Partycypacja i Inwestorzy w Swietle Planowania Strategicznego

7/21/2019 Partycypacja i Inwestorzy w Swietle Planowania Strategicznego

http://slidepdf.com/reader/full/partycypacja-i-inwestorzy-w-swietle-planowania-strategicznego 1/39

Partycypacja i inwestorzy w świetle planowania

strategicznego

(Piotr Kaszczyszyn)



2

Wstęp

W niniejszej pracy przedstawiono problem partycypacji, jej dokładną analizę wraz z

odniesieniem do planowania strategicznego oraz znaczenie inwestorów w procesie tworzenia

Strategii Rozwoju Miasta 2025. Również zawarto tu ich opinie i nastawienie zarówno do

strategii, jak i procesu jej tworzenia, które pozyskano dzięki przeprowadzonym wywiadom

pogłębionym.

Rozdział pierwszy poświęcony jest pojęciu partycypacji i jego istocie w tworzeniu

planów strategicznych. Na początku przybliżony zostanie problem terminu partycypacji, który

wiąże się głównie z rozwojem i doprecyzowaniem owego pojęcia oraz z jego wdrażaniem w

życie codzienne. Przegląd najnowszej literatury dotyczącej przedmiotu uwagi przedstawia bardzie j rozbudowaną definicję partycypacji, co pozwala lepiej zrozumieć jej znaczenie.

Przedstawiony również został podział pojęcia partycypacji oraz wyznaczono kategorie, które

najbardziej są powiązane z procesem planowania strategicznego. Kolejny podrozdział zawiera

informacje o podmiotach, które partycypują w planowaniu strategicznym wraz z ich

zadaniami oraz jedną z metod przeprowadzania procesu partycypacyjnego. Następnie

zidentyfikowano główne cele, dla jakich wcieliło się partycypację do procesu planowania

strategicznego. Ostatni podrozdział porusza sedno tematu, czyli znaczenie partycypacji w

planowaniu strategicznym. Ponownie przybliżone zostaną postępy jakie dokonywały się w

istocie danego pojęcia na przestrzeni czasu, lecz tym razem na przykładzie Polsk i, gdzie

skupię się głównie na planowaniu strategicznym oraz spróbuję odpowiedzieć na pytanie –

Czemu partycypacja jest istotna przy planowaniu? Naruszony tu będzie również temat

postrzegania partycypacji przez społeczeństwo oraz władze rządzące jak i propozycja

odpowiedniego podejścia do tematu, w taki sposób, aby partycypacja podczas tworzenia

planów strategicznych przynosiła jak najlepsze efekty.

W rozdziale drugim ujęto temat udziału społecznego inwestorów w tworzeniu

Strategii Rozwoju Miasta Szczecina. Kolejno przybliżono procedury przeprowadzanych

konsultacji na różnych etapach tworzenia strategii. W tym opisano tu metodologię konsultacji

stanowiących podstawę do sporządzenia diagnozy obecnej sytuacji miasta, jak zapraszano i

przygotowywano ekspertów do spotkań panelowych oraz konsultacji eksperckich diagnozy

sfery gospodarczej miasta, po czym przedstawiono wyniki wszystkich spotkań i

przeprowadzonych konsultacji. W ostatnim podrozdziale skupiono się na przedstawieniu



3

analizy konsultacji eksperckich dotyczących identyfikacji i modyfikacji narzędzi wdrażania

strategii oraz jej wynikach, z których można było też określić nastroje niektórych inwestorów.

Następny rozdział, trzeci oparty został wyłącznie na przeprowadzonych wywiadach

pogłębionych, jakie udało się przeprowadzić, w celu określenia percepcji Strategii RozwojuMiasta z punktu widzenia inwestorów. Wywiady zostały przeprowadzone z trzema

przedstawicielami sfery gospodarczej, w tym inwestorami, którzy pozwolili określić między

innymi: jak oceniana jest potrzeba i znaczenie Strategii Rozwoju Miasta przez inwestorów

oraz ich wpływ na kształt strategii, ich propozycje zmian w strategii, również oceniali

zaangażowanie samorządu lokalnego jak i przedstawiali swoje nastawienie do władz

lokalnych, czy też skuteczność przeprowadzanych konsultacji oraz wpływ wyznaczonych

celów na rozwój inwestycji w mieście. Rozdział ten zakończony został komentarzemwłasnym zawartym w podsumowaniu.

Rozdział czwarty, ostatni jest podsumowaniem całej trzeciej części pracy. Zawarte są

tu najważniejsze wnioski z pierwszego i drugiego rozdziału dotyczących ogólnego pojęcia

partycypacji jak i samego uczestnictwa inwestorów w procesie tworzenia strategii. Poza tym

głównie na podstawie trzeciego rozdziału oraz ogółu pracy wyciągnięte również zostały

wnioski dotyczące sedna opisywanego problemu, czyli znaczenie inwestorów w świetle

planowania strategicznego na przykładzie Strategii Rozwoju Miasta Szczecina.



4

Rozdział I

Znaczenie partycypacji w planowaniu strategicznym

1.1. Problematyka partycypacji

Przeglądając różne źródła na temat partycypacji, szybko można spostrzec, iż w

Polsce jak i w wielu innych krajach, jest to termin wciąż „odkrywany” nie tylko w teorii, ale

też w praktyce. Stwarza to problem dla dokładnego określenia terminu definiującego

uczestnictwo społeczeństwa w decyzjach podejmowanych przez samorząd lokalny, ale też

negatywnie wpływa na osiągnięcie zadawalających efektów, tak wiele obiecującego hasła .

Jeszcze do niedawna zaliczano to do pojęcia partycypacji społecznej, które określało też inne

formy aktywności społecznej (zob. Andrzejewska M. i inni, 2007, s. 16 - 26). Natomiast

najnowsza literatura określa już bardziej rozbudowaną definicję pojęcia partycypacji oraz jej

określony podział.

Podział partycypacji

Obecnie wyróżniono dwa główne sposoby rozumienia partycypacji – horyzontalny i

wertykalny. Pierwszy, określony też, jako partycypacja społeczna jest wszelką działalnością podejmowaną przez jednostki w obrębie społeczności, w której żyją i do której przynależą.

Typ ten określa idee społeczeństwa obywatelskiego, który przejawia się przez samowolne

zaangażowanie obywateli w poprawę życia publicznego, w tym pomoc w budowie lub

remoncie szkoły, działania na rzecz ochrony środowiska naturalnego lub upowszechnianie

lokalnej tradycji itp., mogą to być lokalne grupy obywatelskie, organizacje pozarządowe czy

wolontariaty. Sposób wertykalny, dalej zwany partycypacją publiczną definiuje się jako

wzajemną relację zachodzącą między władzą lokalną a ogółem obywateli, będącymi

uczestnikami lokalnej wspólnoty politycznej. Sposób ten oznacza działalność skupioną na

struktury państwa demograficznego, czy też władzy publicznej. To głównie na tym sposobie

skupię się w owej pracy, gdyż jest on najbardziej powiązany z planowaniem strategicznym

(Kaźmierczak T., 2011).



5

Party cypacja publ icz na

Partycypacja publiczna przejawia się na wiele sposobów, np. przez uczestnictwo w

wyborach czy konsultacjach prowadzonych przez organy władzy publicznej, podczas których

następuje m. in. przedstawienie oczekiwań społeczności lokalnej władzom. Stuart Langton(cyt. za Kaźmierczak T., 2011, s. 85) proponuje podział partycypacji wertykalnej na cztery

kategorie uczestnictwa obywateli w strefie politycznej, są to: aktywność publiczna,

angażowanie obywateli, partycypacja wyborcza i partycypacja obowiązkowa (aktywności

obywateli zobligowane prawem np. płacenie podatków). W przypadku planowania

strategicznego mamy głównie do czynienia z aktywnością publiczną oraz angażowaniem

obywateli. Aktywność publiczna to działania inic jowane i kontrolowane przez obywateli w

celu wpłynięcia na decyzje podejmowane przez władze publiczne, mogą to być protesty,

lobbowanie, nieposłuszeństwo obywatelskie, edukacja publiczna, rzecznictwo. W przypadku

angażowania obywateli działania są inicjowane oraz kontrolowane przez władze publiczne w

toku wypełnienia ich statutowych zadań administracyjnych lub zarządczych. Jest to

najistotniejsza aktywność partycypacyjna przy tworzeniu planów strategicznych, gdyż w ten

sposób udoskonalany jest proces decyzyjny i jakość świadczonych usług publicznych, co

zapewnia osiągnięcie konsensusu i przychylności obywateli. Poniższy schemat przedstawia

wyżej opisany podział partycypacji.



