PETER DRUCKER (II) SOBRE EMPRESA Y SOCIEDAD · GUIDO STEIN PETER DRUCKER (II): SOBRE EMPRESA Y...

PETER DRUCKER (II)SOBRE EMPRESA Y SOCIEDAD

GUIDOSTEIN

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

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INDICE

INTRODUCCIÓN

1. EL FUTURO QUE YA HACOMENZADO: FILOSOFÍA SOCIAL

1. 1. Landmarks of Tomorrow (1957)

1. 2. The Age of Discontinuity(1969)

1. 3. Las nuevas realidadespostcapitalistas: The New Realitiesy Post-capitalist Society

1. 4. El profeta del managementcontemporáneo

2. LA LITERATURA: UNA PASIÓNDOMINANTE

EPÍLOGO

NOTA BIOGRÁFICA

GUIDO STEIN PETER DRUCKER (II): SOBRE EMPRESA Y SOCIEDAD

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INTRODUCCIÓN

Este cuaderno es la continuación de PeterDrucker (I): Hacia una biografía intelectual; sinembargo puede leerse de modo indepen-diente, ya que su comprensión cabal no esdeudora de lo que dijimos en aquel. No obs-tante, unas breves líneas serán suficientes paraentroncar la producción intelectual drucke-riana analizada en las próximas páginas con losprimeros escritos de nuestro autor.

Peter Ferdinand Drucker es uno de losautores más prolíficos y reconocidos en elcampo de la dirección de empresas. Se le con-sidera el profeta del management contempo-ráneo por excelencia. Esta es, sin duda, sufaceta más conocida, pero sólo ofrece unavisión parcial de toda su obra.

“Cuando la gente me pregunta sobre quéescribo —dice Drucker—, mi primera reacciónes evasiva. He escrito bastante sobre eco-nomía, pero ciertamente no soy un historiador.También he escrito prolijamente sobre políticay estado, pero, aunque comencé como poli-tólogo, hace años que abandoné ese campo.Tampoco soy un sociólogo al uso. A pesar detodo, sé muy bien (y lo he sabido desde haceaños) lo que intento hacer. Me considero a mímismo como un ecologista social. El objeto de

mi estudio y preocupación es el entornocreado por el hombre, incluido él mismo, demodo similar a como el ecologista estudia elentorno biológico”. Estas afirmaciones de1992 arrojan luz sobre el versátil y sorpren-dente decurso intelectual de nuestro autor.Nació en Viena en 1909 y comenzó su laborintelectual doctorándose en 1932 en derechopor la Universidad de Frankfurt sobre lasformas de “cuasi gobiernos” (quasi-Regierungen), como las rebeliones, losgobiernos en el exilio o las colonias en vías deindependizarse. En 1933 publicó un opúsculosobre la filosofía política de Friedich JuliusStahl, filósofo del derecho de la primera mitaddel siglo pasado y relevante político conser-vador alemán. El pensamiento de Stahl influirásingularmente en las obras druckerianas dedi-cadas más explícitamente a describir los rasgosconfiguradores de las realidades políticas ysociales primeramente de la sociedad indus-trial, y posteriormente de la sociedad posin-dustrial, también llamada del conocimiento.Desde entonces alternó su trabajo profesionalcomo asesor financiero con el de periodista. En1937 y ya en los Estados Unidos, publicó suprimer libro The End of The Economic Man, delque trataremos más adelante. Hasta ahora havendido alrededor de siete millones de volú-menes de sus más de treinta obras, siendo el


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autor que más artículos ha publicado en laHarvard Business Review.

1. EL FUTURO QUE YA HACOMENZADO: FILOSOFÍA SOCIAL

The Future that has already happened escomo Drucker había pensado titular su libroLandmarks of Tomorrow (Los límites delmañana) publicado en 19571 con el subtítulo,sorprendente por anticipatorio, de A Reporton the New ‘Post-modern World’ (Un informesobre el nuevo mundo posmoderno). Con élcomienza una reflexión sobre cómo identificarlos cambios que ya han tenido lugar, perocuyos efectos aún no se han empezado a expe-rimentar; cómo desarrollar una metodologíapara percibir y analizar esos cambios. La conti-nuación en esta misma línea puede rastrearseen The Age of Discontinuity (La época de ladiscontinuidad), de 19692; The New Realities(Las nuevas realidades), de 19893; y, porúltimo, Post-capitalist Society (La sociedadpost-capitalista), de 19924.

Este conjunto de libros proceden de uninterés intelectual del joven Drucker por deli-mitar el poder del gobierno. Al cabo de lasdécadas y después de haber estudiado condetalle la organización como nuevo fenómeno

social, su estructura, constitución, dirección yfunciones, Drucker se replanteará cuestionesde teoría política y sociológica pertinentes enla sociedad moderna.

Retrocedamos hasta el nacedero de esteGuadiana. En los años treinta su interés inte-lectual le había llevado al filósofo FriedrichJulius Stahl y en él estudió la tensión entre lacontinuidad y el cambio, y los límites del poderdel estado. Sobre estos asuntos escribió elensayo que ya hemos analizado. Ahora es elmomento de añadir que esa pequeña obraestaba pensada como una de las tres partesque compondrían lo que se pensaba habertitulado Der Rechtsstaat (El Estado deDerecho). Las otras dos partes iban a estardedicadas, respectivamente, a Wilhelm vonHumboldt (1767-1835) y a Joseph vonRadowitz (1797-1853). Humboldt fue una granfigura de la Ilustración, fundador de lo que seha llamado la primera universidad moderna, laUniversidad de Berlín, en 1809, y también fueel precursor de la lingüística moderna.Además, fue un político activo durante lasguerras napoleónicas. Radowitz pasa por seruno de los fundadores de la ideología políticaque bebe en el catolicismo. Junto con Stahlbuscaron el equilibrio entre la continuidad y elcambio. No se declararon ni liberales ni reac-


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cionarios. “Intentaron crear una sociedadestable y una política estable que preservaselas tradiciones del pasado y también hicieseposible el cambio, y un cambio efectivamentemuy rápido”5.

Según Drucker, acertaron creando unaestructura política que funcionó durantedecenas de años, hasta la Primera GuerraMundial. Después se derrumbó. Fallaronporque no consiguieron someter el podermilitar al control político civil, y controlar deesta forma también la política exterior. Encualquier caso, lo que nuestro autor no sospe-chaba en 1930 era, como confesaría añosdespués, que lo que buscaban los tres ale-manes ya lo habían encontrado los PadresFundadores de la Constitución Americanatiempo antes:

“Por supuesto, Humboldt, Radowitz y Stahlno se dieron cuenta de que lo que ellosestaban intentando hacer había sido realizadoprácticamente en Estados Unidos. No se dieroncuenta de que la Constitución de EstadosUnidos, por primera vez hasta entonces, era,en la práctica, la única entre las constitucionesescritas que contenía explícitamente las dispo-siciones de cómo modificarse. Esto probable-mente explica mejor que ninguna otra cosapor qué la Constitución Americana tiene

todavía vigor y es un documento vivo. Fueronaún menos conscientes de la importancia de laCorte Suprema como institución que repre-senta básicamente la tradición y la conti-nuidad, la innovación y el cambio, y con-trapesa ambos”6.

Como ya se explicó en el apartado referido alos primeros escritos, la llegada al poder de losnazis le animó a publicar de modo testimonialel trabajo sobre Stahl, retrasándose sine die laterminación de la obra completa DerRechtsstaat. Ya se ha dicho que años despuésaparecieron The End of Economic Man (1939),comienzo del colapso de aquella sociedad; TheFuture of Industrial Man (1942), donde pre-senta la sociedad industrial que había de sercapaz de innovar y conservar a la vez; y de ahíse dirigió a descubrir la institución que en esasociedad sería el instrumento para dotar deciudadanía, rango y función sociales a susmiembros, integrando los esfuerzos indivi-duales en un objetivo compartido común:Concept of the Corporation (1946)7.

El interés por la dicotomía cambio-conti-nuidad, como algo central de la sociedadindustrial moderna, le condujo al estudio delos aspectos tecnológicos de la cuestión. No secentró en la tecnología propiamente, sino encómo una actividad humana se integra en la


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sociedad: “El hombre es el único animal capazde evolución consciente: inventa herra-mientas”. Por aquel entonces comenzó aescribir una Historia del Trabajo, que nunca viola luz como tal, pero sí en forma de artículos8.El tema común era el trabajo como factorcentral que configura la sociedad, el ordensocial y la comunidad. Drucker iba cobrando,progresivamente, mayor claridad en su visiónde la situación de la sociedad como en tensiónentre las grandes constelaciones de ideas,especialmente las religiones, y el modo comoel hombre trabaja, la tecnología.

A partir de su obra de 1957, Landmarks ofTomorrow, Drucker reconoce que recupera lahilazón con su ensayo sobre Stahl y los noescritos sobre Humboldt y Radowitz y sobre elpoder y límites del estado (Der Rechtsstaat), yque la continúa en las otras tres posteriores yamencionadas:

“En otras palabras, durante cinco décadasnos preguntamos qué debe hacer el gobierno.Muy pocos, si alguno, se preguntaron quépuede hacer.

Para mí, sin embargo, esta cuestión se con-virtió en fundamental bastante pronto.Probablemente, se debiera a mi interés enaquellos alemanes liberal conservadores (oconservador liberales) Humboldt, Radowitz y

Stahl. Humboldt, siendo un hombre muyjoven, con apenas veinticinco años, y viviendocomo estudiante en el París de la RevoluciónFrancesa, había escrito un pequeño librotitulado Los límites de la eficacia del Estado(Die Grenzen der Wirksamkeit des Staates) queno fue, en cambio, publicado durante su vida.Comencé a hacerme la misma pregunta —¿cuáles son los límites de la eficacia delEstado?— pocos años después de la SegundaGuerra Mundial y comencé a hacerlo con unaurgencia creciente cuando entramos en laépoca del gobierno de Eisenhower. Porprimera vez la planteé indirectamente en milibro de 1957 Landmarks of Tomorrow; ydespués de modo directo en un libro de 1969,The Age of Discontinuity. Es un tema centralde mi libro de 1989 The New Realities, y sediscute con considerable profundidad en elcapítulo titulado “The Megastate and itsFailure” (El megaestado y su fracaso) de unlibro sobre el que estoy actualmente (1992)trabajando y que se titulará prosiblemente ThePost-capita-list Society.

Y de este modo mi trabajo comenzó aabarcar conjuntamente las institucionessociales y políticas de la sociedad moderna”9.

Pasemos ahora a realizar una brevereflexión sobre cada uno de estos libros, que


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nos permita seguir con la reconstrucción desdeun punto de vista genético y cronológico delcañamazo sobre el que se teje el pensamientode Peter Drucker.

1. 1. Landmarks of Tomorrow (1957)

Este libro entronca casi directamente conThe New Society (1950), en la medida en queprocura un diagnóstico de la sociedad ame-ricana de los años cincuenta. Se preguntadónde han ocurrido ya los cambios más impor-tantes que harán del futuro algo muy distintode lo que la mayoría daba entonces por seguroy “normal”. El subtítulo del libro (A Report onthe New ‘Post-Modern’ World) da por sentadoque entramos en una nueva época que llamapost-moderna.

En los tres primeros capítulos del libro setrata la nueva visión del mundo, los nuevosconceptos y las nuevas capacidades humanascaracterísticas del “mañana” que ya hacomenzado. Indudablemente, se ha producidoun cambio de dirección: la visión cartesiana deluniverso caracterizada de modo resumido porel mecanicismo, ha dado paso a un universo demodelos, fines y procesos. (Como en otras

partes de este libro, insisto también aquí enque los comentarios de nuestro autor sobrematerias y autores que serían susceptibles deun tratamiento técnico muy preciso, tienen elobjeto de ofrecer intuiciones que enmarquen,filosófica, cultural e históricamente los pro-blemas. Aunque lo que dice a veces puedetacharse de superficial, estereotipado y obvio,nunca es falso plenamente. El mérito, anuestro juicio, radica en la síntesis amplia, ricay potente de saberes e intereses diversos, y enlo penetrante y anticipatorio que resulta sumodo de pensar). La herencia cartesiana sehace sentir muy claramente cuando se aborda,por ejemplo, el estudio de la administración ydirección de empresas (management), que,para merecer el calificativo de “científico” hade aplicar métodos que Drucker califica comomecanicistas y estáticos, que miden las opera-ciones o se ocupan de las leyes de las organiza-ciones. Con ellos no pueden abordarse correc-tamente problemas como el proceso dedirección, el clima de una organización, la for-mación y desarrollo de los empleados o laesencia de la planificación y de los objetivos dela empresa. Como dice Hurni, “en Landmarksof Tomorrow se habla de la empresa comercialno desde el punto de vista en el que el todo es


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el resultado de la suma de sus partes, sinodonde las partes existen en virtud, en conside-ración del todo”10.

El gran afán intelectual, su esfuerzo teórico,radica en procurar entender, comprender, con-templar todos, no partes.

Para lograr ese objetivo necesita irremedia-blemente sendas teóricas que le acerquen a locualitativo, al cambio, al desarrollo, al creci-miento o a la decadencia; a la explicación delos fenómenos por su fin y su evolución futura,no por su causa. Se precisa una filosofía queestudie los fines y propósitos, y una lógica delo cualitativo que ayude a medir el cambio cua-litativo, la oportunidad, los factores cam-biantes de la incertidumbre y el riesgo, launidad y la diversidad como polos simultáneosy necesarios de una misma realidad.

Una vez puesta en cuestión la visión mecani-cista del cartesianismo, la primera conse-cuencia es el examen crítico del progreso inevi-table y casi auto-mático. Drucker lo reemplazapor la práctica de la innovación, que es uncambio sistemático organizado con un fin,fuente de una renovada capacidad de acciónimpulsada por una capacidad de visióntambién renovada. Las herramientas que hayque emplear son científicas; pero el proceso esel de la imaginación, y el método, la organi-

zación de la ignorancia (a este tema dedicaráde modo monográfico su libro Innovation &Entrepreneurship, 1986).

