Instituto del Café de Costa Rica

Plan Estratégico 2014-2023

Octubre-2013

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

II

Contenido

Presentación .................................................................................................................................................................................................. 3

Resumen Ejecutivo ....................................................................................................................................................................................... 6

1- Antecedentes ..................................................................................................................................................................................... 7

1.1 En relación con la Planificación Estratégica: .................................................................................................................................. 7

1.2 Nacimiento del Plan Estratégico ..................................................................................................................................................... 7

1.3 Marco de Referencia ....................................................................................................................................................................... 8

1.3.1 Estructura del Sector ..................................................................................................................................................................... 8

1.3.2 Estructura del Instituto .................................................................................................................................................................. 9

1.3.3 Funciones del Instituto del Café de Costa Rica: ........................................................................................................................ 11

1.3.4 Café de Costa Rica: Modelo Sostenible, Único en el Mundo. .................................................................................................... 11

1.3.5 Equidad. (Comercio Ético y transparente) ................................................................................................................................... 11

1.3.6 Investigación, Desarrollo y Transferencia de Tecnología ............................................................................................................ 11

1.3.7 Promoción Café de Costa Rica. ................................................................................................................................................... 12

2- Metodología para la elaboración del Plan Estratégico. .................................................................................................................... 13

2.1 Conociendo al ICAFE .................................................................................................................................................................... 14

2.2 Evaluación de la situación del ICAFE en el contexto del Sector. .................................................................................................. 14

2.3 Prospección de la Organización. .................................................................................................................................................... 14

2.4 Proceso de consulta con líderes y actores del sector ..................................................................................................................... 15

2.5 Elaboración de la matriz programática. .......................................................................................................................................... 15

3- Resultados análisis FODA ............................................................................................................................................................. 15

4- Marco conceptual estratégico y programático ................................................................................................................................. 20

4.1 Misión ........................................................................................................................................................................................... 20

4.2 Visión ............................................................................................................................................................................................ 20

4.3 Objetivos estratégicos ................................................................................................................................................................... 20

4.4 Acciones estratégicas, resultados esperados y coordinadores ........................................................................................................ 21

5- Seguimiento, evaluación y fiscalización.......................................................................................................................................... 26

6- Pasos en la implementación del Plan Estratégico. ........................................................................................................................... 27

6.1 Socializar el Plan Estratégico a lo interno y externo (Funcionarios, Sector Cafetalero e interesados externos). ......................... 27

6.2 Búsqueda de recursos financieros, humanos y materiales necesarios para el desarrollo de las acciones estratégicas definidas en el

plan. ...................................................................................................................................................................................................... 28

6.3 Definir la implementación de estrategias en el corto, mediano y largo plazo, según su orden de complementariedad. ................. 28

6.4 Medición del Desempeño – Indicadores ......................................................................................................................................... 28

6.5 Definir una comisión permanente para el seguimiento a la implementación del Plan Estratégico. ................................................ 29

6.6 Incorporación de los Objetivos Estratégico en el Cuadro de Mando Integral (CMI): .................................................................... 30

6.7 Instrumento de seguimiento al proceso de implementación .......................................................................................................... 30

7- Anexos. ........................................................................................................................................................................................... 31

7.1 Participantes en los Talleres 1, 2 y 3. Proceso planeación Estratégica ......................................................................................... 31

ICAFE 2014-2023. ............................................................................................................................................................................... 31

7.2 Anexo - Imágenes del proceso. ...................................................................................................................................................... 33

7.3 Anexo – Instrumento de control y seguimiento. ............................................................................................................................ 35

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Presentación El sistema cafetalero costarricense tiene un modelo único en el mundo, regulado a través del Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE), que tiene su origen en una decisión tomada por el Gobierno de la República de Costa Rica para atender la situación crítica que sufría la actividad cafetalera nacional, producto de la gran depresión mundial de 1929. Su origen se remonta a 1933, cuando fue fundado como Instituto de Defensa del Café por la Ley de la República de Costa Rica No. 121 de 24 de julio de ese año. Previo a su creación, su antecedente inmediato fue el establecimiento, por parte del sector cafetalero en 1932, de la Asociación Nacional de Productores de Café. Como trayectoria jurídica hasta nuestros días se cuentan con los siguientes antecedentes: En 1948, con el Decreto de Ley No. 74 del 21 de junio de 1948 se reorganiza el Instituto de Defensa del Café y se crea la Oficina del Café. Con esta nueva legislación se mejora la regulación de las relaciones entre los diferentes participantes de la actividad cafetalera nacional y se asigna a la Oficina todo lo relacionado con el control de la parte económica y comercial, dejando en manos del Ministerio de Agricultura e Industria las funciones agronómicas que realizaba el Instituto de Defensa, además cambia su naturaleza jurídica, a una institución semiautónoma del Estado con recurso propios. El 21 de junio de 1961, se promulgó la Ley de Relaciones entre Productores, Beneficiadores y Exportadores de Café Nro. 2762, vigente hasta nuestros días, cuya finalidad es determinar un régimen equitativo de relaciones entre productores, beneficiadores y exportadores de café, que garantice la participación racional y cierta de cada sector en el negocio cafetalero y por objeto, todas las transacciones de café producido en el territorio nacional. Esta Ley ha sufrido una serie de reformas que han cambiado: el nombre de la institución, su figura jurídica y mecanismos de elección de las autoridades superiores institucionales e integración de estos cuerpos colegiados. Las principales reformas a la Ley Nro. 2762 están dadas con las leyes: Nro. 6988 del 26 de junio de 1985, Nro. 7736 del 19 de diciembre de 1997 y la Nro. 8109 del 4 de julio de 2001. Así tenemos que, con la Ley Nro. 6988 cambia su nombre de Oficina del Café a Instituto del Café de Costa Rica. Con la Ley Nro. 7736, se reforma la Ley Nro. 2762 dándole al ICAFE la figura jurídica de “Ente Público no Estatal” , que lleva implícita una mayor liberalización de sus actuaciones del Estado en beneficio de sus agremiados, marca un nuevo rumbo en el proceso institucional de la caficultura, al fortalecer al ICAFE asignándole mayores atribuciones e introduciendo cambios importantes en los procedimientos que hasta hoy se han utilizado en la distribución del ingreso que produce la actividad cafetalera, la promoción de la actividad cafetalera costarricense en el campo agrícola y de investigación y propicia un modelo equitativo entre los miembros del sector: Productores, Beneficiadores, Tostadores y Exportadores de café. La última reforma aplicada con la Ley Nro. 8109, establece un nuevo mecanismo de elección de los miembros del Congreso Nacional Cafetalero y la Junta Directiva con participación de los integrantes de los

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sectores, se varía además la conformación de estos cuerpos colegiados, dando mayoría al sector productor. El ICAFE contribuye con el desarrollo de la actividad cafetalera y la diversificación agrícola en el país; apoya los procesos de beneficiado, exportación y comercialización del café; promociona el café de Costa Rica dentro y fuera del país; investiga, desarrolla y transfiere tecnología agrícola e industrial (beneficiado y tueste) y aprueba el precio mínimo de liquidación final que le debe pagar cada Beneficio de café al Productor. Está regido por una Junta Directiva integrada por 9 miembros propietarios y sus respectivos suplentes. Cinco son representantes del Sector Productor, uno del Sector Beneficiador, uno del Sector Exportador y uno del Sector Tostador; todos nombrados cada dos años por el Congreso Nacional Cafetalero. El Estado tiene un representante en la Junta Directiva. A lo largo de estos 80 años el Instituto ha logrado grandes triunfos para el sector cafetalero, de los cuales podemos mencionar:

Mantener la Ley 2762 que garantiza que el dólar que produce el café impacte en el bienestar de las y los Productores y en la mejor distribución de la riqueza entre los actores de la agrocadena del grano.

En el mantenimiento de una productividad sobre base del efecto de menor costo posible – y el mayor beneficio para el Productor, en términos de economías de escala de la forma en que se produce Café de Costa Rica.