6

Ryc. 1. Schemat podziału pojęcia partycypacji

Źródło: Okroy E., Okroy E., 2013, s. 2.

np.: lokalne grupy

obywatelskie, organizacje

pozarządowe, wolontariat

np.:

nieposłuszeństwoobywatelskie, protest

lobbowanie, blokady,

edukacja publiczna,

rzecznictwo, petycje,

skargi, happeningi,

PARTYCYPACJA

(angażowanie społeczności w podejmowanie decyzji, które jej dotyczą)

WERTYKALNA

(publiczna, obywatelska)

relacja władzy z obywatelami, angażowanie jednostek w działania instytucji władzy publicznej i

organizacji sektora publicznego

HORYZONTALNA

(wspólnotowa)

współpraca różnych grup,osób w osiąganiu wspólnego

celu

Aktywność publiczna

działania inicjowane przez obywateli, by

wpłynąć na decyzje przedstawicieli władz

publicznych lub

wyborców

np.: konsultacje

społeczne, sondaże,

badania opinii publicznej,

referendum

Angażowanie obywateli

działania inicjowane ikontrolowane przez

władze publiczne

np.: wybory

Partycypacja wyborcza

nominowanie

kandydatów i wybór reprezentantów władzy

np.: płacenie podatków, ława przysięgłych

Partycypacjaobligatoryjna(obowiązkowa)

aktywności obywatelizobligowane prawem



7

Głównym narzędziem angażowania obywateli są konsultacje społeczne, wśród

których wyróżniamy rady opiniodawczo-konsultacyjne, wysłuchania publiczne, badania

sondażowe i inne. W tym przypadku zadaniem władz jest umiejętne dotarcie do obywateli i

zachęcenie ich do udziału np. przy tworzeniu planu strategicznego rozwoju miasta oraz jak

najbardziej efektywne wykorzystanie zgromadzonych podczas konsultacji sugestii, stanowisk,

postulatów czy opinii zgłaszanych przez obywateli. Zatem partycypacja publiczna to relacje

władzy z obywatelami wraz z angażowaniem jednostek w działaniu instytucji władzy

publicznej oraz organizacji sektora publicznego (Kaźmierczak T., 2011).

1.2.

Uczestnicy ich zadania i forma przeprowadzania partycypacyjnego

planowania strategicznego

W partycypacji biorą udział co najmniej trzy podmioty: władza, grupy obywatelskie

czy organizacje pozarządowe oraz obywatele niepowiązani z żadną z grup interesów. Ogólnie

prawo do partycypacji ma każdy. Jednak istotna jest świadomość, po co to robi i jaki cel chce

przez to osiągnąć. W przypadku konsultacji nad planem strategicznym można wyszczególnić:

komisję koordynacyjną, która zajmuje się organizacją pracy, planem i harmonogramem

działań również metodologią pracy zespołów, przyjmowaniem cząstkowych i końcowych

wyników prac. Następnie zespół roboczy (pracownicy urzędu, specjaliści, mieszkańcy),

którzy udostępniają informacje i wiedze z zakresu planowanych prac, opracowują dokumenty

planu i konsultują w swoim środowisku sprawy przedmiotowe planowania w zespole. Są też

grupy konsultacyjne, które zapoznają się z wynikami prac zespołów roboczych, po czym je

opiniują i przedstawia wnioski oraz nowe propozycje. I wreszcie zespoły konsultantów,

którzy przygotowują scenariusze przebiegu spotkań z zespołami roboczymi i grupami

konsultacyjnymi jak i kierują komunikacją społeczną oraz analizują przebieg prac nad planem

i proponują wprowadzenie niezbędnych korekt (Dębczyński J., 2000).

Konsultacje przeprowadzane są w oparciu o różne techniki pracy grupowej, są to

prace samodzielne, w podgrupach i na forum grupowym, gdzie skuteczną komunikację

zapewniają wykwalifikowani facylitatorzy1. Proces konsultacji może składać się z czterech

sesji warsztatowych poświęconych kolejno: wizji, tu uczestnicy określają jak chcieliby

widzieć swoją społeczność za 3-5 lat. Również są sesje poświęcone barierom, podczas

1 Facylitator - osoba, której zadaniem jest czynny udział w udrażnianiu procesu komunikacji między osobami

bądź grupami, w celu osiągnięcia wspólnego rozwiązania. Rolą facylitatora jest mediowanie między stronami.

Służy on wsparciem w zakresie m.in. doprecyzowania kodu językowego, demaskowania faktycznych (nie jedynie deklaratywnych) intenc ji stron interakcji, motywowania do pracy nad osiągnięciem celu, zapo biegania

ewentualnym konfliktom (http://pl.wikipedia.org/wiki/Facylitator).



8

których określa się, jakie przeszkody stoją na drodze do spełnienia zarysowanej wcześniej

wizji. Na kolejnej sesji przedstawia się recepty, czyli strategie pozwalające na

przezwyciężenie barier. Proces zwieńczony jest planem działania wraz z zarysem

harmonogramu, gdzie uczestnicy próbują stworzyć dość szczegółowy plan działań na

najbliższy czas. W procesie partycypacji wykorzystuje się również przeprowadzanie

ankietyzacji w tak zwanych kioskach informacyjnych sytuowanych w najczęściej

odwiedzanych miejscach publicznych tj. centra handlowe. Poza partycypacją publiczną

władze przeprowadzają konsultacje eksperckie z głównymi przedstawicielami określonych

stref – kulturalnej, naukowej, gospodarczej i innych, – których dotyczy projekt strategii

rozwoju miasta. Po uzyskaniu profesjonalnych opinii można przystąpić do tworzenia

oficjalnego projektu strategii (Partycypacyjne planowanie strategiczne, 2012).

1.3. Identyfikacja celów partycypacji

Rozwój partycypacji w wielu krajach był wynikiem rosnącego niezadowolenia

obywateli tych krajów z tamtejszej polityki. Dlatego pod koniec XIX wieku stopniowo

umożliwiano obywatelom udział w sprawach politycznych, przez co władze utraciły swój

monopol decyzyjny, a zdanie obywateli zyskiwało coraz to większe znaczenie. Z powyższego

można wywnioskować, iż jednym z pierwszych i podstawowych celów partycypacji jest

polepszenie dobrobytu społeczeństwa danego państwa przez uwzględnienie jego potrzeb w

procesie decyzyjnym. Równie istotnym zadaniem było w tym przypadku polepszenie relacji

między władzą a obywatelami oraz osiągnięcie efektywnej współpracy w tworzeniu nowej

polityki. Ten jak i kolejne cele wynikają z tego nadrzędnego wymienionego na początku i tak,

aby zapewnić zadowolenie i dobrobyt potrzebne było odpowiednie obeznanie obywateli w

danym problemie. Niezbędny przy spełnieniu tego był szybki i skuteczny przepływ informacji

między władzą a obywatelami. Władza ma obowiązek w określony sposób informować

społeczeństwo o swoich zamiarach jak i efektach działalności, a obywatel ma prawo wyrazić

swoją opinię czy sprzeciw, jeżeli sytuacja tego wymaga. Cele partycypacji można też

zaprezentować w formie prostego schematu, k tóry jest przedstawiony poniżej (zob. Matczak

P., Peisert A., 2012).



9

odpowiedni przekaz informacji zapewniający zrozumienie problemu,alternatyw, możliwości i rozwiązań

uzyskanie publicznej opinii na temat analiz, alternatyw i decyzji

bezpośrednia praca ze strefą publiczną w celu zrozumienia iodpowiedniego rozważenia przez władze obaw i aspiracji społeczności

partnerstwo ze strefą publiczną w każdym aspekcie procesudecyzyjnego włącznie z tworzeniem alternatyw oraz identyfikacji

zaprezentowanie wersji dokumentu planu strefie publicznej

Ryc. 2. Cele partycypacji na różnych etapach jej wdrażania w procesie planowania

Źródło: Brodie E. i inni, 2009, s. 17.