La innovación para nuestro autor no esúnica ni principalmente una actitud empre-sarial, sino, sobre todo y especialmente, unaactitud social:

“Sin embargo, la innovación es más que unnuevo método. Es una nueva perspectiva deluniverso, del riesgo antes que de la causalidado de la certeza. Es una nueva comprensión delpapel del hombre en el universo. Y esto sig-nifica que la innovación, más que ser una afir-mación del poder humano, es la aceptación dela responsabilidad humana”11.

Naturalmente, Drucker no pretende que sele considere innovador por haber descubiertola innovación, no, sino introducir la conside-ración del hombre como un creador de ordenpor medio de la anticipación, el control y ladirección del cambio. La aplicación al cambiosocial evitaría el recurso a las revoluciones y lasreformas sociales traumáticas y conflictivas. Lainnovación no busca subsanar errores, osuprimir instituciones, creencias o valores;trata de alcanzar nuevos logros a partir dehábitos, creencias y valores tradicionales, o deobtener fines y objetivos antiguos a través denuevas sendas, lo que, a su vez, obligaría a


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cambiar los hábitos y las creencias. La inno-vación es esencialmente un método para iden-tificar lo nuevo que es posible y el modo dealcanzarlo, aceptando y creando riesgos quereemplazan al azar y la fortuna, propios de laépoca pre-moderna, y la fe ilustrada en el pro-greso.

Anejo a la innovación se presenta el resurgirde la ética (pensamos que la ética y la respon-sabilidad son dos conceptos que germinan enel pensamiento druckeriano especialmente apartir de las influencias de Stahl, Humboldt yRadowitz). Toda innovación social (política,educativa, empresarial), además de una per-cepción estética y un proceso intelectual, con-tiene implícita una valoración moral queexpresa de alguna manera lo que son y han deser el hombre y la sociedad. Frente a lacondena al progreso sin recurso posible, dondela ética forzosamente se raquitiza, surge lainnovación, que es la exaltación de la capa-cidad de elegir. Asimismo, se plantea la dis-yuntiva entre la centralización y la descentrali-zación. La innovación entraña unos riesgosque se manejan mejor desde una unidad local,flexible, rápida, autónoma y competitiva, quedesde una central que planifique de modo uni-forme. Para nuestro autor la cuestión ya no espropiamente la elección entre un modelo u

otro. Radica en saber hasta qué punto ha deser descentralizada la planificación. En unextremo se carecería de la capacidad mínimade visión y de recursos para la innovación; enel otro, por el contrario, la innovación degene-raría indefectiblemente en la planificacióncentralizada: el problema que se queríaresolver.

El mundo post-moderno, post-cartesiano, hade apostar por la descentralización (La dis-cusión acerca de la descentralización ya lasuscitó en Concept of the Corporation, y lacontinuó, muy vinculada a la empresacomercial, en toda la obra The Practice ofManagement, expresamente en el capítulo 17“Building the Structure”).

El tercer rasgo que se nos apareceenmarcado en la nueva visión del mundo, es elque representa la nueva organización fruto dela post-industrialización: la unión de losesfuerzos de hombres poseedores de unaelevada capacitación y conocimientos con unobjetivo común, al que llegan a base de deci-siones responsables y la aportación de sutrabajo que, por ser esencialmente conoci-miento, puede medir el grado de su contri-bución.

Este nuevo enfoque de la organización sediferencia de lo anterior en que el trabajo no


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se reduce a disciplina, ni la destreza a obe-diencia, ni el conocimiento al entrenamiento,ni la cooperación a la línea de montaje; sinoque ha causado un impacto relevante en suentorno social. También ha influido netamenteen la evolución de la sociedad. Nuestro autordestaca las consecuencias siguientes: el surgi-miento de un nuevo liderazgo; nuevos plante-amientos éticos y jurídicos acerca del poder, ysociales en cuanto a la integración de especia-listas y personas sin cualificar; nuevos enfoqueseducativos relacionados con el nacimientoteórico de la dirección de empresas como unarte liberal 12; una clase social desconocidahasta entonces: los trabajadores del conoci-miento (knowledge workers); la posible víapara superar el antagonismo colectivismo-indi-vidualismo; la aparición de los sistemas deinformación y decisión; etc.

La nueva organización precisa de un modonuevo de dirigir “un saber de la dirección, esdecir, un cuerpo articulado de conocimientosque pueda ser enseñado, aprendido,aumentado y mejorado por medio del trabajoy el estudio sistemático. Este es un saber de lanueva cosmovisión post-cartesiana. Su objetoes un proceso. Comienza con un propósito derealización. No importa cuánto podamos cuan-tificar, los fenómenos básicos son cualitativos:

cambio e innovación, riesgo y decisión, creci-miento y declive, dedicación, visión, recom-pensa y motivación. Y el producto final delconocimiento que estamos intentandoalcanzar son decisiones de valor que afectan alindividuo y a la sociedad”13.

Una constante de toda la producción biblio-gráfica de nuestro autor es la mención,repetida a su modo, de que la reflexión sobrelas organizaciones, ya sean comerciales o sinánimo de lucro, ha de fundarse en una filo-sofía del hombre (antropología) y de lasociedad (filosofía del derecho, sociología):una visión del hombre en la sociedad. Unaorganización poseerá mayor potencia, mayorriqueza, mejor capacidad de alcanzar sus obje-tivos, en la medida en que favorece que losindividuos que en ella trabajan crezcan comopersonas. Y viceversa, la integridad y cohe-rencia de una organización es el mejorentorno para el desarrollo personal. Decir estohace casi cincuenta años era ciertamente unainnovación. Cabe preguntarse si no lo siguesiendo hoy en día.

A mi juicio, estos tres primeros capítulos queacabamos de exponer sintéticamente son losmás sugerentes y atractivos, y hacen deLandmarks of Tomorrow un referente singularen la bibliografía druckeriana. Los seis capí-


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tulos siguientes (desde el cuarto al noveno)también pueden exponerse conjuntamentecomo formando una unidad temática:mientras que los tres primeros se concentranen caracterizar los conceptos de la nueva cos-movisión, los siguientes describen las nuevasfronteras, tareas y oportunidades, que songeneradas por cuatro realidades que hanemergido: la sociedad educada (educatedsociety), el desarrollo económico, la deca-dencia de la naciónestado y la occidentali-zación del Oriente.

En la nueva sociedad druckeriana, el conoci-miento y la educación son el sinónimo de capa-cidad de crear riqueza, el criterio para adquirirun rango y una función sociales, y, por lotanto, el factor competitivo por excelencia. Amediados de los años cincuenta no era tanobvio decir que el recurso más importantepara el desarrollo económico eran las personascapacitadas, con conocimientos y formación(educadas), muy por delante del capital y lasmaterias primas. Más bien se hablaba, inclusoaños después, de la riqueza de Brasil o de otrospaíses americanos y africanos por sus recursosnaturales entonces apenas explotados. Eltiempo no le ha quitado la razón a nuestroautor:

“La mayor necesidad en los países subdesa-rrollados es la gente que puede desempeñar elnuevo trabajo organizativo, el trabajo de cons-truir una organización eficaz de gente cuali-ficada y experimentada que pueda realizaranálisis y adoptar decisiones responsables”14.

En su predicción llegó más lejos y atribuyó ladecisión sobre los posibles conflictos mun-diales no a la capacidad militar o económica,aunque son factores influyentes, sino a loslíderes y a pequeños grupos de personas. Endefinitiva, el conflicto lo sería sobre sus dis-tintos valores, creencias, aptitudes; en unapalabra, visiones.

Si no era obvio decir que el recurso dife-rencial eran las personas, menos evidente aúnera afirmar sin tapujos que el verdadero fin deldesarrollo económico y su única justificaciónno era el beneficio, ni tampoco la producciónde bienes y servicios, sino las personas. Creoque, aun estando en los primeros capítulos deeste libro, ya se han aportado textos sufi-cientes como para permitirnos afirmar queDrucker es un serio defensor e impulsor de loque cabría llamar la personalización de la acti-vidad económica y de la sociedad.

A este nuevo entorno social y económico lecorresponde en el terreno político un examende los conceptos clásicos como “soberanía”,


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“estado nación”, “equilibrio de poder”,“gobierno de la ley”, etc., que no se ha hecho.Nuevamente se enuncia de modo brusco unaintuición radical, fuerte, que abre un hori-zonte de trabajo sin hacer y para el queDrucker sólo aporta unos rasgos, aunque deci-sivos: la nueva filosofía política ha de esta-blecer un gobierno, un Estado, robusto yeficaz, contrarrestado simultáneamente por ladefensa de la libertad individual y los derechosfundamentales en ella enraizados. Ha de salva-guardar la existencia de gobiernos locales (elderecho al autogobierno de una sociedadlibre) y, a la vez, crear nuevas institucionespropias de la comunidad internacional. Ha deprever que los centros de poder fomenten elbien común y la libertad de los individuos. Hade preservar el pluralismo arraigado en la ley ytrascendido por ella15.

La sociedad educada o del conocimiento, eldesarrollo económico y la necesidad de unanueva filosofía política aparecen al tratar de laoccidentalización de Oriente. La sociedad delconocimiento es la causa de la occidentali-zación (añádanse todos los matices que sedeseen) que se enfatiza con el desarrollo eco-nómico. El fracaso del desarrollo económicopuede suscitar, ya lo ha hecho, guerras declases interraciales e internacionales, en vez de

sociales como antaño. Es difícil, por tanto, noinspirarse también en cómo resuelveOccidente sus interrogantes políticos:

“Estos países necesitan, sobre todo, la nuevacosmovisión post-moderna, post-cartesiana.Únicamente esto puede permitirles integrar lomejor de su propia tradición no-occidental conlas creencias, las instituciones, el conocimiento,la tecnología del Oeste. Y ninguna civilizaciónviva puede enfundarse de pies a cabeza lasprendas desechadas por otra.

El surgimiento de una civilización mundialcomún, básicamente occidental, es el másimportante de nuestros nuevos horizontes, elcambio más grande y la mejor oportunidad.Ahora bien, ¿cuál será su modelo?”16.

Drucker termina su libro sobre el mundopost-moderno reflexionando sobre la nece-sidad que tiene el hombre de unos valoresespirituales, también los llama metafísicos,para que no sucumba aplastado entre el cono-cimiento y el poder, dos fuerzas que anhelanser absolutas.

El mundo moderno exaltó los derechos delhombre. El mundo post-moderno de Druckerclama por una filosofía de la responsabilidadcomo principio de la libertad, una de cuyastesis rezaría: el saber es poder, y el poder es


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responsabilidad. Uno de sus objetivos es deter-minar el fin y los límites del poder, de formaque se clarifique cuál es el uso justo y se eviteel abuso: “El poder ya no es externo a la exis-tencia humana y a su fin social: ha llegado aser el centro de ambos”.

Ciertamente, los ecos apocalípticos soncomunes a los discursos post-modernos, lospronuncie quien los pronuncie. Drucker losusará con generosidad siempre, no en vanoescribió tres novelas.

1. 2. The Age of Discontinuity (1969)

En 1969, doce años después de publicarLandmarks of Tomorrow, aparece este libro.Juntos configuran el núcleo de lo que a estasalturas deseamos calificar como la filosofíasocial de Drucker. A los grandes temas tra-bados y pergeñados en 1957 se añaden lasreflexiones fructíferas y poderosas sobre lastecnologías del conocimiento, la sociedad delconocimiento, la economía global y lasociedad de las organizaciones. Veinte añosdespués, y en un lapso de cuatro, apareceránThe New Realities y Post-capitalist Society, connuevas ideas fundamentales para la expansióndel pensamiento social. Según veremos, lasinterpretaciones del momento histórico a

partir del esqueleto conceptual son, como erade esperar, sugerentes y, a menudo, afortu-nadas.

Pasemos a completar el trabajo comenzadoen el apartado anterior. A pesar de queLandmarks of Tomorrow había sido preferidocomo título a The Future That Has AlreadyHappened, el libro se dirigía a dilucidar elpaisaje del mundo que se acercaba. The Age ofDiscontinuity es también una mirada hacia elhorizonte al que nos aproximábamos en 1969.Por esa razón, el subtítulo Guidelines to OurChanging Society. El libro no tiene otroobjetivo que iluminar lo que Drucker consideraque son los pilares de nuestra cambiantesociedad; explicitar las bases, los fundamentos,los principios generales a partir de los quepuede encontrarse una explicación completa ycoherente con la realidad misma de algunos delos comportamientos sociales más relevantesque están teniendo lugar y que influirán deci-sivamente en la configuración del futuro.

¿Qué significa una discontinuidad?Aproximémonos a ella primero definiendosencillamente lo que se entiende por ‘con-tinuo’. Según el Diccionario de la RealAcademia Española, es “lo que dura, obra, sehace o se extiende sin interrupción”. Una dis-continuidad es, por lo tanto, una interrupción,


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una intermitencia, un corte, una cesura. Elresultado es un cambio, una alteración, unadesviación del curso de lo que se hace y seextiende. Algo que influye decisivamente enque deje de pasar lo que estaba pasando.Como una falla geológica, una quiebra en elterreno causada por un movimiento17.

No se trata de realizar una profecía real-mente, ni tampoco una predicción que se con-firme con una tendencia, es decir, una conti-nuidad, por interesante, valiosa o útil quepueda ser. Se trata de reflexionar, anticipar elsignificado de lo que ya ha pasado en el con-texto de un futuro diferente:

“Este libro no proyecta tendencias; escu-driña discontinuidades. No pronostica elfuturo, mira el presente. No pregunta cómoserá el mañana. Inquiere, en cambio, a qué nostenemos que enfrentar hoy para construir elmañana”18.

