AGOSTO 2017

PESQUISAAGROBUSINESS

QUEM SOMOS

A Wyser é uma consultoria multinacional de recrutamento especializado e executivo da Gi Group. A Gi Group é uma das líderes globais em soluções completas de Recursos Humanos, desde recrutamento, treinamento, outsourcing, BPO, gestão de programas de seleção e consultoria em desenvolvimento humano e organizacional.

A especialização é um dos principais pilares da Wyser. Nossa equipe é formada por especialistas nos setores de: Vendas & Marketing & Consumo, Enge­

nharia & Indústria & Logística, Mercado Financeiro, Recursos Humanos, Tecnologia e Agronegócios.

Com atuação em todo o Brasil e escritórios na Europa, América Latina e Ásia, possuímos um modelo de negócios internacional comprovadamente capaz de promover o contato entre candidatos altamente qualificados e empresas de sucesso.

O cenário atual aponta que o Brasil será o maior país agrícola do mundo em dez anos. Um relatório da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO) e da Organiza-ção para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), lançado em 2015, aponta o Brasil como principal exportador de alimentos do mundo na próxima década.

Com um clima diversificado, chuvas regulares, energia solar abundante e quase 13% de toda a água doce disponível no plane-ta, o Brasil tem 388 milhões de hectares de terras agricultáveis férteis e de alta produtividade, dos quais 90 milhões ainda não foram explorados. Possuímos 22% das terras agricultáveis do mundo.

Todos esses fatores fazem do país um lugar de vocação natural para a agropecuária e todos os negócios relacionados à suas ca-deias produtivas. O agronegócio é, hoje, a principal locomotiva da economia brasileira e responde por um em cada três reais gera-dos no país.

DEFINIÇÃO:

Considera-se hoje, o agronegócio como a soma total das opera-ções de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; das operações de produção na fazenda; do armazenamento, proces-samento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles.

CENÁRIO NÚMEROS E PROJEÇÕES QUE APONTAM A LIDERANÇA

CENÁRIO HISTÓRICO DO SETOR

Todo esse cenário brasileiro atual do agronegócio enquadra-se em uma evolução que remonta ao século XVI.

Começando com a exploração de uma madeira, o Pau-Brasil, que deu nome defi-nitivo ao nosso País, passando pela doação de terras por intermédio de ses-marias, a monocultura da cana-de-açúcar e o regime escravocrata, culminando na criação do latifúndio. O processo de colonização e crescimento está ligado a vários ciclos agroindustriais, como a cana-de-açúcar, com grande de-senvolvimento no Nordeste;

A borracha dá exuberância à região amazô-nica, transformando Manaus numa metrópo-le mundial, no início do século XX.

Logo depois, o café torna-se a mais impor-tante fonte de poupança interna e o principal financiador do processo de industrialização;

Mais recentemente, a soja ganha destaque como principal commodity brasileira de ex-portação.

Com o desenvolvimento, se instalaram as agroindústrias, como a do vinho e dos móveis, da carne bovina, de suínos e aves e paulatinamente a introdução da Ciência e Tecnologia, proporcionando o domínio de re-giões antes consideradas “inóspitas” para a agropecuária.

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CENÁRIO PROJEÇÕES E PERSPECTIVAS

30 MILHÕES DE PESSOAStrabalham com o agronegócio direta e indiretamente no Brasil.

55%

projeções 2013- 2023

63%4x

30% do PIB

1

41% das exportações

suinocultura

milho

algodão

PARTICIPAÇÃO brasileira NOmERCADO INTERNCAIONAL

A perspectiva mais importante neste contexto está na gera-ção de renda e riqueza do País. No aspecto social, a agri-cultura é o setor econômico que mais ocupa mão-de-obra. Cerca de 38% do pessoal ocupado do país atua no agro-negócio.

O Agronegócio assume como setor protagonista em relação ao crescimento interno perante a economia brasileira. De forma mais ampla, promover o Brasil à condição de impor-tante fornecedor no mercado mundial de alimentos faz com que passemos a estudar os cenários e perspectivas com muito mais rigor, preocupação e senso de responsabilidade, uma vez que os números, as expectativas e o dinheiro en-volvido tomam proporções muito grandes.

