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En este número de la revista Pharma Market abordamos los contenidos de forma que puedan agruparse en tres bloques:

El primero está relacionado con los pacientes, los cuales pro-porcionan una visión única acerca de la enfermedad y el uso de medicamentos. Su experiencia y esta visión de la enfermedad, son claves a la hora de conseguir resultados en salud. Este es uno de los objetivos que desde la AEMPS se busca a la hora de incorporar a los pacientes en el desarrollo y autorización de medicamentos.

Para desarrollar estas iniciativas es muy importante afrontar con éxito los siguientes retos: Seleccionar a los pacientes correctos, manejar de forma adecuada los potenciales conflictos de intere-ses, escoger y utilizar adecuadamente las herramientas correctas y analizar su impacto en las decisiones regulatorias. Superar estas dificultades ayudará sin lugar a dudas al mantenimiento del SNS.

El segundo es sobre el Modelo de negocio de la farmacia de calle, el cual está cambiando desde un enfoque de gestión del stock y consejo al paciente sobre el medicamento prescrito, a otro en el que tiene más capacidad para elegir el producto que va a dispensar. Esto conlleva un gran reto para el farmacéutico (en cuanto al cambio de modelo organizativo), y para el laboratorio, que tiene que desarrollar sistemas en base a compromisos que planteen la relación de una forma ventajosa para ambas partes.

Y finalmente el tercero, en el que destacamos una vez más la alianza entre dos empresas (en este caso GE Healthcare y Takeda), las cuales mediante este acuerdo colaborativo comparten cono-cimiento y enfocan sus esfuerzos para mejorar el tratamiento y atención de los pacientes.

Sea como fuere, todos los esfuerzos van enfocados a mejorar la calidad de vida del paciente, conseguir resultados en salud, y mantener el SNS.

Enrique Garrido .Director de la revista Pharma Market.

Editorial

Involucrar al paciente es conseguir mejorar los resultados en salud

03pharma-market.es

02EDITORIAL

03SUMARIO

04ACTUALIDAD

07ESPECIAL

Entrevista a Concha Caudevilla, Directora General de Otsuka

Entrevista a Pablo de Mora, Director General de Hospira

Entrevista a Mario Gómez Yebra, Director General de Finox Biotech

28COMERCIAL

“Retribuir la productividad para ganar en competitividad y en resultados financieros”, A. López (Loin-A Consultoría)

34PACIENTES

Entrevista a Concha Prieto, Consejero técnico y Miembro del CHMP, Departamento de Medicamento de Uso Humano, Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, Madrid (AEMPS)

41BRÚJULA

Entrevista a Luís Campo, Presidente de GE Healthcare España

46DESARROLLO DE NEGOCIO

Acuerdos de desarrollo comercial en la Oficina de Farmacia”, L. de la Fuente (Mediformplus)

50AGENDA

51EQUIPO

Sumario

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CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica) convoca en Barcelona el Programa Abierto de Especialización en Project Management en Investiga-ción Clínica que se celebrará durante los próximos meses de abril, mayo y junio en Bar-celona. El Curso, alineado con el PMBOK® del PMI® (Project Management Institute), está especialmente diseñado para la preparación de la Obtención de la Certificación en PMP® (Project Mana-gement Professional) adaptado a la Inves-tigación Clínica.

Este Programa Abierto de Especiali-zación está dirigido a todos los Pro-fesionales vinculados con proyectos, especialmente en el ámbito de la Inves-tigación Clínica, tanto en Laboratorios Farmacéuticos, CROs, como Centros de Investigación que deseen tener la mejor Formación para obtener la Certificación de PMP® en el menor tiempo posible: Gestores y Directores de Proyecto (Project Managers y Project Directors), Clinical Study Managers (CTMs), Project Leaders (PLs), Lead CRAs/Senior CRAs (LCRAs/SCRAs), Directores de Depar-tamentos implicados en la Investigación Clínica (PM y CTM Line Managers, VPs), Directores de Programa (Program Mana-gers), CRA Managers (CRAMs), Coordi-nadores y Médicos Investigadores en Plataformas de  investigación y Ensayos Clínicos.

En los últimos años, el Gestor de Proyectos (Project Mana-ger) se ha convertido en un rol cada vez más reconocido y solicitado por gran parte de las empresas. En este contexto, han surgido diferentes mode-los de estandarización de la profesión y se han creado cer-tificaciones en Gestión de Pro-

yectos (Project Management) asociadas a los distintos estándares existentes. La Cer-tificación Internacional más extendida y de mayor desarrollo es la de PMP® (Project Management Professional), otorgada por el PMI® (Project Management Institute).

Obtener esta certificación requiere, ade-más de los conocimientos derivados de la propia experiencia durante la participa-ción en proyectos, una nueva visión que permita asimilar ágilmente dichos conoci-mientos. Así, es muy recomendable prepa-rar el examen de certificación con la guía de expertos ya certificados, de forma que se rentabilice el esfuerzo y se minimice la tasa de abandono.

Por otro lado, la mayoría de los cursos de preparación para la obtención del PMP® están orientados a profesionales de sec-tores no relacionados con la Industria Farmacéutica y aún menos con Ensayos Clínicos.

Teniendo en cuenta que el Desarrollo de Medicamentos se realiza desde hace déca-das mediante proyectos de investigación,

Cesif lanza el Programa Abierto de Especialización en “Project Management

en Investigación Clínica” en Barcelona

actualidad

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resulta indispensable la preparación de la certificación de una forma “adaptada” a las especificidades de los Ensayos Clínicos (cuyos proyectos se  características por su elevado grado de complejidad: ambiente internacional, comunicaciones virtuales, diferencias culturales, fuerte regulación y un largo etc.).

Por eso, CESIF convoca esta 2ª Edición en Barcelona de preparación para la obten-ción del PMP®, adaptado a las necesidades de los profesionales de la Investigación Clínica con los siguientes objetivos:

• Adquirir una sólida formación en Ges-tión de Proyectos específicamente vinculados con Investigación Clínica como parte del desarrollo profesional de los participantes.

• Facilitar la aplicación inmediata de los conocimientos adquiridos a la activi-dad profesional de los participantes.

• Conseguir una rápida asimilación y preparación para la consecución de la acreditación y calificación final en el examen de obtención del PMP®.

El Programa abordará, entre otras áreas: Requisitos para la Certificación PMP®, los Procesos de la Dirección del Proyecto, Gestión de la Integración del Proyecto, Alcance, Tiempo y Costos del Proyecto, Gestión de la Comunicación, Gestión de los riesgos y subcontrata-ciones, Gestión de Calidad, RR.HH. y Personas Interesadas, así como la Pers-pectiva del Sponsor en la Gestión del Proyecto.

El Programa Abierto de Especialización en Project Management en Investiga-ción Clínica, se impartirá en la sede de CESIF Barcelona, situada en la Calle Josep Irla y Bosch, 5-7, Plantas Bª y 3ª de Barcelona (08034) durante los próximos viernes 17 y 24 de abril, 8 y 15 de mayo y 5 de junio de 2.015, en horario de 9 a 14 y de 15 a 18 horas.

MÁS INFO: www.cesif.es

actualidad

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“Somos una empresa E3: Económica y emocionalmente efectiva”Entrevista a Concha Caudevilla, Directora General de Otsuka

ESPEcial

08 pharma-market.es

CONCHA CAUDEVILLA ES FARMACÉUTICA Y DOCTORA EN BIOLOGÍA MOLECULAR

POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID. HA SIDO INVESTIGADORA EN EL DE-

PARTAMENTO DE BIOQUÍMICA Y BILOGÍA MOLECULAR EN LA FACULTAD DE MEDICINA

DE LA UNIVERSIDAD LIBRE DE BERLÍN (VIH) Y EN EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN ONCO-

LÓGICA DE SALAMANCA (ONCOGENES).HA TRABAJADO EN EMPRESAS COMO FRESENIUS

KABI, NOVARTIS, SHERING- PLOUGH Y OTSUKA OCUPANDO POSICIONES DE RESPON-

SABILIDAD EN LAS ÁREAS DE MÁRKETING, DEPARTAMENTO MÉDICO Y MARKET ACCESS.

Otsuka es una compañía que destaca por su innovador enfoque

hacia los pacientes y empleados, por ello se autodefinen como

una empresa E3. Garantizar un Sistema Sanitario sostenible a tra-

vés de un compromiso de responsabilidad social, es otra de sus

prioridades más importantes. Esta evolución de Modelo Sanitario

solo es posible si mejora la integración entre Gobiernos, pagadores, clínicos y

pacientes, y Otsuka quiere colaborar a través de un modelo empresarial de

“venture Company”, huyendo de esta forma del modelo más tradicional de las

“big farma”. Estas son algunas de las claves para ser una empresa económica y

emocionalmente efectiva.

ESPEcial

09pharma-market.es

Otsuka se define como una compañía E3, ¿qué significa E3 y cómo afecta al modelo “centrado en el paciente”?

Poner a los pacientes primero es el fin de cada una de las personas que trabaja-mos en Otsuka; la ética; la creatividad y la innovación; la colaboración y el trabajo en equipo; el respeto por las personas, de ahí que la formación para el desarrollo de los perfiles profesionales de nuestros emplea-dos sea muy importante, y la orientación a conseguir los mejores resultados posibles.