Drucker apunta en primer lugar a la tecno-logía como un área donde se han producidodiscontinuidades muy significativas. No trataahora de hacer un análisis pormenorizado delos cambios tecnológicos de las últimasdécadas19 y su influencia en determinadossectores de la economía, sino de describir elmarco de lo que él entiende por tecnología ycuál es su dinámica. En eso es interesante, no

en la enumeración de inventos y en su rentabi-lidad económica. La discontinuidad se ha pro-ducido precisamente en la percepción de loque es la tecnología. Ésta se entiende como lasherramientas y la organización del trabajo(‘tools and the organization of work’). Laimportancia de la tecnología radica en queune dos esferas, dos mundos distintos: el cono-cimiento y la acción. La nueva cosmovisiónpropia del mundo post-moderno que anali-zamos páginas atrás, le lleva a Drucker aafirmar: “El hecho de que las nuevas tecno-logías no se funden solamente en las ciencias,sino en el nuevo conocimiento en su globa-lidad, significa que la tecnología ya no estáescindida y fuera de la cultura, sino que es unaparte integrante de ella. Por supuesto, la civili-zación siempre ha estado configurada por latecnología. La idea de que la tecnología hallegado a ser importante sólo durante losúltimos doscientos años aproximadamente esabsurdo. Las herramientas y la organizacióndel trabajo —los dos elementos de lo que lla-mamos tecnología— han configurado lo queel hombre hace y puede hacer. En buena parte,han determinado lo que él quiere ser. Durantevarios milenios (...) el trabajo, y con él susherramientas, métodos y organización, ha sidoconsiderado como ajeno a la cultura y carentede interés para una persona cultivada”20.


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La tecnología es cultura y su fundamento esel conocimiento: en los nuevos sectores econó-micos emergentes (a finales de los sesentaDrucker subraya el sector de los plásticos, losocéanos, la informática, etc.) el conocimientoes el recurso económico nuclear 21. De ahí quesu adquisición sistemática, formalmente orga-nizada por la educación, haya reemplazado ala experiencia, adquirida tradicionalmente através del aprendizaje, como el fundamentode la capacitación para desempeñar un trabajoverdaderamente productivo.

Un nuevo paso en la concepción druckerianade que un buen directivo tendrá que ser ungeneralista, capacitado esencialmente parapensar, juzgar con corrección y acertar aldecidir. La síntesis de capacidades y conoci-mientos humanísticos que hagan eficaces susconocimientos científicos y de un conoci-miento de la ciencia que no haga irrelevantesu formación humanística. Sobre esto volve-remos más adelante, pues se trata de una dis-continuidad que ha sido citada y analizada entodas las obras posteriores, además de estarlatente en The Practice of Management (1954).

El segundo pilar de la nueva sociedad ana-lizado es la evolución o tránsito de una eco-nomía internacional a una economía mundial,global. Según nuestro autor, a finales de los

sesenta todavía se vivía en una economía inter-nacional; es decir, las naciones eran unidadesque diferían en muchos aspectos y se relacio-naban entre sí básicamente a través delcomercio internacional. Sin embargo, el surgi-miento progresivo de un mercado donde laparticipación de los distintos agentes en losmismos canales de información genera expec-tativas, deseos, aspiraciones y peticionescomunes, alumbró el nacimiento de una eco-nomía global, propia de un mundo quetambién iba globalizándose. La única insti-tución económica adecuada en cierta medidaa la nueva realidad es la multinacional.

Repasemos algunos rasgos de la nueva eco-nomía, resultante de la discontinuidadexpuesta. Drucker opina que cualquier teoríaeconómica que parta del equilibrio comoobjetivo deseable ha quedado obsoleta22. Esel crecimiento económico el concepto nuclearalrededor del cual se debería construir lanueva teoría económica. En ella habría de tra-tarse la innovación como la causa del creci-miento y al empresario como agente principal.Algo que ya el economista austriaco y profesorde Harvard Joseph Schumpeter, admirado porDrucker, había anunciado antes de la PrimeraGuerra Mundial.


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La teoría que ahora se precisa ha de partirdel cambio en la capacidad de producción deriqueza de los recursos económicos, más queen intentar replan-tear su utilización. En estesentido, hay tres conceptos íntimamente vin-culados: el ya citado de innovación y los debeneficio y riesgo:

“El postulado de innovación debe trasladarel centro de la teoría económica desde el coste,donde ha estado siempre, al riesgo. Lo que, asu vez, conduce a una reevaluación de la natu-raleza, papel y función del beneficio”.

Entre los economistas tradicionales lacuestión del beneficio, según nuestro autor,era más bien una categoría moral y la actitudque suscitaba tenía tintes más ideológicos queeconómicos. El único riesgo económico era lafalta de información sobre el pasado o el pre-sente, y el objetivo era minimizar ese riesgo.Ahora bien, una vez aceptado el crecimiento,aparece inmediatamente, o incluso de modosimultáneo, la incertidumbre, surgida de com-prometer los recursos actuales con un azargenuino por ser esencialmente desconocido: elfuturo.

“En las economías en crecimiento, por con-siguiente, el beneficio se convierte en el costede incertidumbre. Ya no es un superávit. Puedeformularse como una ley de las economías

desarrolladas que no hay beneficio enabsoluto (excepto únicamente el beneficiocomo resultado de un monopolio política-mente impuesto que, naturalmente, es antes‘tributo’ que beneficio). Únicamente existencostes del futuro. No pueden medirse todavía,pero son tan reales, tan tangibles y tan ciertoscomo los costes del pasado que se contabi-lizan. Igual que preguntamos respecto a loscostes del pasado si hay ingresos suficientespara cubrirlos, preguntamos respecto de loscostes del futuro si hay ingresos suficientespara cubrirlos. La cuestión central en cuanto alos beneficios es si serán suficientemente ele-vados para permitir a la economía asumir losriesgos necesarios para crecer”23. De las múl-tiples preguntas y problemas que plantea estaposición —como por ejemplo el sistema derepartir los beneficios entre los distintos inte-resados: accionistas, directivos, empleados,etc.—, nuestro autor suscita aquí la ‘disconti-nuidad’ que se ha producido por la irrupcióndel poder del conocimiento contra el capital:¿cuál de estos dos recursos es el que controla?.La respuesta es que es el conocimiento el fun-damento de la productividad y, por lo tanto,de la rentabilidad. Se hace ineludible, clamaDrucker, una teoría que relacione conoci-miento y economía.


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La tercera discontinuidad, o conjunto de dis-continuidades, abordada es la que se refiere ala sociedad y a la política. De una sociedadliberal individualista surgida en el siglo XVIIIhemos pasado a lo que Drucker llama unasociedad y una política pluralista, donde lastareas y misiones sociales de cierto relieve sonrealizadas por instituciones organizadas y diri-gidas por profesionales: los directivos(managers). En 1969 existía un contexto his-tórico que hacía ineludible repensar la nuevarealidad socio-política.

¿Qué quiere decir nuestro autor cuandoafirma que la nueva sociedad es una sociedadpluralista, una sociedad de las organizaciones?

Que en vez de existir un único centro depoder, el Estado, la nueva sociedad se carac-teriza por tener repartido el poder en múl-tiples centros fuera del Estado e indepen-dientes de él. Esos centros, instituciones detodo tipo, empresas comerciales, etc., desem-peñan una función en la que buscan la efi-cacia: crear riqueza, facilitar formación,ofrecer sanidad, o realizar cualquier otro ser-vicio. Este pluralismo concreto del que nos ocu-pamos tiene un carácter apolítico, si bienexiste un pluralismo político que no trata-remos24.

Al no estar basadas en el poder, sino en lafunción y, aunque no exista el poder político,es fundamental ejercer funciones de liderazgosobre las personas, organizar, asignar tareas yresponsabilidades, fijar los criterios que debenaplicarse para medir los resultados, etc.; todolo que consiste en organizar y dirigir en elnuevo contexto. La nueva sociedad pluralistaexige directivos y trabajadores formados, per-trechados de conocimientos (‘knowledgeworkers’), que se enfrenten a los interrogantessobre la legitimidad de la autoridad, la legiti-midad de las decisiones, la eficacia en la orga-nización. Interrogantes englobados pornuestro autor en la esfera del management.

Es muy interesante ver cuál es la fuente dela que creemos que bebe nuestro autor a lahora de recoger el concepto de pluralismo yreacuñarlo con una semántica aplicada a lasorganizaciones y su dirección y administración.

Como vimos cuando tratamos de los“Primeros escritos” y de “El surgimiento de unpensador”, Drucker dedicó mucho tiempodurante los años cuarenta al estudio de la his-toria y de la política de los Estados Unidos. Unode los frutos fue la publicación, en 1948, de unartículo en The Review of Politics titulado“Calhoun’s Pluralism”25. En él Drucker exponelas teorías políticas de John C. Calhoun (1782-


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1850), estadista norteamericano, dos vecesVicepresidente; siendo Presidente de Carolinadel Sur, previó la Guerra civil. Es autor de dosobras relevantes en el pensamiento políticonorteamericano: A Disquisition onGovernment y A Discourse on the Constitutionand Government of the United States. Calhounno pensaba como Thomas Jefferson que lasociedad estaría integrada por pequeñosmiembros independientes, tipo granjeros, ten-deros o artesanos, sin grandes diferenciasentre ellos; sino que se avecina una sociedadde individuos independientes, pero al mismotiempo dependientes, que precisan acceder ainstituciones, organizaciones, para poderllegar a ser eficaces26.

Las teorías que defendió Calhoun puedenresumirse de modo sumarísimo en que sostuvoque los grupos de interés importantes o secto-riales tenían derecho a vetar las decisionespolíticas que les afectasen (‘the rule of concu-rrent majority’), y, por lo tanto, se tenía quegobernar mediante compromisos.

A Drucker, sin duda, le influyó esta lectura,junto a las de The Federalist Papers y la deTocqueville. Sin embargo, él realizó una reela-boración sumamente sugerente para nosotros,al vincularla a la dirección y administración deempresas y organizaciones de todo tipo, tra-

zando lo que denominó una nueva teoríageneral de la sociedad de las organizaciones,que habría de salvar la discontinuidad sus-citada por el surgimiento potente del plura-lismo.

A nuestro juicio, entre las páginas más suge-rentes de The Age of Discontinuity se hallan lasque se centran en la discusión sobre cómoactúa y funciona una organización. Druckerdistingue tres partes: los objetivos (‘goals’), ladirección (‘management’) y la ejecución o ren-dimiento (‘individual performance’).

Las organizaciones existen para la ejecuciónde una tarea y la consecución de un objetivo(ajeno a ella) en beneficio del individuo y de lasociedad. A la hora de definir un objetivo hayque atender a lo que nuestro autor denominaley de la organización: la concentración (‘thelaw of organization is concentration’).

“El científico de la política en el siglo veinteno era completamente irresponsable cuandoabandonó su interés por los valores, los pro-gramas políticos y las ideologías, y lo dirigió,en cambio, al proceso de toma de decisión. Lasdecisiones más difíciles y más importantes encuanto a los objetivos no son qué hacer, sonprimeramente qué abandonar por no merecerya la pena. En segundo lugar, a qué dar prefe-rencia y en qué centrarse. Como regla, estas


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decisiones no son ideológicas; son juicios(‘decisiones’) fundados, deben basarse en unadefinición de alter-nativas, antes que en laopinión y emoción.

La decisión de qué abandonar es con muchola más importante y la más descuidada”27. Uncriterio fundamental a la hora de decidir es lamaximización del único recurso plenamentehumano: el conocimiento, que es fuente decreatividad y de innovación, motores insusti-tuibles en un entorno de rápidos y grandescambios, y en el que la organización estásiempre en peligro de que las tareas y obliga-ciones de ayer la ahoguen y la incapaciten.

Una vez que se ha logrado saber qué hayque hacer, es necesario identificar las priori-dades. La tentación es evadir esa clasificación,dedicándose un poco a todo. A menudo a estaconducta se la denomina alcanzar un con-senso. Lo que efectivamente se consigue sueleser muy distinto: un conflicto y disensiónmayor de lo que cualquier debate sobre lasprioridades pudiese haber generado.

Mientras que en los objetivos las distintasorganizaciones difieren incluso mucho, encuanto al modo de dirigir (management) paraalcanzarlos no sucede lo mismo. Una de las pri-meras tareas que debe abordarse es la conse-cución de un equilibrio entre los objetivos de

la organización y los deseos y necesidades desus miembros, entre el orden institucional y lanecesidad de flexibilidad y de salvaguardar elámbito de competencias de las personas. Cadaorganización ha de estructurarse según unosprincipios que Drucker llama reglas constitu-cionales28 (que, por ejemplo, tengan enmente la lógica de la situación en la que estáinmersa y la autoridad que de ella emana), quele conduzcan a la mejor combinación entre laeficacia (‘effectiveness’) y la eficiencia (‘effi-ciency’)29. Ahora bien, las organizaciones porsí solas no son nada. Adquieren contenido porel trabajo logrado de las personas que lasintegran; ellas son las que planean, hacen ydeciden, influyendo en los resultados de laorganización. En la sociedad del conocimientoes el trabajador quien gobierna, la organi-zación es mera herramienta para obtener loque la sociedad espera y necesita30.Recíprocamente, la organización crea unnuevo entorno exigente para los trabajadoresque requiere de ellos, más que nuevos modosde actuar, nuevos modos de comprender.

Como veremos al exponer las ideas drucke-rianas sobre la sociedad y la corporación, losmiembros de la organización modernaobtienen a través de su trabajo rango yfunción sociales, lo que es un motivo profundo


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de satisfacción personal (no el único); ahorabien, esa no es la misión que hay que cumplir;sino la consecución de los objetivos queresiden fuera de la organización, no en suinterior. La misión se fija primeramente en unpropósito externo, que viene dado, impuesto asus miembros, aunque ellos puedan armonizarel implícito afán de satisfacción de sus deseos ynecesidades con el desempeño de la misión.Ese propósito es concreto, delimitado entreotros muchos solicitados por una sociedad plu-ralista a las organizaciones plurales. Si la orga-nización se centra en ese propósito delimitado,habrá dado el primer paso eficaz hacia la con-secución de los resultados. Los resultados sonel fundamento de la legitimidad del poder yde la autoridad que la sociedad tolera que seejercite por la organización. En este sentido,puede hablarse propiamente de responsabi-lidad social.

Hay una tentación, Drucker la denominaenfermedad (sickness), en la que puede caerquien ha de gobernar, ya sea el Estado, ya seacualquier otra institución u organización: sus-tituir gobernar por hacer. Gobernar es tomardecisiones fundamentales y hacerlo eficiente-mente. Es enfatizar las cuestiones y presentarlas opciones fundamentales. Gobernar esincompatible con hacer, porque paraliza la

capacidad de tomar decisiones. Mezclarlos esdesfigurarlos: es empobrecer el gobierno, ygravar con ineficacia la acción.