Powyższy schemat przedstawia cele partycypacji w różnych etapach jej wdrażania w

procesie planowania. Pierwszym z etapów jest informowanie, którego przewodnim celem jest

przekaz informacji umożliwiających poprawne zrozumienie alternatyw, możliwości i

rozwiązań dla omawianych problemów. Następnie przeprowadzane są konsultacje, podczas

których pozyskiwana jest publiczna opinia na temat analiz i proponowanych decyzji.Angażowanie opiera się na bezpośredniej pracy ze strefą publiczną na każdym etapie procesu

decyzyjnego i wreszcie ustanowienie projektu planu i jego opublikowanie.

Cele partycypacji w planowaniu strategicznym

Adekwatnie do wyznaczonych ogólnych celów partycypacji można też wyznaczyć

szczegółowe cele partycypacji dla planowania strategicznego. Teoretycznie proces tworzenia

planu strategicznego opiera się na konsultacjach społecznych głównie po to by władze lokalne

miały możliwość zidentyfikowania potrzeb i żądań obywateli jak i inwestorów oraz innych

interesariuszy. Aby tego dokonać trzeba zachęcić odpowiednie podmioty do wzięcia udziału

w konsultacjach, na których niezbędna jest efektywna i jak najbardziej wyczerpująca

wymiana informacji tudzież dialog. Podczas partycypacji istotne jest też określenie nastrojów

społecznych – nastawienia do obecnej i planowanej polityki władz. Przy wystąpieniu

ewentualnych sprzeciwów lub niedogodności, mogących wystąpić po wdrożeniu planu,

interesariusze przedstawiają wyjścia alternatywne, które mogą być lepsze od tych

proponowanych przez władze – to też stanowi istotny cel partycypacji. Wynika z tego, że

Informowanie

Konsultowanie

Angażowanie

Współpraca

Ustanowienie



10

partycypacja, w pewnym zakresie, daje obywatelom uprawnienia decyzyjne. Ostatecznie

jednak cały zamysł partycypacji w planowaniu strategicznym zapewnia władzom bycie na

bieżąco w tematyce potrzeb określonych społeczności lokalnych oraz inwestorów (Howell

M., Leatherman J., 2000).

1.4. Istota partycypacji w planowaniu strategicznym

Sektor społeczny, jego stopień aktywności, chęci działania oraz poziom

zaangażowania w kreowaniu przyszłego wizerunku miasta, ma ogromne znaczenie przy

tworzeniu projektów planów strategicznych miast oraz innych obszarów tj.: gmina, powiat,

województwo czy region, a nawet kraj. Sprawiedliwe postępowanie organów decyzyjnych,

podczas opracowywania planów strategicznych, powinno opierać się na uwzględnianiu

wszystkich; jednostek, podmiotów, grup społecznych, na które podejmowane decyzje

związane z planem będą w jakiś sposób oddziaływać. Należy dodać, że jest to regulowane

przez prawo i powinno być brane pod uwagę przez odpowiednie organy rządzące. Aby

społeczeństwo miało możliwość partycypowania w tworzeniu planu strategicznego strona

wykonująca plan powinna udostępnić odpowiednie informacje umożliwiające włączenie się

do partycypacji wszystkim zainteresowanym i dotkniętym podmiotom oraz skupić jak

największą ilość osób znających się na rzeczy, które będą uczestniczyć podczas procesu

podejmowania decyzji. To partnerstwo publicznoprawne samorządu gminnego i mieszkańców

ma na celu podejmowanie działań w sprawie rozwoju lokalnego. W przypadku planowania

strategicznego miasta, partycypacja opiera się na możliwości wyrażania własnej opinii i

poglądów w odniesieniu do działań podejmowanych przez organy rządzące i planujące.

Często podczas procesu wspólnego podejmowania decyzji występuje potrzeba

współfinansowania inwestycji przez mieszkańców czy też uzyskania pozwolenia na prace

budowlane na terenach stanowiących ich własność. W tym przypadku podejmowanie decyzji

z interesariuszami jest szczególnie istotne. Poza tym występuje również kwestia, przez którą

partycypacja s połeczna nabiera jeszcze większego znaczenia. Otóż nikt, żaden planista czy

organ władzy, nie wie więcej o problemach, potrzebach oraz możliwościach, określonych

społeczności lokalnych, niż sami ich członkowie, którzy mogą zgłaszać oraz informować o

wszelk ich sprawach i niedogodnościach swoich przedstawicieli, których wybrali. Wszystkie

te informacje na temat społeczności lokalnych przedstawiane są przez ich przedstawicieli

organom rządzącym miastem. W ten sposób gromadzone są niezbędne informacje z

poszczególnych dzielnic, osiedli czy działek, które wykorzystywane są do stworzenia jak



11

najbardziej efektywnego planu strategii rozwoju miasta (Sienkiewicz M., Szot-Gabryś T.,

2003).

1.4.1. Początki partycypacji w Polsce

Teraz cofnijmy się w czasie, aby sprawdzić jakie były początki wprowadzania

partycypacji w naszym kraju. Idea udziału społeczeństwa w procesie tworzenia polityki

przestrzennej spotykała się z różnym odbiorem przez społeczeństwo. Z jednej strony zmiany

ustrojowe państwa dawały nadzieje na lepsze i demokratyczne zarządzanie Polskimi miastami

prowadzące do ogólnego dobrobytu, z drugiej zaś ze sceptycznym podejściem, zarzucając nie

do końca odpowiednie podejście do całego procesu wprowadzania partycypacji, a planistom

nie kompletne zrozumienie swoich zadań związanych z gospodarowaniem przestrzennym

przejawiający się trwaniu przy postulatach planistycznych, które nie odpowiadały nikomu

poza twórcami planów. Zawiłe i przejściowe regulacje prawne zniechęcające, utrudniające i

wydłużające cały proces partycypacji również mogły negatywnie wpływać na rozwiązywanie

licznie pojawiających się konfliktów. Przestrzega się również przed możliwym złym

wpływem ewentualnego nadania wyłącznie planistom kompetencji rozstrzygania owych

konfliktów oraz zalecano nadanie planom roli instrumentu mediacyjno-kreatywnego

(Górnicki J., cyt. za Dutkowski M., 1988, s. 29). Kolejnym bardzo istotnym problemem było

niewielkie zainteresowanie wśród społeczeństwa przyszłymi losami ich miasta czy obszaru

bytowania oraz brak wspólnego języka między skomplikowanym językiem planistów a

potocznym językiem większości społeczeństwa. Dlatego dużego znaczenia w procesie

partycypacji zaczęły nabierać środki masowego przekazu, które informowały ludność o

wszelkich ważnych dla niej sprawach i planach, jakie zamierzają wprowadzić władze.

Ostatecznie wiązano też nadzieje z obowiązującą ustawą o planowaniu przestrzennym oraz

innymi wprowadzanymi aktami prawnymi, które poszerzały samodzielność jednostek

terytorialnych w Polsce, co miało pozytywnie wpłynąć na uspołecznienie planowania.Zarazem dawało to możliwość wcielenia się w rolę planisty przestrzennego ekspertom z

dziedzin prawniczych, socjologicznych czy pedagogicznych. Udział tego rodzaju ekspertów

miał wpłynąć na efektywność konsultacji społecznych oraz lepszą i bardziej produktywną

komunikację między różnymi przedstawicielami grup społecznych (Dutkowski M., 1984;

1988).