Otsuka se define como una compañía ‘E3’, o lo que es lo mismo: económica y emocionalmente efectiva. Y es que cree-mos que el liderazgo emocional es la base para que muestro equipo humano dé lo mejor de sí mismo, lo que contribuye a obtener mejores y sostenidos resultados económicos. En definitiva, se trata de fichar a los mejores, que además sean buenas personas y contribuir a que sean felices en su trabajo. En Otsuka no quere-mos tiburones sino delfines, personas con carácter emprendedor, capaces de traba-jar en equipo con ilusión y orientación al cliente y con ganas de aportar, aprender y crecer juntos. Se trata de que los trabaja-dores que lleguen a la compañía disfruten de su mejor experiencia laboral.

Además, en cuanto a nuestra relación con los pacientes, la compañía se compro-mete a buscar soluciones innovadoras que alcancen necesidades no cubiertas. Otsuka investiga, desarrolla, fabrica y comercia-liza productos originales e innovadores, siendo una compañía líder en el área de Sistema Nerviosa Central y con programas en investigación en varias enfermedades huérfanas como la poliquistosis renal autosómica dominante, una enfermedad genética del riñón que actualmente no tiene tratamiento o la tuberculosis, un problema de salud mundial.

Dado el contexto actual económico y social que vivimos en el Sector Farma/Salud: ¿Cómo conseguir descubrir las necesidades

de los diferentes Stakeholders?, y lo que es también muy difícil, ¿Cómo convertirlas en oportunidades de colaboración que gene-ren confianza?

Teniendo en cuenta el contexto actual, y siguiendo la filosofía japonesa, Otsuka está apostando por la formación de los emplea-dos, la especialización, la personalización y la flexibilidad, como una vía para poder pre-sentar propuestas concretas y alternativas que nos permitan seguir con nuestra activi-dad, pero realizada de una manera diferente y ventajosa para todas las partes implicadas.

Además, uno de los objetivos clave de Otsuka en España es trabajar por ser un partner fundamental en el reto de garan-tizar un sistema sanitario de calidad y sos-tenible, en tanto en cuanto las compañías farmacéuticas nos debemos a un compro-miso de responsabilidad social, más allá del puramente empresarial.

Cuando se consulta la página web de Otsuka se repite la idea de: “No seguir los pasos de otras empresas farmacéuticas”. ¿A qué se refieren y estratégicamente cómo lo llevan a cabo? ¿Tiene relación con el objetivo de ser una “Venture Company”?.

La filosofía de la compañía también pasa por huir del modelo empresarial tradicio-nal de ‘Big Farma’, apostando por ser una ‘Venture Company’ que crea productos que

“Uno de los objetivos clave de Otsuka en España es trabajar por ser un partner fundamental en el reto de garantizar un sistema sanitario de calidad y sostenible, en tanto en cuanto las compañías farmacéuticas nos debemos a un compromiso de responsabilidad social, más allá del puramente empresarial.”

ESPEcial

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aporte soluciones innovadoras. Nos foca-lizamos en cubrir necesidades médicas no cubiertas poniendo al paciente en el centro.

Otsuka apuesta por crear valor a través de la cooperación entre diferentes com-pañías, con alianzas horizontales. Creemos que los mejores resultados derivan del debate y el pensamiento compartido entre compañías aliadas. Así, contamos con una alianza con Lundbeck para inves-tigar, desarrollar clínicamente y comercia-lizar medicamentos en el Área de Sistema Nervioso Central.

Otsuka se encuentra en el número 20 de las “Top Pharma list 2013” según PMLIVE. Sin embargo en España todavía no es un laboratorio con una gran introducción. ¿Qué expectativas tienen para el mercado español? Aunque según sus palabras “uno de los primeros retos es definir la mejor estructura posible para afrontar los próxi-mos desafíos” ¿Tienen pensado aumentar la estructura a medio plazo?

La compañía tiene importantes planes de crecimiento como objetivos marcados para los próximos años. A nivel global, pre-tendemos estar entre las cinco mayores farmacéuticas del mundo, mientras que en España nos esforzamos cada día en hacer mejor nuestro trabajo y estar tremen-damente preparados para lanzar nuevas terapias en los próximos 5 años.

La fuerza de ventas es una de las palan-cas clave y eje trasmisor de la estrategia, filosofía y valores de la compañía. ¿Cómo mantienen una fuerza de ventas motivada, preparada y alineada con el Modelo de “aportar valor más allá de la molécula”?

La fuerza de ventas es uno de los pilares de Otsuka, y como os comentaba antes, la compañía se centra en que los profesio-nales que la conforman tengan una expe-riencia profesional satisfactoria, estén motivados y den lo mejor de sí mismos. Los delegados deben sentirse felices para poder realizar su trabajo lo mejor posible. Eso se transmite. Eso se nota y contagia.

Innovar es parte de la solución para con-seguir mantener un SNS con la calidad que disfrutamos, ¿Qué es para Otsuka innovar? ¿Cómo desarrollar la creatividad de un Sector en un momento de tantas dificul-tades? ¿Cómo hace Otsuka para incentivar la creatividad?

Los conceptos de innovación y creativi-dad están presentes en cada uno de los procesos de la empresa. Entre nuestros valores figura el de “utilizar nuevas y ori-ginales formas de pensar para encontrar soluciones mejores y de forma más rápida”.

Para llevar la innovación a la realidad, se tiene en cuenta la opinión de médicos y pacientes, que son a quienes verdade-ramente van dirigidos los medicamentos. Así, los investigadores de nuestra empresa se reúnen con médicos y pacientes para conocer de primera mano si los medica-mentos que se están investigando pueden suponen realmente una aportación.

Fruto de este arraigado afán innovador de Otsuka, y gracias al acuerdo con Lundbeck, llegarán al mercado nuevos fármacos a corto y medio plazo, entre las que destaca Abilify Maintena, una formulación inyectable men-sual de liberación prolongada de aripiprazol para el tratamiento de mantenimiento de la esquizofrenia en pacientes adultos.

“Somos conscientes de que son necesarios cambios, porque el Sistema como tal no es sostenible, el modelo de negocio

debe modificarse. Pero, de acuerdo a nuestros valores, creemos que la clave está en la innovación, en invertir en eficiencia.”

ESPEcial

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¿Es posible que la innovación llegue a la población? ¿Cómo conseguir que no exista falta de equidad en todo el territorio nacional?

Somos conscientes de que son necesa-rios cambios, porque el Sistema como tal no es sostenible, el modelo de negocio debe modificarse. Pero, de acuerdo a nuestros valores, creemos que la clave está en la innovación, en invertir en efi-ciencia, y si recortamos la capacidad de las empresas para innovar no sólo dejaremos de ser competitivos, sino que además ten-dremos una sociedad que está perdiendo oportunidades de vivir mejor.

Es cierto que lo único constante es el cambio, en este momento de cambios con ciclos tan cortos y retadores: ¿qué capacidades y funciones son clave para adaptarse con éxito? Podríamos definir unos generales y otros más específicos – si lo considera- para Market Access, Médico, Comercial, Marketing y RRHH?

El mercado demanda actualmente capacidades de liderazgo, creatividad, adaptación, colaboración y estar al día en tecnologías de la información. Creemos en la importancia de lo que sean capaces de aprender nuestros profesionales y no sólo de lo que ya saben. Como dices, el constante cambio y los ciclos cortos, nos obligan a estar constantemente prepara-dos para afrontarlos y es importante ser capaces de ir un paso más allá de lo que sabemos, ya que el conocimiento termina siendo caduco. Pero como decía antes, buscamos buenos profesionales que ade-más sean buenas personas.

Se han fijado el desafío de desarrollar fármacos innovadores. Actualmente

no es garantía de éxito aportar al mer-cado “sólo” un novedoso mecanismo de acción. En este sentido: ¿Cómo añadir valor más allá del medicamento? ¿Qué hacen para conseguir resultados en Salud?

Desde Otsuka creemos que la intro-ducción de un nuevo fármaco debe estar basada en una verdadera aportación para una necesidad que no está cubierta. Desde esta perspectiva, y en un entorno de crisis, creemos que sólo los fármacos que realmente demuestren que contri-buyen de manera significativa al control de una enfermedad o de la calidad de vida del paciente tendrán cabida en el mercado. A parte de las soluciones inno-vadores y creativas, debemos evolucio-nar todos juntos hacia un modelo más integrado entre Gobiernos, pagadores, clínicos y pacientes.

Hay que ser fiel a uno mismo. Otsuka es Otsuka y su modo de hacer nos ha llevado a tener un alto prestigio entre los pro-fesionales y los pacientes, el éxito es un reflejo del trabajo bien hecho en equipo.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.otsuka.es

“Debemos evolucionar todos juntos hacia un modelo más integrado entre gobiernos, pagadores, clínicos y pacientes.”

by Concha Caudevilla

ESPEcial

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ESPEcialESPEcial

“Biosimilares, una oportunidad para

mejorar el acceso a las terapias innovadoras”

Entrevista a Pablo de Mora, Director General de Hospira

14 pharma-market.es

En esta entrevista, Pablo de Mora nos explica

qué es un fármaco biológico, un biosimilar, y un

biobetter. Aborda las ventajas de los biosimilares,

y las oportunidades que ofrecen en un entorno

económico tan difícil como el que vivimos ahora

en España. Para Hospira, “avanzar hacia el bienestar”

implica comprometerse con el paciente, y ofrecer produc-

tos de calidad a través de un equipo altamente cualificado.

PABLO DE MORA ES EL DIRECTOR GENERAL DE LA COMPAÑÍA

EN ESPAÑA Y PORTUGAL DESDE 2013. DE MORA ES LICENCIADO

EN VETERINARIA POR LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCE-

LONA Y MBA POR LA ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CO-

MERCIO DE PARÍS Y ACUMULA MÁS DE 20 AÑOS DE EXPERIENCIA

EN EL SECTOR FARMACÉUTICO ESPAÑOL E INTERNACIONAL.

