IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

1. Phân tích nguồn lực:

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày càng lớn mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn câu của mình để tạo ra những lợi ích của cuộc sống và lợi nhuận cao nhất. P&G là một công ty kinh doanh toàn cầu với mục đích đem lại cuộc sống tốt đẹp cho con người. P&G có những chính sách hướng đến một cuộc sống cho tương lai mai sau. Bằng hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loại của mình. P&G đã và đang đạt được mục đích kinh doanh của mình, hướng tới một mục tiêu xa hơn trong tương lai.

P&G đã trở thành một công ty rất thành công và chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh là nhờ họ có được các nguồn lực tốt sau:

a. Nguồn lực hữu hình:

* Một vị thế tài chính mạnh ở cả thị trường trong nước và nước ngoài.

+ Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy,Lenor, Iams, Crest, Oral-B, Actonel, Duracell,Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette, and Braun… Với $79000000000 doanh số bán hàng trên toàn thế giới trong năm 2009 và 24 thương hiệu với 1 tỷ USD doanh thu mỗi năm, P & G là một người khổng lồ và cá nhân toàn cầu cho hàng gia dụng, với qui mô180 chi nhánh ở các nước rải khắp các châu lục.

+ Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm 2009 doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008.

Amounts in millions, except per share amounts 2009 2008 2007 2006 2005

Net sales $79,029 $81,748 $74,832 $66,724 $55,292

Operating Income 16,123 16,637 15,003 12,916 10,026

Net Earnings 13,436 12,075 10,340 8,684 6,923

Net Earnings Margin from Continuing Operations 14.30% 14.40% 13.40% 12.70% 12.00%

Diluted Net Earnings per Common Share from Continuing Operations $ 3.58 $ 3.56 $ 2.96 $ 2.58 $ 2.43

Diluted Net Earnings per Common Share 4.26 3.64 3.04 2.64 2.53

Dividends per Common Share 1.64 1.45 1.28 1.15 1.03

+ Đối với năm tài chính 2010, công ty đã báo cáo một sự gia tăng 5% trong thu nhập ròng $12700000000 và tăng 3% doanh thu ròng đến $78900000000. Doanh số bán hàng tăng 3% và khối lượng đã tăng 4%.

Kết quả phân tích toàn cầu 2010

($ M) [15]

Phân đoạn Net Bán hàng (2010)

% Tổng số bán hàng

Thu nhập ròng

% Tổng thu nhập

Tăng trưởng doanh số bán hàng

Tỷ-Dollar Nhãn (s)

Làm đẹp 19,491 24,4% $ 2.712 25% 3,00% Head & Shoulders, Olay, Pantene, Wella

Grooming 7,631 9,6% $ 1.477 13% 3,01% Gillette, Mach3, Braun, Fusion

Chăm sóc sức khỏe

11,493 14,4% $ 1.860 17% 1,82% Actonel, Luôn luôn, Crest, Oral-B

Đồ ăn nhẹ, cà phê, và chăm sóc thú nuôi

3,135 3,9% $ 326 3% 0,67% Folgers, Iams, Pringles

Vải và Chăm sóc Trang chủ

23,805 29,9% $ 3.339 31% 2,67% Ariel, Dawn, mai, Tide, Duracell, tăng

Baby và chăm sóc gia đình

14,736 18,5% $ 2.049 19% 4,49% Bounty, Charmin, Pampers

Doanh nghiệp -1,353 -1,7% ($ 817) -7% 1,81%

TỔNG 79,748 99,0% $ 10.946

100% 3,98% 22 thương hiệu trên $ 1B

Hình 4.1: Bảng phân tích tài chính toàn cầu của P&G

+ Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu đã tăng trưởng với tốc độ trung bình 12,5 % năm.

Hình 4.2: Biểu đồ thu nhập của cổ phiếu P&G

b. Nguồn lực vô hình:

* Sản phẩm đa dạng và có thương hiệu trên toàn thế giới, với mức giá hợp lí trong khả năng của từng người

+ P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng. Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:

- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….

- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin…

- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..

- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

+ Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếu làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla cho công ty hằng năm.

Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:

Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:

+ Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận. 20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

+ Mặt dù vậy, nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của công ty.

* Nguồn nhân lực chất lượng tốt.

+ P&G không chỉ là một công ty săn lùng lợi nhuận và sẽ là một tổ chức hoạt động vì mục tiêu nâng cao cuộc sống con người. Công ty hành động trên niềm tin rằng những người đàn ông và phụ nữ của Procter & Gamble sẽ luôn là tài sản quan trọng nhất.