Diante deste cenário, desenvolvemos um estudo para entender, mapear e explorar um pouco sobre capital humano e gestão de talentos neste setor. Quais são os desafios, as oportunidades, as dificuldades e ameaças rela-cionadas a mão de obra e força de trabalho no segmento.

EMPREGOS NO SETOR DE AGRONEGÓCIOS

metodologia do estudo

Entrevistamos 52 executivos com cargos de Gestão em Re-cursos Humanos nestas empresas. São profissionais com bagagem sólida no setor respondendo ora pela primeira po-sição de Recursos Humanos da empresa ora por cadeiras ligadas a recrutamento, seleção e talentos. CEOS também foram entrevistados. A pedido dos mesmos, preservamos a confidencialidade de seus nomes e de suas respectivas organizações. As entrevistas foram feitas com base em quatro temas específicos.

• Atração e retenção de talentos; • Gestão de competências e habilidades necessárias para o setor;• Liderança e gestão• Desafios e oportunidades do setor.

Esperamos que o conteúdo desse material seja útil não só para as empresas participantes do estudo, mas também para todas as organizações que estejam buscando melho-res alternativas estratégicas para lidar com capital humano neste campo.

Se por um lado temos um mundo de oportunidades, em função do volume de investimentos aqui presentes, por outro temos que ser cada vez mais criativos para satisfazer as demandas dos negócios no que diz respeito ao capital humano que tocarão estas máquinas.

ENTREVISTAS

perguntasrealizadas

1

1) Atração e Retenção:

Quais são as principais ações e práticas que sua empresa vem praticando para atrair e reter os melhores talentos do mercado?

Quais ações você tem como benchmarking?

Qual é o nível da posição mais difícil de encontrar?

Quais os cargos e funções mais difíceis de atrair e /ou reter?

QuaisQuais são os motivos declarados que os profissionais deixam sua empresa?

2) Competências:

Quais são as habilidades e competências mais críticas para o agronegócio?

Quais são as competências mais requisitadas para sua empresa?

SuaSua empresa tem Programa de Gestão de Competências? Qual sua avaliação?

Confira abaixo lista dos temas abordados com as perguntas realizadas:

3) Liderança e Gestão:

Qual avaliação você faz dos gestores da sua empresa?

Os gestores de sua empresa possuem as habilidades necessá-rias para fazer entrevistas e avaliar pessoas?

Qual é o cenário da liderança da sua empresa?

Qual avaliação você faz de Programas de Recompensa e Reco-nhecimento? Qual avaliação da Avaliação de Desempenho?

Sua empresa tem programa de Gestão de Carreira e Sucessão?

Qual sua avaliação do Programa de Desenvolvimento da Lideran-ça da sua empresa?

4) Ameaças, desafios e oportunidades do setor:

Quais os desafios em relação ao futuro do agronegócio, pensan-do em Talentos e Força de Trabalho?

Quais são as ameaças e oportunidades de sua organização para o futuro?

RESULTADOS

Declararam que a falta de qualificação técnica é a principal causa de dificuldade de encontrar pessoas.

70%

57%

73%

85%

60%

Citaram: qualidade de vida, remuneração e carreira como os principais aspectos que atraem e retém os talentos.

Remuneração e localidade foram as razões citadas quando questionados sobre dificuldade de retenção ou mo-tivos de perca de profissionais.

Mostraram-se mais preocupados em formar seus talentos internamente.

Consideram os Programas de Recrutamento de Estágio e Trainee como ferramenta principal, daqueles que declara-ram ter ações especificas para atração de talentos,

Declararam que as posições da área comercial e ligadas ao mercado são as mais difíceis de encontrar.

Declararam que as posições de média gerência, entry level e primeira linha de gestão são as mais difíceis de selecio-nar. Em segundo lugar, posições que exigem formação téc-nica, 32%.

Declararam não ter nenhuma ação especifica voltada para atração de talentos.