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Los biosimilares son algunos de los pro-ductos que comercializa Hospira. ¿Podría explicarnos de forma sencilla qué son los biosimilares?

Pablo de Mora: Para entender qué es un biosimilar primero hay que tener claro qué es un biológico. Un bioló-gico es un medicamento producido por un organismo vivo (una bacteria, una célula vegetal, una célula animal), como por ejemplo los medicamentos usados para las vacunas. El biológico más sofisticado es el producido a tra-vés de la biotecnología y desde que aparecieron revolucionaron el mer-cado al conseguir tratar eficazmente enfermedades críticas como el cáncer, la diabetes o la artritis reumatoide.

Existen dos tipos de biológicos: los innovadores originales y los biosimi-lares. Un biosimilar es un producto similar al biológico innovador de referencia que ha perdido su patente. La confusión surge con la palabra

“similar”, ya que se presta a engaño. El significado puede dar a entender que la molécula no es exactamente igual a la del biológico original, lo que se asocia a una perdida de calidad, pero esta idea es errónea. Un biosimilar es exactamente igual al biológico inno-vador en cuanto a eficacia, seguridad y calidad. Utilizamos la palabra “bio-similar”, porque por definición, un organismo nunca es igual a otro; son similares, pero cada célula siempre es algo diferente al resto. No existen

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dos organismos exactamente igua-les, de lo contario todos tendríamos los mismos rasgos físicos, genéticos, etcétera. Un biológico original de un lote y el mismo biológico original de otro lote, son similares entre sí, pero no idénticos.

La EMA acaba de publicar la guía sobre Biosimilares. ¿Cree que con esta guía se eliminan las dudas a nivel regulatorio para este tipo de productos?

En realidad, no hay dudas regulatorias sobre los biosimilares. La EMA definió y estableció, hace más de doce años, las pautas y el criterio a seguir para aprobar un medicamento biosimilar. El procedimiento a seguir para aprobar un fármaco biológico consiste en hacer una serie de ensayos clínicos, en los que se administra a los pacientes el producto biológico y un placebo y luego se com-paran ambos. La regulación para los biosimilares es diferente. La EMA exige un estudio de comparabilidad que demuestre que el producto biosimilar es lo más parecido posible al original de referencia. Estos estudios son mucho más complejos que los realizados en los ensayos clínicos a los biológicos, por lo que la EMA considera que son garantía suficiente para la aprobación de un medicamento de este tipo. Aún así, de forma complementaria (como refuerzo de esa garantía ya probada) la EMA recomienda realizar también ensayos clínicos.

Según han resaltado desde la EMA, la principal innovación que incorpora esta guía, es la posibilidad de que los laboratorios que desarrollen estos fár-macos, utilicen un comparador auto-rizado fuera del Espacio Económico Europeo (EEE) - como Estados Unidos, Canadá, Australia, Japón - durante la investigación clínica de un biosimilar. ¿Qué repercusiones puede tener a nivel científico, económico y de acceso para los pacientes?

Para desarrollar un biosimilar nuevo en España o en Europa, debes contar ya con la aprobación del biológico, por lo que estas medidas acelerarán los pro-cesos y favorecerán el desarrollo y la sostenibilidad del Sistema. Aún así, de forma práctica, aunque estas medidas permitirán que los próximos mono-clonales biológicos estén en el espacio económico europeo, a corto plazo el impacto será leve. Estás prácticas son pequeños matices que facilitan, favo-recen y aceleran posibles desarrollos, pero tampoco suponen un cambio sustancial.

Además de la reducción del precio, ¿Qué otras ventajas pueden tener los biosimilares? ¿Podrían ser una pro-longación de la vida útil en el alma-cenaje o posibles innovaciones en su administración?

Cuentan con dos ventajas claras. La primera y fundamental es la mejora

“Un biosimilar es exactamente igual al biológico innovador en cuanto a eficacia, seguridad y

calidad. Utilizamos la palabra “biosimilar”, porque por definición, un organismo nunca

es igual a otro; son similares, pero cada célula siempre es algo diferente al resto.”

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del acceso a los pacientes a terapias innovadoras de enfermedades críticas como el cáncer. Los biosimilares con la misma calidad, eficacia y seguridad que los biológicos (desarrollados sólo por grandes compañías con un altísimo nivel de conocimiento, expertise y recursos) permiten tratar a más pacientes a menor coste. Además se espera una reducción de coste de entre el 20% y el 30%. Está significativa reducción de precio favo-rece el poder tratar a un mayor número de pacientes.

La segunda está relacionada con el hecho de que las compañías de produc-tos biológicos innovadores, aunque sus

patentes hayan vencido, seguirán desa-rrollando e innovando nuevas moléculas innovadoras (algo que ya sucedió con el modelo de genéricos), por lo que cabe esperar que el mercado acabe dirigién-dose hacia los biosimilares. Esto favore-cerá la eficacia para el desarrollo de otras moléculas. Además, de cara al futuro de los biosimilares, surge el concepto de los “biobetter”; productos que se lanzan cuando vence la patente de un original y que además pueden incluir una mejora, pero todavía no hay ninguno aprobado en Europa.

En cuanto a las condiciones de alma-cenaje o a la administración de los

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18 pharma-market.es

productos, aunque las ventajas son las mismas que para los productos bioló-gicos, en cierta medida sí ofrecen posi-bles ventajas frente al resto, ya que las infraestructuras son mucho más recien-tes y la innovación tecnológica favorece que los productos seguramente sean más estables y fiables.

Francia, Alemania y el Reino Unido son probablemente los países que experi-mentarán un mayor ahorro económico por el uso de biosimilares hasta el año 2020. ¿Por qué España no está en este grupo, cuando estamos viviendo un momento tan difícil de financiación del SNS?

En mi opinión, no acabamos de arrancar porque tenemos un cono-cimiento sesgado o desinformación de lo que realmente es un biosimilar y además existe cierto miedo o resis-tencia al cambio. En Italia, por ejemplo, el Gobierno ha instado que todos los pacientes que requieran ser tratados con un anti-TNF deben ser tratados con biosimilares nuevos. Una medida que favorece el cambio, ya que afecta y obliga a la Administración, a los médi-cos, a la farmacia hospitalaria, a las CCAA, etcétera.

En España para intentar que este cambio ocurra estamos hablando con todos los interlocutores que partici-pan en el proceso. Cada vez tenemos

más apoyo de la Administración en cuanto a biosimilares, ya que son pro-ductos que ayudan a ahorrar millones de euros. Además el sello de garantía de la EMA siempre es algo positivo para el SNS.

HOSPIRA ofrece productos en las siguientes áreas: biosimilares, medi-camentos genéricos inyectables y dis-positivos médicos. ¿Cuál de estas tres áreas piensa tendrá un mayor desarrollo en los próximos años en el sector de la Salud? ¿Qué área es más estratégica para HOSPIRA?

Hospira viene del mundo hospitalario, por lo que muchos de los genéricos inyectables que se utilizan en los hos-pitales son nuestros. De hecho, somos líderes en ese segmento al contar con un pipeline de más de 200 productos en todo el mundo. Es un área fundamental para nosotros.

En cuanto a los biosimilares, tenemos dos fármacos comercializados: EPO (eritropoyetina) y Filgastrim (un factor estimulante de granulocitos). Además contamos con una cartera de produc-tos en desarrollo de más de 11 biosimi-lares, sin duda la más completa de la industria.

Por último, el área de dispositivos médicos dentro de nuestra compañía también es ciertamente estratégica. España es el país de EMA con mayor

“Las compañías de productos biológicos innovadores, aunque sus patentes hayan

vencido, seguirán desarrollando e innovando nuevas moléculas innovadoras (algo que ya sucedió con el modelo de genéricos), por lo

que cabe esperar que el mercado acabe dirigiéndose hacia los biosimilares.”

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implantación de bombas de infusión en el mercado hospitalario. Hemos llegado a tener más de 25.000 bom-bas instaladas en hospitales de España acompañadas de sus accesorios y de los consumibles. Actualmente estamos en pleno proceso de renovación, ya que vamos a invertir más de 10 millones de dólares en renovar el parque de bombas de infusión en España, reemplazándolas por nuevas bombas de última genera-ción. En este campo, hemos desarro-llado la bomba de infusión “Zaphire” que cuenta con unas características técnicas muy superiores a las que hay en el mercado, por ejemplo es la única con pantalla táctil. Además, al ser muy intuitiva es muy fácil de manejar.

Las tres áreas de la compañía son estratégicas y son complementarias unas con otras. En el mundo de las tecnologías de infusión ofrecemos un servicio completo, con todas las partes del proceso: el producto farmacéutico que se inyecta, la bomba para inyectar los productos (aunque las bombas per-miten inyectar fármacos que no sólo sean nuestros) y los accesorios y el pro-grama necesario para llevarlo a cabo. Al ofrecer un producto completo nos convertimos en el partner perfecto para los hospitales y las farmacias hospitalarias.

HOSPIRA tiene presencia en España desde el año 2004. (10 años de “Advan-

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20 pharma-market.es

cing Wellness”) ¿Cuáles han sido los hitos principales en el desarrollo e implanta-ción de la empresa?

Existimos como tal desde 2004, pero tenemos más de 70 años de experien-cia, ya que la empresa viene de la parte hospitalaria que tenía la farmacéutica Abott en 1940.