En forma visionaria, el ICAFE promueve una estructura que permite que el Café de Costa Rica pueda llevar el título de café sostenible.

Sigue innovando en agronomía y en adaptabilidad y mitigación a los efectos del cambio climático con desarrollo de variedades con excelente calidad de la taza y aumentan la productividad como los Híbridos F1 (variedades Milenium y Centroamericano).

Ha logrado el desarrollo de variedades para alargar tiempos de cosecha con la incorporación de materiales genéticos para maduraciones más tardía como el Venecia y consecuentemente, resistencia a algunos tipos de plagas y enfermedades.

Con la agricultura de precisión, el Instituto colabora en un mejor aprovechamiento de los fertilizantes; en la reducción de costos; una menor afectación del medio ambiente y un mejoramiento de la productividad.

Como representante ante las Instituciones nacionales, el ICAFE ha sido pionero en la creación de un camino que se ajusta a las necesidades y requerimientos del Productor en asuntos comerciales y de asistencia técnica.

La institucionalidad, en manos del ICAFE, permite la creación de redes de información con otros orígenes en temas de investigación y desarrollo.

En el campo del beneficiado de la fruta, juega un papel en la reducción del uso del agua, de la energía eléctrica y de los productos para el secado del grano. También en el uso de subproductos como la pulpa para abono orgánico y las aguas mieles para la irrigación de pastos.

Ha contribuido en la incorporación de agroforestería en los cafetales para el bienestar de los Productores.

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El ICAFE ha contribuido al desarrollo de una estructura que garantiza el monitoreo, registro y verificación datos trascendentales que van desde el cambio climático, a la georeferenciación de las fincas cafetaleras.

En el plano internacional, el ICAFE ha desarrollado la Indicación Geográfica Café de Costa Rica y próximamente, las denominaciones de origen para las ocho regiones productoras.

Se ha consolidado un programa de promoción de Café de Costa Rica en el mercado

A nivel internacional Café de Costa Rica, se promociona y se ha posicionado, usando para ello la plataforma país en donde se cultiva el grano, dándose a conocer las 8 zonas productoras, sus caracterizaciones organolépticas, la calidad del producto y otras consideraciones: competitivas, ambientales, sociales, de impacto económico en la generación de riqueza y la sostenibilidad propia del sistema, lo cual genera una ventaja competitiva y justificación de valor agregado.

A nivel nacional el ICAFE promociona el consumo de café entre los habitantes, apalancando el esfuerzo mediante sus socios estratégicos, que día a día se suman al esfuerzo, liderado por ICAFE, en la dispersión de Cultura de Café en todo el territorio nacional

Con el objetivo de establecer la estrategia que la Institución va a seguir en un largo y media plazo, se inició en junio del 2013, con colaboración del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), un proceso de planeación estratégica que se finalizó exitosamente en el mes de octubre. El ICAFE, con el presente Plan Estratégico, permitirá dirigir los procesos a lo interno como a lo externo de la institución, cumpliendo con los objetivos para el cual fue creado. El ICAFE, como objetivo estratégico institucional, enfocará su accionar en la generación, difusión, transferencia y prestación de servicios tecnológicos para lograr la sostenibilidad del sector. Sustentará su estrategia con personal comprometido, capacitado y con valores institucionales, con información sistematizada para mejorar la eficiencia de los procesos técnicos, administrativos y financieros. Plantea su posicionamiento como institución que da respuesta eficiente a las demandas de un sector deseoso de un crecimiento y desarrollo sostenible de la actividad cafetalera. Presentamos el Plan Estratégico del ICAFE 2014-2023, como un instrumento orientador de su accionar en el corto, mediano y largo plazo, y comprometido con la sostenibilidad de la caficultura costarricense. El Plan Estratégico definirá los indicadores que permiten contribuir a las metas del Instituto.

Licda. Xinia Ma. Chaves Quirós Ing. Ronald Peters Seevers Presidenta, Junta Directiva Director Ejecutivo

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Resumen Ejecutivo A través de la Ley 2762, (LEY SOBRE REGIMEN DE RELACIONES ENTRE PRODUCTORES, BENEFICIADORES Y EXPORTADORES DE CAFÉ) se indica que es una entidad pública de carácter no estatal, que tiene como finalidad determinar un régimen equitativo de relaciones entre productores, beneficiadores y exportadores de café, que garantice una participación racional y cierta de cada sector en el negocio cafetalero, y por objeto, todas las transacciones con café producido en el territorio nacional. Con el afán de promulgar una Estrategia Institucional que enmarcará el rumbo de la Institución, se nombra una comisión que llevó a cabo la misión encomendada por la Junta Directiva del ICAFE, en la que se participan a personeros del IICA, con el único propósito que ayudara en plasmar en blanco y negro las objetivos estratégicos que venía y estaba realizando la Institución. Es por ello que se logra establecer una matriz estratégica con los pilares más importantes que llevará acabo el Instituto a solicitud del sector cafetalero y la administración de la Institución en los próximos 10 años. Gracias al trabajo de una comisión especializada, conformada por funcionarios de ICAFE y miembros de su Junta Directiva, se desarrolló el proceso y método que conllevo a la definición del Plan Estratégico. Este proceso fue apoyado por la Oficina del IICA en Costa Rica. El proceso seguido, caracterizado por un amplio carácter participativo, se basó en la metodología ZOPP ó Planificación Operativa de Planes y Proyectos. Fueron utilizadas varias herramientas en el proceso de construcción, entre ellas el análisis FODA, el análisis de ambiente interno y externo del ICAFE. Dentro de los resultados más destacados, se resumen una actualización del contexto institucional, relacionado en términos de innovación y transferencia tecnológica, que conlleva a la revisión de los objetivos estratégicos de la institución. En este sentido, se realizó una redacción de una nueva misión en función de “fomentar y defender la actividad cafetalera con el propósito de alcanzar su sostenibilidad, en procura del bienestar socioeconómico del sector, con café de excelente calidad” y una visión del ICAFE conceptuada como “la organización líder a nivel mundial, en el desarrollo tecnológico para el mejoramiento de la productividad, la industrialización y la promoción de Café de Costa Rica, brindando servicios ágiles y efectivos que mantengan equidad en la agrocadena, así como en la defensa de los intereses de la actividad, con un compromiso permanente de sus colaboradores”. El vertido de esta nueva misión y visión institucional, se sustentan en el reconocimiento de los “Valores” de Trasparencia, Honestidad, Integridad, Responsabilidad, Lealtad, Liderazgo, Adaptación al cambio y los “Principios” de Legalidad, Probidad, Igualdad, Continuidad, Eficacia, Eficiencia, Regularidad y Austeridad. Se definieron seis objetivos estratégicos: dos orientados a un proceso de modernización y comunicación Institucional, uno con el afán de propiciar el desarrollo integral de la actividad, dos con el propósito de actualizar la estrategia de promoción y de sostenibilidad económica de la Institución y otro está orientado a fortalecer y buscar alianzas estratégicas. A partir de cada Objetivo Estratégico, se generan las Estrategias, que definen el enfoque de actuación (el “Cómo” se va a hacer) y Acciones estratégicas, que definen tareas concretas (“Qué” se va a hacer) como guía para su implementación y materialización en el quehacer institucional. Finalmente, se recomiendan algunos pasos necesarios y la complementariedad de acciones en otras áreas institucionales (Legal, presupuestario, entre otras) para la implementación del Plan Estratégico. Con los productos del proceso, plasmados en el presente documento, se espera una orientación en el quehacer institucional que renueve el mecanismo de actuación en función del cumplimiento del mandato institucional, frente a la generación y transferencia de tecnológica para el sector.