¿Cómo paliar los efectos de esta enfer-medad tan contagiosa y a menudo casi inevi-table? A través de la descentralización y, en elcaso del Estado, de la privatización (aplicabletambién a sus satélites).

La descentralización no busca debilitar losórganos centrales de la alta dirección. Al con-trario, como principio de estructura y de‘orden constitucional’ pretende fortalecerla yconvertirla en capaz de desempeñar su tareapropia: dirección y toma de decisiones,haciendo descender la responsabilidad dehacer, ejecutar, hasta la dirección operativa,que tiene su propia misión, objetivos, auto-nomía y ámbito de acción.

Las razones en favor de la privatizacióncomo salida a la confusión entre gobernar yhacer son de aplicación exclusiva al Estado. Enel fondo es una alabanza del capitalismo, nocomo sistema cuyo único deseo es la búsquedadel beneficio, sino como sistema cuyo expo-nente es una institución fuerte: la empresa:

“El verdadero papel del capitalista es serprescindible; asumir riesgos y pérdidas, en con-secuencia, para lo que está mejor preparado el


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inversor privado que el público. Queremosempresas de propiedad privada porque que-remos instituciones que puedan quebrar ydesaparecer. Deseamos una institución quedesde el principio se adapte al cambio, una ins-titución que demuestre una y otra vez suderecho a sobrevivir. Para esto está diseñadauna empresa, para crear y dirigir el cambio”31.

Lo que legitima la empresa privada no es elbeneficio; paradójicamente, es la pérdida elmejor test de evaluación.

Las discontinuidades sociales originadas delpluralismo piden un gobierno que no haga,sino que gobierne.

Por último, Drucker analiza el ‘cúmulo’ dediscontinuidades anejas a la aparición de lasociedad del conocimiento (‘the konowledgesociety’). El conocimiento es el núcleo de losrecursos de la economía, el factor crucial delcapital y de los costes. La sociedad del conoci-miento ha cambiado el trabajo, el trabajador,la enseñanza, el aprendizaje y también ladirección y su responsabilidad.

Expongamos algunas características gene-radas por la irrupción del factor conocimientoen la sociedad y en la economía que completenlo que dijimos al hablar de Landmarks ofTomorrow:

1) El trabajo del conocimiento crea su propiademanda de modo progresivo, y la demandaaparentemente es ilimitada. La razón es que eltrabajo del conocimiento es de por sí pro-ductivo.

2) El trabajo del conocimiento no elimina lasdestrezas y capacidades técnicas, propias de losoficios, sino que, al contrario, proporciona sufundamento; de este modo, el conocimientollega a ser productivo: “Nos permite adquiriren menos tiempo y con menos esfuerzo lo queexigía años de aprendizaje saber. Nos permiteadquirir nuevas capacidades, por ejemplo, laprogramación informática, que nunca podríahaberse adquirido únicamente por medio delaprendizaje. El conocimiento, es decir, la orga-nización sistemática de la información y de losconceptos, está, como consecuencia, haciendoobsoleto el aprendizaje. El conocimiento sus-tituye a la experiencia por enseñanzareglada”32.

Aquella persona que haya aprendido deeste modo cualquier técnica ha puesto el fun-damento para aprender a aprender, que lepermitirá un camino explícito hacia nuevosconocimientos y técnicas. Mientras el artesanoaprendía un oficio, el uso de un conjunto deherramientas con el propósito concreto de rea-lizar una tarea de un modo determinado, recu-


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rriendo a años de aprendizaje a partir de laexperiencia, la enseñanza fundada en el cono-cimiento tiene la versatilidad de hacer olvidar(‘unlearn’) y de enseñar de nuevo (‘relearn’):combina flexiblemente conocimientos, capaci-dades y herramientas.

3) El trabajo del conocimiento supone unarevolución social como consecuencia de trans-formar radicalmente el carácter del trabajo yla vida del trabajador. (Este aspecto lo trata-remos en las próximas páginas, al hablar de lasociedad post-capitalista). Digamos aquí quelas oportunidades para el conocimientoresiden especialmente en las organizaciones.La revolución en el conocimiento alumbró elnacimiento de las grandes empresas, agenciasinternacionales, hospitales, centros de investi-gaciones, ejército, etc., y ellas a su vez gene-raron infinidad de oportunidades laborales yprofesionales para los trabajadores del conoci-miento33.

El trabajador del conocimiento ve que tieneuna posición similar a la del profesional liberal,incluso mejor pagado en algunos casos y, amenudo, con perspectivas más halagüeñas. Asu vez, depende de la organización en la queestá, gracias a sus inversiones él puede desem-peñar su labor. Son mutuamente depen-dientes. Como sucesores de los trabajadores

manuales, no tienen el brillo social de otrosprofesionales, no son igual de “intelectuales”.La tarea pendiente, y en la que los directivostienen un papel relevante, es la de dirigir altrabajador del conocimiento de forma que seaproductivo y esté satisfecho, desempeñe coneficacia y eficiencia su trabajo y obtenga reco-nocimiento social.

Una de las vías más eficaces para resolvereste problema es acertar en el modo demotivar al trabajador del conocimiento. Almargen de los incentivos tradicionales, la claveserá conseguir que sea él mismo quien interna-mente genere su propia motivación, fun-dándola en el reto ilusionante de hacer conperfección el trabajo. No obstante, encierra asu vez la semilla de la decepción si después seve interrumpida su carrera profesional porfrustración personal o por desmotivación:estamos ante una encrucijada, pues el trabajoera su afán y se ha apagado. Es un problemaque se ha agudizado, porque la duración de lavida profesional ha aumentado mucho res-pecto de los antiguos trabajadores manuales.

Una opción por la que se apuesta, inclusohoy en día, es la de alargar los años de for-mación. Tiene su sentido, pues en una eco-nomía basada en el conocimiento, donde latecnología (modo de trabajar) cambia vertigi-


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nosamente, la seguridad laboral viene de lacapacidad de aprender con agilidad, tener unabuena base intelectual, haber aprendido aaprender. Quizá pueda complementarse, y enalgunos casos reemplazar, esta política edu-cativa por otra que fomente la formación con-tinua34.

Ya se alargue la formación o se opte por lacontinuidad durante toda la carrera profe-sional, el objetivo es conseguir la complemen-tariedad entre lo técnico y lo humanístico, logeneral y la especialización, absolutamentenecesaria en los directivos de los trabajadoresdel conocimiento. Han de ser capaces deentender lo tecnológico, aunque no sean inge-nieros ni científicos, a la vez que han de tenerun conocimiento amplio de las humanidades,la economía y la política, sin ser especialistasen esos campos. Han de ser capaces de hacerque su saber rinda, sin ser prisioneros de unmétodo o una disciplina35.

1. 3. Las nuevas realidadespostcapitalistas: The New Realities yPost-capitalist Society

Publicadas en 1989 y 1993, respectivamente,The New Realities y Post-capitalist Society nos

hablan de cómo los cambios acaecidos en losúltimos años configuran la entrada en elpróximo milenio. Son transformaciones, unas amenudo francamente inesperadas (The NewRealities predijo con meses de antelación lacaída del Muro de Berlín, acontecimiento his-tórico que poca gente estaba dispuesta aadmitir hasta que no se produjo); otras, difí-ciles de caracterizar, como la sociedad no-socialista y postcapitalista en la que hoy, en1998, empezamos a acostumbrarnos a vivir36.Son a modo de divisorias topográficas: “La his-toria conoce este tipo de divisorias. Tiendentambién a no ser espectaculares y raramenteconstituyen noticia importante en su época.Pero, una vez cruzadas, cambia el panoramasocial y político. Es diferente el clima social ypolítico y también lo es el lenguaje social ypolítico. Son las nuevas realidades” 37. Seproduce entonces una transformación y enpocos años la sociedad, como haría un ser vivocapaz, procura adaptarse: “La sociedad se rees-tructura a sí misma: cambia su visión delmundo, sus valores básicos, su estructurapolítica y social, sus artes y sus institucionesclave. Cincuenta años más tarde hay un nuevomundo y quienes nacen entonces no puedensiquiera imaginar el mundo en el que vivieronsus abuelos y en el que nacieron suspadres”38.


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Bien podemos hablar en estas páginas,fusionando los dos títulos, de las nuevas reali-dades de la sociedad postcapitalista. Y comobien dice nuestro autor, la vida de todoperiodo ‘post’ es corta, por ser fase de tran-sición: se ha dado un golpe en el tablero, laspiezas quedan en el aire y no sabemos concerteza cómo y dónde caerán. De lo que nohay ninguna duda es de que éste es elmomento de hacer el futuro, precisamenteporque todo está cambiando. Ahora es eltiempo para la acción.

A nuestro juicio, ninguno de estos dos librosson de los más relevantes de Drucker. Han sidoescritos con rapidez, como retazos de un telarmás amplio y denso. No tienen el calado deLandmarks of Tomorrow o The New Age ofDiscontinuity. Ahora bien, sí son sugerentespor las síntesis que presentan y las preguntasque proponen. Además, entre el público dehabla hispana son de los más populares.

En The New Society (1949) se hablaba deuna sociedad de los empleados. Diez añosdespués, Landmarks of Tomorrow introducía elconcepto de trabajador del conocimiento, queThe Age of Discontinuity (1969) pretendíacompletar con la sociedad de las organiza-ciones. La sociedad postcapitalista se presentacomo una síntesis de la sociedad del saber y de

las organizaciones. Los trabajadores del cono-cimiento, o como ahora dice nuestro autor, laspersonas instruidas, practicarán su saber traba-jando como miembros de una organización.Habrán de ser, según hemos visto más arriba,una síntesis peculiar de ‘intelectuales’ y ‘ges-tores’, que supere el individualismo ineficaz delo primero y la burocracia estéril de losegundo.

Taylor revolucionó el mundo de la direcciónde empresas porque aplicó el saber al trabajar,y con ello produjo unos incrementos en la pro-ductividad insospechados hasta entonces.Ahora tenemos ante nosotros otra transfor-mación pendiente, la productividad de los tra-bajadores no manuales, los del saber, que con-sistirá en la aplicación del saber al saber. Lacuestión se plantea con inmediatez: ¿cómohacer productivo y rentable el saber?, ¿cómocoordinar los valores de un trabajador delsaber, de una persona instruida, de un inte-lectual, con los valores tradicionales e inelu-dibles de una empresa, como la productividady la rentabilidad? La respuesta que proponenuestro autor es que se trata de una cuestiónde liderazgo en la dirección. Los líderes de lasgrandes organizaciones se parecerán cada vezmás a los directores de orquesta, que recons-truyen el proceso genuino por el que la par-


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titura se escribe mientras se interpreta, enconstante retroalimentación, información paraun autocontrol cabal que compara los resul-tados con las expectativas, donde la autodisci-plina y la responsabilidad individual son vir-tudes altamente ineludibles.

Los líderes que las nuevas realidades de lasociedad postempresarial y postcapitalistanecesitan han de ser capaces de dirigirexpertos que saben mucho más que ellos desus especialidades, y lograr convertir esossaberes en saber. Para ello habrán de tomardecisiones organizativas:

“Convertir los datos en informaciónrequiere, por consiguiente, «conocimiento». Yel «conocimiento» es, por definición, especia-lizado. (De hecho, la gente verdaderamenteposeedora de «conocimiento» tiende a lasuperespecialización, porque siempre haymucho más que saber). La organización basadaen la información requiere muchos más espe-cialistas de todo tipo que los que solemosencontrar en la estructura de mando y control.Por otra parte, los especialistas trabajan en lasoperaciones, más que en los cuarteles gene-rales corporativos. La organización operativase convierte en una organización de especia-listas de todos los tipos. Las organizacionesbasadas en la información necesitan más que

nunca funciones operativas centrales comoasesoramiento legal, relaciones públicas,recursos humanos y relaciones laborales. Perola necesidad de servicios «staff» —es decir, degente sin responsabilidades operativas, queaconseja, asesora o coordina—, se reduce demodo espectacular. En su Managementcentral, la organización basada en la infor-mación necesita pocos especialistas —si es quealguno—”39.

¿Llegaría hasta aquí la responsabilidad dellíder, del directivo? ¿O sería sobrecargar susespaldas pidiéndole que encare la responsabi-lidad social de la empresa?40. ¿Hasta dónde esresponsable de la felicidad y satisfacción de losmiembros de su organización como personas eindividuos de la sociedad?41.

Quizá un texto titulado “El managementcomo arte liberal” sugiera algunas pistas paracontestar a interrogantes tan graves. Si suenaa utópico, no es precisamente por ingenuidadde su autor:

“Hace treinta años, el científico y novelistainglés C.P. Snow hablaba de las ‘dos culturas’de nuestra sociedad. El Management, sinembargo, no se acomoda exactamente ni a lo‘humanista’ ni a lo ‘científico’. Tiene que vercon la acción y con la aplicación, y su eva-luación son los resultados. Lleva a cabo una


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tecnología. Pero también tiene que ver con lagente, con sus valores, con su perfecciona-miento y su desarrollo —y eso lo define comoalgo humano—. Así actúa sobre la estructurasocial y sobre la comunidad e influye sobreellas. Está claro, como ha aprendido todo elque, como el autor, haya estado trabajandocon managers de todo tipo de institucionesdurante largos años, que el Management estáprofundamente comprometido con asuntosespirituales: la naturaleza del hombre, el bieny el mal.

El Management es, en definitiva, lo que tra-dicionalmente suele llamarse arte ‘liberal’,porque se refiere a los fundamentos del saber,conocimiento de uno mismo, prudencia y lide-razgo; ‘arte’, porque es práctica y aplicación.Los managers aprovechan todos los conoci-mientos y hallazgos de las humanidades y delas ciencias sociales; de la psicología y de lafilosofía, de la economía y de la historia, de lasciencias físicas y de la ética. Pero orientan estesaber hacia la eficacia y los logros —para curara un paciente, enseñar, construir un puente,diseñar un programa de software—.

Por esas razones, el Management será cadavez más la disciplina y la práctica a cuyo travéslas ‘humanidades’ adquirirán, de nuevo, reco-nocimiento, influencia y relevancia”42.