- Công ty thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng tổ chức từ bên trong, thúc đẩy và khen thưởng những người không có liên quan đến bất kỳ sự khác biệt không liên quan đến hiệu suất.

- Công ty luôn có một mong muốn thuyết phục mọi nhân viên luôn cải thiện, tạo sự khác biệt, và khuyến khích mọi người đạt được kỳ vọng cao để giành chiến thắng trên thị trường và vượt qua các thử thách.

- P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với công việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất, đặc biệt chọn nhân viên có hệ số IQ cao, năng động và nhiệt tình. Mỗi năm có tới 500.000 người tìm việc ở P&G; và để chọn ra những người tốt

nhất P&G đã đưa ra một tiến trình tuyển dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh lẹ, các phẩm chất cũng như các kĩ năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G.

- Tạo cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực, và xây dựng phát triển công ty. Trả mức lương phù hợp với năng lực bản thân. Nhân viên của P&G là người ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia, khu vực. Đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của công ty, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm giữ.

+ Nguồn lao động lành nghề.

* Phương pháp tổ chức công việc chặt chẽ.

+ Công ty chia ra thành những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh của các dòng sản phẩm riêng biệt, các nhãn hàng khác nhau cũng như mỗi một khu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm chính. Tiêu chí để phân bố, sắp xếp cho các vị trí giám đốc khu vực là P&G đã lực chọn người có năng lực thực sự làm việc trong khu vực đó để nắm giữ.

- Vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệt nhưng họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ một lĩnh vực kinh doanh riêng, một nhãn hàng riêng, một khu vực riêng thế nhưng trong quá trình ra quyết định kinh doanh của mình, họ chia sẻ, trao đổi các kinh nghiệm, trao đổi các quyết định với nhau rất rõ ràng và mật thiết. Tất cả các leader cùng nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đây chính là nhân tố mới làm nên thành công rực rỡ của công ty P&G.

- Để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh của công ty, công ty đã bố trí sắp xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản phẩm và theo khu vực. Việc tái cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty mang một dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là một trong những đặc trưng của định hướng xuyên quốc gia -quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới đang hướng tới.

+ P&G có một quy trình sản xuất hữu hiệu và hiệu quả bao gồm việc quản lý chất lượng toàn diện cũng như là một hệ thống tồn kho đụng hạn, điều này cho phép công ty có thể tiết kiệm được chi phí tồn kho. Việc tiết kiệm được chi phí này cho phép công ty định hướng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao và giá rẻ.

+ Ngoài ra P&G có một lịch trình kinh doanh của việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao mà rất khó để tương thích và đánh bại. Người tiêu dùng muốn sản phẩm chất lượng cao với mức giá hợp lí trong khả năng và đây là lí do chính vì sao P&G là người dẫn dắt nghành công nghiệp sản xuất tiêu dung trên toàn thế giới.

2. Khả năng tiềm tàng:

* Văn hóa kinh doanh trong P&G.

+ Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. P&G thực hiện việc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP) trong việc kinh doanh của họ. Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vào những đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty.

- Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sống nhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của cá nhận và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống.

- Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn. Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.

+ Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đã xác định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Như “Where to play” và “How to win”…

* Văn hóa trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty.

+ P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh.

Cách thức hoạt động: Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những đội ngũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh của công ty; sự hình dung, xây

dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộc nói chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vào mặt bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ở Corporate America ngày nay.

+ Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảo về suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắp thế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm những thành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech, cung ứng sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nên phân nữa thời gian cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sáng kiến về sản phẩm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như là chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “ Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ năng này hàng ngày vào công việc- sử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh hơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi nơi, mọi ngày”, Trip nói.

+ Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn,  phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.

+ P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.

+ Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh của công ty đã đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làm việc cho công ty. điều này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hành động của công ty trong thời gian gần đây. Mỗi thành viên trong công ty là một phân tử đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự thành công của nguyên tử lớn P&G.

* Văn hóa đổi mới của công ty.

+ “Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào?”. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua  những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý

ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó.

+ Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách: sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau.

- Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình.

- Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc nhận ra thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại.

- Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những đội làm việc chủ chốt.

+ Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.

3. Năng lực cốt lõi:

* Hiểu biết khách hàng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình báo. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G.

* Có tầm nhìn xa: P&G giành thời gian để phân tích mỗi cơ hội và chuẩn bị sản phẩm tốt nhất rồi cuối cùng mới quyết định làm cho sản phẩm đó thành công.

* Đổi mới sản phẩm: P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi của sản phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng, chứ không phải những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head&Shoulders trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy

Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.