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1- Antecedentes

1.1 En relación con la Planificación Estratégica: El Instituto del Café no contaba con un Plan Estratégico formalmente establecido, su base de planificación estaba plasmada en lineamientos estratégicos enunciados por la Junta Directiva, enmarcados dentro de la metodología de Cuadro de Mando Integral con el objetivo del cumplimiento de la ley 2762. Los lineamientos estratégicos están incorporados anualmente dentro de los Planes Operativos, para el cumplimiento de metas a corto plazo y compromisos a mediano y largo plazo. El ICAFE cuenta con un portafolio de una serie de proyectos enmarcados dentro los lineamientos estratégicos que le permite al ICAFE, fortalecer su gestión en sus diferentes áreas. Para las decisiones en materia económica y financiera institucional la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva basa sus actuaciones en los resultados que brindan los Estados Financieros y presupuestarios, base vital para una adecuada gestión administrativa institucional. Como herramienta estratégica se conformó Comisión de Cuadro mando integral que revisa periódicamente las directrices, políticas y metas dadas por la Junta Directiva, en cumplimiento de la ley que lo regula. Es importante recalcar que los recursos con que cuenta el ICAFE, son utilizados de acuerdo con las finalidades y atribuciones emanadas por ley y los lineamientos estratégicos institucionales aprobados por la Junta Directiva desde el año 2006.

1.2 Nacimiento del Plan Estratégico

La Junta Directiva en la Sesión Extraordinaria No. 1976 toma el acuerdo No. 4 que indica:

“Acuerdo No.4: Los Señores Directores acuerdan instruir a la Dirección Ejecutiva, para que le presente a la Junta Directiva, en el plazo no mayor de 120 días hábiles la propuesta de un Plan Estratégico Institucional. Lo anterior en acatamiento de la disposición N° 4.4) del Informe de la Contraloría General de la República DFOE-EC-IF-04-2013 “Auditoria operativa ejecutada en el Instituto del Café de Costa Rica relacionada con la eficacia de la gestión de cara al cumplimiento de sus fines de creación”. ACUERDO FIRME

Lo anterior, a fin de tener una herramienta que oriente el rumbo de la Institución para el mejoramiento socioeconómico y el incremento de la productividad nacional del sector cafetalero. Para tal efecto, la Junta Directiva nombró una comisión con la participación de los sectores que la conforman, que junto a un equipo de la Administración atendieron el proyecto de Plan Estratégico del ICAFE. La comisión revisó y analizó una serie de documentos del cuadro de mando integral y los lineamientos estratégicos establecidos por la Junta Directiva. Participó además en la realización de varios talleres con la asistencia del personal administrativo y representantes del sector Cafetalero.

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Se actualizaron conocimientos en técnicas de Planeamiento Estratégico y la importancia que tiene para la institución en la definición de su carta de navegación u orientación en el largo plazo. Además se establecieron vínculos con la Oficina del IICA en Costa Rica para la asesoría en el proceso de elaboración del Plan Estratégico.

1.3 Marco de Referencia

1.3.1 Estructura del Sector La industria del café costarricense está conformada por cuatro sectores, regulados por las disposiciones de la Ley 2762 del 21 de junio de 1961 y sus reformas y por el Reglamento a esa ley. Esto con el propósito de garantizar una participación equitativa a cada sector. Todos los sectores tienen una interacción constante y conforman un sistema agroindustrial típico, en el que participan productores agrícolas, procesadores primarios (fruta) de materia prima (beneficios de café), procesadores de producto terminado (torrefactores) y exportadores. El productor es toda persona que tiene derecho a explotar una plantación de café por cualquier título legítimo y entrega el café en fruta al beneficiador. Los beneficiadores poseen una o más plantas de beneficio y cuya responsabilidad consiste en recibir, elaborar, financiar y vender el café. Recibe la materia prima o café fruta de uno o muchos caficultores por medio de los centros de acopio (recibidores) y lo transforman en café oro. Existen beneficios de café en todas las regiones cafetaleras del país. El exportador es el vínculo de comercialización con el exterior. Su función principal consiste en preparar y suministrar volúmenes de café a compañías importadoras y/o tostadoras que operan en los principales países consumidores. Los torrefactores son propietarios de establecimientos dedicados al tostado, molido o cualquier otro proceso industrial del grano, así como a su comercialización en el ámbito nacional. En Costa Rica la comercialización del café se encuentra en manos del sector privado; sin embargo, el Estado mantiene la supervisión y control por medio del Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE), en cuya Junta Directiva están representados todos los actores que intervienen en la actividad cafetalera.

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Figura Nro. 1 Estructura del Sector Cafetalero:

1.3.2 Estructura del Instituto El Instituto del Café de Costa Rica es una entidad única en el mundo con más de 80 años regular la actividad cafetalera. El jerarca superior está integrado por la Junta Directiva, que a su vez es nombrada por el Congreso Nacional Cafetalero de las ternas elegidas en las Asambleas Regionales de Productores y las Asambleas Nacionales de los Sectores Exportador, Beneficiador y Torrefactor. Esta Junta la conforma nueve miembros; cinco representan al sector productor, uno al sector beneficiador, uno al sector exportador,

ESTRUCTURA DEL SECTOR

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uno al sector torrefactor y el último representado por el Ministro de Agricultura y Ganadería o bien al que el delegue dicha representación. A nivel administrativo la Dirección Ejecutiva como superior, está a cargo del Director Ejecutivo, con unidades que responden directamente a ella, a su vez se desprende tres Gerencias que tienen a su cargo unidades que apoyan la labor administrativa, financiera, técnica y promocional. A nivel de fiscalización se cuenta con la Auditoría Interna como Staff de la Junta Directiva. El organigrama de la estructura del ICAFE, es el siguiente: Figura Nro.2: Organigrama ICAFE:

Instituto del Café de Costa Rica

Organigrama

Junta Directiva

Dirección Ejecutiva

Junta Liquidaciones Auditoría Interna

Unidad de Asuntos Jurídicos

Unidad de Liquidaciones

Unidad Estudios Económicos y

Mercado

Gerencia de Promoción

Unidad de Informática

Unidad de Apoyo Finan-Cafetalero

Gerencia de Adm. y FinanzasGerencia Técnica

Unidad de Investigación

Unidad de Industrialización

Unidad de Laboratorio

Regionales

Unidad Contable Financiera

Unidad Contrat. Administrativa

Unidad R. H. y Servicios Adm.

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1.3.3 Funciones del Instituto del Café de Costa Rica: a) Propiciar un régimen equitativo de relaciones entre los distintos sectores que participan en la actividad cafetalera. Esta acción la coordinará con las instituciones del Estado, a fin de velar por el cumplimiento y mejoramiento de las disposiciones legales y reglamentarias relativas al café. b) Propiciar, en colaboración con entidades públicas y privadas, el desarrollo de la actividad cafetalera en todas sus etapas, así como la diversificación agrícola del país. c) Formular y proponer al Poder Ejecutivo las políticas que deban seguirse en cuanto a la actividad cafetalera del país, así como defender los intereses de esa actividad, tanto en el ámbito nacional como internacional. d) Controlar todo el proceso de beneficiado, exportación y comercialización del café. Al final de cada año cosecha y con la información pertinente, calcular el precio que deben pagar las distintas firmas beneficiadoras a los productores (precio de liquidación) y velar porque el mismo se pague oportunamente.

1.3.4 Café de Costa Rica: Modelo Sostenible, Único en el Mundo. Describir el significado del Café para Costa Rica implica reconocer la relación entre un Sector Cafetalero productivo, de gran valor para la economía costarricense y la imagen de un país en términos sociales, económicos y ambientales. De esta forma, hemos creado un concepto, una meta avanzada que va creciendo en favor de la consecución de cada una de las tres dimensiones que lo justifican.

1.3.5 Equidad. (Comercio Ético y transparente) La Equidad es el principal valor de un sistema único en el mundo. Desde 1933 se desarrolló en Costa Rica un sistema de equidad en el cual el Instituto del Café de Costa Rica, ICAFE, juega un papel fundamental. Por Ley de la República (Nro. 2762), el ICAFE defiende y protege el comercio equitativo de café entre los cuatro gremios que componen el Sector Cafetalero Costarricense: Productores, Beneficiadores, Tostadores y Exportadores.