1. 4. El profeta del managementcontemporáneo

Se podrían encontrar innumerables refe-rencias que atribuyen a nuestro autor unpuesto de primerísimo rango entre los pensa-dores y profesores de dirección y adminis-tración de empresas. Como ya se hacomentado en múltiples ocasiones a lo largode las páginas precedentes, el estilo que carac-teriza a Drucker, a la vez que lo hace acreedorde admiraciones sinceras, también le pone confacilidad en el punto de mira de la crítica apa-rentemente justificada. Decimos “aparente-mente”, porque sería una crítica pertinentesólo si Drucker hubiese pretendido lograr loque se le achaca de ser incapaz de hacer43. Sinembargo, pensamos que la realidad es muyotra si se considera lo que en este apartado sedesea hacer: fundamentar al hilo de su pro-ducción bibliográfica, de modo cronológico, sucalificación como “el principal filósofo de lapráctica del managament”44.

En palabras de Charles Handy, corteses ygene-rosas, pero esencialmente verdaderas:“virtualmente casi todo se puede retrotraerhasta Peter Drucker”45.

En expresión de Tom Peters: “nuestra deudacon Peter Drucker no conoce límites... no


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existía una verdadera disciplina del mana-gement antes de él”.

Dos de los autores más reputados en estosúltimos años, Gary Hamel y C. K. Prahalad, enel prefacio de su famosa obra Competing forthe Future, dedican el siguiente párrafo anuestro autor:

“Existe otra persona de cuya sabiduría se habeneficiado enormemente nuestro estudio yque es tanto un pionero como un gurú actual,el profesor Peter Drucker. Drucker nunca haperdido de vista el hecho de que, para que unateoría o un concepto sea útil, debe traducirseen última instancia en el lenguaje y el contextode los directivos y de la acción de éstos en lasempresas. También ha sido un inagotable faro,que alumbra el camino que lleva a las cues-tiones de la administración de empresas delmañana. Cualquiera que sea la relevancia deeste libro para la administración de empresas ysu reflexiva previsión, se la debemos en granparte al brillante ejemplo del profesorDrucker”46.

Clarividencia y búsqueda de la utilidadresumen muy adecuadamente dos rasgos delos escritos y pensamientos druckerianos.

Abundando en esta línea, J. J. Tarrant, en sulibro Drucker, the Man who invented The

Corporate Society, aporta buenas razones paraafirmar que tanto Frederick Herzberg en TheMotivation to Work como en Work and TheNature of Man; y Douglas McGregor en TheHuman Side of Enterprise, pudieron inspirarseabundantemente en obras como The Future ofIndustrial Man, Concept of The Corporation yThe Practice of Management, escritas añosantes.

Respecto de Herzberg dice Tarrant:

“En el contexto del estudio acerca de PeterDrucker, lo medular cuando se aborda el temade Herzberg y de la “Teoría de la Higiene” esque Drucker, de la manera más drásticaanunció clara-mente la doctrina fundamentalde la teoría, años antes de que Herzberg laproclamara.

En ninguno de sus dos libros The Motivationto Work y Work and the Nature of Man citaHerzberg a Drucker como una fuente. Druckerhace una observación moderada de esto enuna nota al pie de una página en su reciente ymonumental obra Management: Tasks,Responsabilities & Practices. Pasa revista yaprueba el hallazgo medular de Herzberg; y acontinuación hace notar: “Esto se hizo pal-pable por primera vez en mi libro The NewSociety”.


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The New Society apareció en 1950, nueveaños antes del libro de Herzberg TheMotivation to Work. En The Future of theIndustrial Man, Drucker se concentró en lainsuficiencia motivadora del salario. Hizo verque ‘las satisfacciones económicas son efec-tivas únicamente en forma negativa en lasociedad y en la política. La falta de satisfac-ciones económicas crea graves dislocamientossociales y políticos; empero, si las hay, no poreso ni en sí mismo asegura la sociedad su buenfuncionamiento’. Una página después asemejalas satisfacciones económicas a las vitaminas,comentando que si faltan éstas, se crean defi-ciencias; pero que si se tienen, no propor-cionan calorías”.

Y en cuanto a McGregor sostiene:

“Volviendo al libro de McGregor, Druckerha dicho: ‘McGregor no dirigía una investi-gación original. Reconoció abiertamente en sulibro que no había desarrollado ideas nuevas,sino que había formulado las ideas de otros (yespecialmente las que yo expuse en tres librosanteriores)”. Sea o no el caso que las palabrasy las citas de McGregor constituyan tal vez unreconocimiento de tal amplitud como éste, lacosa se presta a hacer consideraciones especu-lativas. Drucker, quien manifiesta gran esti-mación por Douglas McGregor y por la “Teoría

X” y “Teoría Y”, siempre ha sido sosegado ygeneroso con el uso que hagan otros de ideasque él ha procreado.

Porque caben muy pocas dudas de queDrucker fuera el expositor anterior y perspicazde la proposición que es medular en el con-cepto de McGregor. Para dar tan sólo dosejemplos, podemos ver un par de sus obras queprecedieron algunos años a El aspecto humanode las empresas. En The Concept of theCorporation (1946), Drucker dice: “La segundagran lección de la guerra fue que realmente noes verdad que el trabajador se halle feliz ysatisfecho si no obtiene de su trabajo nadaexcepto el salario; ni que no se interese en sutrabajo y en lo que él produce. Al contrario,ansía tener una oportunidad de conocer y decomprender todo lo posible acerca del trabajo,de su producto, de su fábrica y del puesto quedesempeña”. Luego, en The Practice ofManagement (1954) Drucker asienta algunosprincipios acerca de la forma en que laempresa necesita aprender a emplear al traba-jador como “hombre completo”; y concluyeasí: “La base de estos conceptos es clara; espreciso que sea dar por sentado que la gentequiere trabajar. No podemos suponer que noquieren trabajar... Dar por hecho que la genteno quiere trabajar haría de la tarea de admi-


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nistrar al trabajador y al trabajo algo impo-sible”.

En mi opinión, no sería nada extraño queHerzberg y McGregor, como tantos otros, sehubiesen inspirado en las obras de Drucker. Alexpresar nuestro autor muchas ideas obvias,no parece tener sentido defender una autoríaintelectual. Tampoco lo hace él.

A estas referencias se podrían añadir las deotros académicos expertos en management.Por ejemplo, en el difundido manual de HeinzWeihrich y Harold Koontz, Management: AGlobal Vision47, hay 25 menciones a nuestroautor y se le califica como “uno de los escri-tores más prolíficos sobre management”48.Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takenchi, en TheKnowledge Creating Company. How JapaneseCompanies Create The Dynamics of Innovation49; Jean-Claude Scheid, en Les grands auteursen organisation50; Andrzej A. Huczyuski enManagement Gurus51; Spyros G. MakrisderkisenForecasting, Planning and Strategy for the21st Century52;

o Henry Mintzberg53 en Power In andAround Organizations se manifiestan de modosimilar. Se trata de autores de procedenciamuy variada que coin-ciden en atribuir a PeterDrucker un papel muy relevante en elpanorama del management moderno.

Creemos que esta lista es útil como unamuestra.

Repasemos ahora brevemente la biblio-grafía druckeriana de tipo empresarial.Consideramos que de entre sus obras sepodrían subrayar una media docena de libros(amén de decenas y decenas de artículos) espe-cíficamente centrados en los temas de adminis-tración y dirección de empresas, que le hacenmerecedor del atributo de “profeta”, en elsentido de anticipador de ideas y de pioneroen roturar nuevos campos de esta disciplina.En 1954, publicó The Practice of Management,donde se estudia de modo original, práctico,directo y sumamente sugerente, el mana-gement como la institución constitutiva de lanueva sociedad. Le siguió Managing forResults (1964), donde Drucker dice que se usópor vez primera el término “businessstrategy”. Dos años más tarde, 1966, publicaThe Effective Executive, que versa sobre la efi-cacia (to get the right things done) y el lide-razgo. En 1973, escribe un libro donde trata deconcentrar todo lo que sabe sobre la materia,tanto en sus aspectos técnicos y de procedi-mientos, como en cuanto a sus repercusionessociales. Se trata de Management: Tasks,Responsibilities & Practices. Incluye de modoliteral lo expuesto en The Practice of


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Management, que sirve de cañamazo paraesta otra obra-resumen. A nuestro juicio, no esuno de los ensayos fundamentales de Druckerporque pensamos que no contiene impor-tantes aportaciones específicas. En Innovationand Entrepreneurship (1986), presenta el artede emprender como una disciplina sistemáticay la innovación como una actividad organizaday dirigida; ambas han de formar parte deltrabajo cotidiano de un directivo. Como sepuede apreciar en el capítulo LecturasRecomendadas, se trata de un tema que cobrónotoriedad a finales de los años setenta y prin-cipio de los ochenta. Frente a la visión de lainnovación como algo misterioso, fruto deltalento, la inspiración o la genialidad, Druckerpresenta la innovación y el emprender comoprácticas dirigidas a un fin. Así la concibiódesde un primer momento y así dice que loexplicaba en las clases que daba durante susaños como profesor en la Graduate BusinessSchool de la New York University.

A Drucker siempre le ha interesado la ini-ciativa empresarial (versión castellana feliz deentrepreneurship debida al profesor PedroNueno)54 a la que le ha dedicado tambiénamplias referencias en sus obras de filosofíasocial. Uno de sus rasgos definitorios es que seusan las oportunidades en vez de los pro-

blemas como criterio de asignación derecursos. El emprendedor busca la maximi-zación de las oportunidades, antes que lamaximización de los beneficios; prima la efi-cacia sobre la eficiencia; no se interesa tantoen cómo hacer las cosas, sino en cómo identi-ficar lo que hay que hacer y aplicar ahí losrecursos y la iniciativa. Drucker defiende queesta actitud de iniciativa e innovación seextiende más allá de los límites de la empresacomercial:

“En 1985, Peter Drucker vuelve a los orí-genes de Schumpeter con un título, Innovationand Entrepreneurship, en el que relacionaestos dos conceptos en su defensa de unasociedad emprende-dora en la que la iniciativay la innovación de la mano penetran toda laactividad económica. Drucker propugna lainnovación en todos los campos, no sólo en laalta tecnología y destaca dos áreas hacia lasque la sociedad emprendedora debería orien-tarse especialmente: la solución del desempleoy la reducción del número de instituciones ypolíticas públicas anticuadas e ineficientes”55.

En 1991, publica Managing the Non-ProfitOrganization, donde aplica los conceptos deestrategia, liderazgo, arte de emprender yotros muchos procedentes del management, alsector de instituciones sin ánimo de lucro y a


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otras instituciones sociales. Aquí también sepuede afirmar que aprovecha los comienzosde una tendencia general y editorial inte-resada en este tipo de temas: Drucker es unavez más oportuno. Esta constatación quedaríaincompleta si no añadiésemos que, desde suscomienzos, nuestro autor siempre tuvo encuenta la aplicabilidad de los principios de lapráctica del management a todo tipo de orga-nizaciones. Son numerosísimas las referenciastextuales a los Boy y Girl Scouts, universidades,iglesias y diócesis, hospitales, museos, funda-ciones, ayuntamientos, escuelas, etc., en libroscomo The Practice of Management, oManagement: Tasks, Responsibilities, Practices,por citar sólo dos.

Managing The Non-Profit Organization es anuestro juicio una obra menor, donde más dela mitad de las páginas se dedican a entrevistascon representantes de empresas sin ánimo delucro, sin aportaciones originales del pensa-miento druckeriano que pueden ser calificadasde relevantes; o sencillamente que no se hayanexpuesto antes en otras obras; salvo, quizá, elenfoque general contenido en el prólogo. Enél, Drucker distingue las instituciones sinánimo de lucro de las empresas comerciales ydel gobierno:

“Aquéllas proveen bienes o servicios; éstecontrola. Una empresa comercial ha cumplidosu tarea cuando el cliente compra el producto,lo paga y queda satisfecho con él. Un gobiernocumple su función cuando sus políticas son efi-caces y efectivas. La institución “sin fines delucro” no provee bienes o servicios ni controla.Su “producto” no es un par de zapatos, ni unareglamentación efectiva, sino un ser humanocambiado. Estas organizaciones son agentesdel cambio humano. Su ‘producto’ es unpaciente curado, un niño que aprende, unmuchacho o muchacha transformado en unadulto que se respeta a sí mismo, una vidahumana enteramente cambiada”56.

La aportación de la disciplina de la direccióny administración a estas instituciones estribaen ayudarlas a que dejen de ser elementosmarginales y decorativos de la sociedad, y seconviertan en instrumentos eficaces. Y “esasmismas instituciones saben que su necesidadde una gerencia es tanto mayor, por cuantocarecen de un ‘límite inferior’ convencional.Saben que necesitan aprender a usarla comoinstrumento para no ser abrumadas por ella.Saben que la necesitan para poder concen-trarse en su misión. En verdad, actualmente seadvierte un ‘auge de la gerencia’ entre estasorganizaciones ya sean grandes o pequeñas”.


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Bien se puede decir que Peter Drucker lo hademostrado con hechos prácticos en laClaremont Graduate School. La aplicación desus ideas y su apoyo personal supuso desdehace treinta años el lanzamiento de laGraduate Business School; donde ahora hay uncentro que lleva su nombre. En una campañacomenzada en 1988 se consiguió un fondo dedonativos superior a los 52 millones de dólares.(Fueron levantados con su intervención directaa través del apoyo en su fama y prestigio).

Los últimos libros dedicados específicamentea temas de management que deseamos des-tacar son Managing for the Future (1992) yManaging in a Time of Great Change (1995),que al igual que The Changing World of TheExecutive (1982) y The Frontiers ofManagement (1986), han sido confeccionadosdel modo que el propio Drucker explica alcomienzo de Managing in a Time of GreatChange:

“Organicé los artículos y ensayos escritos alo largo de un cierto número de años en tornoa una idea común y pensando en un objetivocomún. Cada parte tenía que escribirse separa-damente y ser completa en sí misma, perofinalmente todas formarían una unidad, comosucede en este libro. La publicación previa lapondría a prueba, o mejor dicho, permitiría

que fueran juzgadas por los ejecutivos de todoel mundo. Aquellos escritos que demostrarancontribuir al máximo a la eficacia de quieneslos leyeran serían seleccionados para volver apublicarse en un libro”57.