* Chiến lược kinh doanh rõ ràng và rất sáng tạo:

+ Chiến lược chất lượng: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên trung bình. Sau khi đã tung ra thị trường , sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này trái ngược hẳn với một số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó và một số công ty thì giảm chất lượng đi để kiếm lời nhiều hơn.

+ Chiến lược mở rộng mặt hàng: P&G sản xuất các nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để thoả mãn sở thích khác nhau của khách hàng. Điều này tạo cho nhãn hiệu của họ chiếm nhiều chỗ hơn trên giá trưng bày và ngăn chặn không để cho các đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào và thoả mãn những yêu cầu chưa được đáp ứng của thị trường.

+ Chiến lược mở rộng nhãn hiệu: P&G thường hay sử dụng tên nhãn hiệu vững vàng của mình để tung ra những sản phẩm mới. Ví dụ, nhãn hiệu Ivory của xà bông cục đã được mở rộng sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ra một sản phẩm mới với tên nhãn hiệu đã tồn tại vững vàng làm cho nó được chấp nhận và có tín nhiệm nhanh hơn, đồng thời đỡ được chi phí quảng cáo rất nhiều.

+ Chiến lược nhiều nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệu cho cùng một loại sản phẩm. Ví dụ, họ sản xuất 8 nhãn hiệu xà bông tắm, 6 nhãn hiệu cho dầu gội đầu và 4 nhãn hiệu cho mỗi mặt hàng nước rửa chén đĩa, kem đánh răng, cà phê và nước rửa sàn. Mục đích là để thiết kế những nhãn hiệu đáp ứng được những mong muốn khác nhau của người tiêu dùng và cạnh tranh với những nhãn hiệu đặc biệt của đối thủ . Mỗi nhà quản trị nhãn hiệu được quyền kinh doanh độc lập những nhãn hiệu của mình và đua nhau đem lại lợi nhuận cho công ty. Do có nhiều nhãn hiệu trên giá bày hàng, công ty “chiếm giữ” được không gian trưng bày và có ảnh hưởng lớn hơn đối với những đại lý phân phối.

* Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng tương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho giá thành của sản phẩm không cao hơn trong ngành.

* Hệ thống quản trị nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo ra một hệ thống quản trị nhãn hiệu trong đó mỗi uỷ viên điều hành chịu trách nhiệm về một nhãn hiệu. Hệ thống này đã được nhiều đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhưng thường là không có được thành công mà P&G đã đạt được sau nhiều năm hoàn thiện hệ thống của mình. Trong bước phát triển gần đây, P&G đã cải tiến cơ cấu quản trị chung của mình để cho mỗi loại nhãn hiệu đều do một nhà quản trị chịu trách nhiệm về cả khối lượng lẫn lợi nhuận, Tuy nhiên việc này không thay thế hệ thống quản trị nhãn hiệu độc lập, nó giúp tập trung mũi nhọn chiến lược vào những nhu cầu tiêu dùng then chốt và đẩy mạnh cạnh tranh giữa các loại.

+ Quảng cáo dồn dập: P&G là thương hiệu quảng cáo hàng tiêu dùng đóng gói lớn hàng đầu của Mỹ, đã chi hàng tỷ USD cho ngân sách quảng cáo hàng năm. Nó không bao giờ hà tiện trong việc chi tiền nhằm làm cho nhiều khách hàng nhận biết và ưa thích các thương hiệu của mình.

+ Lực lượng bán hàng năng động: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng, làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian trưng bày và hợp tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi.

+ Kích thích tiêu thụ hiệu quả: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn cho những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu dùng , phát triển tính hiệu quả của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn cố gắng giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa thích lâu dài trong người tiêu dùng.

+ Cạnh tranh quyết liệt: P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đối thủ cạnh tranh. Công ty sẵn sàng chi những khoản tiền lớn để đánh bại những nhãn hiệu cạnh tranh mới và ngăn không cho chúng chen chân đuợc trên thị trường.

4. Phân tích chuỗi giá trị:

* Nghiên cứu và phát triển tập trung vào cả bên trong và bên ngoài công ty:

