Pilotage système d’informationmultimedia.fnac.com/multimedia/editorial/pdf/... · 2017-05-16 ·...

Jean-Paul POGGIOLI Joël DEMASSON

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Pilotage d’un système d’information Méthode et bonnes pratiques Ce livre s’adresse aux dirigeants de moyennes et grandes organisations pour la plupart ni informaticiens ni même spécifiquement formés au management des systèmes d’information. Il les accompagne dans l’audit puis le pilotage stratégique de leur sys-tème d’information afin de le garder sous contrôle.Tout au long de ces pages, les auteurs livrent les étapes d’une méthode d’audit et de pilotage : la 2MSI. Cette méthode, qu’ils ont conçue, veut résoudre les difficultés constatées lors de leurs très nombreuses missions de terrain. Elle est fondée sur une matrice de monitoring des systèmes d’information et permet d’apporter des réponses à trois problématiques récurrentes : - La complexité non maîtrisée du système d’information.- La fragilité de la sécurité du système d’information.- L’absence de management des intervenants sur le système d’information.La méthode 2MSI propose de regarder le système d’information non comme un tout in-descriptible, mais comme un assemblage de dix-huit objets d’étude saisissables et interdé-pendants. Elle se positionne à la conjonction du stratégique et de l’opérationnel et s’applique donc tout autant à la stratégie, à l’urbanisation qu’au management des systèmes d’information. Tout au long des chapitres, de nombreux retours d’expérience illustrent les propos des auteurs, rendant l’ouvrage extrêmement efficace pour reprendre la main sur le système d’information et recouvrer une vision holistique et un management global.

Ingénieur en informatique à l’INSA Lyon, Jean-Paul POGGIOLI capi-talise plus de trente années d’expé-rience comme directeur de SSII, assis-tant à maîtrise d’ouvrage, auditeur ou infogérant. Fondateur associé du cabinet Mediaterra consultants, il intervient en conseil stratégique et opérationnel auprès de grandes en-treprises et collectivités territoriales, dans une approche à 360° de leur système d’information.

De formation supérieure en sciences sociales à Paris 1 Sorbonne, Joël DEMASSON a occupé des fonc-tions de cadre et de direction géné-rale. Fondateur associé du cabinet Mediaterra consultants, il développe depuis vingt ans une expertise qui conjugue management, organisation et systèmes d’information. Il intervient plus particulièrement en posture d’auditeur et d’assistant à maîtrise d’ouvrage.

Les chapitres du livrePour plus d’informations :

45 €

Avant-propos • La matrice 2MSI pour gérer la complexité • Appliquer la méthode 2MSI • Auditer et évaluer un système d’information • Formuler une stratégie pour le système d’information • Manager avec un schéma directeur du SI • Urbaniser le système d’informa-tion • Définir et piloter une politique d’infogérance • Assurer la sécurité du SI • Manager la connaissance, instrumenter le SI • Organiser la DSI • Manager les RH et conduire le change-ment • Accompagner et responsabiliser les utilisateurs • Siglothèque

Pilotage d’un système d’information Méthode et bonnes pratiques

1Table des matières

Avant-propos

Chapitre 1

Gérer la complexité des SI avec la matrice 2MSI

1. La multiplication, la convergence et l’interaction des technologies . . 7

2. Des organisations de plus en plus dépendantes de leur SI . . . . . . . . . . 9

3. La segmentation des compétences et des ressources humaines. . . . . 11

4. Le bug et la faille sont dans les interstices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5. Le management des SI se prête particulièrement à l’analyse systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Chapitre 2

Appliquer la méthode 2MSI

1. La matrice de monitoring des systèmes d’information . . . . . . . . . . . 19

2. Les six couches du système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. La ressource, sa gestion, sa préservation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4. Synopsis de la matrice en 18 briques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5. Trois critères communs pour qualifier chaque brique du SI . . . . . . . 26

6. Les repères sur l’écosystème méthodologique des SI . . . . . . . . . . . . . 33

Chapitre 3

Auditer et évaluer un système d’information

1. Auditer, c’est décrire et qualifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2. La matrice 2MSI structure la méthodologie de l’audit. . . . . . . . . . . . 44

3. La matrice 2MSI organise les informations nécessaires à la réalisation de l’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. Du diagnostic aux préconisations opérationnelles . . . . . . . . . . . . . . . 57