Como hitos destacaría el amplio portafolio de genéricos (cada año más consolidado), los dos productos biosi-milares que lanzamos al mercado entre 2008 y 2011 (Epo y Filgastrim) y el lanza-miento de la bomba de infusión Zaphire en 2013.

En cuanto al futuro, yo personal-mente espero que el próximo hito de Hospira sea el lanzamiento del primer anticuerpo monoclonal de biosimilares y una bomba de uso no ambulatoria.

La adherencia a los tratamientos por parte de los pacientes, es uno de los grandes retos para los Sistemas de Salud. Una población cada vez más envejecida y crónica, necesita solucio-nes que les ayuden a gestionar mejor su salud. ¿Piensa que el Sistema de Gestión de la Medicación (MMS) podría contri-buir de forma positiva a conseguir una mejor adherencia de los pacientes a su medicación?

Sin duda. El modelo de producto com-pleto de Hospira con el que ofrecemos el producto inyectable, las bombas de inyección y un sistema integral de inte-ligencia artificial llamado MedNet (que permite crear una biblioteca de fárma-cos en una determinada bomba para que de forma inteligente y con sistemas de seguridad, planificando previamente los parámetros, se puedan evitar erro-res), busca mejorar la adherencia del paciente al tratamiento.

Además la oferta de innovación tec-nológica del plan de renovación de bombas ofrece una garantía de seguri-dad a los pacientes.

El lema de HOSPIRA es: “Avanzando hacia el bienestar”. ¿Qué implica para HOSPIRA?

El lema de la compañía a nivel inter-nacional implica comprometerse con la búsqueda de la mejora de la seguri-dad de los pacientes y de los profesio-nales sanitarios, a la vez que ayudamos a controlar y reducir los costes y los errores médicos. En Hospira miramos hacia el futuro con un enfoque posi-tivo y progresivo. Siempre en búsqueda del bienestar de todos los agentes implicados.

El éxito en nuestro caso se da gracias a un compromiso con el bienestar, a una oferta de productos de calidad y a un equipo altamente cualificado, comprometido y profesional.

MÁS INFORMACIÓN: www.hospira.es

by Pablo de Mora

ESPEcial

22 pharma-market.es

ESPEcial

“La propuesta de valor: calidad,

facilidad y precio”Entrevista a Mario Gómez Yebra,

Director General de FINOX Biotech

23pharma-market.es

Finox Biotech (Finox AG) es una compañía biotecnoló-

gica con la visión de convertirse en una empresa líder

en el campo de las terapias de fertilidad, mediante

la combinación de medicamentos suizos de gran

calidad con dispositivos de aplicación innovadores.

Tras la autorización de comercialización por parte de la EMA

en Marzo del 2014, se iniciaron los procesos para la puesta de

largo en cada uno de los países europeos. España y Portugal

son dos países estratégicos dentro del marco europeo. En esta

entrevista, El señor Yebra aborda los pilares sobre los que se

asienta la propuesta de valor: calidad, facilidad y precio. Tam-

bién comparte con nosotros su receta de éxito: compromiso,

respeto y pasión por lo que uno hace.

MARIO GÓMEZ YEBRA LICENCIADO EN MARKETING POR

ESIC BUSINESS AND MARKETING SCHOOL, HA DESARROLLADO

LA MAYOR PARTE DE SU TRAYECTORIA PROFESIONAL EN LA IN-

DUSTRIA FARMACÉUTICA, CONCRETAMENTE EN LA MULTINA-

CIONAL MERCK SERONO, DONDE DURANTE MÁS DE DE 15 AÑOS

TRABAJÓ EN LA UNIDAD DE NEGOCIO DE FERTILIDAD, LLEGANDO

A LIDERAR EL ÁREA DE MARKETING DE FERTILIDAD, ENDOCRINO-

LOGÍA Y MEDICINA CLÍNICA.

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Uno de los eslóganes más importantes de FINOX Biotech hace referencia a que están

“Dedicados al desarrollo de productos de fertilidad de alta calidad, coste efectivos y fáciles de usar”, En este sentido: En un momento tan difícil económicamente hablando como el que estamos atrave-sando ahora, ¿qué estrategias proponen que sean coste efectivas? ¿Supone esto una ventaja de acceso para los pacientes?

El compromiso de Finox Biotech es simplificar los tratamientos de fertilidad con dispositivos sencillos y fáciles de usar. Pero, además, el entorno económico que vivimos, demanda facilitar la accesibili-dad a la administración y a los pacientes. Ambos requisitos los hemos tenido muy presentes a la hora de implementar nues-tra estrategia y no hay duda que supone una ventaja de acceso para los pacientes.

¿Cómo ayudará a los usuarios un fácil manejo del medicamento? ¿Permitirá una mejor adherencia? ¿Unos menores errores en la medicación?

Bemfola® se presenta en forma de solución inyectable en una pluma pre-cargada desechable de un solo uso diario, que permite al paciente su auto-inyec-ción. Se trata de un dispositivo muy fácil de administrar y que tan solo requiere tres sencillos pasos: preparar la pluma precargada para la inyección, ajustar la dosis e inyectar.

Para su creación, los ingenieros res-ponsables del diseño del dispositivo inyector de Bemfola® recibieron la indicación de crear una pluma que mini-mizara al máximo el número de pasos a seguir por parte del paciente. Además, dicho dispositivo debía garantizar que, tanto el paciente como el médico cuen-ten con el máximo control y el menor riesgo de error. Los resultados de un estudio recién publicado nos confirman que lo hemos logrado.

FINOX Biotech es una empresa bio-tecnológica en medicina reproductiva: ¿Investigan y desarrollan medicamentos exclusivamente para fertilidad? ¿Qué ventaja competitiva les ofrece esta especialización?

Finox Biotech está centrada única y exclusivamente en el Área de Fertilidad con el objetivo de liderar este campo en los próximos años y de construir un port-folio completo de productos que aporten valor a los pacientes.

Cuando hablamos de “estar centrados en el paciente”, está claro que el objetivo es tener una oferta de valor que vaya más allá del propio medicamento. En este sentido: ¿Qué estrategias están llevando a cabo para ampliar la oferta de valor de sus medicamentos?

“El entorno económico que vivimos, demanda facilitar la accesibilidad a la administración y a los pacientes.”

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25pharma-market.es

Nuestra oferta de valor consiste en ofre-cer productos de alta calidad y amigables que sean accesibles. Por lo tanto nuestra propuesta de valor se asienta sobre tres pilares; calidad, facilidad y precio.

BEMFOLA ha sido desarrollado como un biosimilar de Gonal-f®, ¿seguirán desarro-llando biosimilares, e investigando tam-bién en una mejor facilidad en el manejo del medicamento, así como en proponer un menor precio a la oferta existente? ¿Piensan desarrollar una vía de investiga-ción adicional?

En nuestro objetivo de liderar el campo de la Fertilidad no se descarta ninguna posibilidad que nos permita ofrecer nuevas soluciones pero siempre bajo la premisa de calidad, facilidad de uso y de ofrecer una mayor accesibilidad a los pacientes.

De momento el mercado español de biosimilares no está teniendo la cuota de mercado que tiene en otros países. ¿A qué

es posible esta situación? ¿Cree que exis-tirá un avance en el uso de biosimilares en España?

Es cierto que la cuota de mercado de los biosimilares no ha alcanzado los nive-les de otros países y en mi opinión ha sido muy mejorable la formación sobre lo que es un biosimilar. A día de hoy, en ocasiones aún se confunden biosimilares con genéricos. Es importante superar el desconocimiento e incluso el sesgo que existe alrededor de los biosimilares por-que la resistencia a adquirir y/o prescribir biosimilares representa un alto coste de oportunidad.

¿Cuál es el Modelo de explotación que quieren llevar a cabo? ¿contratarán su propia red de ventas y la especializarán, o piensan en un Modelo compartido?

En nuestro modelo de negocio es necesario un alto grado de especia-lización y queremos que nuestros interlocutores sientan un alto grado de

ESPEcial

26 pharma-market.es

familiaridad, de forma que trabajamos con nuestra propia red de ventas que cuenta con una gran experiencia en este sector.

¿Qué retos y oportunidades ven en el Mercado español y portugués?

Si bien son mercados distintos, los retos y las oportunidades son comunes. Por un lado, tenemos la oportunidad de cubrir una necesidad tan ligada a la sostenibilidad de un país como es el recambio generacional, facilitando que más parejas alcancen su deseo de ser padres. Y en cuanto al reto, sensibilizar a las autoridades sanitarias, profesionales de la salud y asociaciones de pacientes de la oportunidad y beneficios que representa la llegada de un biosimilar al campo de la Fertilidad.

Es muy simple; compromiso, respeto y pasión por lo que hago. Es importante superar el desconocimiento e incluso el sesgo que existe alrededor de los biosimilares porque la resis-tencia a adquirir y/o prescribir biosimilares representa un alto coste de oportunidad.

MÁS INFORMACIÓN: www.finoxbiotech.com

by Mario Gómez Yebra

ESPEcial

First step to develop pharmaceutical business in Spain

Pharmaceutical Licensing Group Spain

www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 0034 636 99 75 84

Pharmaceutical Licensing Group Spain

Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) is a professional, private and non-profit association for all professionals in Business Development, Licensing & Strategic Planning for the Pharmaceutical and Biotechnology Industry.

Its mission is to integrate and provide personal support to all industry professionals in order to enhance their training, maintain a structured source contact through the use of new information technologies and regular meetings for the exchange of knowledge, and manage and provide to all members relevant and useful information for their work within the companies of which they are part.