+ Trong năm 2009, P & G đã chi khoảng $ 2040000000 vào nghiên cứu và phát triển. Hai yếu tố quan trọng nhất trong sự đổi mới quy trình của P&G là nghiên cứu thực hành nhu cầu tiêu dùng và "Kết nối và Phát triển - R & D cấu trúc”. Trước tiên khi vào thị trường mới, P & G thiết lập thăm tại nhà với người tiêu dùng để tìm hiểu những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hộ gia đình và cá nhân. Bằng cách này, P & G được trực tiếp cho khách hàng của mình và có thể phục vụ cho nhu cầu của họ. P & G cũng kết hợp đầu vào của người tiêu dùng vào quá trình R & D thông qua sáng kiến "Kết nối và Phát triển". Thông qua "Kết nối và Phát triển" P & G có một giao diện trực tuyến thiết lập nơi mà người dân có thể gửi ý tưởng sản phẩm và cung cấp đầu vào chủ đề mà P & G cần trên web, cổng thông tin. Nhân viên P&G sau đó sắp xếp thông qua các ý tưởng và làm việc với những hứa hẹn nhất. Quá trình này không chịu trách nhiệm cho tất cả các R&D mà P&G không có gì, nhưng khoảng 42% sản phẩm mới trong vài năm qua đã ảnh hưởng hoặc có nguồn gốc từ "Kết nối và Phát triển."

+ Tập trung vào sản phẩm sinh thái thân thiện: Procter & Gamble hiện đang tập trung vào thị trường chăm sóc vải với các sản phẩm quần áo thân thiện môi trường để giảm tiêu thụ nước để rửa. Công ty dự kiến cổ phần của mình để đẩy cao hơn với việc giới thiệu các sản phẩm này. Nó đã chia sẻ khoảng 31% trên thị trường toàn cầu giặt ủi. Procter & Gamble chia sẻ đã tăng lên với sự đổi mới sản phẩm liên tục của nó và nó nhằm mục đích đạt tới 33%. Công ty có một mức giá ước tính khoảng $ 83,81 cho chứng khoán. Procter & Gamble giới thiệu một số giống như bột giặt Tide, Ariel và tăng và chất làm mềm vải như Bounce và mai.

+ Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống  còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm

trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.

* Chiến lược marketing đa dạng, tương ứng với từng chiến lược kinh doanh cụ thể của công ty.

Các sản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh để phù hợp hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm.

+ Chiến lược quốc tế của công ty P&G: Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường USA, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu.

+ Chiến lược đa địa phương của công ty: Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa phương, như ở thị trường châu âu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn hóa cũng như là sự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có ở châu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác, chẳng hạn như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide.

+ Chiến lược xuyên quốc gia của công ty: Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng, P&G đã chứng tỏ được năng lực thực sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế. Có thể nói, công ty P&G đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm. Công ty đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tư động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.

5. Lợi thế cạnh tranh:

Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của P&G được tạo ra từ các chiến lược rõ ràng, thế mạnh cốt lõi và một cấu trúc tổ chức độc đáo. Các chiến lược mà P&G tập trung bao gồm:

+ Tiếp tục tăng trưởng từ cốt lõi, từ nhãn hiệu hàng đầu tại các thị trường lớn nhất, chiến thắng đối với nhà bán lẻ bằng cách thúc đẩy các khả năng và công nghệ cốt lõi của công ty.

+ Tốc độ tăng trưởng biên nhanh hơn, cao hơn, những cấu trúc hấp dẫn hơn đối với các doanh nghiệp nơi mà P&G có tiềm năng đáng kể cho mục tiêu dẫn đầu trên toàn cầu.

+ Tập trung vào việc phát triển phân đoạn thị trường với người tiêu dùng thu nhập thấp.

+ Thiết kế để tăng trưởng bền vững.

P&G có năm nguồn tạo lợi thế cạnh tranh vừa độc lập vừa liên kết chặt chẽ với nhau để tạo ra sự tăng trưởng bền vững và cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể:

+ Khách hàng và sự hiểu biết khách hàng.

+ Đổi mới.

+ Các thương hiệu.

+ Khả năng vươn tới thị trường.

+ Quy mô toàn cầu.

Từ đầu bản thân P&G đã nhận thức rằng người tiêu dùng là những ông chủ, và P&G đã tập trung vào việc dành chiến thắng trong việc đáp ứng khách hàng. Việc hiểu biết khách hàng tạo cơ hội cho P&G đổi mới và họ đem những nguồn lực của mình để cải tiến và hoàn thành nhiệm vụ tạo ra các đường dẫn cải tiến mạnh mẽ. P&G là một nhà lãnh đạo can đảm trong việc tạo ra hàng loạt những danh mục mới các sản phẩm. P&G tiếp tục xây dựng sức mạnh thương hiệu và thúc đẩy khả năng vươn tới thị trường để đổi mới các đường dẫn trên toàn thế giới.

P&G còn thúc đẩy một quy mô toàn cầu với chi phí thấp hơn và đảm bảo dành được vị trí thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. P&G có lợi thế trên ba cấp độ: công ty, hạng mục và lĩnh vực. Ngoài ra, P&G còn có một cơ cấu tổ chức độc đáo: P&G nhận được hoàn toàn giá trị từ những thế mạnh của công ty bằng một cấu trúc tổ chức độc đáo và những hệ thống hỗ trợ công việc.