12

1.4.2. Stan aktualny partycypacji

Rozwój partycypacji prowadzi, nie tylko do zwiększenia ilości osób chętnych do

działania i współpracy z organami rządzącymi, ale też do wzrostu świadomości społeczności

lokalnych w kwestii planowania przyszłego wizerunku miasta. O czym może świadczyć

powstawanie stowarzyszeń wspierających odpowiedni rozwój miast np. SENS

(Stowarzyszenie Estetycznego i Nowoczesnego Szczecina) oraz zakładanie klubów

przedsiębiorców czy biznesowych również odznacza się to przez coraz większą popularność

angielskich skrótów; NIMB (Not In My Back Yard – „nie na moim podwórku”) są to

przedstawiciele wyrażający sprzeciw wobec niektórych inwestycji w swoim otoczeniu oraz

YIMB (Yes, In My Back Yard - „tak na moim podwórku”), które jest przeciwieństwem

poprzedniego skrótu i określa ludzi zgadzających się na niektóre inwestycje powstające w ichotoczeniu. Powyższe przykłady obrazują, że aktywność społeczna w ostatnich czasach stale

wzrasta a mieszkańcy miasta coraz częściej pragną włożyć swój wkład w proces realizacji

projektów czy planów strategicznych miast, gdyż wiedzą, że mają one na celu w efektywny

sposób wpłynąć na warunki życia w ich mieście. Problem w kwestii, kto, kiedy i jak

partycypuje przy tworzeniu planu jest istotny dla osiągnięcia rzetelności, efektywności i

stabilności w procesie decyzyjnym. Natomiast należy pamiętać, że wspólne podejmowanie

decyzji opiera się na planowaniu z interesariuszami, nie dla interesariuszy (Roseland M.,Connelly S., cyt. za Claude J., Zamor G., 2012, s. 77) . Jest to istotny problem, ponieważ

spotkania, na których każdy powinien mieć możliwość wypowiedzenia swojego zdania i

opinii na temat projektu strategii rozwoju miasta publicznie odbierane są jako kampania

wyborcza dla prezydenta miasta, na której to głównie ówczesny prezydent zabiera głos. Jest

to przykład wydarzenia, które negatywnie wpływa na chęć współpracy społeczeństwa z

władzami. Owa sytuacja miała miejsce na ostatnim spotkaniu przedsiębiorców pod hasłem

„Szczecin 2020. O co walczymy, dokąd zmierzamy?”. Takie i wiele innych opinii

udostępniane są dzięki wpływowi mediów. Również władze i inne przytoczone tu grupy,

stowarzyszenia czy kluby wykorzystują środki masowego przekazu do aktywizowania strefy

publicznej do udziału w kwestii zarządzania miastem. Dołączając do najbardziej obleganych

sieci społecznościowych tj. facebook, wymienione podmioty mają możliwość szybkiego i

skutecznego przekazu informacji, które w tempie niemalże natychmiastowym są odbierane

przez docelowe grupy społeczne oraz w określony sposób opiniowane. Najlepszym z

przykładów, który w ostatnim czasie cieszył się ogromnym zainteresowaniem w Szczecinie

było przeznaczenie 5 mln złotych na ramy szczecińskiego budżetu obywatelskiego.



13

Mieszkańcy mieli możliwość zgłaszania projektów na jakie określona kwota powinna zostać

wydana – zatwierdzonych było aż 194 projektów – po czym spośród nich wybierali trzy, które

według nich są najbardziej istotne i tak wybrano dwie inwestycje przeznaczone do realizacji.

Sukces tego zabiegu skłonił samego prezydenta Szczecina do jego kontynuowania w

przyszłych latach. Sieci, fora i portale społecznościowe, strony internetowe oraz telewizja we

współczesnych czasach są najprawdopodobniej głównym czynnikiem wywołującym chęć

partycypowania społeczności terytorialnych w procesie doskonalenia wspólnego interesu

(Sienkiewicz M., Szot-Gabryś T., 2003, zob. też Maciejewski T., 2014, Claude J., Zamor G.,

2012, Biuletyn Informacji Publicznej Urzędu Miasta Szczecin).

Party cypacja i jej bariery – droga do osiągnięcia konsensusu

Ponownie wracając do celów jakie powinna spełniać partycypacja należy zaznaczyć,

iż do ich osiągnięcia niezbędna jest akceptacja, czy też zgoda społeczności terytorialnych na

postulaty jakie zakłada strategia rozwoju. Kompromis w planowaniu strategicznym miasta ma

ogromne znaczenie, gdyż na każdym etapie przeprowadzanych konsultacji pojawiają się coraz

to nowe sprzeczne interesy wśród przedstawicieli strefy gospodarczej – inwestorów,

przedsiębiorców – również między mieszkańcami, czy też między przedstawicielami obu

grup. Każdy partycypujący w konsultacjach podmiot ma swój określony interes. Władze czy

też wykonawcy strategii często są ślepo przekonani o słuszności swoich planów przezemocjonalne traktowanie swojego dzieła, co również może skutkować zapominaniem wśród

przedstawicieli władz, iż wszelkiego rodzaju plany przestrzenne, tu dzież strategie są

sporządzane głównie dla określonej społeczności terytorialnej i dzięki niej są one

realizowane. W przypadku inwestorów spotykamy się z chęcią uzyskania jak największych

korzyści związanych z umożliwieniem dogodnych warunków do inwestowania, które często

wpływają na niezadowolenie społeczności lokalnych czy też mieszkańców całego miasta.

Teoretycznie twórcy strategii wspólnie z wymienionymi wcześniej podmiotami, właśnie podczas konsultacji powinni starać się łagodzić każdy z powstałych sprzecznych interesów .

Twórca musi pogodzić się z surową opinią, czy też brakiem akceptacji swojego dzieła oraz

przygotować na wprowadzenie ewentualnych zmian powstałych podczas konsultacji.

Inwestor powinien dopasować się do ograniczeń jakie stawia przed nim mieszkaniec, jak i

środowisko, zaś mieszkaniec ma możliwość uzyskania rekompensaty za ewentualne

uciążliwości powstałe w wyniku realizacji strategii rozwoju miasta (Dutkowski M., 1988).



14

1.5.

Podsumowanie

Organy samorządowe umożliwiając i zachęcając do partycypacji społecznej jak

największą liczbę osób reprezentujących społeczności lokalne oraz osoby mające istotny

wpływ na kształtowanie miasta, wpływają na lepsze zrozumienie sfery działań publicznych

przez mieszkańców, co dalej skutkuje wzrostem aktywności mieszkańców podczas

uczestniczenia w procesie planowania strategicznego oraz przy planowaniu działań na rzecz

wspólnoty gminnej, co natomiast wpływa na wzrost poczucia tożsamości lokalnej

mieszkańców. To lokalna społeczność. Jej świadomość, akceptacja, aktywność i potrzeby jest

najważniejszym elementem planowania strategicznego miasta, dlatego partycypacja

społeczna jest tak istotna. Natomiast uspołecznianie strategii podczas jej tworzenia stanowi

gwarancję jej powodzenia. Ważnymi zadaniami władz samorządowych i planistów podczastworzenia strategii jest zapewnienie przekazu odpowiednich informacji i danych jak

najszerszej grupie zainteresowanych stron, które są dla nich niezbędne podczas procesu

tworzenia strategii. Partycypacja może nabrać dużego znaczenia jedynie wtedy, gdy wśród

społeczności jak i samorządów utrzymuje się poczucie o tym, że planowanie odbywa się

wspólnie z zainteresowanymi stronami, a strategia rozwoju miasta, nie jest narzucona przez

samorząd i planistów, lecz jest efektem współpracy z partycypantami. Nie powinno to się

odbywać poprzez manipulację czy próby osiągniecia własnych celów władz, lecz perswazję i przekonywanie ludzi, że strategia jest ich przepustką na lepszą przyszłość, a jej realizacja

zapewnia zaspokojenie potrzeb społeczności lokalnej. Współudział w tworzeniu strategii ma

za zadanie uświadomić społeczności miasta fakt, iż to między innymi w ich rękach leży

przyszłość miejscowości, w której znajdują się ich domy. Dzięki temu, wśród społeczności

lokalnej, rośnie poczucie współuczestnictwa w ważnych sprawach miasta oraz zwiększa się

integralność coraz to szerszych grup interesu, co dalej wpływa na przekonanie, że miasto jest

dobrem wspólnym (Claude J., Zamor G., 2012).



15

Rozdział II

Udział społeczny inwestorów w tworzeniu Strategii Rozwoju Miasta

Szczecin

Konsultacje przy tworzeniu strategii rozwoju miasta Szczecina przeprowadzane były

według określonej metodologii, która zostanie przedstawiona w niniejszym rozdziale z

wyszczególnieniem udziału inwestorów oraz przedstawicieli strefy gospodarczej miasta.

Kolejno opisano ekspertów z określonej dziedziny, którzy brali udział w warsztatach

poświęconych tworzeniu i modyfikowaniu strategii rozwoju miasta. Przeanalizowane zostały

zabiegi, które stosowano podczas spotkań oraz ich tematyka i problemy jakie omawiano ikonsultowano.