2Méthode et bonnes pratiques

Pilotage d’un système d’information

5. Les priorités d’action et le plan d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6. Retour d’expérience : l’audit SI de la Société nouvelle de transport . 60

Chapitre 4

Formuler une stratégie pour le SI

1. Une entreprise est un organisme vivant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2. Le modèle de l’alignement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. Quelques exemples d’alignements stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4. Synthèse de la stratégie pour les systèmes d’information de la Centrale d’achat des sociétés d’habitat - (CashSA) . . . . . . . . . . 80

Chapitre 5

Manager avec un schéma directeur du SI

1. La notion de schéma directeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

2. Formuler des axes directeurs pour chacune des briques de la matrice 2MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3. Un SDSI en perpétuel renouvellement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4. Les critères 2MSI pour manager le SDSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5. Le périmètre du SDSI : exemple d’application de la matrice 2MSI. . 94

Chapitre 6

Urbaniser le système d’information

1. La notion d’urbanisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2. La démarche d’urbanisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3. Les enjeux de l’urbanisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

4. Les dilemmes auxquels doit répondre le SI manager . . . . . . . . . . . . 107

5. Les réponses aux dilemmes : l’expérience de l’Agence publique territoires entreprenants. . . . . . . . . . . . . . . . . 109


6. Exemple appliqué : l’urbanisation fonctionnelle de la GRC et de l’e.administration de la ville d’Étaim-Lalampe . . . . . . . . . . . . 113

Chapitre 7

Définir et piloter une politique d’infogérance

1. L’infogérance, problématique des SI modernes . . . . . . . . . . . . . . . . 119

2. Les avantages et les inconvénients du choix de l’infogérance . . . . . 122

3. Définir le périmètre d’une politique d’infogérance. . . . . . . . . . . . . . 127

4. L’infogérance à la carte ou par grands domaines : quel modèle choisir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5. Formaliser contractuellement le périmètre de la prestation d’un infogérant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6. Gérer les infogérances en cascade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

7. Définir les unités d’œuvre d’un contrat d’infogérance. . . . . . . . . . . 144

8. Le monitoring de la réversibilité avec la matrice 2MSI . . . . . . . . . . 149

Chapitre 8

Assurer la sécurité du SI

1. Prendre la mesure de l’enjeu sécurité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

2. Manager la sécurité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

3. Formaliser la politique de sécurité des SI (PSSI) . . . . . . . . . . . . . . . . 165

4. Prendre en compte la spécificité de chaque métier . . . . . . . . . . . . . . 167

5. S’assurer de l’application de la PSSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6. Le socle d’une PSSI globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

7. La protection des données personnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174



Chapitre 9

Manager la connaissance, instrumenter le SI

1. Donner toute son importance à la question documentaire . . . . . . . 183

2. Inventorier et analyser le patrimoine documentaire . . . . . . . . . . . . 184

3. Instrumenter le patrimoine documentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Chapitre 10

Organiser la DSI

1. L’organisation des hommes est indispensable au bon fonctionnement du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

2. L’analyse des fonctions et processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

3. La grille de concordance organigramme/gouvernance/processus/infogérants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

4. Les points d’attention pour la construction d’un organigramme de DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Chapitre 11

Manager les RH et conduire le changement

1. Utiliser la matrice 2MSI pour manager les RH. . . . . . . . . . . . . . . . . 203

2. Manager les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

3. Manager les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

4. Manager la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

5. Manager la dynamique de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219


Chapitre 12

Accompagner et responsabiliser les utilisateurs

1. Placer l’utilisateur au centre du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

2. L’identité numérique et la responsabilité personnelle . . . . . . . . . . . 226

3. La sécurité et les bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

4. L’action et la responsabilité professionnelle en environnement dématérialisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

5. Les utilisations professionnelle et personnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

6. La citoyenneté numérique, la déontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Annexe

Siglothèque. Sociolecte informatique

1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

69

Chapitre 4

Formuler une stratégie pour le SI

Formuler une stratégie pour le SI1. Une entreprise est un organisme vivant

Tout organisme vivant a besoin d’une stratégie dans laquelle inscrire son ac-tion. Il doit, pour survivre et se développer, optimiser sa position dans son éco-système, identifier et allouer au mieux les ressources dont il dispose, choisirses axes de développement, s’entretenir et se protéger.

Le système d’information et ses acteurs n’échappent pas à cette règle qui,faute d’être respectée, conduirait à l’errance et à l’échec.