Always open to the international sectors to get the richest relationships, we proudly form part of the worldwide network of pharma & biotechnology licensing associations.

Founded in 2001, PLGS has grown to welcome more than 180 members representing over 90 companies of the pharmaceutical sector, with a high degree of participation in the activities of the Association.

XIV General Assembly 16th-17th October, Girona (Spain)

This year, the meeting point for our most important local event will be the beautiful city of Girona, at the Carlemany Hotel from 16th to 17th October. As always, we will have a unique networking opportunity to which exclusive presentations will be added.

For more information on our General Assembly and how to become a PLGS member, please visit our website at www.plgs-spain.com or email us to secretaria@plgs-spain.com

28 pharma-market.es

“Retribuir la productividad para ganar en

competitividad y en resultados financieros”

Alberto López, Director Loin-A' Consultoría de Organizaciones

comErcial

Loin-A’Consultoría de Organizaciones

29pharma-market.es

Todos los que me conocen saben que siempre he estado interesado en investigar la efectividad real del salario de los traba-jadores y su relación con el cumplimiento de los objetivos empresariales. En este artículo, abordo diferentes aspectos que pueden ayudar a ganar en competitividad y en resultados financieros. Aspectos muy importantes en un mundo tan competitivo y global como el que vivimos y viviremos.

Motivación e ImplicaciónMe he encontrado, en considerables ocasiones, con las dudas de los directivos que surgen cuando se dirige una empresa y ven a sus empleados poco implicados. Enseguida se piensa en el salario: ¿será suficiente?, ¿anima a trabajar con dedica-ción?,etc. Parece ser que es algo que ocu-rre con cierta frecuencia, pero que, a su vez, no resulta tan fácil solucionarlo como podíamos pensar en principio.

En este primer momento, debemos definir dos conceptos que van a ser fundamen-tales para detectar los problema, buscar una solución y ponerla en marcha en una empresa. Se trata del concepto de moti-vación y del concepto de implicación:

• Motivación: Es la fuerza que actúa sobre la conducta laboral.

• Implicación: Es la demostración de que la persona cree en su trabajo y en su valor para la empresa.

Resulta muy útil la integración de estos dos conceptos: la motivación impulsa y lleva a actuar positivamente, es decir, lleva a las personas a Implicarse.

Entonces, si quiero mejorar la produc-tividad, es fundamental detectar si los trabajadores están implicados, realizando observaciones sobre una serie de compor-tamientos que manifestarán en el desarro-llo de sus funciones, como son :

• Actitud positiva.• Trabajo con extra de calidad/bien hecho.• Búsqueda constante de hacer lo mejor

posible mi trabajo.• Agilidad/Dinamismo.• Tener iniciativa y aportarla espontá-

neamente .

Pero atención, también tengo que vigilar la no-implicación, ese “limitarse a cumplir” que suele manifestarse en comportamien-tos como: Hacer lo menos posible, trabajar para “que no pillen” los errores, pensar en otras cosas, ir a un ritmo menor del mar-cado, esperar siempre a que digan lo que hay que hacer y mostrar deslealtad hacia la empresa y sus objetivos.

Tengo que tener también en cuenta los factores que actúan como fuerza de la conducta laboral, es decir los factores que motivan a los trabajadores en su trabajo:

• El tipo de trabajo.• Lo que el trabajo apor ta a su

autor realización.• El prestigio social que acompaña a este

trabajo.• Otras (proximidad, horario, etcétera).• El salario.

Es importante diferenciar entre “higieni-zante” y “motivante”, sobre todo pensando en el salario. El salario es un componente

“higienizante”, pero que no es “motivante”. Es decir que los empleados se pueden sen-tir tranquilos y satisfechos con el sueldo,

comErcial

30 pharma-market.es

pero no llegan a estar realmente motivados con él.

H ay q u e te n e r también en cuenta que no a todo el mundo le motiva lo mismo y que

los mismos elementos pueden llegar a motivar a unas personas pero no a otras (porque hay objetivos y momentos tem-porales muy personales que condicionan lo que le resulta motivador y lo que no).

Así se explica que haya personas que se muestran muy motivadas y que no demandan nada más que poder seguir realizando su trabajo en las mismas con-diciones, y también que haya otras que sí se sienten realmente motivadas profunda y duraderamente por el salario.

La Retribución Entonces se llega a la cuestión: ¿cómo hacer para que la retribución sea moti-vante siempre y pase a ser impulsora de la implicación de las personas? Dos con-sideraciones al respecto:

• Si quiero introducir elementos motiva-dores en la empresa, el mejor camino es actuar sobre la retribución.

• El resto de elementos vistos (tipo de trabajo, perspectivas de futuro, auto-rrealización,...) son muy personales y más difíciles de cuantificar y manejar.

Una solución que propongo es incorporar un complemento retributivo variable en función de los resultados y la producti-vidad que genere más rentabilidad a la empresa, y que incorpore a su vez efectos motivacionales. De este modo, la retribu-ción constaría de un componente fijo y otro variable, para lo cual debe crearse un Sistema de Retribución Variable (S.R.V.).

Asimismo me ha parecido muy gráfica la aclaración de que no se trata de “rega-lar dinero”, sino de añadir un concepto retributivo “rentable”, para lo cual hay que esforzarse mucho en diseñar bien el funcionamiento de esta parte varia-ble y hacer proyecciones fiables de su funcionamiento.

En definitiva, ¿qué estamos buscando?: que todo el mundo manifieste en su conducta esa implicación, ese impulso resultado de la motivación generada por el suplemento variable en su retribución.

Es importante anotar unas consideraciones que apoyan esta idea del suplemento varia-ble y que me parecen muy importantes:

• La retribución no debe ser solo lo que nos viene dado por la legislación y/o el mercado laboral; es primordial diseñar correctamente las cantidades que se pagan y los criterios.

• La retribución debe propiciar y refor-zar la máxima “conjunción de intereses” entre trabajador y empresa en la busca constante de la competitividad.

• El incremento en la productividad de la empresa debe contemplarse como un beneficio por el propio trabajador.

Pero nunca olvidemos que los objetivos últimos que no se deben perder de vista son: Mejorar la productividad e incremen-tar la rentabilidad.

Puesta en marcha de un Sistema de Retribución Variable

Para implantar correctamente un SRV hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Detectar las variables críticas del nego-cio y definir su peso/importancia para

“¿Cómo hacer que la retribución sea siempre motivante y pase a ser

impulsora de la implicación de las personas?”

comErcial

31pharma-market.es

la consecución de los objetivos (renta-bilidad-productividad) de la empresa.

2. Decidir cuales de las variables detecta-das se van a retribuir.

3. Comprobar si las variables están cuantifi-cadas-medidas y si el dato está disponible.

4. Determinar cuales son las variables crí-ticas con las que establecer una relación clara y directa que vincule rendimiento y retribución.

5. Los resultados de los que depende la RV deben depender de la actuación de los trabajadores.

6. Mantener la equidad entre áreas, pues-tos de trabajo, etc.

7. El sistema informatizado que gestione la retribución Variable deberá ser compren-sible y claro para todos (incluido el trabaja-dor); ser adaptable a contextos cambiantes y ser controlado optima y eficientemente.

Algunos ejemplos de variables críticas que se han ido exponiendo a lo largo de estos siete pasos y que me parecen buenos ejem-plos son: cifra de ventas, venta media por cliente, margen aportado por producto o servicio, nivel de calidad de gestiones, ahorros gestión medio-ambiental, reduc-ción de gastos, mantenimiento del clientes, incremento de la producción, reducción de gastos de actividad,...Y siempre teniendo en cuenta la empresa, el sector, la ubica-ción física, los planes estratégicos…

Con la Retribución Variable implantada:

• Se prima la productividad y la mejora de los resultados, por tanto se conduce al trabaja-dor hacia una actuación, se orienta hacia los objetivos requeridos y hacia las prioridades y objetivos finales de la Empresa.

• Al incorporar la productividad en la rela-ción empresa-personas, se introduce un elemento de flexibilidad de los costes.

• Se operativiza la dinámica “yo gano-tu ganas”. El principio es muy simple: “en este barco vamos todos; si se hunde, nos hundimos todos”.

Plan de trabajo

Finalmente es muy importante analizar los pasos que hay que dar en la implantación de un S.R.V.:

• Punto de partida (problema/necesidad de la empresa o convencimiento de su necesidad).

• Análisis de la organización.• Delimitar variables cuantitativas y

cualitativas intervinientes y defi-nir relaciones entre variables y retribución.

• Diseño de la arquitectura (caracterís-ticas, normas, mecánica, filosofía) del sistema.

• Construcción de la herramienta-so-porte que gestione el sistema.

• Simulación con casos reales. Estudio de resultados y posibles correcciones.

• Implantación.• Seguimiento y Actualización.

En cualquier empresa es posible impulsar la Motivación y la Implicación mediante la implantación de un Sistema de Retribución Varia-ble (S.R.V.). Lo se quiere conseguir retribuyendo la productividad con un elemento varia-ble es implicar de forma profunda al empleado con la marcha de la empresa, al relacio-nar trabajo y mar-cha del negocio.

Es muy importante para las empresas dotarse de un sistema de retribución variable que sirva para cumplir sus obje-tivos económicos y mejorarlos mediante el incremento en la implicación de los empleados.