1.3.6 Investigación, Desarrollo y Transferencia de Tecnología En el año 1950 se formaliza el funcionamiento del Programa de Café en Costa Rica, el cual tiene como objetivo el desarrollo de una campaña de extensión y experimentación que ha brindado servicios al caficultor costarricense de manera ininterrumpida por 63 años. Este programa ha desarrollado un extenso programa de investigaciones principalmente por medio de experimentación en fincas, cuyos resultados fortalecieron el cambio tecnológico de la actividad cafetalera del país y que actualmente mantiene una activa vigencia de gestión y aporte constante a la caficultura nacional, por medio de un equipo de técnicos y especialistas que brindan lo mejor de su esfuerzo y conocimientos para llevar a cabo la investigación y la Transferencia de Tecnología a nuestro sector cafetalero, desde el Centro de Investigaciones en Café (CICAFE) y por medio de las seis Oficinas Regionales que mantiene el ICAFE en las

ORGANIGRAMA DEL ICAFE

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principales zonas cafetaleras del país. Esta gestión continua se ha logrado mantener gracias al apoyo del sector cafetalero y cuya confianza en la gestión técnica se ha visto ampliamente retribuida por los resultados obtenidos y la generalizada aceptación y aplicación de las tecnologías en las plantaciones de café. El soporte principal de la oferta tecnológica actual del ICAFE a los productores, se basa en las áreas de Mejoramiento Genético, Control de Plagas y Enfermedades, Nutrición Mineral y Fertilización, mediante la entrega de semillas seleccionadas, tecnologías para el manejo de semilleros y almacígales, manejo agronómico del cultivo en cuanto a densidades de siembra, poda de cafetos, variedades mejoradas de alta producción, alternativas para el control integrado de plagas y enfermedades, fertilización técnica eficiente, proyectos especiales desarrollados por el ICAFE o de este en acuerdos y convenios con otras instituciones especializadas del ámbito nacional y de otros países. Además brinda servicios en análisis de suelos, apoyo a los programas de renovación de cafetales, producción de almácigos de variedades superiores, y da soporte de capacitación, investigación y servicios en el área de Industrialización de café. En su constante gestión de cambio para el mejoramiento de técnicas y estrategias para la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, el CICAFE cuenta con un Laboratorio de Biotecnología donde se estará centralizando trabajo especializado en biología molecular y cultivo de tejidos, como herramientas modernas destacadas en la búsqueda de genotipos de café más productivos, de mayor resistencia a plagas y enfermedades, mejor calidad y mejor adaptados al cambio climático.

1.3.7 Promoción Café de Costa Rica. A nivel internacional el ICAFE ha promocionado el nuestro grano de oro en diferentes mercados existentes y nichos emergentes, a fin de dar a conocer la gran calidad de nuestro producto, catalogado como uno de los mejores café del mundo. Mientras el Instituto fungió como ente público del Estado, los recursos dirigidos a promoción del café estaban limitados por diferentes leyes, fue hasta que se constituyó como ente público no estatal que se dio una asignación específica de recursos para realizar actividades de promoción, desarrollo sostenible y diversificación de la actividad cafetalera. En los 4 años recientes, se incorporó la Indicación Geográfica, Café de Costa Rica, con la cual se promociona y se ha posicionado el producto, para ello utilizando la plataforma país en donde se cultiva el grano. Se incorpora además consideraciones competitivas, ambientales, sociales, de impacto económico en la generación de riqueza, en la búsqueda de la sostenibilidad propia del sistema (garantizada por un modelo único en el mundo; Ley Nro. 2762) que es utilizada como ventaja competitiva y justificación de valor agregado. En la promoción internacional se da a conocer las 8 zonas productoras (próximas Denominaciones de Origen), en sus caracterizaciones organolépticas e impacto social económico y ambiental. Esta es realizada en la participación en ferias y foros dedicadas a los nichos de cafés especiales y en donde el valor agregado es justificante de mejor precio, además se pauta en medios de comunicación específicamente dirigidos al sector internacional relacionado al café, tanto impresos como con el uso de tecnología cibernética.

En el nivel nacional el ICAFE promociona el consumo de café entre los habitantes, apalancando el esfuerzo mediante sus socios estratégicos que se suman al esfuerzo de la institución, en la dispersión de Cultura de Café en todo el territorio nacional.

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2- Metodología para la elaboración del Plan Estratégico. El proceso de planeación estratégica para el ICAFE comprendió cinco etapas, que abarcaron desde procesos de recolección de información, trabajos de autoevaluación, prospección, validación y planificación; dejando como resultado para el Instituto, un Plan Estratégico con una visión a diez años y una serie de estrategias y acciones estratégicas para desarrollar en los próximos cinco años, lo cual le permitirá al ICAFE establecer sus programaciones anuales para la consecución de los objetivos planteados. En el siguiente esquema se muestra el orden cronológico de cada uno de los procesos descritos.

Figura Nro.3: Orden de proceso Planificación Estratégica.

Los insumos necesarios para la elaboración del documento fueron obtenidos través de procesos participativos, en una primera etapa con actores del sector cafetalero, quienes participaron en el primer taller de evaluación de la institución y en las siguientes etapas con un grupo de trabajo conformado por miembros del ICAFE y de su Junta Directiva. Dichos procesos fueron dirigidos y facilitados por funcionarios de la oficina del IICA en Costa Rica de acuerdo a la metodología de trabajo acordada. A continuación se visualizan y describen los talleres y cada una de las etapas del proceso de planeación estratégica de acuerdo a la metodología planteada:

Proceso Previo

Taller 1 Taller 2 Validación Taller 3 Presentación

Conociendo a la institución

Evaluación de la situación del ICAFE en el contexto del sector.

Prospección de la organización.

Proceso de consulta con líderes y actores del sector.

Elaboración de la matriz programática.

Entrega y difusión del documento a autoridades y actores del sector

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2.1 Conociendo al ICAFE. El paso inicial para el proceso de planificación fue una inducción para los facilitadores del proceso, quienes a través de recolección de información documental clave y conversaciones con diferentes miembros del Instituto pudieron conocer más a fondo las generalidades del ICAFE, para poder tener una visión más clara en las demás etapas del proceso de facilitación. Este proceso previo de trabajo fue de suma importancia, ya que si bien es cierto fueron los miembros del Instituto y del sector quienes realizaron los principales aportes en el desarrollo de los talleres, el conocimiento de la institución y de la actividad cafetalera fue de gran ayuda para la conducción y facilitación efectiva de las diferentes actividades.

2.2 Evaluación de la situación del ICAFE en el contexto del Sector.

El proceso de planificación estratégica, como tal, se inició con la realización de un taller participativo con algunos de los principales actores del sector (Ver lista en el anexo 7.1), donde se realizó un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) del ICAFE y su actuación en el sector. En esta etapa se realizó un análisis externo del Instituto, mediante la determinación de las Oportunidades y Amenazas y otro interno a través de las Fortalezas y Debilidades. Este análisis dio como resultado una serie de aspectos que deben ser fortalecidos en el Instituto, tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo; pero de igual forma arrojaron una serie de señales, un umbral por el que podría transitar la organización en un futuro aprovechando sus puntos fuertes y las oportunidades que el entorno le está brindando. La información recolectada en este primer taller abonada por el conocimiento propio de las personas que conforman el grupo de trabajo de planeación estratégica, fueron de vital importancia para la formulación de la visión y misión institucional, así como de los objetivos estratégicos y estrategias que seguirá el ICAFE en los próximos años.