Los artículos se suelen estructurar en torno anúcleos de temas como: economía, mana-gement, personas u organización.

Si se desease dar una visión sintética de laorientación de esas obras, y en especial de lasdos más recientes, habría que resaltar los obje-tivos que de modo genérico persiguen. Por unlado, pretenden explicar a los directivos yempresarios (y también a un público másamplio) que están inmersos en el trabajo de supropia empresa e implicados en exigenciasinmediatas, el cambiante mundo en el que tra-bajan y producen resultados. Por otro lado,estimulan a la iniciativa, a la decisión y a laacción y proporcionan criterios y herramientaspara que esa acción sea eficaz. Como no se leescapa a Drucker el grado de dificultad que laconsecución de la eficacia en la acción entraña(propósito del management), todos susescritos se orientan hacia la práctica, y los con-ceptos se suelen enmarcar en casos concretos ya menudo vividos por él.

En Managing in a Time of Great Change, secentra en tres problemas que hacen muy


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embarazosa la vida de un directivo moderno.En primer lugar, el mencionado cambio empre-sarial que en los últimos años ha incrementadosu ya vertiginosa velocidad (piénsese, porejemplo, en la evolución desde las organiza-ciones integradas verticalmente hasta las for-madas por redes de intereses y tareas (net-worked organizations) propias de la sociedaddel conocimiento). En segundo lugar, la fre-cuencia de las decisiones equivocadas. Druckerafirma que la mayoría de los directivos noentienden verdaderamente qué significadirigir en un tiempo de cambios profundos, ylo que hacen es emplear el tiempo en ponerremiendos o lograr componendas en susempresas, en vez de reflexionar sobre el tras-fondo en el que se basan. Por último, latensión creciente entre las empresas y suentorno; entre la necesidad que tienen lasempresas de una innovación perpetua y lanecesidad social de estabilidad, entre la orien-tación a la competitividad internacional y elinterés social en el bien común local. Unatensión que al final se ancla en el hombre:entre la capacidad de su mente y las exigenciasde la naturaleza cambiante del conocimiento.

De hecho, el conocimiento se hace a símismo obsoleto de modo permanente: el

conocimiento de hoy es la ignorancia demañana, en expresión druckeriana.

De ahí que la productividad del conoci-miento y del trabajador del conocimiento nosólo sean un factor competitivo general en laeconomía mundial, sino que ha devenido unfactor decisivo y concreto en la mayoría de lossectores de las economías desarrolladas. Eseconocimiento habrá que buscarlo, diceDrucker, a partir de la información producidafuera de la organización y proporcionada porlos que no son clientes, por los mercados queno se atienden y son servidos por la compe-tencia o por las tecnologías que no use lapropia empresa y sí que tiene la competencia.Sin estos datos, es muy arduo para la organi-zación adoptar decisiones acertadas yemprender acciones eficaces58.

Desde la óptica de nuestro autor, es exacta-mente en el conocimiento y en los trabaja-dores del conocimiento donde los países desa-rrollados tienen una ventaja comparativa. Y esprecisamente el papel cada vez más preponde-rante que juegan, el que va a obligar a losdirectivos a realizar cambios en su modo dedirigir y de organizar. Drucker afirmaba haceun año que la mayoría de esos trabajadores noformarían parte en el futuro de organiza-ciones para las que trabajan en el presente,


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sino que se utilizarían otras formas de vincu-lación. La predicción se refiere a la empresacomercial, y también a las radicadas en sec-tores como el educativo o el sanitario.

En este sentido y al hilo de la afirmación deCharles Handy, de que en el siglo XXI práctica-mente nadie en Estados Unidos y en el ReinoUnido será empleado, Drucker sostiene que lamayor parte del trabajo se realizará por mediode alianzas, joint-ventures, participacionesminoritarias y acuerdos informales. Esto leindujo a aconsejar al Director General de unagran empresa: “Sería mejor que dejases deestudiar la historia de la ciencia y comenzasesa estudiar la historia de las tribus, porque esoes lo que vas a ser. Serás el anciano jefe de losCherokees y ellos no tienen otra autoridad quela que procede de la sabiduría, la capacidad yel logro”59.

La vida en la organización se complica o sesimplifica, depende cómo se mire. Las estruc-turas organizativas edificadas según los cri-terios de mando y control, donde autoridad,poder y posición se identifican, no serviránpara un entorno definido por el conocimientoy se volverán obsoletas con rapidez. La evo-lución se dirigirá hacia estructuras en las que laposición significará responsabilidad y nopoder. El verbo mandar dejará paso al de per-

suadir. El clima para que se pueda respirar enesta nueva organización será fruto de la con-fianza, propia de una mentalidad de coope-ración y no de “ordeno y mando”. El carácterdel directivo, ahora “director de orquesta”,encontrará en crear este clima su tarea másimportante. Si lo logra, merecerá que se lellame líder y valorará en este contexto la con-ducta de no aferrarse a los supuestos vigentes(sean sobre el mercado, la tecnología, o lapropia estrategia), sino someterlos a un cons-tante examen (Challenge your assumptions!).Para ello será preciso construir una estructuraque, por sistema, dé cabida a la renuncia orga-nizada (organized abandonment): segura-mente los resultados (índice resumen de valo-ración de un directivo) no se harán esperar.

* * *

Dentro de una aproximación general a laobra de nuestro autor y sintetizando losmotivos por los que a nuestro juicio a PeterDrucker se le puede calificar justamente comoprofeta del management contemporáneo, alas alabanzas transcritas al principio de esteapartado como creador de la disciplina delmanagement, habría que añadir que fue unpionero en el estudio de temas tan relevantescomo: a) la descentralización y la delegaciónde poder a los empleados (en expresión usada


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en Concept of The Corporation: creating theself-governing plant community); b) ladirección por objetivos; c) la aplicación delmanagement a esferas de la vida social dis-tintas de las puramente empresariales (porejemplo, non-profit organizations); d) elénfasis en los aspectos éticos dentro de lasorganizaciones (a organization is a human, asocial, indeed a moral phenomenon)60; e) elenfoque de estudiar las personas en laempresa como un recurso, en vez de como uncoste. Victor M. Maciano61 sostiene que fueDrucker quien acuñó la expresión “recursoshumanos” en The Practice of Management. Adiferencia de los otros recursos, este tiene “lacapacidad de coordinar, integrar, juzgar e ima-ginar además de autocontrolarse”.Consiguientemente la gestión de recursoshumanos presenta más exigencias para undirectivo que la gestión de los recursos finan-cieros, por ejemplo. Drucker lo sintetizadiciendo que la dirección del trabajo y del tra-bajador no es una parte especializada de latarea del directivo, sino la clave de toda sulabor. La dirección de personas (expresión másfeliz que dirección de recursos humanos) es lafunción más amplia y relevante de un directivoporque resume lo que es la dirección propia-mente. Reconocer el peso que le correspondea la persona por derecho propio dentro de la

disciplina de la dirección y administración deempresas no sabemos si le hace a Druckermerecedor del calificativo de profeta, pero sílo presenta como un pensador cabal.

2. LA LITERATURA: UNA PASIÓNDOMINANTE

“I grew up in an atmosphere in which lan-guage was taken seriously”

Entre los rasgos que hacen de Peter Druckerun personaje singular, digno de parar mientesen él, no es el menor su gusto depurado por laliteratura. En toda su obra, ya trate de socio-logía, filosofía política, economía o direcciónde empresas, sus referencias literarias aGoethe, Balzac, Dickens, su querida Austen,Tolstoi, Nietzsche, Kierkegaard, Foster,Koestler, Henry James y muchos otros salpicancon gusto y oportunidad muchas páginas. Esun rasgo que no parece repetirse en otros“gurús”, “profetas” o, sencillamente, profe-sores y teóricos del management.

Sin embargo, donde puede apreciarse conmás claridad la vocación literaria de Drucker,su deseo de emular a grandes novelistas delsiglo XIX y principios del XX, siempre con unmarchamo personal, es en tres de sus obras.


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Bien podríamos decir que son tres criaturastardías, pues las escribió a partir de los setentaaños. La espera paciente ha sido recom-pensada: el estilo es ágil, de frases cortas y sin-taxis sencilla; un vocabulario muy rico que lepermite descripciones de personajes, de pai-sajes y de situaciones verdaderamente acer-tadas y atractivas; y una trama fragmentadaartificialmente para después reconstruirlacomo un “collage”, donde el lector, espectadoractivo, ha de dotarla de sentido y vida. Lamisma operación intelectual y sentimental,estética, empleada al escuchar, como diríanuestro autor, un cuarteto de Dvorák o con-templar un retrato de Klimt. El fin es la elabo-ración de un todo configurativo. Puede que nosea mayor o mejor que la suma de sus partes,pero será, sin embargo, esencialmente dife-rente.

Adventures of a Bystander (1979), The Lastof All Possible Worlds (1982) y The Temptationto Do Good (1984) son un homenaje derespeto al lenguaje:

“El lenguaje no es comunicación. Ni es sólomensaje. Es sustancia. Es el cemento queaglutina la humanidad. Crea comunidad ycomunión. De ahí que siempre haya pensadoque un ecologista social tenga cierta responsa-bilidad por el lenguaje. Los ecologistas sociales

no necesitan ser escritores magníficos; perotienen que ser escritores respetables, escritorescuidadosos”62.

Francamente, Drucker se hace merecedor desus palabras.

Ya en Viena, viviendo en alemán, creció enuna atmósfera espiritual influida por la reciénnacida filosofía y crítica del lenguaje. Diezaños antes de nacer nuestro autor, en 1899,Fritz Mautner (1849-1923), el precursor de lafilosofía del lenguaje, publicaba Zur Kritik derSprache (Sobre la crítica del lenguaje). En esosaños también, el extraordinario escritor KarlKraus (1874-1936) vivía su esplendor. A él seatribuye la afirmación de que el lenguaje esmoralidad, integridad; por lo tanto, corromperel lenguaje es corromper al individuo y a lasociedad.

A partir de entonces Drucker sería fiel al len-guaje, ya fuese en su lengua materna o en elinglés adquirido: sólo un leve acento denotarásu procedencia del mundo de habla germana.Estamos ante un centroeuropeo america-nizado (¡qué síntesis más potente!), uno decuyos rasgos sobresalientes es el dominioimpecable de una lengua adquirida y tratadacon cultura y esmero. Hay toda una vida inte-lectual, es decir, literaria, que media entre laobra sobre Friedrich Julius Stahl, escrita en un


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alemán hegeliano de frases larguísimas, for-madas por múltiples oraciones de relativo yablativos absolutos, singular-mente adecuadasa la materia tratada, y, por ejemplo, The Lastof All Possible Worlds o Adventures of aBystander, ambos libros escritos cincuentaaños después, repletos de frases formadas pororaciones en general sin complejidad. Sí hemosapreciado un rasgo común que late bajo lasuperficie estética de toda su obra: el afán porla exactitud en lo que se expresa, que la rea-lidad sea capturada por el lenguaje. En alemánse logra con las frases descritas; en inglés, congran riqueza de sinónimos, muchos en formade gerundios. También, y otra vez más,Drucker es impar, insólito.

Procedamos a un breve comentario de cadauna de las tres novelas. En Adventures of aBystander, subtitulada AutobiographicalEssays (en español apareció como Mi vida y mitiempo), Drucker se muestra como un con-tador de historias, relatos e incluso cuentos,sugerente, magistral en una palabra63. Muy amenudo son retratos de personas que se hancruzado en su vida, mezclados acertadamentecon ese decurso biográfico que los ilustrancomo una viñeta literaria, ora humorística, oramelancólica, siempre sentimental. Anécdotas,a veces con afán pedagógico, y, en algunos

casos, con forma que podría calificarse demoraleja. Oscar Wilde sostenía que las obrasliterarias que mostrasen ideas o teorías erancomo regalos en los que se había dejado des-cuidadamente el precio. Drucker no tieneempacho alguno en hacerlo.

Experiencias, percepciones, preferencias, crí-ticas, visiones y sentimientos son pergeñadoscon viveza, gracia, agilidad, amplitud y profun-didad. Se dejan leer con interés y placer. Elúnico pero, la insistencia a veces pesada endemostrar que se anticipó al futuro, que fueun profeta con éxito y que lo sigue siendo. Máso menos profeta, ciertamente entretiene.

En el final del Prólogo escrito para la ediciónde 1992 dice: “Elegí a las personas de este libroa causa de su diversidad y porque sus historiaseran las que más me agradaban. Pero como uncomentador de los inicios apostillaba: sus casoseran ‘significativos’. No fueron seleccionadasporque se tratase de personas ‘importantes yfamosas’ (muchas de ellas eran total-mentegrises). La guía telefónica fue el único ‘libro dereferencia’ para enumerarlas. Sólo el puro azarlas ha reunido; se cruzaron en mi camino. Sinembargo, sus historias individuales tejen untapiz. De una forma ecléctica, subjetiva, des-criben algo del ambiente de un tiempo que seestá marchitando, incluso en el recuerdo de las


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personas de cierta edad: las cinco décadas quemedian entre el período de la primera pre-guerra mundial y el de la segunda post-guerra.Cada historia es distinta. Cada una de ellas fueelegida porque era una buena historia. Peroen conjunto creo que demuestran que laHistoria con mayúsculas, después de todo, estácompuesta de pequeñas historias”64.

Como hemos dicho ya en este trabajo y lorepetiremos en otras ocasiones, Drucker es unobservador penetrante, un testigo quecontaba lo que veía como lo veía, sin mira-mientos ni miedo a equivocarse.