2.1.

Procedury przeprowadzania konsultacji na I etapie Aktualizacji Strategii

Rozwoju Szczecina – aktualizacja celów

Opracowaniem metodologii procedur przeprowadzania konsultacji społecznych i

eksperckich, jak i całego projektu strategii rozwoju miasta Szczecina, a dokładnie aktualizacji

Strategii Rozwoju Szczecina do roku 2025 oraz opracowania średniookresowego programurozwoju, pod tytułem „Szczecin_dla Ciebie”, zajęła się firma zarządzająca

wielodyscyplinarnymi projektami społeczno-gospodarczymi i infrastrukturalnymi, które są

współfinansowane ze środków Unii Europejskiej - WYG International. Konsultacje społeczne

i eksperckie były jednym z działań cząstkowych pierwszego etapu aktualizacji strategii, z

których zostały sporządzone raporty i protokoły, a następnie przekazano je do akceptacji

zamawiającemu - władzy miasta. Wybrana firma wykonująca projekt zaproponowała

odpowiedni sposób dotarcia i zachęcenia odpowiednich grup i podmiotów do wzięcia udziału

w partycy pacji przy tworzeniu strategii poprzez m.in. angażowanie mediów, ankietyzacje,

otwieranie kiosków multimedialnych i inne. Według dokumentu przedstawiającego

metodologie prac, na etapie wstępnym, wykonawca zaproponował zamawiającemu również

skład poszczególnych zespołów realizacyjnych po stronie wykonawcy, do tego dodano

przedstawicieli zamawiającego (Urzędu Miasta Szczecin) oraz zaproszonych ekspertów

określonych dziedzin społeczno-gospodarczych reprezentujących lokalne grupy różnych

dziedzin. Na potrzeby niniejszej pracy spośród podanych w metodologii grup



16

wyszczególniłem te, które brały udział w konsultacjach do aktualizacji Strategii Rozwoju

Szczecina i przedstawiłem je na poniższej rycinie.

Ryc. 3. Zespoły uczestniczące w konsultacjach eksperckich

Źródło: opracowanie własne na podstawie Metodologii etapu I Aktualizacji Strategii Rozwoju

Szczecina 2025

Szefowi zespołu ekspercko-redakcyjnego przypadło merytoryczne kierownictwo nad

całym procesem Aktualizacji Strategii Rozwoju Szczecina 2025. Nadzoruje on pracę całego

zespołu ekspercko-redakcyjnego w skład, którego wchodzą sekretarz (kierownik operacyjny

zespołu), eksperci-redaktorzy trzech sfer merytorycznych (przestrzenno-ekologicznej,

gospodarczej i s połecznej) oraz członkowie odpowiedzialni za sporządzanie opracowań

raportów, protokołów i innych dokumentów związanych z konsultacjami eksperckimi i

społecznymi. Reprezentanci Urzędu Miasta Szczecin (zaangażowani merytorycznie w danej

grupie tematycznej oraz zespół ds. Aktualizacji Strategii Rozwoju Szczecina 2025)

nadzorowali i współpracowali z zespołem wykonującego jak i z zespołem eksperckim oraz

analizowali wyniki przeprowadzanych konsultacji, byli to m.in.: Główny Specjalista Biura

Strategii, przedstawiciel Funduszu Wspierania Rozwoju Gospodarczego Miasta Szczecina,

Zastępca Dyrektora Wydziału Obsługi Inwestorów i Biznesu oraz inni przedstawiciele

Ur zędu Miasta. Zespół Ekspercki zaś miał za zadanie podzielić się z zespołem wykonującym

i zamawiającym swoją wiedzą na temat obecnego stanu określonych obszarów problemowych, przedstawić możliwe pomysły i rozwiązania dla naruszanych kwestii oraz

Zespoływykonującego

Szef ZespołuEkspercko-

Redakcyjnego

ZespółEkspercko-Redakcyjny

Zespołyzamawiającego(UM Szczecin)

Zespół ds.Aktualizacji

Strategii

Osoby

zaangażowanemerytorycznie

w danymtemacie

ZespółEkspercki

Zaproszenieksperci

Media

Przedstawicielmediów

zaangażowanyw daną sferę



17

wyrazić swoje oczekiwania względem Miasta. Ponadto brali też czynny udział w

opracowywaniu i wyznaczaniu głównych celów, które miały przyświecać Strategii Rozwoju

Miasta jak i wyselekcjonowanie czynników rozwoju, spośród których drogą konsensusu

zostało wybranych kilka kluczowych. Ponad to udział też brał przedstawiciel mediów

zaangażowany w daną sferę, który czuwał nad informowaniem społeczności o przebiegu prac.

Razem liczba osób uczestniczących w spotkaniach panelowych zawierała się w około 20.

Według raportów konsultacje eksperckie na etapie aktualizacji celów Strategii Rozwoju

Szczecina 2025 odbyły się w formie pięciu spotkań składających się z trzech etapów, których

tematyka dotyczyła kolejno: rangowania celów operacyjnych, następnie propozycji działań

strategicznych oraz uwag i sugestii do układów i brzmienia celów. Jednak etap aktualizacji

strategii poprzedzał etap realizacji diagnozy społeczno-gospodarczej Miasta Szczecin, dlatego

też zacznę od opisania owego kroku.

2.1.1. Konsultacje na etapie sporządzania diagnozy społeczno-gospodarczej

Miasta Szczecin 2025

Diagnoza społeczno-gospodarcza zaczęła się od analizy stanu obecnego miasta i

między innymi badania nastrojów mieszkańców oraz przedsiębiorców działających na terenie

miasta po przez ich ankietyzację. Zabieg ten miał też na celu skonfrontowanie odczuć

mieszkańców i przedsiębiorców względem diagnozy opracowanej podczas prac wstępnych

nad strategią przez ekspertów zespołu ekspercko-redakcyjnego oraz kolejno diagnozy

wypracowanej podczas trwania dyskusji panelowych. Sprawą priorytetową było tu dotarcie

do jak największej liczby mieszkańców oraz przedsiębiorców, co pozwoliło uzyskać szerokie

spektrum odpowiedzi. Ankieta umożliwiała również uzupełnienie odpowiedzi o własne

propozycje, co miało pomóc w zidentyfikowaniu zagadnień niestandardowych i dotąd

niezidentyf ikowanych podczas dyskusji publicznych. Owe ankietyzacja przeprowadzana była

w formie wypełnienia ankiet papierowych w wskazanych instytucjach na terenie Szczecina

oraz w wersji elektronicznej na stronie dedykowanej Strategii Rozwoju Szczecina. Ankiety

były sformułowane dla mieszkańców oraz inne specjalnie przygotowane dla przedsiębiorców.

Zebrane ankiety zostały przeanalizowane oraz w formie opisu, tabel i wykresów

zamieszczone w diagnozie.

2.1.2. Przygotowanie ekspertów do spotkań panelowych

Podczas przeprowadzania etapu diagnozy społeczno-gospodarczej Miasta Szczecin

kluczowi eksperci zespołu ekspercko-redakcyjnego opierali się na narzędziach konsultacji



18

eksperckich w aspekcie zdiagnozowania stanu miasta w trzech ogólnych sferach

problemowych i 18 szczegółowych dziedzinach. Przeprowadzono 18 kilkugodzinnych

spotkań w formie dyskusji panelowych, które odbywały się w lokalizacjach z

pomieszczeniami konferencyjnymi mieszczącymi co najmniej 20 osób. Spotkaniom

towarzyszył stały zapis audiowizualny, który był wykorzystywany do prac zespoły ekspercko-

redakcyjnego. Na każdym spotkaniu omawiano jedno z osiemnastu obszarów tematycznych,

dodatkowo zorganizowano spotkanie z obcokrajowcami mieszkającymi w Szczecinie oraz

serie nieformalnych spotkań indywidualnych z ekspertami niemogącymi uczestniczyć w

spotkaniach w określonym terminie. Omawiane na konsultacjach ogólne sfery tematyczna i

ich obszary przedstawia poniższy schemat.

Ryc. 4. Sfery tematyczne i szczegółowe obszary diagnozy społeczno-gospodarczej Miasta

Szczecin

Źródło: WYG International, R aport ze spotkań panelowych, 2010, s. 3.