Mais une fois cette évidence énoncée, une fois posé qu’un SI ne peut prospérersans stratégie, des questions demeurent : quels sont les contours de cette stra-tégie ? Que convient-il de formuler ? Sous quelle forme ? Car dans nos organi-sations complexes, la question est tout autant de définir la stratégie que desavoir comment la formuler afin que les acteurs puissent la comprendre, s’ensaisir et la mettre en œuvre collectivement.

Pour cela, nous avons choisi un modèle qui nous est apparu à la fois concret etdynamique, le modèle de l’alignement stratégique, que nous présentons enpremier lieu. Nous fournissons ensuite les éléments d’un retour d’expériencesous la forme, d’une part, de quelques exemples de processus d’alignementstratégique et, d’autre part, en produisant un modèle de présentation synop-tique de la stratégie SI de la Centrale d’achat des sociétés d’habitat (CashSA),société à dimension nationale employant 650 collaborateurs.

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2. Le modèle de l’alignement stratégique

En premier lieu, et comme postulat initial, nous proposons de partir d’uneformulation simple et épurée de ce qu’est la stratégie d’une organisation, en ladéfinissant comme :

– un ensemble de principes d’action,

– auxquels se réfèrent les acteurs,

– lorsqu’ils agissent,

– au service de leurs objectifs de vie.

Dans cette définition, nous embarquons donc à la fois les fondamentaux surles objectifs à atteindre et les fondamentaux sur la façon de les atteindre. Nouspartons du principe que les deux (objectifs et moyens), sauf schizophrénie,sont en interaction et participent d’un tout qui constitue la stratégie. Nous necherchons donc ici ni à démêler, ni à théoriser ce qui, des objectifs, de leur mo-tivation ou de leurs effets, préside à la notion de stratégie. Au contraire, nousacceptons tels quels les différents espaces stratégiques sans lesquels la vie nepeut se déployer et nous nous intéressons à la dynamique qui en résulte. Nousretenons que ces espaces stratégiques sont au nombre de quatre :

– La stratégie de vie, qui se réfère au sens et aux objectifs qu’un organismevivant s’est assignés (ou s’est vu assigner).

– La stratégie de management des fonctions vitales qui permet à l’orga-nisme de demeurer en vie et en cohérence de fonctionnement.

– La stratégie de réponse aux sollicitations de l’environnement.

– La stratégie d’optimisation des ressources et contraintes de l’écosys-tème.

71Formuler une stratégie pour le SIChapitre 4

S’agissant de notre objet d’étude, les systèmes d’information, nous nousréapproprions et reformulons ainsi ces quatre espaces stratégiques :

– La stratégie SI se regarde comme un des moyens de servir les objectifs à longterme de l’entreprise.La stratégie de vie de l’entreprise, ou plus généralement d’une organisation,est déterminée par ses finalités commerciales ou sociétales. Elle se traduitpar un périmètre d’intervention que des professionnels s’approprient afin deles décliner en principes d’action. Les solutions informatiques sont au ser-vice des finalités et souvent organisées en concordance avec l’agencement del’organisation qui découle de ces finalités. Les responsables du SI diront qu’ils’agit de répondre à une commande des métiers. Tel est le cas, par exemple,lorsqu’il est demandé à la DSI de déployer une solution de gestion desstocks.

– La stratégie SI est une composante de la stratégie de management opéra-tionnel de l’entreprise.La stratégie de management des fonctions vitales d’une organisation setraduit par des systèmes et des process, majoritairement internes, mais éga-lement d’échanges avec l’extérieur. Cet espace stratégique n’est pas néces-sairement connecté avec la logique commerciale de l’organisation. Il estd’abord déterminé par sa cohérence organisationnelle, sa gouvernance, sonmanagement, et ses échanges et interactions avec son écosystème juridico-commercial. Il est incarné par les managers des fonctions de support. Tel estle cas, par exemple, d’un directeur administratif et financier qui demande àla DSI de déployer une solution permettant de structurer et de fiabiliser lacirculation interne du courrier entrant et sortant.

– La stratégie SI est également, surtout dirons-nous, une réponse à des sollici-tations de l’environnement commercial et sociétal de l’entreprise. Approched’autant plus signifiante s’agissant d’une entreprise dont la fonctionpremière est d’être à l’écoute de sa clientèle.S’agissant du SI, cet espace stratégique convoque à la fois une réponse à lademande du client sous l’angle de ses besoins et une prise en compte del’évolution de ses usages numériques. Ce qui se traduit, par exemple, par desprojets de développement des portails de services en ligne et de téléservices,porteurs d’une évolution en profondeur des rapports entre le client etl’entreprise.