The Last of All Possible Worlds es una puracreación literaria, si bien con elementos retó-ricos que para un conocedor de la vida y de laformación intelectual de Drucker tienen unosecos biográficos desdibujados, pero inconfun-dibles. La trama se desarrolla en unos pocosdías del mes de junio de 1906, época eduar-diana. En una cena se reúnen un príncipe deorigen polaco y embajador de Austria ante laCorte de Saint James, el Príncipe Sobieski (des-cendiente del libertador de Viena de los ejér-citos turcos en el siglo XVI, Jean Sobieski), ydos banqueros, uno escocés, Hinton, y otrojudío austriaco de origen eslavo, Mosenthal.Los tres son socios en un pujante banco denegocios con intereses industriales en toda

Europa, especialmente en los nacientes ferro-carriles del Imperio Austro-húngaro. Los tresestán a punto de jubilarse y de decir, de algúnmodo, adiós a la vida apasionante y apa-sionada que habían llevado. El fin lo pone uncuarto capítulo titulado “An die Musik”, queencierra una semántica doble: por un lado, laconcepción druckeriana de la obra no comouna novela, sino como un cuarteto de Dvorákdonde cada movimiento realza como solista uninstrumento diferente del único y pequeñoconjunto; por otro lado, el inexorable trans-curso del tiempo expresado en el retrato deuna bella anciana pintada por Gustav Klimtcon ese título (An die Musik)65.

Sin duda es una novela que respira sofisti-cación y sensibilidad por los cuatro costados.Demuestra sus vastos conocimientos históricos,políticos, literarios, musicales, artísticos, reli-giosos e, incluso sorprende, por ejemplo, conenjundiosas reflexiones de alta matemática enlas páginas que dedica a Georg TriedrichRiemann, descrito en los últimos años de suvida en Goettingen 66, donde acudió JohnPierpont Morgan a estudiar, también citadocomo amigo de Hinton. No en vano nuestroautor se ha interesado con profundidad por laestadística, materia que enseñó entre 1950 y1960.


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En boca de Riemann pone la frase “Nodefina un problema, organice el conjunto”(Don’t define a problem, organize the set).Una máxima para la acción y no sólo para lameditación. Drucker atribuye literariamente,por lo tanto, seriamente, el éxito de grandesbanqueros como Georg Siemens, fundador delDeutsche Bank, o J.P. Morgan al seguimientode esta máxima. “Siemens desde suscomienzos siempre trató cada problema,inversión o transacción como un elemento deuna configuración, una parte de un todo, unaunidad dentro de su conjunto”67.

Múltiples son los textos que sirven paraejemplificar cómo Drucker expresa sus ideassobre management, por ejemplo, en los quedescribe el modo de funcionar del banco denegocios, o las inversiones en la construccióndel ferrocarril y en la explotación de minas deoro, o en la gestión de grandes explotacionesagrícolas y ganaderas.

La página 96 de The Last of All PossibleWorlds nos ofrece un texto que vamos a usarcomo pretexto para abordar su, por ahora,última novela: “Por aquel entonces lo des-cubrió, Hinton ya sabía que la banca era paraél más emocionante, desafiante y grata de loque la vida académica y la mezquindad de lacátedra podían posiblemente haber sido”.

Precisamente sobre la vida universitaria enun College católico prestigioso y los problemasde su Rector, el padre Heinz Zimmerman, trataThe Temptation to Do Good. El ambiente,tono, enfoque del narrador, incluso latemática, son muy distintos de The Last of AllPossible Worlds. Sin embargo, el interés porsubrayar, enfatizar se podría decir, la libertad yla responsabilidad personales de los protago-nistas, el juego conflictivo en que consisten lasrelaciones humanas y la genuina importanciadel management para la sociedad moderna delas organizaciones se mantienen.

En The Temptation to Do Good, Druckermuestra conocer al dedillo la vida académicauniversitaria, los anhelos, grandezas y miseriasde los profesores; la lucha por el poder en losdepartamentos cifrados en la importancia yobligatoriedad de las asignaturas impartidas;la exaltación hasta rozar el paroxismo de lalibertad de cátedra frente a las “injerenciasinjustificables” de la administración universi-taria; el gobierno y los problemas de una uni-versidad que creció en veinte años de 2.000 a12.000 alumnos, y de 100 a 1.000 profesores yque pasó de un college sin relevancia a pujarentre los mejores. A esto se añade que SaintJerome University es una universidad confe-sional católica, lo que supone que han de


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tenerse en cuenta criterios adicionales a lahora de valorar el éxito de la institución.Además, entran terceros en liza, cuandosurgen problemas, que no entrarían en otroscasos: el obispado y la nunciatura. En defi-nitiva, nuestro autor plantea un marco com-plicado por su riqueza.

Un problema concreto: la no renovación delcontrato de un profesor por sus deficienciascomo docente suscita una revolución en elclaustro que lleva a intervenir al obispo, alalcalde y a la nunciatura68.

El profesor Holloway, químico de 45 años,exitoso en la industria como técnico, decidió asu edad cambiar de rumbo profesional y hacerun doctorado en Saint Jerome, animado por sumujer, que es una paranoica y cuyos desequili-brios se dirigen a las manifestaciones en lapráctica de su fe y en cómo juzga las vidas yacciones de los demás, especialmente si sonsacerdotes católicos.

Al cabo de tres años, y leída la tesis, eldepartamento de Química recomienda la nocontratación, a lo que Zimmerman accede,como había sido la práctica habitual. Esosuscita una reacción de la señora Holloway,amenazante contra el presidente de SaintJerome. Este comete el error de sentir unacierta culpabilidad por la delicada situación en

la que queda el profesor Holloway, e intentaayudarle buscándole trabajo en una HighSchool, reacción que la señora Hallowayentiende como un reconocimiento de culpa,en vez de compasión, lo que le lleva a difamarla vida de Zimmerman y a suscitar uno de losproblemas nucleares de la novela: ¿qué cri-terios han de gobernar una universidadcatólica que desea la excelencia? ¿los pura-mente religiosos, que llevarían a contratar aHolloway, creyente fervoroso, compasivo conlos peores estudiantes? ¿o los propios de unainstitución universitaria a secas, que aconse-jarían el despido de un mal docente?

Las discusiones en el claustro extraordinarioconvocado al caso son las que podrían espe-rarse: cada profesor tiene una razonadaposición por motivos dispares y no siempreconfesables y todos, o casi, atacan a la admi-nistración universitaria. La impresión suminis-trada por Drucker es que lo harían, fuese cualfuese la decisión de Zimmerman.

Se plantea de modo interesante el intentode que Saint Jerome fuese una gran univer-sidad y cómo afectaba eso a su esenciacatólica, frente a otras importantes institu-ciones universitarias y su evolución. Así comoel modo en que una persona sin prejuicios nipelos en la lengua, y esto caracteriza a


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Drucker, ve las dificultades añadidas que laconfesión religiosa acarrea.

En la solución del problema suscitado por ladifamación escandalosa, interviene el obispoO’Malley, Míster Eficiencia, como era conocidoen la diócesis. Un MBA que había reflotadoeconómica y organizativamente su territoriopastoral y que es un reconocido líder en orga-nización, management y dirección de personaspor todo el mundo. Presionado por la nun-ciatura y ayudado por el gobernador delEstado, que en ese momento necesitaba uncandidato solvente moralmente y neutral polí-ticamente para un puesto representativo, bri-llante y sin contenido, O’Malley resuelve elnudo promocionando a Zimmerman. Con estadecisión se satisfacen todas las exigencias y sesalda con dos víctimas: Zimmerman mismo yHolloway, que no es contratado por SaintJerome ni por ninguna institución universitariaa la que mandó su currículum.

El claustro contento, porque se ha pre-servado su autonomía; la nunciatura porque seha acallado lo que ya era un problema en losmedios; el gobernador, porque evita una peleapolítica; y el obispo, porque consigue que sudiócesis se convierta en archidiócesis.

Drucker, de nuevo, despliega sus vastosconocimientos en literatura, teología, vida uni-

versitaria, eclesiástica y política, etc. Es curioso,pero ningún personaje actúa con rectitud deintención, y lo muestra con claridad al final,cuando el secretario del arzobispo, ayudainsustituible en toda la opera-ción, rechaza unnuevo cargo, muy brillante para su juventud,por irse a una parroquia a desarrollar unalabor puramente pastoral. Nuestro autor diceque “hacer lo correcto por el motivo equi-vocado, ¿no es lo que llamamos Providencia?”.Nosotros dudamos de que éste sea el caso, unpero a una obra fluida, atractiva y sugerente,que muestra la tentación de hacer un bienaparente.

EPÍLOGO

La singularidad de Peter Drucker hace de élun personaje verdaderamente atractivo, tantopor su persona como por su obra. Es un traba-jador del conocimiento creativo, profundo,ameno e incan-sable. En un artículo publicadoel año pasado69 describe seis experiencias per-sonales que le enseñaron a cómo crecer,madurar y cambiar sin convertirse en un pri-sionero del pasado. Dice que de Verdiaprendió a no dejar nunca de esforzarse. Y esque el famoso compositor italiano creóFalestaff con ochenta años, después de


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ímprobos esfuerzos, siendo ya una celebridad.Drucker quedó anonadado por la respuestadel maestro a la pregunta de un curioso de porqué estando ya en el cénit y tan anciano sehabía sometido a esa exigencia. “Toda mi vidahe sido músico” contestó Verdi. “He buscadola perfección y siempre me ha esquivado.Verdaderamente, tenía la obligación de hacerun nuevo intento”. Y así ha reaccionadonuestro autor desde sus primeros años.Esforzándose por mantener su inteligenciaatenta y abierta a nuevos saberes. Y es que “lamotivación por el trabajo intelectual debe pro-ceder del interior del mismo trabajador”70.Sin embargo, su deseo no es pasar a la poste-ridad exclusivamente por su obra, sinotambién por su aportación a la vida de losdemás. Aunque parece mera retórica, esverdad y lo demuestra con su sobrio modo devida y la intensa dedicación profesional.

De la personalidad druckeriana y de su for-mación pende la creatividad y originalidad enlos enfoques de aquellos asuntos teóricos yprácticos de los que se ocupa. Preguntar porlas cosas mismas y las realidades más básicas yfundamentales. “Lo importante y difícil de unatarea no es nunca encontrar la respuestacorrecta, es descubrir la pregunta correcta”. Encierto sentido es un fenomenólogo de la

dirección y administración de empresas. (Estetrabajo bien se podría haber titulado: La feno-menología del Management de PeterDrucker). Pues mira la realidad de las cosas yde las acciones sin las lentes de ninguna teoríaprevia. La aportación constante de casos yejemplos prácticos y su interpretación enri-quecen y consolidan sus afirmaciones. Si se viveal día, la historia sólo vale como pasatiempo,pero como nuestro autor vive cara al futuro,para él estudiar la historia y las historiasempresariales es reflexionar sobre la natu-raleza humana, base sólida de cualquierpráctica de la dirección de empresas.

Las preguntas nos ayudan a pensar.Precisamente otra de las conclusiones alcan-zadas es que en Drucker tan sugerentes son susideas como el modo por el que su discursointelectual llega a ellas: “La contribución realde Drucker a la comprensión empresarial noreside tanto en el valor de sus ideas como en laactividad rigurosa de su mente que lasformula. Se puede aprender más —y más pro-fundamente— contemplándole pensar queestudiando el contenido de su pensa-miento”71. Drucker no pretende ser original:le interesa más ser originario, escribir de lo queconoce realmente. Por otra parte, si sus ideasofrecen a veces una sensación de déjà vu es


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porque el propio Drucker las había expuestohace muchos años y han sido otros muchos losque han bebido en su fuente. Drucker, comoOrtega, para pensar exagera, pero tambiéntransmite al lector una lógica fluida y condu-cente al corazón de los problemas y de losrazonamientos.

De su amplia, sólida y continua formaciónha nacido un pensamiento unitario y polifa-cético a la vez, renuente a dejarse encapsular.Partió de la filosofía social, pasó a estudiar lasorganizaciones de la sociedad industrial ydesembocó en el management. Para, final-mente repensar la sociedad post-industrial ydel conocimiento. Drucker ha vertido una luzpode-rosa sobre la creciente complejidad de lasociedad al contemplarla como una sociedadde las organizaciones e instituciones, quegracias a su carácter integrativo reducen y ges-tionan la complejidad. Como confiesa en suautobiografía, ha alternado libros de síntesissocial y política y obras sobre management;alternancia aguda, hija de una visión antici-padora y profunda. De entre las organiza-ciones configuradoras de la “gran sociedad”,destacan ciertamente las empresas por suinfluencia. A su vez, las corpora-ciones estánpenetradas por el ethos de nuestra época, deforma que no cabe una gestión empresarial

neutral72. Esta mutua retroalimentación esuno de los grandes descubrimientos y, sinduda, uno de los “secretos” de su éxito como“profeta” del management. Precisamente elpaso a la sociedad post-industrial y del conoci-miento es el que ha puesto más de relieve laoportunidad de las instituciones empresariales.

Drucker fue de los primeros —si no elprimero— que detectó la inminencia de estetrascendente cambio. Precisamente por no serun especialista, era capaz de ver detalles ymatices que se les habían pasado por alto a losgrandes “gurús” del management.

Se puede afirmar sin reservas que nuestroautor es el precursor del managementmoderno. Además de acuñar el sentido actualde ese concepto y de otros como recursoshumanos, descentralización, eficacia, traba-jador del conocimiento, dirección por obje-tivos; anticipó tendencias y discontinuidades:los rasgos de la postmodernidad, la influenciade los cambios tecnológicos en el trabajo y laempresa, el papel protagonista de la inno-vación y entrepreneurship, la crisis del reduc-cionismo económico y la caída de uno de susdeudores: el totalitarismo marxista.

Drucker como Henri Bergson prefiere “pro-longar las tendencias en lugar de profetizar losacontecimientos”. Las tendencias se convierten


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en corrientes caudalosas y profundas con lasaportaciones de otros pensadores. En estesentido, al sostener que nuestro autor fue unode los pioneros del estudio del fenómeno delliderazgo, debemos citar como botón demuestra a autores tan relevantes como Argirys,Handy, Schein, Blanchard, MossKanter yNovak, entre muchos otros. De igual modo, sinos referimos a la distribución de poder dentrode la empresa (corporate power), o a la demo-cracia industrial, es pertinente mencionar lostrabajos de Mintzberg, Etzioni, Katz, Selznick,Epstein, Senge, etc. Todos ellos, y un elencoamplísimo de estudiosos y practitioners de laempresa se remiten a Drucker explícita o implí-citamente como inspirador.