Konsultacje prowadzono w oparciu o techniki metaplan, czyli przygotowanych

wcześniej przez wykonawcę strategii formularzy, które zawierały wskazane przez eksperta

kluczowego zbiór podstawowych zdiagnozowanych tematów problemowych w danej

dziedzinie. Zgodnie z przyjętą metodą, przed przystąpieniem do dyskusji uczestniczący w

danym panelu eksperci otrzymywali schematyczne karty z zagadnieniami do analizy.

Metaplany zawierały też pola na propozycje ekspertów oraz tabele SWOT, gdzie

wskazywano silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia miasta w zakresie danego obszaru

S f e r a

s p o ł e c z n a

1) Bezpieczeństwo publiczne

2) Pomoc społeczna iochrona zdrowia

3) Edukacja iwychowanie

4) Sport i rekreacja

5) Kultura i sztuka6) Warunki życia i

pracy. Demografia S f e r a

g o s p o d a r c z a

1) Struktura branżowagospodarki

2) Działalnośćinwestycyjna

3) Nauka i innowacje

4) Otoczenie biznesu

5) Turystyka

6) Transport7) System zarządzania

Miastem S f e r a

p r z e s t r z e n n a

1) Ład przestrzenny

2) Gospodarkanieruchomościami

3) Infrastrukturatechniczna

4) Środowisko przyrodnicze

5) Obszarmetropolitarny



19

tematycznego. Po opracowaniu przez ekspertów formularzy i diagnoz przesyłali cały

metaplan wraz ze wstępną analizą SWOT do wykonawców strategii w ciągu kilku dni. Każdy

analizowany temat określonego obszaru diagnostycznego opracowywany był pod kontem

czterech pytań – Jak jest? Jak powinno być? Dlaczego nie jest tak, jak powinno być? oraz Co

zrobić, żeby to osiągnąć? Skomplementowane w ten sposób materiały poddane zostały

analizie porównawczej, z jakiej wnioski razem z przesłanymi metaplanami były przedmiotem

debaty podczas panelu. Na konsultacjach uczestnicy mogli wnosić swoje uwagi odnośnie

przedstawionych wyników analiz, jak i poszerzać analizowane zagadnienia, aby ostatecznie

osiągnąć określone rozwiązanie. Zastosowana metodologia pozwoliła ekspertom zespołu

ekspercko-redakcyjnego uzyskać podstawową wiedzę, skompletowali zebrane fakty liczbowe,

jak i dodatkowe materiały, wniosk i i postulaty, jakie poddano dyskusji na etapie tworzenia

diagnozy społeczno-gospodarczej. Wszystkie dyskusje panelowe odnoszące się do każdego

obszaru tematycznego zostały odzwierciedlone w protokole w sposób bezpośredni, czyli nie

posiadały oceny słuszności konkretnych wypowiedzi oraz ich relacji do stanu rzeczywistego

zjawiska. Ze względu na temat pracy spośród trzech sfery diagnozy społeczno-gospodarczej

skupie się wyłącznie na konsultacjach dotyczących strefy gospodarczej oraz na pytaniach

najbardziej tu istotnych.

2.1.3.

Konsultacje eksperckie diagnozy sfery gospodarczej Miasta Szczecin

Spotkania dotyczące obszarów sfery gospodarczej odbywały się w m.in. w Polskiej

Fundacji Przedsiębiorczości oraz w Małej Sali Senatu Uniwersytetu Szczecińskiego. W

konsultacjach tych, jak i w innych spotkaniach panelowych opisywanych tu obszarów sfery

gospodarczej, uczestniczyli przedstawiciele zespołu ekspercko-redakcyjnego, przedstawiciele

zamawiającego – władz miasta oraz eksperci, spotkaniom tym przewodniczył wybrany

doradca ekonomiczny. W skład ekspertów wchodzili między innymi przedstawiciel

Skandynawsko-Polskiej Izby Gospodarczej (SPCC) zrzeszającej ponad 340 firm, przedstawiciel Unizeto Technologies SA, reprezentant Północnej Izby Gospodarczej w

Szczecinie, rektor Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, eksperci w dziedzinie strategii

gospodarczej miast prezes Stowarzyszenia Rozwoju Gospodarczego Gmin, prezes

Zachodniopomorskiej Agencji Rozwoju Turystyki i inni. Tematy, które poddano dyskusji w

przypadku analizy obszaru struktury branżowej gospodarki dotyczyły zidentyfikowania branż

mogących być potencjalnym motorem rozwoju Szczecina i powinny korzystać z pełnego

wsparcia Gminy Miasto Szczecin, także określano szanse dla rozwoju gospodarki mor skiej w

Szczecinie oraz jak wykorzystać tereny stoczniowe i co zrobić z jej byłymi pracownikami.



20

Ponad to eksperci, jako reprezentanci małych i dużych przedsiębiorców przedstawili ich

oczekiwania względem miasta oraz odpowiadali na pytanie czy siła napędowa gospodarki

płynie z dużych zakładów czy małej przedsiębiorczości. Następnie określano czy Szczecin

jest nadal miastem przemysłowym, czy już usługowym oraz czy tutejsza gospodarka ma

cechy elementu gospodarki międzynarodowej i szanse przyciągnięcia inwestycji

zagranicznych. Następnym obszarem zainteresowania była działalność inwestycyjna. W tym

przypadku wyznaczano atuty jak i bariery jakie posiada Szczecin w zakresie zainteresowania

inwestorów oraz dążono do znalezienia czynników mogących zwiększyć atrakcyjność miasta

dla inwestorów. Wyznaczenie stosowanych narzędzi jakie są stosowane w celu zwiększenia

wymiany handlowej z partnerami gospodarczymi miasta Szczecin. Próbowano odpowiedzieć

na pytanie jak zintensyfikować współpracę miasta z inwestorami prywatnymi oraz jakimi

instrumentami Szczecin może przyciągać, zachęcać i utrzymać inwestorów w mieście?

Ostatecznie debatowano też nad stopniem wykorzystania położenia geograficznego

Szczecina, które jest uważane za jego mocny atut. Podczas spotkania dotyczącego obszaru

nauk i innowacji szukano dziedziny, w jakiej Szczecin mógłby być konkurencyjny pod

względem zaawansowania technologicznego na tle różnych zasięgów przestrzennych –

regionalnym, krajowym, kontynentalnym, a nawet światowym. Określano formy wspierania

innowacji oraz jej bariery oraz jedno z najważniejszych tematów, czyli stopień dostosowania

oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy, inwestorów, czy branż rozwojowych. Obszar

tematyczny otoczenia biznesu skupiał się na konsultowaniu w jakich sferach powinna być

skupiona działalność: finansowaniu, wiedzy, szkoleniach, informacji, czy innych. Również

określano przydatność podmiotów sfery otoczenia biznesu dla przedsiębiorców oraz bariery

utrudniające działalność podmiotom otoczenia biznesu. W zakresie obszaru turystyki

skupiono się na spójnej wizji rozwoju tej branży, zaś w przypadku obszaru transportu

szacowano poziom istotności tego elementu dla gospodarki Szczecina i jego przyszłego

wpływu dla rozwoju miasta. Analizowano też stopień wykorzystania trans portu morskiego i

śródlądowego w stosunku do jego potencjału. Ostatnie spotkanie panelowe tyczyło się

systemu zarządzania miastem i strategią, podczas którego tematami istotnymi dla strefy

inwestorów było ocenianie sprawności działania podmiotów zarządzających Szczecina

według kryteriów skuteczności i ekonomiczności oraz ustalenie stopnia otwartości Miasta na

inicjatywy inwestorów zewnętrznych, nowe projekty, czy mieszkańców. Wszystkie opinie,

rady i oczekiwania przedstawione przez uczestniczących ekspertów zostały

skomplementowane i umieszczone w sporządzonym protokole, które też zawarłem w dalszejczęści tekstu.



