, projectleidertst7141r|<amerG0025Ronald Annaert, projectsecretaristst7382, kamer G0026Jolande Feelders, secretaressetst6863, kamerG0013