2.3 Prospección de la Organización. Una vez completado el análisis externo e interno de la institución, se realizó un proceso de sistematización, análisis e interpretación de la información, la cual fue discutida y analizada en el segundo taller con el grupo de trabajo de planeación estratégica, conformado por miembros del ICAFE y de su Junta Directiva (Ver lista en el Anexo 7.1). En este segundo taller también se realizaron una serie de actividades de análisis las cuales dieron como resultado la elaboración de una propuesta de misión y visión institucional, entendiéndolas como la justificación de la existencia de la institución y una proyección de lo que se desea alcanzar en los próximos 10 años, respectivamente.

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Como complemento al ejercicio de definición de la misión y visión institucional, se establecieron los objetivos estratégicos de la organización, concebidos en un marco global para los primeros cinco años, se derivan de la misión institucional y apuntan a convertir el Instituto en la instancia que se han planteado ser en los próximos diez años, a través de la visión consensuada. Los objetivos estratégicos organizacionales son de vital importancia, ya que suministrarán a los funcionarios del ICAFE dirección en su accionar, orientación en la planificación, facilitarán la asignación de recursos humanos y materiales, permitirán el seguimiento y la evaluación de las acciones que se desarrollen para su cumplimiento, entre otros.

2.4 Proceso de consulta con líderes y actores del sector. Una vez definidos la misión, visión y objetivos estratégicos se realizó un proceso de consulta y validación de los resultados alcanzados, hasta ese momento, con los principales actores de la actividad, a través del pleno de la Junta Directiva del ICAFE. El proceso de consulta ante la Junta Directiva tuvo lugar en el ICAFE, el día 17 de julio de 2013, donde se realizó una presentación que fue acogida por los miembros de la Junta y se dio el visto bueno para continuar con el proceso tal y como se venía desarrollando.

2.5 Elaboración de la matriz programática. Una vez que se contó con visto bueno de la Junta Directiva se programó la última sesión de trabajo con el grupo de trabajo de planeación estratégica en la cual a partir de los objetivos estratégicos, definidos anteriormente, se procedió a completar una matriz de programación en la cual se definieron las diferentes acciones estratégicas y sus resultados esperados, de cara al cumplimiento de los objetivos estratégicos, adicionalmente se definieron cada una de las áreas que coordinarían la ejecución de dichas acciones. Esta matriz es el puente que une el nivele estratégico, contemplado en la misión, visión y objetivos estratégicos, con el nivel programático que será abordado con la elaboración de los planes anuales de cada una de las gerencias y unidades del Instituto, los cuales deberán responder tanto al nivel programático como al estratégico.

3- Resultados análisis FODA

La definición de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas fue la sugerida como el punto de

partida para un análisis de la situación institucional. Mediante un ejercicio participativo descrito

anteriormente en el que participaron algunos de los principales actores de la actividad a nivel nacional, se

logró un consenso que dio como resultado los siguientes cuadros:

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Cuadro Nro. 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de ICAFE, según la perspectiva de los diferentes actores de la actividad cafetalera.

Tema general y orden de prioridad

Ideas manifestadas por los participantes

Fort

ale

zas

1. ICAFE agremia y regula la Actividad Cafetalera por medio de la Ley Nro. 2762

Institución única en el mundo (Ley Nº 2762) Liderazgo facilita el vínculo y convocatoria de los sectores. Ley establece su ámbito de acción Capacidad de respuesta Coordinación de esfuerzos con otras instituciones Solidez financiera producto de superávit de años anteriores. Agremia y regula a la mayoría de los sectores Madurez en el sector para trabajar como equipo en aspectos fundamentales.

2. Estructura Organizativa y funcional acorde para cumplir con sus objetivos

Estructura organizativa definida y con trayectoria Recursos Humano Profesional y Capacitado Buen clima organizacional Organizada y con trayectoria Buena imagen institucional Tecnología de punta-Sistemas Informáticos Reconocido a Nivel Internacional Sistemas de Liquidación modernos Madurez y Desarrollo Institucional Poder de negociación a nivel político (- No lo aprovechamos) Base de datos amplia del Sector Cafetalero Base de datos de Tecnología e Investigación mercado en el nivel interno

3. Independencia económica por contar con recursos propios (creada por Ley)

Promoción con presupuesto específico (Ley) Financiada con recursos propios

4. Capacidad de Investigación y desarrollo de la actividad agrícola

Inventario de Material genético (alta calidad) Desarrolla investigación Técnica Transferencia de tecnología áreas: agronomía industrial-calidad Oficinas Regionales en áreas cafetaleras Incentiva prácticas de Producción sostenible Cuenta con CICAFE investigación Cuenta con infraestructura propia necesaria : Beneficios-Fincas de Café-Laboratorios-Edificios y otros activos

5. Posicionamiento Marca País

Posicionamiento en principales mercados Posicionamiento en marca país “Café de Costa Rica” Mercadeo Sistema garantizado con alto porcentaje del valor lo recibe el productor

6.Capacidad de adaptación al cambio

Política de puertas abiertas Pasión por la actividad cafetalera

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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De

bili

dad

es

1. Marco Legal obsoleto (Ley Nº 2762)

La mayoría de la Ley Nro.2762 está obsoleta y no hay sanciones Marco Legal del ICAFE obsoleto No se regulen todos los sectores ICAFE está sujeto a las Leyes de la Administración Pública. La iniciativa de modificación a la Ley no ha sido parte de una estrategia de planificación a largo plazo Desbalance en representantes de Junta Directiva, más productores que restan del sector Se defienden sectores en Junta Directiva no se defiende la caficultura

2. Mejorar la Estructura Organizacional y la Planificación

Insuficiente rendición de cuentas No existen indicadores de avance ( medición ) No hay un buen clima organizacional Ausencia de procesos de planificación Institucional ICAFE es reactivo y no proactivo Estructura Gerencial débil en rendición de cuentas Estructura Organizacional del ICAFE dispersa y mal enfocada Insuficiente disponibilidad a la creciente demanda de semilla de nuevas variedades.

3. Necesidad mayor inteligencia de mercados consumo comercialización de precios

Falta de un mecanismo para intercambio de información para fijación de precios. Falta de esfuerzo de comercialización en investigación de mercados emergentes. Estrategia promoción de café en mercados emergentes está mal dirigida

4. Dependencia en una sola fuente de ingreso inestable

Dependencia presupuestaria a la producción y precios internacionales No se generan otros ingresos Dependencia económica del impuesto pagado por los productores Menor flujo de caja

5. Debilidades en Comunicación y Divulgación

Lejano de los productores Ausencia de comunicación en temas como genético y cambio climático Falta de alcance de las oficinas regionales a los productores Falta en transferencia de tecnología al productor (Beneficio, extensión agrícola) Estructura divulgativa de comunicación débil Gerencia Técnica no asume sus funciones en investigación y transferencia de tecnología en café de las Regionales PNRC no se ajusta a todas las Regiones Cafetaleras

6. Deficiencias en Investigación y Transferencia de Tecnología

Se necesita mayor tecnología y mejores sistemas informáticos Investigación insuficiente en temas relativos a : aprovechamiento de desechos de beneficiado para producir energía Reingeniería de proyecto inexistente Falta de validación de ensayos científicos a nivel comercial Estancamiento en tecnologías de beneficiado en húmedo y seco Falta de liderazgo político en temas: Tarifas energéticas Ambientales y registros fitosanitarios

Tema general y orden de prioridad

Ideas manifestadas por los participantes

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Tema general y orden de prioridad

Ideas manifestadas por los participantes.