RESULTADOSAtração e Retenção de talentos:

78%

47%

Há algumas décadas, o índice de geração de empregos no setor de agronegócios no Brasil vem tendo aumentos expres-sivos, mesmo com a crise. O tema de dificuldade de encontrar e atrair mão de obra qualificada ainda permanece nos discur-sos dos empregadores, ainda com o aumento da oferta de mão de obra. E o fato de mais de 2/3 dos entrevistados de-clararem que suas empresas não possuem ações especificas de atração mostra que ainda o setor vai sofrer com isso; principalmente quando a economia voltar a se aquecer.

Por outro lado, alguns entrevistados ressaltaram o papel de desenvolvedores de seus próprios talentos. Observamos como consequência disto, o fortalecimento cada vez maior do conceito de desenvolvimento e formação de recursos humanos. Foram citados projetos de educação regional em parcerias com o governo como escolas rurais, cursos técnicos profissionalizantes e até Centros de Desenvolvimento Técnico dede Excelência como Senais e Fatecs especializadas no negó-cio.

Um dado bastante expressivo que surgiu durante as entrevis-tas foi a questão da amplitude da fronteira do agronegócio. Existe um processo de descentralização pertinente e agressi-vo dos postos de trabalho neste setor.

RESULTADOSAtração e Retençãode talentos:

Os grandes eixos urbanos não são mais os principais centros de atração dos profissionais e se faz necessário cada vez mais ter politicas de atratividade e captação de pessoas em lugares ermos, remotos e sem infraestrutura.

ForamForam citados durante as entrevistas grandes ações e proje-tos para aumentar a atratividade destes deslocamentos e locais: benefícios específicos para mudança de cidade ou deslocamentos constantes, bônus ou salários especiais para retenção de pessoas, incentivos especiais para recrutamen-to, usar meios de comunicação locais até apoio na constru-ção de infraestrutura local como escolas, shoppings e centros de entretenimentos. A questão da concorrência e atrati-vidade sazonal em épocas de safra e entressafras também apareceu nas respostas.

Ações de fortalecimento do nome da empresa como Marca Empregadora (Employing Branding, um novo con-ceito de atração de talentos que visa reforçar a imagem da empresa de boa empregadora) quase não foi comentado. Muitos ainda nunca ouviram falar disso ou consideram isso como pequenas ações ligadas a mídias sociais, parcerias com faculdades ou programas de carreira.

RESULTADOSAtração e Retençãode talentos:

Declaram competências ligadas a sustentabilidade, ecolo-gia e conceitos de meio ambiente

15%

65%

10%

10%

47%

Dos 53% que declararam haver um Programa de Gestão por Competências, 28% avaliaram que ele está implementado de forma inadequada ou ruim.

Declararam não possuir nenhum programa de gestão por competências em suas empresas.

Declararam competências ligadas a inovação e tecnologia.

Citaram a capacidade de visão sistêmica da cadeia do agro como fundamental.

Declararam que as habilidades e competências mais críti-cas para o setor estão ligadas a gestão de negócios e resul-tados.

RESULTADOSCOMPETÊNCIAS

28%

Um tema que surgiu de forma bem recorrente nas entrevistas foi a necessidade do desenvolvimento de uma competên-cia de visão de negócios para o profissional do setor. Há de se entender que nos países subdesenvolvidos, a maioria de sua população encontra-se no setor agrícola; e grande parte dela com falta de qualificação e subempregada. Estas pessoas são simples, desprovidas de recursos e habilidades comocomo formação técnica, comunicação e capacidade para en-xergar o longo prazo. Por isso, é imperativo um foco maior no desenvolvimento destas habilidades de administração e ge-renciamento de negócios e pessoas.

O setor, de fato, está passando por um processo de profissio-nalização. A sucessão de fazendeiros, a necessidade de lon-gevidade dos negócios, a vinda de grandes investidores es-trangeiros e o aumento da competividade exigiram que este processo seja urgente e iminente. Por isso, cada vez mais está se determinando aprimorar competências como criar uma cultura de desempenho, foco em resultados, capacidade para ler e analisar dados e cenários e visão de longo prazo.