Por último, entre las anticipaciones,deseamos enfatizar el papel directivo queDrucker adscribe a la formación generalista enel marco de la consideración de la dirección delas organizaciones como un arte liberal y unafunción social, conjugada con una fijación sanapor la eficacia centrada en los resultados yapoyada en la organización. Las empresas noaguantan las utopías73.

Lo bueno —o quizás lo malo— de las teoríassociales es que están continuamente sometidasa la prueba de su aplicabilidad social y al juiciode los resultados —en su caso— de tal apli-

cación. Si además, no se trata sólo de unateoría sobre algún aspecto aislado y abstracto,sino que se habla de algo tan dinámico y con-creto como es la empresa, entonces el test dela realidad es continuo. Casi ningún autor lopasa después de un cierto lapso de tiempo.Drucker lo ha satisfecho durante una largavida.

NOTA BIOGRAFICA

Guido Stein es Doctor en Filosofía y Másteren Economía y Dirección de Empresas por elIESE.

Desde 1992 es Secretario General de laUniversidad de Navarra y Secretario Generaldel Patronato del Instituto Empresa yHumanismo.

Ha dictado cursos y conferencias sobreDirección y Administración de Empresas en laInstitución Empresarial Europea (Madrid), enla Facultad de Ciencias Económicas yEmpresariales de la Universidad de Navarra,en la Escuela Europea de Negocios de Madridy de Bilbao, en el Foro de Empresarios deAsturias y en el de Cantabria.

Es colaborador habitual en prensa eco-nómica nacional.


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1 The Landmarks of Tomorrow, Harper andRow, New York, 1957. La última reedición es de1996, hecha por Transaction Books, NewJersey.

2 The Age of Discontinuity: Guidelines toOur Changing Society, Harper & Row, NewYork, 1969.

3 The New Realities: In Government andPolitics, in Economics and Business, in Societyand World View, New York, Harper & Row,1989.

4 Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1992.

5 The Ecological Vision: Reflections on theAmerican Condition, Transaction Publishers,1993, p. 443.

6 The Ecological Vision: Reflections on theAmerican Condition, p. 444.

7 El problema de cómo dirigir el cambio loabordará nuestro autor en 1986, en Innovationand Entrepreneurship: Practice and Principles,Harper & Row, New York, 1985.

8 Fueron todos recogidos años después enTechnology, Management and Society,Heinemann, Londres, 1970.

9 The Ecological Vision: Reflections on theAmerican Condition, p. 449.

10 Peter Drucker, Contributions to BusinessEnterprise, Ed. by Tony Bonaparte & John E.Flaherty, New York University Press, New York,1970, p. 141.

11 Landmarks of Tomorrow, p. 19.

12 Unas páginas extraordinarias con esteenfoque pueden leerse en el último capítulode The New Realities: In Government andPolitics, in Economics and Business, in Societyand World View, Harper & Row, New York,1989.

13 Landmarks of Tomorrow, pp. 90-91.

14 Landmarks of Tomorrow, p. 180.

15 Sus lecturas entonces predilectas sobrefilosofía política son Los Papeles delFederalista, John Adams, Jefferson, Marshall yCalhoun, del que adopta el concepto de plura-lismo.

16 Landmarks of Tomorrow, p. 247. Hoysabemos que no es el comunismo ese modelo.Ya entonces nuestro autor lo predijo de unaforma excepcional: “For the short run we donot have to fear the strength of Communismbut its weakness. In the long run, we do nothave to fear the success of Communism butour default. It cannot triumph; but we mayfail” (Landmarks of Tomorrow, p. 252).


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17 Cfr. Alejandro Llano, La nueva sensibi-lidad, Espasa Calpe, Madrid, 1988, pp. 39 y 110.

18 The Age of Discontinuity, p. x.

19 De eso se ocupa en Technology,Management and Society, 1970, p. 48 y ss.

20 The Age of Discontinuity, p. 36.

21 El Profesor Alejo José Sison sugiere que,antes que Drucker, fue Carl Menger quienllamó la atención sobre el ‘conocimiento’ en laempresa: “Perhaps it was Carl Menger, the‘Father’ of the Austrian School in economics,the first one who, in the late nineteenthcentury, drew our attention to knowledge asthe most crucial element and the main contri-bution of the entrepreneur to business and eco-nomic life” (nº 42 del Servicio de documen-tación del Instituto Empresa y Humanismo de laUniversidad de Navarra, marzo de 1998, p. 5).


23 The Age of Discontinuity, pp. 135-136.Aplicado a la dirección de empresa: ThePractice of Management, Harper & Row, NewYork, 1954, pp. 44-45; Management, Tasks,Responsibilities, Practices, Harper & Row, NewYork, 1973, p. 114; Managing for the Future:The 1990s and Beyond, Dutton, New York,1992, p. 213.

24 Para una revisión histórica de los plura-lismos, véase The New Realities, capítulo VII.

25 Reeditado sucesivamente en dos colec-ciones de artículos: Men, Ideas and Politics,1971; y The Ecological Vision: Reflections onthe American Condition, 1993.

26 Veremos más adelante ejemplos queinfluyeron en nuestro autor, como la adminis-tración inglesa en la India o Mary Parker Follet.Las relaciones entre política (ideas, teoría ofilosofía) y management han interesado desdeel principio a Drucker y le han ayudado a darenfoques originales.

27 The Age of discontinuity, p. 179.

28 Nuestro autor sostiene que los juristasque se ocupan del derecho constitucional sonlos auténticos antecesores de los teóricos delmanagement, de la organización del conoci-miento como la conocemos hoy.

29 Se hablará por extenso de esta distinciónen el apartado titulado: “La eficacia directiva yel liderazgo”.

30 Una aproximación a la ética empresarialse ocuparía de cómo las necesidades y deseossociales han de ser satisfechos por unaempresa rentable.



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33 Drucker piensa que el trabajador delconocimiento no es el heredero de las profe-siones liberales, sino del trabajador manual,cualificado o no.

34 Es interesante destacar que en casi todossus libros, ya traten de management o de filo-sofía social, nuestro autor dedica capítulosmuy suculentos a la educación. Un temasiempre crucial en el pensamiento drucke-riano.

35 Son múltiples los lugares en los queDrucker trata este asunto. A modo de ejemplo,véase Post-capitalist Society, capítulo 12, oManaging in a Time of Great Change, TrumanTalley Books/Dutton, New York, 1995, capítulo21.

36 La cuestión hoy relevante es si las mismasfuerzas que hundieron al marxismo como ide-ología y como sistema no son las que están lle-vando al capitalismo a la obsolescencia.

37 The New Realities, p. 3.

38 Post-capitalist Society, p. 1.

39 The New Realities, pp. 209-210.

40 En el sentido de que las organizacionesen la sociedad de las organizaciones tienen laresponsabilidad de intentar encontrar un

enfoque de los problemas sociales básicos queencaje con sus competencias y que transformeun problema social en una oportunidad parala organización.

41 En Post-capitalist Society, pp. 157 y 158reconoce que sus deseos expresados en las pri-meras obras de 1942 y 1954 de que la corpora-ción como comunidad de fábrica (‘plant com-munity’) diera al individuo rango y funciónsociales y una responsabilidad de autogo-bierno no arraigó en Occidente. Sin embargo,piensa que sí podría tener éxito en la organi-zación basada en el saber si se entiende comotambién basada en la responsabilidad.

42 The New Realities, p. 231.

43 Alan M. Kantrow. Why read PeterDrucker?, Harvard Business Review, January-February 1980, pp. 74-82. Otro enfoque críticose puede encontrar en un artículo de opiniónde The Economist: Peter Drucker, salvationist,1st October 1994, p. 79.

44 Ronald G. Greenwood & Daniel A. Wren:Management Innovators, Oxford UniversityPress, New York, 1998, p. 229.

45 John Micklethwait & Adrian Wooldridge,Peter Drucker: The guru’s guru. The MckinseyQuaterly 1996, Number 3, p. 150.


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46 Harvard Business School Press 1994.(Traducción española en Ariel. Barcelona 1995,de donde se ha tomado la traducción, cfr. p.16)

47 Heinz Weihrich y Harold Koontz,Management: A Global Vision, McGraw Hill,New York, 10 edición, 1993.

48 Op. cit. p. 69.

49 The Knowledge Creating Company. HowJapanese Companies Create The Dynamics ofInnovation, Oxford University Press, Oxford,1995.

50 Jean-Claude Scheid, Les grands auteursen organisation, Borelas, Paris, 1980.

51 Andrzej A. Huczyuski, ManagementGurus, Routledge, London, 1993.

52 Spyros G. Makrisderkis, Forecasting,Planning and Strategy for the 21st Century,The Free Press, London, 1993.

53 Henry Mintzberg, Power In and AroundOrganizations, Prentice-Hall, London, 1983.

54 Cfr. Pedro Nueno, Emprendiendo. El artede crear empresas y sus artistas. Deusto,Bilbao, 1994.

55 Op. cit. pp. 192, 193.

56 Dirección de instituciones sin ánimo delucro, traducción española, El Ateneo, BuenosAires, 1992, p. 2.

57 La gestión en un tiempo de grandescambios, Traducción española, Edhasa,Barcelona, 1996, p. 12. Hay dos obras poste-riores que son recopilaciones de artículos sobreAsia y de trece aparecidos últimamente en laHarvard Business Review. Se encontrará sureferencia en la Bibliografía.

58 Peter Drucker, The Future That HasAlready Happened, Harvard Business Review,September-October 1997, p. 22.

59 Peter Drucker, The Shape of Things toCome, Executive Excellence, December 1997, p.14.

60 Rosabeth Moss Kanter afirma:

“El buen management, tal como lo veDrucker, es el management responsable. Losbuenos directivos tienen claro que su misiónprincipal es la de servir al cliente, y que lamejor manera de conseguirlo es tratar a lostrabajadores como recursos capaces de aportaruna contribución asidua y valiosa. Desde elpunto de vista de Drucker la noción central dela dirección de empresas no debe ser el bene-ficio sino el servicio al cliente. Los beneficiosimportan sólo en la medida en que son indis-


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pensables para la innovación, o para el desa-rrollo de bienes y servicios cada vez más mejo-rados, desde el momento en que la conti-nuidad de la investigación depende de losbeneficios, y que la calidad de vida sólo puedemejorarse invirtiendo en lo nuevo.

Además la buena dirección es nuestra mejoresperanza de paz mundial. Según la pers-pectiva de Drucker, el imperativo del creci-miento logra que las organizaciones superenlas fronteras nacionales en busca de nuevosmercados. El mundo queda interconectadomediante una red de relaciones de inter-cambio, en donde el interés de los directivos,que es la continuidad de sus empresas multi-nacionales, acaba por pesar más que los inte-reses de los políticos.

La calidad de vida, el progreso técnico y lapaz mundial, ésos son los productos del buenmanagement. No es de extrañar que Druckerle asigne un papel central en nuestra exis-tencia. En el fondo Drucker es un utópico delmanagement y no debe menos a Robert Owenque a Max Weber”. (Tomado de DavidClutterbuck & Stuart Crainer, Makers ofManagement. Macmillan, Londres, 1990.(Traducción española Grijalbo, Barcelona,1991, pp. 106-107))

61 “The Origins and Development ofHuman Resource Management”, Academy ofManagement Journal, 1995, pp. 223 y 226.

62 The Ecological Vision, p. 456.

63 Los antecedentes pueden rastrearse en elrelato tan atractivo que capta completamentela atención del lector de las historias empresa-riales de Ford, Wall-Mart, Siemens, IBM,Deutsche Bank, etc. que figuran en sus obrassobre management. Por ejemplo, The Practiceof Management, pp. 109-119 y 251 y ss.

64 Adventures of a Bystander (traducciónespañola), pp. 7-8.

65 Según el autor, esa hermosa mujer habíasido retratada cincuenta años antes por otrofamoso pintor austríaco, FerdinandWaldmweller (1793-1865): Retrato de unajoven enamorada, de excepcional belleza.

66 Cfr. The Last of All Possible Worlds: ANovel, Harper & Row, New York, 1982, pp. 77 yss.

67 The Last of All Possible Worlds, p. 78. elrasgo de preferir ver todos por considerarlomás clarificador, procede de la influencia deJ.C. Smuts y de su libro Holism & Evolution,Mcmilan, London, 1926.


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68 Pasó lo que a menudo comenta Drucker:un problema que es técnico en un nivel, si seeleva a instancias superiores, corre el riesgo deconvertirse en un problema político, de conse-cuencias difíciles de prever.

69 My life as a Knowledge Worker, Inc.,February 1997, pp. 76-82


71 Alan Kantow, Why read Peter Drucker?,p. 76.

72 John Micklethwait & Adrian Wooldridge,Peter Drucker. The guru’s guru, p. 159.

73 Sin el objetivo de comentar a Drucker, elredactor de la Memoria Anual de una empresaespañola que pasa por ser de las más rentablesdel mundo en su sector, escribía en 1992: “Enuna empresa bancaria, lo organizativo siguesiendo el gran reto. Como no abundan las per-sonas que saben ganar dinero, la buena orga-nización ha de suplir dicha carencia. En otroscampos, lo organizativo es también la clave del

éxito. Un buen ejemplo lo tenemos en lapolítica. Si observamos el éxito del partidonacional actualmente en el Gobierno o de losprincipales partidos autonómicos, caeremos enla cuenta de que se debe a su buena organi-zación.

De acuerdo con ese criterio, en el Bancodedicamos tiempo e ingenio a la mejora cons-tante de la organización. Creemos que acertaren el reto organizativo constituye buena partedel éxito. Pensamos que los fallos son siemprefallos organizativos, que los errores son evi-tables por medio de la organización, que elfuturo no es ningún problema serio si la orga-nización está a punto. Cuando los autores delrecién aprobado proyecto de ley deFundaciones han resistido las críticas más duraspor haber querido definir las fundacionescomo organizaciones, y han mantenido esadefinición en el último texto, saben muy bienlo que hacen”. Una síntesis feliz del pensa-miento de Drucker sobre las organizaciones.


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PETER DRUCKER (II) SOBRE EMPRESA Y SOCIEDAD · GUIDO STEIN PETER DRUCKER (II): SOBRE EMPRESA Y...

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