Op

ort

un

idad

es

1. Mercado y Promoción Apertura de mercado carbono neutro Aumento demanda de cafés especiales Buscar promoción en mercados emergentes Tendencia de mercado dirigir esfuerzos hacia la presencia de Café C.R. en la mesa del consumidor-cápsulas Aprovechamiento de mercados emergentes Promocionar consumo nacional en nuevas generaciones Mercado permite al productor la oportunidad de elegir como comercializar su café Reconocimiento Denominaciones de Origen e Indicación Geográfica Aprovechamiento posicionamiento “marca país” en la mente del consumidor final Certificación país por características únicas en toda la agrocadena Aprovechar la participación en ferias internacionales de alimentos para promoción del producto terminado Exportación de café con valor agregado

2. Aumento de Producción Desarrollo de programas de cultivos alternos que permitan aumento del ingreso del productor Avances Tecnológicos información al Sector Creación de herramientas tecnológicas para transferencia de tecnología y manejo eficiente de la finca Investigación subproductos industrializados del café Tendencias en reconocimiento de café como producto con oportunidades de salud e industria Oportunidad de aplicar tecnologías mecanizadas en la parte agrícola Evaluar conveniencia de sembrar Robusta Ampliar opciones de variedades de café para aumento de producción

3. Marco Político y Legal Actualización de la Ley Nro. 2762 Aprovechar potencial del Sector Cafetalero en el plano político nacional para tener mayor representación Aprovechar el brazo político de ICAFE para provocar cambio regulatorio en el Instituto

4. Alianzas Alianzas estratégicas Internacionales (investigación-comercial-técnica). Crear alianzas con otras corporaciones del sector agrícola Retomar alianza ICAFE-MAG

5. Capacitación y Transferencia

Comunicar y educar a los niveles de decisiones institucionales y políticos sobre la composición sectorial y gestión institucional Aprovechar nivel educativo alto de la población costarricense en general para capacitación del Sector Realizar varios seminarios técnicos dirigidos a capacitación

6. Diversificación de Ingresos

Venta de Servicios

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Tema general y orden de prioridad

Ideas manifestadas por los participantes.

Am

en

azas

1. Disminución de Ingresos al ICAFE

Crisis Económica Mundial Apreciación del Colón Política Monetaria Nacional Volatilidad de los precios Desplazamiento de las zonas agrícolas para producción por el desarrollo urbano Desarrollos urbanísticos en área cafetalera Disminución de ingresos del ICAFE : Precios bajos, baja productividad Disminución acelerada en la producción nacional Efecto del minifundio en la producción Cambio climático pérdida de producción propagación de plagas y enfermedades, necesidad de investigación Frontera agrícola limitada Cambio generacional desinterés de los jóvenes de participar en la actividad

2. Altos Costos de Producción

Orígenes con costos más bajos y con subsidios Desmotivación de los sectores para seguir en sus actividades Alta dependencia de insumos agrícolas importados y alto costo Altos costos en toda la agro cadena Factores de producción Tierra Trabajo Capital Impuestos bienes inmuebles y patentes Falta de disponibilidad de mano de obra

3. Legislación Sobrerregulación Jurídica: Contratación, Ambiental, Migratoria Inseguridad Jurídica: Ley de Recursos Hídricos, Interés de algunos en eliminar las regulaciones cafetaleras

4. Competencia a Nivel Internacional (robusta)

Países competidores que implantan nuestra tecnología Aumento de producción de Robusta a nivel internacional Importaciones de café a nivel nacional

5. Otros Políticas y comunicación del Gobierno afectando la imagen del país Actitud destructiva de algunos integrantes del Sector Cafetalero Ausencia de representación agrícola en la clase política.

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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4- Marco conceptual estratégico y programático Durante los talleres de trabajo 2 y 3 se logró definir la base del marco conceptual del presente Plan Estratégico, tanto a nivel estratégico, definiéndose la visión, misión y objetivos estratégicos institucionales, así como programático donde se establecieron las acciones estratégicas, resultados esperados y áreas coordinadoras en la implementación del Plan Estratégico. A continuación se presentan los componentes de este marco conceptual.

4.1 Misión

Somos la institución que regula, fomenta y defiende la actividad cafetalera con el propósito de alcanzar su sostenibilidad, en procura del bienestar socioeconómico del sector, con café de excelente calidad.

4.2 Visión

Ser una Institución líder a nivel mundial, en el desarrollo tecnológico para el mejoramiento de la productividad, la industrialización y la promoción de Café de Costa Rica, brindando servicios ágiles y efectivos que mantengan equidad en la agrocadena, así como en la defensa de los intereses de la actividad, con un compromiso permanente de sus colaboradores.

4.3 Objetivos estratégicos En la definición del marco conceptual se establecieron seis objetivos estratégicos los cuales se espera poder alcanzar en los próximos cinco años, cuando se deberá evaluar su pertinencia y replantearlos de cara a la segunda fase de implementación del Plan Estratégico institucional. En cuanto al contenido de los objetivos estratégicos podemos ver que uno está orientado hacia un proceso de modernización institucional en diversas áreas, dos orientados a los servicios que el Instituto brinda a los actores del sector y tres destinados a una mejora de las condiciones institucionales en aspectos económicos, de comunicación y de alianzas estratégicas.

PLAN ESTRATÉGICO

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Los objetivos estratégicos definidos consideran el entorno, las fortalezas y las principales áreas de mejora institucional y apuntan a encaminar la institución a la consecución de meta planteada para el 2023 en su visión institucional y se enumeran de la siguiente manera:

1. Establecer un proceso de modernización institucional.

2. Propiciar el desarrollo integral de la actividad cafetalera.

3. Implementar estrategias de sostenibilidad económica institucional.

4. Implementar una estrategia de comunicación institucional.

5. Actualizar la estrategia de promoción.

6. Fortalecer y buscar alianzas estratégicas.

4.4 Acciones estratégicas, resultados esperados y coordinadores A partir de cada objetivo estratégico definido por el grupo de trabajo de planeación estratégica, se elaboró

una serie de acciones de carácter estratégico, que especifican la forma en que se pretende lograr los

objetivos propuestos, inclusive señalando los resultados que se esperan de dichas acciones y el área que

coordina la ejecución de las mismas.

Estas acciones estratégicas serán el marco de referencia para los procesos de planeación operativa de las

áreas del ICAFE y su cumplimiento garantizará en buena medida la consecución de los objetivos

estratégicos propuestos.

En la siguiente matriz se visualizan estas acciones estratégicas, su relación con los objetivos estratégicos,

los resultados esperados con su cumplimiento y el área encargada de la coordinación de las mismas.

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Cuadro Nro.2. Objetivos Estratégicos y acciones estratégicas resultados esperados y áreas coordinadoras del ICAFE, periodo 2014-2018.

Objetivo estratégico Acciones estratégicas Resultado esperado Área coordinadora

1. Establecer un proceso de

modernización

institucional.

Revisar de la estructura organizativa

y funcional del Instituto. Se cuenta con una estructura organizativa

y funcional de acuerdo a los objetivos y

fines institucionales.

Gerencia de

Administración y Finanzas

Establecer un proceso de revisión del

marco legal vigente.

El sector cafetalero cuenta con una

propuesta de ley, acorde a las

necesidades del sector.

Unidad Asuntos

Jurídicos

Establecer un proceso de rendición

de cuentas institucional. Se mejora la gestión institucional a través

de la verificación de indicadores. Gerencia de

Administración y Finanzas

Generar, documentar y actualizar los

flujos de procesos institucionales. Se mejora la gestión institucional con

procesos actualizados, documentados y

optimizados.

Gerencia de

Administración y Finanzas

Diseñar e implementar una estrategia

para el uso eficiente de los activos

con que se cuenta.

Se cuenta con infraestructura y activos

que le permite optimizar el servicio al

sector.

Gerencia de

Administración y Finanzas

Establecer un proceso de

actualización tecnológica

permanente.

Se cuenta con tecnología de punta y

sistemas de información que le permite

dar el mejor servicio.

Unidad de Informática

Propiciar una cultura institucional

alineada con los fines del ICAFE. El ICAFE cuenta con un excelente clima

organizacional, con personal motivado,

brindando el mejor servicio e

Interiorizando los principios y valores

éticos en los sistemas de gestión

institucional.