“Lo que se quiere conseguir retribuyendo la productividad con un elemento variable, es implicar de forma profunda al empleado en la marcha de la empresa, al relacionar trabajo y evolución del negocio.”

comErcial

32 pharma-market.es

CLAVES:

• El grado de efectividad del salario en el cumplimiento de los objetivos empresariales, posiblemente sea un gran interrogante para las empresas

• Incorporar un complemento variable en la retribución que se asocie a un aumento de la productividad y de la rentabilidad en la empresa, debe ser el camino empresarial hacia la competi-tividad y la mejora de los resultados.

• El trabajador debe entender que el incremento en la productividad de la empresa también es un beneficio para él.

• Un complemento variable dentro de la retribución, consigue en la conducta laboral de los trabajadores incremen-tar su motivación, lo que impulsará su nivel de implicación con la empresa.

• Retribuyendo la productividad, consigo implicar de forma profunda al empleado con la evolución de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

• La remuneración por rendimiento OIT-Oficina Internacional del Trabajo Ginebra 1985 ISBN 92-2-303652-6

• La retribución Daniel Patricio Jiménez ESIC, Madrid 2009 ISBN 978-84-7356-601-8

• Retribución variable : nuevas tendencias Varios autores Editorial: BRESCA, Barcelona 2014 ISBN: 9788415735946

comErcial

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Soluciones

34 pharma-market.es

La colaboración de los pacientes en el

desarrollo y evaluación de los medicamentos

Entrevista a Concha Prieto, Consejero técnico —Miembro del CHMP.

Departamento de Medicamentos de Uso Humano, Agencia Española de Medicamentos y

Productos Sanitarios de Madrid

35pharma-market.es

CONCHA PRIETO ES MÉDICO ESPECIALISTA EN FARMACOLOGÍA CÍNICA Y DOCTOR

EN MEDICINA. TRABAJA EN LA AGENCIA ESPAÑOLA DE MEDICAMENTO Y PRODUCTOS

SANITARIOS DESDE EL AÑO 2001, EN EL DEPARTAMENTO DE MEDICAMENTOS DE USO

HUMANO, EN EL QUE HA SIDO EVALUADORA CLÍNICA EN LAS ÁREAS DE CARDIOVASCU-

LAR, SISTEMA NERVIOSO CENTRAL Y OFTALMOLOGÍA ENTRE OTRAS. ACTUALMENTE ES

REPRESENTANTE DE LA AGENCIA ESPAÑOLA EN EL COMITÉ DE MEDICAMENTOS DE USO

HUMANO DE LA EMA Y ASISTE COMO MIEMBRO DE ESTE COMITÉ AL GRUPO DE PACIEN-

TES DE LA EMA.

En esta entrevista abordamos la importancia de involucrar a los

pacientes en el desarrollo y autorización de medicamentos, ya que su

experiencia con la enfermedad y el tratamiento, pueden aportar una

mejora en los resultados en salud. Estas iniciativas de incorporar tam-

bién a los pacientes en los comités de ética de ensayos clínicos pudiendo

enviar comentarios, contribuyen a aumentar la confianza y transparencia en todos

los procesos. Seleccionar a los pacientes correctos, el manejo de potenciales

conflictos de intereses, las metodologías, gestión y manejo de las herramientas,

así como el impacto de los pacientes en las decisiones regulatorias, pueden ser

dificultades que desde la AEMPS se tienen en cuenta a la hora de desarrollar estas

iniciativas, las cuales sin duda alguna, contribuirán al mantenimiento del SNS.

PaciEntES

36 pharma-market.es

La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) es responsable de garantizar la calidad, seguridad, eficacia y correcta información de los medicamentos y productos sanitarios desde su investigación hasta su utilización: ¿Cuáles son sus principales funciones?

La AEMSP tiene, entre otras, las siguientes fun-ciones: la evaluación y autorización de medica-mentos y el seguimiento continuo de su balance beneficio/riesgo; la autorización e inspección de

los laboratorios farmacéuticos; la supervisión del suministro y el abastecimiento de medicamentos; la autorización de ensayos clínicos; la lucha contra medicamentos y productos sanitarios ilegales y falsificados; la certificación, control y vigilancia de los productos sanitarios; el seguimiento de la segu-ridad de los cosméticos y los productos de higiene personal; la información de todo lo que tenga que ver con estos aspectos a los ciudadanos y profesio-nales sanitarios; y la elaboración de la normativa que facilite el cumplimiento de sus funciones.

“El incremento de la participación de los pacientes en estos procesos es un objetivo de la AEMPS.

Está en desarrollo y trata, por una parte, de dar respuesta a la demanda creciente de los pacientes

para ser oídos y por otra a la propia necesidad de la Agencia de conocer sus expectativas y opiniones.”

PaciEntES

37pharma-market.es

Integrando los pacientes en el desarrollo y autori-zación de medicamentos. ¿Cuándo surge esta idea? ¿Qué objetivo busca? ¿Cómo se está poniendo en marcha?

El incremento de la participación de los pacien-tes en estos procesos es un objetivo de la AEMPS. Está en desarrollo y trata por una parte de dar respuesta a la demanda creciente de los pacientes para ser oídos y por otra a la propia necesidad de la Agencia de conocer sus expectativas y opiniones. Esta contribución basada en la experiencia sobre la enfermedad y los tratamientos llenaría un espa-cio que no se puede cubrir de otro modo y que podría redundar en una mejora del resultado. Un beneficio adicional es que aumentaría la confianza de la sociedad en las decisiones reguladoras y que añadiría transparencia a todo el proceso.

Entre las iniciativas ya puestas en marcha por la AEMPS cabe citar la incorporación de los pacientes a los comités de Ética de Ensayos Clínicos, el envío sistemático de los Informes de Posicionamiento Terapéutico a las asociaciones nacionales de pacien-tes para que puedan enviar comentarios o la total disponibilidad de la Agencia a recibir a representan-tes de pacientes, no sólo a petición de estas aso-ciaciones, sino también por iniciativa de la Agencia (por ejemplo, este mismo año la AEMPS organizó una Jornada de Puertas Abiertas con FEDER), o la asistencia de representantes de la Agencia a cual-quier foro con pacientes en el que se nos requiera. Con el deseo de incrementar esta contribución, continuamos trabajando para abrir nuevas vías de participación de los pacientes. No obstante todavía queda mucho trabajo por hacer en el futuro.

Agencias y Pacientes en el desarrollo y evaluación de los medicamentos: ¿En qué momento la AEMPS va a pedir la colaboración de los pacientes?

A. En la Fase de Desarrollo? Sí/No qué tareas y res-ponsabilidades tendrán los pacientes en esta Fase?

Las asesorías científicas que la AEMPS proporciona a las compañías farmacéuticas de forma prospectiva sobre el plan de investigación clínica podrían ser un primer momento de participación de los pacien-tes. En esta fase, la opinión de los pacientes sobre aspectos relacionados con el diseño de los ensayos clínicos como su perspectiva sobre las variables de evaluación, la relevancia clínica de la respuesta que se espera obtener, la duración de los estudios o la viabilidad de los mismos, proporcionaría una visión diferente y complementaria que ayudaría a que los ensayos clínicos reflejaran mejor las necesidades y expectativas de los pacientes.

B. En la Fase de Evaluación? Sí/No qué tareas y res-ponsabilidades tendrán los pacientes en esta Fase?

Los pacientes pueden contribuir participando en los comités de la AEMPS en los que se tratan los asuntos relacionados con la autorización de medicamentos y la evaluación continua de su balance beneficio/riesgo. Esto permitiría conocer su percepción sobre el beneficio y los riesgos de los medicamentos como complemento importante de la perspectiva de los reguladores y los expertos clínicos. En este momento, un representante de los Consumidores y Usuarios figura entre los miembros de Comité de Medicamentos de Uso Humano, si bien parece que sería más apropiado orientar esta participación hacia un representante de pacientes.

La visión de los pacientes es fundamental también en la evaluación de la información que se les propor-ciona en el momento de la autorización. En la actua-lidad se consulta a los pacientes sobre la legibilidad de la información contenida en los prospectos.

C. En la Fase Post Autorización? Sí/No qué tares y responsabilidades tendrán los pacientes?

Como comenté anteriormente, una de las fun-ciones de la AEMPS es la evaluación continua del balance beneficio/riesgo de los medicamentos.

“Los pacientes proporcionan una visión única basada en su propia experiencia sobre la enfermedad y el uso de medicamentos. Esta visión es necesaria y complementaria a la perspectiva científica.”

PaciEntES

38 pharma-market.es

Esta actividad comienza en la fase pre-autori-zación y continúa tras la aprobación mientras el medicamento esté en el mercado. La información que se adquiere en la fase post-autorización, por tanto, es clave para esta reevaluación del beneficio/riesgo. La nueva legislación de farmacovigilancia ha incorporado a los pacientes a esta fase al posibilitar que notifiquen reacciones adversas que consideren relacionadas con la utilización de un medicamento en la página web de la AEMPS.

Así mismo, la AEMPS también cuenta con los pacientes como agentes activos en la prevención de errores de medicación, al haber habilitado en su web un apartado dedicado a comunicar aque-llos aspectos de la información de medicamentos concretos, que se considere que puedan conducir

a errores de medicación (marcas con nombres parecidos, etiquetado confuso, etcétera).

EMA: Participación de los pacientes: ¿En qué comités participan? ¿Qué función desarrollan?