21

2.1.4. Wyniki przeprowadzonych ankietyzacji, dotychczasowych konsultacji

społecznych i eksperckich oraz spotkań panelowych

Spośród zgromadzonych w protokołach oraz raportach odpowiedzi, sugestii i opinii

eksperckich wyselekcjonowałem te, które najlepiej odzwierciedlają strefę inwestycyjną i

rozwojową gospodarki miasta. Zaczynając od analizy SWOT, podczas procesu twórczego

określono takie silne strony miasta jak bliskość granicy, posiadanie portu, korpus NATO czy

położenie w Euroregionie Pomerania. Ponadto wskazywano tu na rozwiniętą bazę oraz

szeroką ofertę edukacyjną szkolnictwa średniego i akademickiego jak i dużą aktywność i

przedsiębiorczość mieszkańców. Problemem dyskusyjnym był tu zasób zieleni i obszarów o

wysokiej wartości przyrodniczej objętych prawną ochroną przyrody, gdzie narzekano na zbyt

wielki nacisk Miasta na jej ochronę, co zniechęca do inwestowania na terenie Szczecina.Ostatecznie jednak uznano to za silną stronę miasta. Spośród słabych stron wymieniano m.in.

złe opinie mieszkańców o mieście, negatywne nastawienie mediów w stosunku do miasta oraz

brak wsparcia z ich strony. Następnie wskazywano na niski poziom innowacyjności lokalnej

gospodarki, która była zdominowana przez tradycyjny sektor oraz słabą dostępność

komunikacyjną od strony kraju. Poważnym zagrożeniem dla inwestowania i rozwoju była

według ekspertów mało efektywna współpraca uczelni, biznesu, władz i lokalnych elit

politycznych, w tym na rzecz lokalizacji projektów centralnych. Słabym punktem była teżniestabilna sytuacja na rynku pracy i nieskuteczny system promocji zatrudnienia oraz słabe

wykorzystanie położenia nadwodnego. Następnie po przeanalizowaniu szans nasuwają się

takie punkty jak intensyfikacja współpracy międzynarodowej (gospodarczej, naukowej,

kulturalnej itd.), w związku z integracją europejską i globalizacją. Kolejnym motorem

napędowym gospodarki miała być realizacja dużych projektów i wydarzeń, pobudzających

koniunkturę w mieście i poziom optymizmu mieszkańców. Zaznaczano też identyfikacje

Miasta jako potencjalnego miejsca lokalizacji inwestycji wśród międzynarodowych instytucji

ratingowych, doradczych i inwestorów. Stawiano na rozwój sektora BPO (IT – outsourcing

informatyczny, F&R – finanse i księgowość, HR – kadry) oraz badań i rozwoju. Zwrócono

też uwagę na rozwój przedsiębiorczości opartej na nowoczesnych, ekologicznych

technologiach. Spośród zagrożeń na szczególną uwagę zasłużyły m.in.: peryferyzacja

Szczecina jako miasta o mniejszej atrakcyjności od czołowych miast Polski również

emigracja specjalistów do innych miast i za granicę, poza tym niski wzrost PKB względem

innych miast Polski oraz starzenie się mieszkańców miasta i wyludnienie.



22

Następnym krokiem, a zarazem zadaniem ekspertów zespołu ekspercko-

redakcyjnego było opracowanie spośród zebranych informacji eksperckich głównych celów,

przed którymi stoi Szczecin w latach 2010 – 2025. Jako pierwszy cel wyznaczono

podniesienie jakości życia mieszkańców (Szczecin – miasto wysokiej jakości życia), co

planowano osiągnąć poprzez ochronę i wykorzystanie walorów przyrodniczych, rewitalizację

i rozwój przestrzeni miejskiej oraz wsparcie rozwoju efektywnych usług społecznych. Zaraz

za tym usytuowano cel dotyczący inwestowania i rozwoju, a mianowicie Szczecin, jako

miasto nowoczesnej, konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki. Zapewniać to miał rozwój

biznesu lokalnego i dopływ inwestycji zewnętrznych, podnoszenie innowacyjności

przedsiębiorstw oraz zdynamizowanie rozwoju turystyki z wykorzystaniem zasobów

przyrodniczych i dziedzictwa historyczno-kulturowego. Następnie postawiono na rozwój

kapitału intelektualnego (Szczecin – miasto o wysokim potencjale kapitału intelektualnego)

przez wzrost zaufania między ludźmi i relacji Miasto – Obywatel oraz pobudzenie aktywności

społecznej, wsparcie rozwoju ośrodka naukowego i współpracy środowisk nauki, gospodarki,

kultury, sportu oraz lokalnych elit także przez poszerzanie zakresu, dostępu i jakości edukacji.

Ostatnim celem było zwiększenie atrakcyjności Szczecina jako miasta metropolitarnego, co

miało nastąpić przez intensyfikację i wzrost efektywności współpracy międzynarodowej,

poprawę dostępności transportowej i komunikacji w mieście oraz wsparcie rozwoju i

organizacja funkcji metropolitarnych Miasta i realizowanie projektów wpływających na

prestiż miasta. Tak skonstruowana analiza SWOT oraz wyznaczone cele i zadania Miasta

Szczecina zostały dalej poddane konsultacji w szerszym gronie zaproszonych ekspertów,

czemu poświęcony jest następny podrozdział.

2.2.

Analiza konsultacji eksperckich – identyfikacja i modyfikacja narzędzi

wdrażania strategii

Konsultacje prowadzono w formie debaty przy kilkuosobowych stolikach w ciągu od

2 do 3 godzinnych spotkań odbywających się w kilku lokalizacjach, dysponującymi

pomieszczeniami konferencyjnymi, dla co najmniej 30 osób. Skład uczestników tych

konsultacji był jednakowy co w przypadku spotkań panelowych podczas opracowywania

diagnozy, lecz tym razem z dużo większą liczbą partycypujących zaproszonych ekspertów.

Na tym etapie konsultacji przeprowadzono 5 spotkań z ekspertami określonych dziedzin.

Odbyły się też dwa spotkania z obcokrajowcami mieszkającymi w Szczecinie, dodatkowo

rozesłano zaproszenia na konsultacje ze wskazaniem kilku alternatywnych terminów do



23

ponad 400 ekspertów, gdzie z częścią z nich temat był omawiany telefonicznie. Podczas

spotkań przedstawione zostały propozycje celów strategicznych i operacyjnych przygotowane

przez zespół ekspertów-redakcyjnych na podstawie wcześniej opisywanych spotkań

panelowych dotyczących diagnozy społeczno-gospodarczej. Również prezentowano analizy

SWOT oraz oceny realizacji Strategii Rozwoju Szczecina, wszystkie materiały wraz ze

wspomnianymi calami ich brzmieniem zostały przesłane zaproszonym ekspertom na kilka dni

poprzedzających konsultacje. Na każdym spotkaniu eksperci mieli do wykonania trzy

zadania, gdzie pierwsze z nich polegało na uszeregowaniu celów operacyjnych od najbardziej

istotnych dla rozwoju Miasta do tych mniej istotnych, następnie musieli wskazać działania,

które mogłyby przyczynić się do realizacji określonych celów operacyjnych oraz wybrać

spośród nich 5 najważniejszych. Ostatnim zadaniem było dobrowolne wniesienie uwag i

sugestii do układu i brzmienia celów strategicznych i operacyjnych. Konsultacje te pozwoliły

uzyskać ekspertom zespołu ekspercko-redakcyjnego komentarze do układu i brzmienia celów

oraz przykłady działań realizujących cele, a także hierarchię celów operacyjnych.