P&G là công ty sản phẩm tiêu dùng duy nhất có trung tâm lợi nhuận từ những đơn vị kinh doanh toàn cầu, một tổ chức phát triển thị trường toàn cầu,và các dịch vụ kinh doanh cổ phần toàn cầu, tất cả được hỗ trợ bởi chức năng hợp tác đổi mới. P&G đang điều hành một số công ty mà tiêu điểm là chia sẻ những chiến dịch hướng tới thị trường chung và phục vụ các hoạt động kinh doanh. P&G đã làm cho mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung vào khách hàng riêng, người tiêu dùng và các đối thủ cạnh tranh của họ, đồng thời đạt được tất cả những khả năng, kiến thức và với một quy mô công ty $70 tỷ.

Ngoài ra P&G đã tạo ra khả năng hợp tác, học hỏi nhanh chóng từ những nơi khác và tái áp dụng thành công vào công việc kinh doanh của mình. Sức mạnh của cơ cấu này có thể được nhìn thấy trong cách thức P&G giải thoát tiềm năng tăng trưởng của các hoạt động kinh doanh như Skin Care, Oral Care, Feminine Care, and Home Care . Bốn hoạt động kinh doanh này đã làm tăng 11% doanh số bán hàng trung bình trong suốt 6 năm, và tạo thêm gần $ 1 tỷ đồng mỗi năm kể từ khi bắt đầu thời kỳ này. Trong cấu trúc cũ những công việc như vậy đã không được ưu tiên.

Cấu trúc tổ chức có thể gây khó khăn, đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia đa dạng hoá. Bằng cách liên kết cấu trúc cực kỳ chặt chẽ với các chiến lược và thế mạnh P&G đã tạo ra những thiết kế tổ chức và các hệ thống hỗ trợ kinh doanh, những tác nhân then chốt dẫn đến sự phát triển bền vững.

Danh tiếng cũng là một yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh: Procter & Gamble (P&G) được đông đảo mọi người xem là một người kinh doanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì. Họ đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: Máy rửa chén tự động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), thuốc làm mềm quần áo (Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.

Theo kết quả khảo sát của Tạp chí Fortune năm 2008, P&G tiếp tục dẫn đầu các công ty được yêu thích nhất trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng và xếp thứ tám trong danh sách các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ. Bên cạnh đó, P&G cũng nằm trong tốp 10 công ty toàn cầu được yêu thích nhất. Đây là lần thứ 16 P&G xuất hiện trong tốp 10 của cuộc khảo sát này. Việc khảo sát dựa trên tám tiêu chí: sự sáng tạo, chất lượng trong quản lý, giá trị đầu tư lâu dài, trách nhiệm xã hội, khả năng thu hút và giữ được đội ngũ nhân tài trong công ty, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, lành mạnh tài chính, hiệu quả trong sử dụng tài sản công ty. Đây là cuộc khảo sát thường niên của Tạp chí Fortune, bắt đầu từ năm 1983 tại Mỹ.

Lợi thế cạnh tranh của công ty P&G:

* Hiệu quả vượt trội:

+ Lực lượng bán hàng năng động hệu quả: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng, làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian trưng bày và hợp tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi.

+ Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng tương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho giá thành của sản phẩm không cao hơn trong ngành.

+ Hiệu quả trong kích thích tiêu thụ: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn cho những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu dùng , phát triển tính hiệu quả của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn cố gắng giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa thích lâu dài trong người tiêu dùng.

* Chất lượng vượt trội: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên trung bình. Sau khi đã tung ra thị trường, sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này trái ngược hẳn với một số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó và một số công ty thì giảm chất lượng đi để kiếm lời nhiều hơn.

* Cải tiến vượt trội: Những nhân tài P&G nói rằng họ nhìn thấy những cơ hội cải tiến mà người khác không thể nhìn thấy được. P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi của sản phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng, chứ không phải những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head & Shoulders trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của

mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.

* Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình báo. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G. P&G đã chỉ đạo hơn 10.000 cuộc nghiên cứu mỗi năm và đầu tư hơn $200 triệu mỗi năm để thấu hiểu thị trường và khách hàng. Các cuộc nghiên cứu đã mở rộng thêm 25 danh mục sản phẩm, cung cấp một sự hiểu biết đầy đủ hơn của khách hàng so với những công ty tập trung chất hẹp hơn trên những phạm vi một vài danh mục.