RESULTADOSCOMPETÊNCIAS:

Outro dado que apareceu nas entrevistas está ligado ao tema sustentabilidade. Conhecer e aplicar boas práticas, considerar questões de meio ambiente, fazer mais com menos, evitar desperdícios são algumas das habilida-des que foram citadas. Esta questão está intimamente ligada ao assunto produtividade do setor, cada vez mais im-portante como métrica de crescimento e evolução. Isso se dá também por pressão de diversos agentes, como a popu-lação e o mercado internacional, que estão cada vez mais exigentes com os produtos que recebem e suas fontes.

Inovação, orientação à tecnologia, estar conectado, co-nhecer novas tendências, acompanhar os avanços do setor foram outras competências dadas como muito rele-vantes. Isto mostra o desenvolvimento que obrigatoriamente o setor está passando com a introdução massiva de automa-ção, máquinas e tecnologias. Isto já é uma realidade e o pro-fissional que está antenado, ou melhor, evoluindo com estas inovações está um passo à frente comparado aos outros.

RESULTADOSCompetências:

Estão aplicando ou desenvolvendo algum programa de treinamento ou desenvolvimento dos gestores de lideres da empresa.

88%

100%

78%

38%

72%

Declaram que possuem um Processo de Avaliação de De-sempenho dos seus gestores. Porém eles foram avaliados em sua maioria como regular, não implementados de forma adequada ou em fase de implementação, com apoio ou crença parcial da população interna.

Declaram que que o cenário da liderança em suas organiza-ções é predominantemente masculino

Dos 62% que declararam possuir um programa de reconhe-cimento, 72% avaliaram-no como bom ou regular, implemen-tados adequadamente e com apoio ou crença da população interna.

Declaram não possuir nenhum programa de reconhecimento e recompensa dos seus gestores.

Declararam que não utilizam nenhuma ferramenta de avalia-ção de personalidade para avaliar os gestores que ingres-sam nas empresas ou que estão em postos de liderança.

Declararam que não acreditam que os gestores de sua em-presa possuem as habilidades necessárias para fazer en-trevistas e avaliar pessoas.

RESULTADOSLiderança e Gestão

79%

Declaram que os gestores participam do processo de cons-trução da estratégia de atração e retenção de talentos.

98%

22%

O primeiro e o segundo dado já mostram um pouco do cenário quando se fala na liderança e gestão no setor de agronegócios. Estes números nos remetem a refletir sobre o processo de construção de um processo produtivo que de-pende das pessoas. Dessa forma, mapear a relevância da liderança nesse setor a fim de garantir um ambiente qualificado e produtivo de trabalho é, de fato, um tema extremamente relevante.

Nas entrevistas foi traçado um perfil do líder corrente do setor: centraliza-dor, informal, técnico, com extrema dificuldade para se adaptar e promo-ver mudanças e por vezes, autoritário e ditador. A informalidade e o nepo-tismo são aspectos dominantes neste cenário. A grande maioria das relações se dá sem cerimônias, construídas com base em relacionamentos pregressos (familiares ou não) e as decisões são tomadas com base nestas premis-sas.Este é um perfil que já vem predominando há muito anos no setor e que se deseja extinguir. Como vimos nos dados sobre competências o tema pro-fissionalização, orientação ao negócio, a capacidade de envolver e gerenciar pessoas e a habilidade de se relacionar são competências muito demandadas para o segmento.

Todavia, vê-se também nos dados uma baixa atenção dada aos processos de avaliação e reconhecimento de gestores e uma baixa participação destes gestores nas ações e estratégias de desenvolvimento da lideran-ça das empresas. Parece ser um circulo vicioso espiral que nunca vai, de fato, impactar uma mudança no cenário. Mas o discurso é de necessidade de mudança. O discurso é de quebra de paradigmas e quebra dos vícios do setor.

RESULTADOSLIDERANÇA E GESTÃO:

Declararam a alta dependência do setor nas commodities e a dependência do setor às pretensões e cobiças dos órgãos governamentais como principal ameaça ao segmento.

61%

78%

18%

81%

Declaram que a necessidade de geração de valor ao produ-to, ao cliente e ao acionista como principal oportunidade do setor.

Citaram a possibilidade de maior participação de pesquisa e desenvolvimento tecnológico e geração de conhecimento como outra grande oportunidade

Declararam que não possuem um Programa de Gestão de Sucessão e Carreira em suas organizações.