Gerencia de

Administración y Finanzas

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Objetivo estratégico Acciones estratégicas Resultado esperado Área coordinadora

Reordenar la cartera de proyectos

institucionales. Se cuenta con una cartera de proyectos

priorizada de acuerdo a las necesidades

del sector.

Dirección Ejecutiva

2. Implementar una

estrategia de comunicación

institucional.

Establecer una política de

comunicación institucional. Se han establecido los lineamientos claros

y precisos para la estrategia de

comunicación.

Gerencia de

Promoción

Establecer una estrategia de

comunicación interna. Se mejoran los procesos institucionales

mediante la comunicación efectiva. Gerencia de

Promoción

Establecer una estrategia de

comunicación externa. Se mejora la comunicación y

posicionamiento con los públicos meta. Gerencia de

Promoción

3. Propiciar el desarrollo

integral de la actividad

cafetalera.

Mejorar los procesos de adopción de

la tecnología disponible en pro de

una mayor productividad.

Se mejora en la productividad de los

productores que adoptan tecnología. Gerencia Técnica

Dar continuidad a los procesos de

investigación científica en procura de

una mayor productividad.

El sector cafetalero cuenta con una oferta

tecnológica de punta. Gerencia Técnica

Generar y transferir herramientas

para una mejor administración de las

fincas cafetaleras.

Los productores mejoran sus capacidades

para la administración de su finca. Unidad de Estudios

Económicos

Brindar capacitación en coberturas y

comercialización utilizando la Bolsa

de Nueva York y el tipo de cambio.

Disminución del riesgo mediante

capacitación en el uso de las

herramientas.

Unidad de Estudios

Económicos y

Mercados

Potenciar mediante acciones de

mitigación y adaptación ante el

cambio climático la sostenibilidad

socioeconómica y ambiental del

sector cafetalero (NAMA).

El sector cafetalero mejora sus

condiciones socioeconómicas y

contribuyen con la sostenibilidad

ambiental.

Gerencia Técnica

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Objetivo estratégico Acciones estratégicas Resultado esperado Área coordinadora

4. Actualizar la estrategia

de promoción. Realizar un diagnóstico de los

Mercados Meta. Se han identificado los mercados meta en

concordancia con los intereses de Café de

Costa Rica.

Gerencia de

Promoción

Apoyar al sector cafetalero en el

diseño de la implementación de una

estrategia de promoción nacional.

El sector cafetalero cuenta con una

estrategia de promoción nacional Gerencia de

Promoción

Apoyar al sector cafetalero en la

implementación de una estrategia de

promoción internacional.

El sector cafetalero cuenta con una

estrategia de promoción internacional. Gerencia de

Promoción

5. Implementar estrategias

de sostenibilidad

económica Institucional.

Desarrollar un proceso Identificación,

búsqueda y generación de nuevas

fuentes de ingresos.

Se cuenta con nuevos recursos para el

Instituto. Gerencia de

Administración y Finanzas

Realizar un análisis de sostenibilidad

económica institucional. Se cuenta con información para la mejora

de la sostenibilidad económica. Gerencia de

Administración y Finanzas

Elaborar una propuesta de

sostenibilidad económica. El ICAFE opera bajo sistema

económicamente sostenible. Gerencia de

Administración y Finanzas

6. Fortalecer y buscar

alianzas estratégicas. Consolidar alianzas estratégicas a

nivel nacional e internacional Se mejora el servicio brindado al sector

cafetalero a través de la consolidación de

las alianzas estratégicas existentes.

Dirección Ejecutiva

Buscar nuevas alianzas estratégicas a

nivel nacional e internacional Se mejora el servicio brindado al sector

cafetalero a través de la obtención de

nuevas alianzas estratégicas.

Dirección Ejecutiva

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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Figura Nro.4. Esquema del Plan Estratégico Institucional del ICAFE (Mapa Estratégico)

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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5- Seguimiento, evaluación y fiscalización El seguimiento, evaluación y fiscalización del Plan Estratégico del ICAFE se realizará a través de mecanismos propios de la institución como el Cuadro de Mando Integral programaciones anuales, auditorías internas y externas, entre otros, que a lo largo de los años han demostrado su eficiencia e idoneidad. De igual manera se creará r una Comisión de seguimiento del Plan Estratégico que se reúna periódicamente para evaluar el grado de implementación y ajustar los aspectos necesarios del Plan Estratégico conformada por al menos un miembro de la Junta Directiva e integrantes de la Administración. La Comisión de seguimiento de Plan Estratégico será convocada por la Dirección Ejecutiva a fin de presentar informe de avance periódico en la implementación del Plan. Existe una serie de herramientas con que cuenta el ICAFE para dar seguimiento a su gestión, dentro de los cuales mencionamos los planes operativos anuales alineados al Plan estratégico del ICAFE, los informes de gestión departamental, los Estados financieros mensuales y anuales, Informes trimestrales y final de ejecución presupuestaria, evaluación de la cartera de inversiones y plan de inversiones proyectados para cada trimestres, Estadísticas del Café semanal, informes de ventas diarias, informe de café recibido diario, Informe de pre liquidación y liquidación final, Informe de gestiones legales, informe de estructura de costos de producción agrícola de café, resumen del estudio de costos de beneficiado, charlas de mercado de café, análisis de diferenciales, resumen del estudio de consumo de café en los Estados Unidos de América, noticiero del café, informe de la actividad cafetalera, entre otros. Semestralmente la Dirección Ejecutiva presentará un informe a la Junta Directiva del grado de avance en la implementación del Plan Estratégico Institucional, que permita el seguimiento del máximo jerarca del ICAFE y la revisión de los objetivos estratégicos institucionales. El esquema de implementación e interiorización institucional del Plan Estratégico se observa en la figura siguiente: Figura Nro. 5 Esquema de implementación e interiorización Plan Estratégico

PLAN ESTRATÉGICO

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6- Pasos en la implementación del Plan Estratégico. Para la implementación y materialización de este plan, en términos de orientación estratégica del Instituto, se procederá con los siguientes pasos:

6.1 Socializar el Plan Estratégico a lo interno y externo (Funcionarios, Sector Cafetalero e interesados externos). El proceso de comunicación se genera mediante un efecto cascada que parte de la Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, las Gerencias, Jefes Operativos y resto de personal de apoyo. El objetivo de esta socialización es generar una interrelación clara y precisa de la filosofía empresarial del ICAFE (visión, misión, principios, valores y objetivos estratégicos). Finalmente la etapa de comunicación y vivencia se canalizan a través de la Comisión de Comunicación del Plan Estratégico conformada por representantes de toda la organización y liderada por la Gerencia de Administración y Finanzas. A través de sesiones de información se define, valida y comunica la filosofía empresarial del ICAFE por medio del proceso denominado “proceso masivo en cascada”; la implementación de esta estrategia permitirá permear a toda la estructura funcional del ICAFE en la vivencia de la filosofía empresarial. La socialización será ejecutada a partir de sesiones de trabajo con:

Gerencias y Jefes Operativos

Resto de personal de apoyo En cada sesión de información se contará con registros de firmas, (hoja de asistencia para asegurar un adecuado despliegue e integración de la Visión, Misión y Valores que son incorporados como ejes funcionales en el Plan Estratégico del ICAFE. Complementariamente se utilizan medios que el ICAFE ha desarrollado para comunicar e informar tanto sobre la gestión interna como externa. La intranet, el correo interno, pizarras informativas, boletines, serán mecanismos donde se detalla toda la información concerniente sobre la gestión, normativa, noticias y fomento de valores entre otros temas de comunicación oficial del ICAFE. El Plan Estratégico del ICAFE se hará de conocimiento del sector cafetalero y terceros interesados a través de la página Web Institucional.