En este momento, los pacientes tienen una amplia participación en la EMA, tanto a nivel de los comités científicos que la EMA coordina (com-puestos por representantes de las agencias nacio-nales), como de los grupos de trabajo que aseso-ran a estos comités. En algunos de ellos, como el comité de terapias avanzadas, el de pediatría o el de farmacovigilancia, los representantes de los pacientes son miembros formales; en cuanto al comité de medicamento de uso humano, se

PaciEntES

39pharma-market.es

ha puesto en marcha una fase piloto que está evaluando el alcance de la participación de los pacientes en el mismo. También intervienen en las asesorías científicas de la EMA y en los grupos de expertos que se convocan para tratar asuntos relacionados con medicamentos en una patología concreta. En la EMA, desde 2004, existe un grupo de trabajo de pacientes y consumidores (Patients' and Consumers' Working Party) formado por repre-sentantes de asociaciones europeas de pacientes y algunos representantes de los comités científicos, cuyo objetivo es proporcionar a la EMA y sus comi-tés recomendaciones en todas las materias relacio-nadas directa o indirectamente con los intereses de los pacientes en relación a los medicamentos.

¿Por qué es importante la participación de los pacientes?

Como he indicado antes, los pacientes propor-cionan una visión única basada en su propia expe-riencia sobre la enfermedad y el uso de medica-mentos. Esta visión es necesaria y complementaria a la perspectiva científica y no pueden aportarla ni los reguladores ni los expertos clínicos. Además su participación en este proceso facilita la com-prensión de las decisiones reguladoras, y mejora la transparencia y la confianza en el sistema.

¿Qué dificultades se están encontrando a la hora de poner esta iniciativa en marcha?

En muchas ocasiones la puesta en marcha de ini-ciativas exige la adaptación de normas y el disponer de recursos humanos que las organicen y las manten-gan. Nuestro interés es trabajar en una integración progresiva de pacientes en los procesos que hemos citado antes, pero evitando crear expectativas que no puedan cumplirse.

Otras dificultades tienen que ver con aspectos generales, como la selección de los pacientes (¿existe un paciente medio que represente a todos?), el manejo de potenciales conflictos de intereses, las metodologías o herramientas que se deben desarrollar para mejorar su contribución, o el impacto de los pacientes en las decisiones regu-latorias. En definitiva, cómo encontrar el equilibrio entre la voz de los pacientes, los criterios de los reguladores y otras partes interesadas.

¿Cuáles son los siguientes pasos?

La identificación de áreas de participación y la viabilidad de las mismas, y la mejora de la transpa-rencia y la información sobre medicamentos a los ciudadanos.

¿Cuál ha sido la aceptación por parte de las Asociacio-nes de esta integración en el desarrollo y evaluación de medicamentos?

Los contactos que hemos mantenido con asocia-ciones de pacientes y sus representantes, siempre han sido muy positivos y somos conscientes de que esperan con mucho interés iniciativas que incremen-ten su participación en el desarrollo y evaluación de los medicamentos.

¿En otros países de la UE existe iniciativas de este tipo?

La puesta en marcha de iniciativas de participa-ción de pacientes es muy desigual a lo largo de la UE. Algunos países han avanzado mucho en este sentido y han integrado a los pacientes en diferentes áreas mientras que otros todavía no se han planteado esta necesidad.

No sé si es posible dar una receta, pero creo que tendremos éxito en la medida que seamos capaces de ofrecer a los pacientes áreas de participación, en la que puedan expresar su punto de vista desde una posición independiente y con-tribuir con su visión a una mejor toma de decisiones.

MÁS INFORMACIÓN: www.aemps.gob.es

by Concha Prieto

PaciEntES

41pharma-market.es41 pharma-market.es

Brújula

Entrevista a Luís Campo, Presidente de GE Healthcare España

Mejorar los resultados: Objetivo de GE Healthcare en su alianza con Takeda

42 pharma-market.es

Conseguir que dos grandes compañía aúnen

esfuerzos y conocimientos para mejorar

la atención de los pacientes con enfer-

medades hepáticas, es una excelente

noticia para los pacientes que pade-

cen hígado graso no alcohólico. Este  Modelo de

acuerdo al que han llegado General Electric Healthcare

y Takeda, permitirá mejorar la detección precoz, así como la evidencia científica

de este tipo de patología. La avanzada tecnología de General Electric Healthcare

en diagnóstico por imagen, se utilizará para elaborar un mapa de la rigidez hepá-

tica de forma no invasiva. Este Modelo colaborativo es un ejemplo más, de cómo

compartir conocimiento y enfocar los esfuerzos para  mejorar el tratamiento y

atención al paciente. GE Healthcare está considerando establecer este tipo de

alianzas no sólo en las enfermedades del hígado, sino en otras áreas como el

cáncer de mama y el Alzheimer.

LUÍS CAMPO ES EL ACTUAL PRESIDENTE DE GE HEALTHCARE IBERIA, LA FILIAL EN ESPA-

ÑA Y PORTUGAL DE LA DIVISIÓN DE SALUD DE GENERAL ELECTRIC. INICIÓ SU CARRERA

EN LA COMPAÑÍA EN 1995 EN LA DIVISIÓN DE GE INDUSTRIAL SYSTEMS DONDE OCUPÓ

VARIOS CARGOS DE GESTIÓN. DESDE 2005 HASTA SU NOMBRAMIENTO COMO PRESI-

DENTE EN OCTUBRE DE 2011, DESEMPEÑÓ LA FUNCIÓN DE DIRECTOR GENERAL DE SERVI-

CIOS DE GE HEALTHCARE IBERIA. ES LICENCIADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL POR EL WPI

(WORCESTER POLYTECHNIC INSTITUTE) Y HA CURSADO UN PROGRAMA DE DIRECCIÓN

DE DIRECTIVOS (PDD) EN EL IESE.

Brújula

43pharma-market.es

¿Cuáles han sido las principales razones que han motivo la firma de este acuerdo? ¿Por qué ahora?

Las enfermedades hepáticas son un área de trabajo clave para GE Healthcare. Como centro de excelen-cia, hemos estado comprometidos desde 2012 en el esfuerzo centrado en Japón para crear nuevas soluciones en esta área, incluyendo el desarrollo de fármacos. La detección precoz es clave en las enfer-medades del hígado, pero, por el momento, no hay medicamentos que puedan controlar o tratar especí-ficamente la fibrosis hepática. Creemos que algunos hábitos dietéticos, como el consumo excesivo de alimentos ricos en grasa, han crecido tanto que ya no son un factor que afecte sólo a las naciones avan-zadas, sino que es un problema en todo el mundo. Por ello, desde hace varios años, ambas compañías hemos mantenido conversaciones acerca de nuestros esfuer-zos relacionados con las enfermedades del hígado.

¿Qué supone para GE Healthcare esta alianza con Takeda?

El uso de las tecnologías de GE Healthcare en ámbitos como la investigación clínica hará posible poder mejorar el nivel de evidencia, elevando así las expectativas de que nuestras tecnologías puedan ser utilizadas por un mayor número de investigadores y empresas para desarrollar fármacos eficaces en la lucha contra las enfermedades hepáticas. En el campo de la investigación básica, mientras tanto, nuestros esfuerzos también incluyen la búsqueda de nuevos marcadores de fibrosis hepática.

¿Es posible que este tipo de acuerdos sean a partir de ahora más frecuentes en el Sector de la Salud? ¿Establecerá GE Healthcare más acuerdos de este tipo con otras compañías farmacéuticas?

Ya tenemos numerosas alianzas en áreas como la investigación de agentes PET y marcadores de diag-nóstico. Pero consideramos que este tipo de alianzas son un nuevo modelo que implica a los dispositivos de diagnóstico por imagen en el campo de la inves-tigación general. GE Healthcare está considerando establecer este tipo de alianzas no sólo en enfer-medades del hígado, sino también en otras áreas de interés como el cáncer de mama y el Alzheimer.

¿Cuáles son los términos del acuerdo? ¿Qué retos y dificultades creen que tendrán que vencer en los próximos meses?

GE Healthcare proporcionará su tecnología de diag-nóstico por imagen, que se utilizará para elaborar un mapa de la rigidez hepática como parte del trabajo de investigación que Takeda está llevando a cabo en el área de las enfermedades hepáticas. Actualmente, el diagnóstico de la fibrosis hepática se lleva común-mente a cabo mediante una biopsia del hígado, en la que se inserta una aguja en el hígado a través de la piel para obtener una muestra que luego se analiza. Con la elastografía por resonancia magnética comer-cializada por GE Healthcare y disponible en EE.UU

“GE Healthcare está considerando establecer este tipo de alianzas no sólo en enfermedades del hígado, sino también en otras áreas de interés como el cáncer de mama y el Alzheimer.”

Brújula

44 pharma-market.es

desde 2009 y en Japón desde 2012, es posible medir la rigidez relativa de los tejidos hepáticos de modo no invasivo. Esperamos que este tipo de tecnología de diagnóstico de GE Healthcare apoye los esfuerzos de Takeda para desarrollar nuevas medicinas.

Nuestro reto es optimizar los puntos fuertes de ambas compañías y contribuir tanto al desarrollo de fármacos terapéuticos, como al de nuevas tecnolo-gías de diagnóstico para las enfermedades hepáticas.

La enfermedad del hígado graso no alcohólico (HGNA) es padecida en los países industrializados avanzados por el 15-20% de la población. ¿Qué aportará a los pacientes con HGNA este acuerdo de colaboración, es decir, cómo se beneficiarán los enfermos?

Esta alianza ayudará en los esfuerzos para poder desa-rrollar nuevas opciones terapéuticas que reduzcan la carga que sufren los pacientes. La colaboración puede aportar especiales beneficios para los sistemas sanita-rios, ya que con el envejecimiento de la población es probable que haya un aumento de las enfermedades del hígado. El diagnóstico precoz de la fibrosis hepática, así como el desarrollo de medicamentos para controlar la

progresión de la enfermedad hepática, será clave para poder detener el crecimiento de este problema. Para GE Healthcare es muy gratificante que, a través de esta colaboración, nuestras tecnologías sean de utilidad para desarrollar tratamientos de las enfermedades hepáticas.