Declararam que questões de concorrência, globalização, ex-portações como outras ameaças ao setor. Questões como a resistência de alguns profissionais de mudar para cidades do interior do Brasil, fusões e incorporações e alta participa-ção familiar nos negócios surgiram como outras ameaças ao setor.

Declararam que a formação da mão de obra, sua qualifica-ção e o desenvolvimento como principal desafio para o setor.

RESULTADOSAmeaças, desafios e oportunidades do setor

58%

23%

Um ponto amplamente comentado foi a questão das suces-sões nas trocas de gerações dos empreendimentos. Ora pelo pouco interesse dos mais jovens em dar continuidade ao trabalho dos seus antecessores ora pelos grandes confli-tos gerados na transição destes negócios entre proprietários e herdeiros coloca em risco a permanência de um país líder mundial na produção de alimentos no topo do ranking. Vê-se pelos dados que esta não é uma preocupação nos progra-mas de recursos humanos.

A questão da importância no investimento de pesquisa e desenvolvimento para o setor também apareceu nas en-trevistas. Sem investir em pesquisa e desenvolvimento, fica inviável seguir com inovações e apresentar quais as melho-res formas de cultivo, cuidado com o solo, manejo, novas tecnologias e produtividade. O Brasil tem excelentes centros de formação e pesquisa, mas, de acordo com os entrevistados, eles são limitados ao governo e grandes universidades. Resumindo, diversificação, especialização e agregação de valor são vitais para que os produtos brasileiros respondam às demandas de uma população cada vez mais exigente, personalizada; mercados importadores e competitivos.

RESULTADOSAmeaças, desafios e oportunidades do setor:

CONCLUSÃO

Pesquisa:Agrobusness

CONCLUSÃO

Ao longo desses anos, temos tido a oportunidade de trabalhar em

relevantes projetos de grandes empresas do setor de Agronegó­

cio. Através destes trabalhos e da abertura que nossos clientes e

parceiros nos concederam para observar mais a fundo seus negó­

cios, pudemos notar que a atração e retenção de capital

humano estão no topo da lista dos desafios a serem trans­

postos. Estou convicto que existem muitos projetos que não

saem do papel em nosso país por conta da dificuldade de se en­

contrar ou desenvolver profissionais qualificados para executá­

-los. Este estudo me permitiu identificar algumas questões relati­

vas a esta problemática. Ainda que não sejam soluções estrutu­

rais, de alguma maneira as corporações estão colocando estas

pautas como prioridade em seus planos de ação.

Acredito que meu trabalho como consultor de recrutamento é

muito maior do que fornecer candidatos para meus clientes. Meu

papel é construir conteúdo, dividir informações de mercado, pro­

vocar e receber inputs que resultem em novas ideias quando o as­

sunto é gerenciamento de capital humano.

Trabalhos como este fortalecem estratégias já executadas, mas

também provocam reflexões para que novas estratégias sejam

construídas.

yser Your Search, Our Work.

a GI GROUP company

A escolha do tema agronegócio foi por interesse pessoal. Apesar

das grandes vantagens encontradas no agronegócio brasileiro e

das suas boas perspectivas futuras, o mesmo encontra muitos

problemas e desafios a serem superados. E grande parte destes

desafios está no tema Capital Humano, meu campo de ação.

Pode-se perceber que não falta muito para que o Brasil se torne a

maior potência do agronegócio do mundo. Contudo, muito ainda

se deve mudar. Mas nosso agronegócio é persistente e o profis­

sional brasileiro também. Muito além das nossas já conhecidas

vantagens apresentadas como terras abundantes, potencial de

produção, climas favoráveis,imensa disponibilidade de água doce

e energia renovável acredito que temos alta capacidade empreen­

dedora, excelente habilidade de transformação e facilidade de se

relacionar. Isto fala mais alto do que qualquer problema. Isso faz

do agronegócio o nosso negócio.

Thiago Mariano

Gerente de Negócios e de Projetos responsável pela prática de recrutamento especializado para a indús­tria em geral com foco em posições técnicas, enge­nharia, Supply Chain e tecnologia da informação . Tem interesse pessoal pelo agronegócio e vem explorando mais sobre o setor.