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– La stratégie SI revêt également une dimension d’optimisation du rapportbénéfices/inconvénients résultant des évolutions de l’écosystème destechnologies de l’information.Principe de réalité, la stratégie SI ne peut être déconnectée de son propreécosystème. Ainsi, la capacité du SI à servir une fonction de l’organisationtrouve sa réponse dans une interaction avec l’offre du marché IT. Offreconjuguant, d’une part, les technologies et, d’autre part, les services asso-ciés. Ainsi, lorsqu’une entreprise choisit de déporter dans le cloud une partiedes infrastructures de son SI, c’est qu’elle considère que le marché luiapporte une réponse suffisamment mature pour autoriser le risque queconstitue l’externalisation. Et que cette externalisation sera plus perfor-mante qu’une gestion en interne.

Sur le fondement de cette analyse, nous obtenons le schéma ci-après, quifigure les quatre espaces stratégiques en interaction, chacun, avec l’une desquatre grandes composantes d’un système d’information.

Schématisation du modèle de l’alignement stratégique appliqué à un SI

73Formuler une stratégie pour le SIChapitre 4

Selon ce schéma, nous voyons que :

– la stratégie de vie de l’organisation interagit avec la dimension fonctionnelle(besoins métier) du SI ;

– la stratégie managériale interagit avec la dimension organisationnelle (auto-matisation des processus) du SI ;

– la demande commerciale interagit avec la politique d’usages offerte par leSI ;

– l’écosystème IT interagit avec la réponse technologique qui structure le SI.

Ces quatre composantes interagissent également entre elles pour produire, aufinal, la stratégie globale des systèmes d’information. Nous obtenons ainsi unmodèle dans lequel la production de la stratégie est en constante adaptationcar résultant en permanence des « alignements stratégiques » qui s’opèrententre les quatre espaces, les quatre composantes et la stratégie globale des SI.Ce modèle de l’alignement stratégique (strategic alignement model) repose surl’idée que meilleur est l’ajustement entre la stratégie générale et le dé-veloppement des systèmes d’information, plus grande est la perfor-mance de l’organisation.

Certes, le modèle de l’alignement stratégique ne répond pas à tous les besoinsde représentation stratégique. Il a cependant le mérite d’être relativementcomplet et d’offrir une porte d’entrée pour une lecture complexe et dyna-mique de la production des stratégies SI. Nous retiendrons particulièrementqu’il est porteur d’une vision dynamique de la stratégie SI en ce qu’elle se ca-ractérise par :

– Des espaces environnementaux et de mise en cohérence multiples, quidessinent un système complexe et soumis à de nombreuses interactions.

– Un système en stress permanent, car la capacité que les SI ont de se réagen-cer est généralement en deçà de la rapidité avec laquelle change la combina-toire qui résulte des différentes modifications de l’environnement.

– Des tensions entre des injonctions contradictoires et asynchrones. Dumoins tant que l’alignement stratégique entre les différents espaces n’estpas stabilisé.

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– Des stratégies d’acteurs sous tension, car ce système complexe embarque demultiples intervenants, ayant chacun des espaces de contraintes spécifiqueset en conflit avec ceux des autres acteurs.

Représentation simplifiée et mnémotechnique du modèle de l’alignement stratégique

3. Quelques exemples d’alignements stratégiques

Comment ce qui précède se traduit-il lorsqu’il s’agit de caractériser la stratégieSI d’une organisation ? Nous prenons ci-après quelques exemples issus de nostravaux pour la formulation de la stratégie SI d’une société de service, laCentrale d’achat des sociétés d’habitat (CashSA).

Dans cette expérience, nous avions cherché, en partant des attentes expriméespar les acteurs, à identifier des processus d’alignement stratégique élémen-taires, spécifiques à chaque sphère de la stratégie. Ces ajustements se représen-taient par des enchaînements logiques selon le modèle suivant :

Il nous est ainsi apparu que cette méthode présentait l’avantage d’unedémarche bien plus approfondie que celle qui consiste généralement en unesimple compilation des attentes. Elle porte en elle-même une démarche d’ajus-tement stratégique qui oblige à complexifier la réflexion et, ce faisant, évite lepiège de la facilité et des « il n’y a qu’à ».

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