¿Esperan que este acuerdo de colaboración sea visto por las Administraciones Sanitarias como una “oferta de valor” que además de mejorar el diagnóstico y aumentar las opciones terapéuticas, reduzca los costes, y por lo tanto contribuya al mantenimiento del SNS?

El uso de las tecnologías de diagnóstico por ima-gen hace posible diagnósticos que antes eran difíciles. Creemos que esto será útil con los índices utilizados para determinar la eficacia de los medicamentos, y la inclusión adecuada de los pacientes.

Takeda y GE Healthcare comparten un mismo objetivo: investigar para mejorar la atención de los pacientes. En este caso, cada una de las empresas aporta su mejor conocimiento y combinan su tecnología y esfuerzo para desarrollar tratamientos para las enfermedades del hígado que son de particular importancia en todo el mundo. GE Healthcare puede ofrecer a Takeda tecnologías que les ayuden a desa-rrollar fármacos eficaces mediante el uso de tecnologías diagnósticas no invasivas.

MÁS INFORMACIÓN: www.gehealthcare.com

“Nuestro reto es optimizar los puntos fuertes de ambas compañías y contribuir tanto al desarrollo de fármacos terapéuticos, como al de

nuevas tecnologías de diagnóstico para las enfermedades hepáticas.”

by Luís Campo

Brújula

46 pharma-market.es

Acuerdos de desarrollo

comercial en la Oficina de

Farmacia Luís de la Fuente,

Socio Director Mediformplus

dESarrollo dE nEgocio

47pharma-market.es

El role del farmacéutico como gestor ha cambiado en los últimos tiempos.

Hasta hace no más de 5 años, su prioridad era comprar aquellos productos que eran prescritos por el médico. Productos con nombre y apellido, limitándose su gestión a no dar faltas y, por supuesto, a procurar un consejo óptimo en la dispensación de los mismos.

Hoy, la capacidad de decisión del farmacéutico ha aumentado, pudiendo elegir el producto que va a dispensar. Este pequeño gran detalle, unido a la crisis económica y sectorial que sufrimos, ha tenido, entre otras, tres consecuencias fundamentales:

• El farmacéutico puede y debe seleccionar los pro-ductos que trabaja, mejorando la gestión de stock y reduciendo el número de proveedores.

• El farmacéutico debe formar, coordinar y controlar al equipo de trabajadores para optimizar su acti-vidad comercial.

• El farmacéutico, al concentrar su esfuerzo en la venta, tiene menos tiempo para las compras.

Ante esta situación, la mayoría de los laboratorios han ido modificando poco a poco su estrategia comer-cial, desarrollando sistemas (como pactos, acuerdos o contratos) que permiten, en base a compromisos entre farmacia y proveedor, plantear la relación anual de una forma ventajosa para ambas partes. Esto significa para unos tener más tiempo para trabajar eficientemente (simplificando su gestión y mejorando su rentabilidad), y para otros aumentar su cuota de ventas en cada farmacia.

El win to win está servido, ¿pero de forma adecuada?

La realidad es que no siempre. Porque el win que corresponde a la farmacia debería estar basado en vender más (aumentar el “sell out”) y no en un com-promiso de “sell in” en el que no se liguen medios motores para aumentar la rotación de los productos.

Y esta situación anterior ocurre muchas veces. Es decir muchos laboratorios basan el acuerdo con la farmacia en aportar un descuento fijo a cambio de un pacto de compras.

El gran valor del acuerdo debe estar en que cada parte gane más:

• La farmacia aumente las ventas.• El laboratorio aumente la cuota de mercado.

Los aspectos que debe recoger el contrato para con-seguir aumentar los beneficios para la farmacia y el laboratorio son:

• Para la farmacia:• Medios motores personalizados para aumentar

la rotación.• Más formación para los equipos.• Condiciones comerciales estables.• Pedidos más cómodos e idealmente sin mínimos.• Rappels por consecución de objetivos.

• Para el laboratorio:• Mayor recomendación de sus productos por

parte de la farmacia.• Mejor exposición de la marca.• Mayor “sell out”.• Políticas de PVP estables.• Parte de las ventajas en forma de rappels por

consecución de objetivos.

“El gran valor del acuerdo debe estar en que cada parte gane más, para que la farmacia aumente las ventas y el laboratorio aumente su cuota de mercado”

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Para que el futuro de la relación comercial tenga éxito, se deben cumplir unas premisas previas: Confianza mutua, transparencia y cooperación dentro de un marco de responsabilidad hacia los clientes finales. Y por esta razón:

• La relación debe ir precedida de un contrato fir-mado, que detalle compromisos de ambas partes.

• La farmacia es responsable de aportar la informa-ción al laboratorio para que éste pueda compren-der sus necesidades.

• Los medios aportados, garantizando un ROI ade-cuado para el laboratorio, deben ser adaptados a las necesidades de cada farmacia.

• Ambas partes están obligadas a intercambiar la información que permita controlar el acuerdo.

• El acuerdo inicial debe incluir el sistema para conseguir una resolución amistosa en caso de desacuerdo.

Las ventajas de este sistema son claras y numerosas, pero las barreras son muchas y desgraciadamente de momento, insalvables en bastantes casos.

El farmacéutico debe cambiar su “chip” y cambiar su visión de negocio para:

• Aprender a seleccionar de forma plena a sus proveedo-res estratégicos (y que sean pocos para cada categoría).

• Valorar que lo más importante no es el mejor des-cuento, sino los mejores medios para maximizar la rotación.

• Aprender a respetar el acuerdo por encima de propuestas que puedan parecer mejores.

• Y todo esto además trasladarlo a su equipo para que respeten las prioridades de venta de manera proactiva.

El laboratorio debe cambiar buena parte de su modelo organizativo, y para ello:

• Aprender a trabajar por cuotas de venta. Por potencial de farmacia y no por histórico de compras.

• Trabajar aportando medios “sell out” a medida de cada farmacia, lo que significa desarrollar auténti-cos departamentos de "trade marketing”.

• Plantearse logísticas adecuadas, que permitan a la farmacia comprar bajo demanda.

• Hacer evolucionar a los delegados actuales de expertos vendedores a gestores del punto de venta, que ayuden a aumentar la rentabili-dad de la farmacia y la cuota de mercado del laboratorio.

En resumen, la necesidad de ambos negociadores esta reconocida, pero casi nadie lo hace correctamente y aunque las barreras están firmemente ancladas, los primeros que las derriben tendrán una enorme ventaja.

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CLAVES

• El farmacéutico, al concentrar su esfuerzo en la venta, tiene menos tiempo para las compras.

• El gran valor del acuerdo debe estar en que cada parte gane, y para ello la farmacia aumente las ventas y el laboratorio aumente la cuota de mercado.

• Entre muchas de las barreras que dificultan llegar a un acuerdo, destaco el compromiso que debe respetar la farmacia y el cambio de modelo organizativo al que se enfrenta el laboratorio.

“Para que el futuro de la relación comercial tenga éxito, se deben cumplir unas premisas previas:

confianza mutua, transparencia y cooperación dentro de un

marco de responsabilidad hacia los clientes finales”

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B International Congress on Tar ge ted Anticancer Therapies (TAT2015) Fecha: 2 - 4 de Marzo Lugar: París (Francia) Organiza: Congress by Design Información: www.tatcongress.org

C Farma Forum 2015 Fecha: 4 - 5 de Marzo Lugar: Madrid (España) Organiza: Farma Forum Información: www.farmaforum.es/conferencias/registro

D World Society of Pain Clinicians Fecha: 5 - 7 de Marzo Lugar: Miami (EEUU) Organiza: World society of pain clinicians Informacíón: wspc@kenes.com

E Jornadas Gestión Sanitaria en Tiempos de crisis Fecha: 25 de Marzo Lugar: Madrid Organiza: Antares Consulting Información: www.antares-consulting.com /eventos

F Eyeforpharma Barcelona 2015 Fecha: 24 - 26 de Marzo Lugar: Barcelona (España)Organiza: Eyeforpharma Información: blair@eyeforpharma.com

G Infarma Barcelona 2015: Encuentro europeo de farmacia Fecha: 24-26 de Marzo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Colegio Oficial de Farmacéuticos Información: ferias@interalia.es

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Almarza Callejas, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

Benéitez Palomeque, ManuelDirector General de CESIF

Casado Gómez, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

Mugarza Borque, FernandoDesarrollo Corporativo y Comunicación en IDIS

Quintanilla Guerra, FranciscoDirector General de Faes Farma

Pey, JaumeDirector General de ANEFP

Ribera Casado, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

Rodríguez Barrera, MercedesVocal de PLGSPharmaceutical Licensing Group Spain

Rodríguez De La Cuerda, Ángel LuisDirector General de AESEG

Romero Heredia, FernandoComisión de Marketing AEFI

Tapias Xirau, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

Tarrés Ferrán, MontserratPresidente de DIRCOM

DIRECCIÓNEnrique Garrido Ayllóndireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNBeatriz Rey (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

MARKETINGDaniel Muñoz Holmanmarketing@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTEAna Revueltainformación@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia Denia Lombardero

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EDICIÓNCentro de estudios Superiores de la Industria farmacéutica S.A.c/General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

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Infografía de portada: Hospital La Paz (Madrid)

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