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6.2 Búsqueda de recursos financieros, humanos y materiales necesarios para el desarrollo de las acciones estratégicas definidas en el plan. El aseguramiento de los recursos para la ejecución del plan estratégico se realiza mediante el proceso de vinculación OBJETIVOS ESTRATEGICOS-ACCIONES ESTRATEGICAS-PAO-PRESUPUESTO y su relación con la planificación. Esto le permite al ICAFE un control y seguimiento sobre la cartera de inversión sin dejar de lado las obligaciones ordinarias de su operación. Mediante la implementación del proceso de vinculación, el PAO lleva un análisis de riesgos que permite clasificarlos en un portafolio técnico, o de gestión que puedan limitar el cumplimiento de sus objetivos, con la intención de mitigar el efecto e impacto de estos al formular medidas de administración del riesgo.

6.3 Definir la implementación de estrategias en el corto, mediano y largo plazo, según su orden de complementariedad. Plan Operativo: Definidas las estrategias se formulará el Plan Operativo, teniendo como base las estrategias definidas a nivel anterior, esta corresponde a un primer nivel de programación estratégica que contempla:

Implementación: Con base en la planificación a nivel estratégica se establece una relación causal entre el nivel de programación estratégica y la programación táctica; la primera se convierte en insumo para operacionalizar y alinear los objetivos del ICAFE con la programación anual, la vinculación se realiza mediante un mapa estratégico que parte de la Visión, los objetivos estratégicos, los temas ordenados mediante la lógica del Cuadro de Mando Integral. Evaluación y Seguimiento: El seguimiento de corto plazo se seguirá mensualmente mediante reuniones de Cuadro Mando Integral y la evaluación se realiza de manera periódica (semestral) en dos niveles: Nivel estratégico, en este ámbito se requiere conocer la medición de los objetivos estratégicos. Nivel táctico que valora el cumplimiento de objetivos y metas operativas de corto plazo cuya periodicidad de medición es semestral, con un informe anual.

6.4 Medición del Desempeño – Indicadores La medición del desempeño organizacional es el elemento que permite vincular las estrategias con las operaciones cotidianas; la medición del desempeño del ICAFE. Se utiliza como insumo para la toma de decisiones basada en hechos, con el fin de guiar la gestión de procesos de la organización hacia logro de los resultados clave organizacionales y los objetivos estratégicos. En función de lo anterior, se han identificado y seleccionado una serie de datos que permiten vincular el seguimiento a las operaciones diarias y el avance alcanzado respecto a los objetivos estratégicos y el Plan Operativo. Estos datos se recolectan e integran bajo el nombre de indicadores de gestión y se tipifican de la siguiente forma:

PLAN ESTRATÉGICO

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- Indicadores estratégicos orientados a la medición de los objetivos estratégicos - Indicadores que permiten medir y monitorear el PAO

Los indicadores reflejaran el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas y cada uno debe considerar las metas y acciones definidas para alcanzarlas, utilizados exclusivamente para que proporcionen información relevante para la toma de decisiones y facilitar el proceso de monitoreo.

6.5 Definir una comisión permanente para el seguimiento a la implementación del Plan Estratégico. Comisión Estratégica de Junta Directiva: La Junta Directiva mantendrá la Comisión Estratégica para dar seguimiento al proceso de implementación del Plan Estratégico del ICAFE de forma que permita garantizar el compromiso total de Instituto y específicamente del mando superior en la integración total, sostenible y de calidad, fluyendo la planeación en forma vertical hacia los niveles inferiores de la organización y de ahí en forma horizontal por todo el organigrama del ICAFE. Esta Comisión se reunirá de ser necesario de manera trimestral a fin de conocer el proceso llevados a cabo por la Administración y valorar acciones de mejora desde el punto de vista estratégico, las que serán sometidas a consideración de la Junta Directiva para su valoración y aprobación. Comisión Cuadro de Mando Integral: La Comisión de Cuadro de Mando Integral, está formada por la Dirección Ejecutiva, Subdirector Ejecutivo y Gerencias. Según sea requerido para el cumplimiento de los objetivos del ICAFE se estará integrando unidades administrativas y operativas institucionales. Mediante Reuniones de la Comisión de Cuadro de Mando Integral, se asegura un adecuado alineamiento entre la medición de corto plazo, mediano y largo plazo, dado que el punto de partida de la programación es el Plan Estratégico, el cual se instrumentaliza a través de los PAO y los planes de trabajo de proyectos específicos. El seguimiento mensual por parte de la Comisión permitirá asegurar el seguimiento estratégico mediante el registro de los niveles de ejecución a nivel táctico, el cual genera la información global para la medición de objetivos y metas. A su vez, los informes de seguimiento semestrales de parte de las dependencias administrativas y operativas, que son elevados a nivel de la Comisión del Cuadro de Mando Integral, serán la base para verificar la observancia de los indicadores que tiene como objetivo cumplir las acciones estratégicas y obtener información que retroalimente el proceso de planificación táctica.

PLAN ESTRATÉGICO

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A través de reuniones formales de la Comisión de Cuadro de Mando Integral se analiza el nivel de ejecución de los indicadores y se obtiene retroalimentación para mejorar la gestión interna de los diferentes proyectos incluidos en los planes de acción, cuando se presentan desviaciones entre los resultados esperados y los logrados. Las oportunidades de mejora en el proceso de implementación del Plan Estratégico serán comunicadas por esta comisión a las instancias administrativas para iniciar las acciones correctivas que correspondan.

6.6 Incorporación de los Objetivos Estratégico en el Cuadro de Mando Integral (CMI): Mediante la alineación de los Objetivos Estratégicos definidos en el Plan Estratégico del Instituto del Café de Costa Rica para un periodo de 10 año (2014-2023), se ajustará el mapa estratégico, que permitirá visualizar el trabajo que se pretende alcanzar con la colaboración de cada uno de los funcionarios de esta Institución y que funcionará como herramienta guía de la evaluación y seguimiento al proceso de implementación del Plan.

6.7 Instrumento de seguimiento al proceso de implementación

Como instrumento de control y seguimiento del proceso de implementación del Plan Estratégico se utilizará el documento de control indicado en el Anexo 7.3, el cual contiene el detalle del objetivo estratégico, acciones estratégicas, fecha de actuación, resultados esperados, responsable, personas involucradas, acción específica a desarrollar, responsable de la acción específica, presupuesto, firma de responsables y dependencias con el cual se pretende medir en forma oportuna y sobre la marcha el cumplimiento e implementación del Plan Estratégico del ICAFE.

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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7- Anexos.

7.1 Participantes en los Talleres 1, 2 y 3. Proceso planeación Estratégica

ICAFE 2014-2023.

FECHA TALLER PARTICIPANTES

13/06/2013 I

Miembros del Sector Cafetalero

Directores de la Junta Directiva del ICAFE

Personal Administrativo del ICAFE

04/07/2013 II

Directores Junta Directiva - ICAFE

Laura Esquivel Mora

Adrián Hernández Johansson

Jorge Mario Hidalgo Román

Administración - ICAFE

Ronald Peters Seevers, Director Ejecutivo

Edgar Rojas Rojas, Subdirector Ejecutivo

Marcela Porras Elizondo, Gerencia Promoción

Mario Arroyo Uder, Gerente de Promoción

Jorge Eduardo Ramírez Mora, Gerente Técnico

Eddy Alvarado Sojo, Gerente Administración y Finanzas

Carlos Sandoval Torres, Jefe de la Unidad Contratación Administrativa

Auditoria Interna

Anacedin Vargas Rojas, Auditora

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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12/08/2013 III

Directores Junta Directiva – ICAFE

Laura Esquivel Mora

José Manuel Hernando Echeverría

Administración - ICAFE

Ronald Peters Seevers

Edgar Rojas Rojas

Eddy Alvarado Sojo

Jorge Edo. Ramírez Rojas

Mario Arroyo Uder

Carlos Sandoval Torres

Auditoría Interna

Anacedin Vargas Rojas

PLAN ESTRATÉGICO

Período: 2014-2023

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7.2 Anexo - Imágenes del proceso.

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PLAN ESTRATÉGICO

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7.3 Anexo – Instrumento de control y seguimiento.