2.2.1. Wyniki konsultacji eksperckich i nastroje inwestorów

Z skomplementowanych danych w raporcie z konsultacji eksperckich wynika, iż trzy

najważniejsze według ekspertów cele, które najczęściej były klasyfikowane najwyżej w

hierarchii to: wspieranie rozwoju biznesu lokalnego i dopływu inwestycji zewnętrznych,

poprawa dostępności transportowej i układu komunikacyjnego oraz budowanie kapitału

społecznego szczecinian. Dość wysoko był też klasyfikowany pomysł podnoszenia

innowacyjności przedsiębiorstw. Nieco inaczej wyglądało uporządkowanie celów przez

obcokrajowców mieszkających w Szczecinie, ta grupa postawiła na pierwszym miejscu

intensyfikacje i wzrost efektywności współpracy międzynarodowej, następnie kolejno

wspieranie rozwoju i harmonizację metropolitarnych funkcji Szczecina oraz realizacje

projektów budujących prestiż miasta, a także poszerzanie zakresu, dostępności i jakościedukacji. Zadanie drugie polegało na proponowaniu działań strategicznych dla każdego z

przyjętych głównych celów strategii. W przypadku zadania dotyczącego postrzegania

Szczecina jako miasto nowoczesnej, konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki, w którym

celem operacyjnym było wspieranie rozwoju biznesu lokalnego i dopływu inwestycji

zewnętrznych, eksperci podawali różnego rodzaju propozycje. Z zapisów raportów wynika, że

eksperci dziedziny gospodarczej oczekiwali m.in. propagowania i wspierania inicjatyw

gospodarczych i inwestycji w oparciu o partnerstwo publiczno-prawne oraz reformacje dla

lokalnych firm w działalności inwestycyjnej. Oczekiwali też miejsc pod inwestycje wokół



24

terenów portowych, wspierania lokalnych funduszy poręczeniowych, poprawy infrastruktury

logistycznej wokół miasta oraz regionalnych spotkań biznesmenów z kierownikami

wydziałów Urzędu Miasta, a także wprowadzenia warunków dla swobodnego rozwoju małej i

średniej przedsiębiorczości czy stworzenia specjalnej strefy ekonomicznej wzdłuż terenów

postoczniowych oraz wspierania inwestorów planujących inwestycje z obszaru wysokich

technologii. Poza tym pojawiło się również wiele innych propozycji i oczekiwań. Ostatnie

zadanie, czyli uwagi i sugestie do układu i brzmienia celów, w przypadku celu stworzenie

nowoczesnej, konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki, przyniosło odpowiedzi, które

skupiały się bardziej na oczekiwaniach niż na brzmieniu celu, a były to m.in.: oczekiwania w

zakresie stworzenia ogólnych warunków pozwalających na inwestowanie, obniżenia opłat i

podatków, pojawiały się też narzekania na brak informacji i więzi współpracy, trudny dostęp

do kredytów itd.. Może to świadczyć o niekompletnym zrozumieniu zadania przez niektórych

ekspertów, gdyż w zakresie tego celu pojawiły się jedynie dwie propozycje odnośnie

brzmienia celu, jedna z nich odnosiła się do sprzecznej nazwy celu operacyjnego wspierania

rozwoju biznesu lokalnego i dopływu inwestycji zewnętrznych. Druga zaś proponowała

ograniczenie nazwy jedynie do wspierania dopływu inwestycji zewnętrznych. Niestety

przeglądając raport można też natknąć się na nieco uszczypliwe komentarze typu:

„budowanie lokalnego szowinizmu gospodarczego (nie protekcjonizmu)”, czy też że „Miasto

nie powinno angażować się w sprawy przedsiębiorców” oraz „Bzdura. Bez przykładu zmian

mentalności w instytucjach rządowych i samorządowych nie ma zmian w innowacyjności

przedsiębiorstw: Jeden głuchy, a drugi niewidomy to trudno żeby sobie porozmawiali”.

Powyższe przykłady zapisów świadczą o negatywnym nastawieniu części grupy ekspertów

uczestniczących w konsultacjach w stosunku do władz, co również mogłoby negatywnie

wpłynąć na proces tworzenia jak i realizacji Strategii Rozwoju Miasta.

2.3. Podsumowanie

Analiza raportów, protokołów, formularzy i innych dokumentów związanych z

tworzeniem strategii pokazuje, iż konsultacje z ekspertami sfery gospodarczej w tym z

inwestorami odbywały się na dwóch etapach pracy nad Strategią Rozwoju Szczecina 2025.

Pierwszym z wspomnianych etapów była aktualizacja celów Strategii Rozwoju Szczecina,

podczas których były prowadzone konsultacje eksperckie i społeczne, podczas prac nad

diagnozą miasta oraz oceną realizacji celów strategii. Drugi etap identyfikujący i

modyfikujący narzędzia strategii opierał się na konsultacjach wyłącznie eksperckich, gdziezajmowano się aktualizacją polityk branżowych oraz identyfikacją programów rozwojowych.



25

Ogólny schemat opisanych w tym rozdziale konsultacji eksperckich i społecznych na dwóch

pr zypadających im etapach tworzenia Strategii Rozwoju Miasta Szczecina jest przedstawiony

poniżej.

Ryc. 5. Konsultacje na dwóch etapach tworzenia Strategii Rozwoju Szczecina 2025

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu i protokołu z konsultacji eksperckich

Podczas końcowych konsultacji eksperckich można się było natknąć na różne

podejście ekspertów z sfery gospodarczej (inwestorów) do wyznaczonych celów

opracowywanej strategii jak i do samej władzy. Część zaproszonych ekspertów

najprawdopodobniej nie kierowała się obiektywizmem w swojej ocenie i odgórne negatywne

nastawienie do władz było widoczne w ich wykonywanych zadaniach konsultacyjnych.

Widać było również niezadowolenie z wyboru celu operacyjnego ochrony środowiska

znajdującego się w na pierwszym miejscu celu strategicznego, jakim było stworzenie

wysokiej jakości życia w mieście. Część inwestorów i przedsiębiorców uważała, że walory

przyrodnicze w Szczecinie są aż nadto chronione, co często przeszkadza w inwestowaniu. Tu

nasuwa się pytanie: czy ochronę środowiska da się pogodzić ze sferą inwestycyjną tak, aby

przynosiło to równie dobre efekty? Z pewnością inwestycja w odpowiednie sektory

gospodarcze przyjazne środowisku mogłyby zaradzić temu problemowi.

E t a p

I I : I d e n t y f i k a c j a i

m o d y f i k a c j a n a r z ę d z i

w d r a ż a n i a s t r a t e g i i

E t a p

I : A k t u a l i z a c j a

c e l ó w S t r a t e g i i R o z w o j u

S z c z e c i n a

S t r a t e g i a R o z w o j u M i a s t a S z c z e c i n 2 0 2 5

Konsultacje

społeczne (w tym z

przedsiębiorcami)

Konsultacje

eksperckie

Konsultacje

eksperckie

Diagnoza Miasta

Ocena realizacji

celów strategii

Aktualizacja

polityk branżowych

Identyfikacja

programówrozwojowych



26

Rozdział III

Percepcja Strategii Rozwoju Miasta Szczecin przez przedstawicieli sfery

gospodarczej - inwestorów

W celu zdobycia opinii przedstawicieli sfery gospodarczej, w tym inwestorów na

temat Strategii Rozwoju Miasta Szczecina 2025 przeprowadzono kilka wywiadów

pogłębionych, które pozwoliły dokładniej zbadać znaczenie owego dokumentu dla

inwestorów. Wywiady były przeprowadzane zarówno z przedstawicielami mniejszych i

średnich firm jak i uczelnianym przedstawicielem sfery gospodarczej, w tym inwestycyjnej co

pozwoliło uzyskać rozmaite opinie w tym temacie. Wywiady zostały przeprowadzone z:

Kierownikiem Katedry Inwestycji i Wyceny Przedsiębiorstw Wydziału Nauk Ekonomicznych

i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego, który był zarazem osobą prowadzącą konsultacje

eksperckie jak i spotkania panelowe dotyczące Strategii, również z analitykiem rynku

nieruchomości będącym też członkiem Instytutu Analiz, Diagnoz i Prognoz Gospodarczych w

Szczecinie i ostatnią osobą był przedstawiciel firmy Amber Sp. z o.o.2 w Szczecinie.

3.1. Jak inwestor ocenia potrzebę i znaczenie Strategii Rozwoju Miasta?

Wszyscy przedstawiciele strefy gospodarczej z jakimi udało mi się przeprowadzić

wywiad pogłębiony na temat strategii zgodnie twierdzili, iż sporządzanie dokumentu Strategii

Rozwoju Miasta jest niewątpliwie ważne i potrzebne.

Wypowiedź prowadzącego konsultacje eksperckie jak i spotkania panelowe

Przedstawiciel sfery gospodarczej, który prowadził i przewodniczył konsultacjom

twierdzi, iż dokument Strategii Rozwoju Miasta, a zwłaszcza proces jego tworzenia jest

niezwykle ważny i potrzebny. Szczególnie w prowadzeniu poprawnej i rzetelnej polityki

prorozwojowej miasta jak i regionu, bez strategii trudno jest podejmować racjonalne decyzje i

wyznaczać odpowiednie ścieżki rozwoju. Podczas tworzenia strategii władze lokalne mają

możliwość nawiązania kontaktu i współpracy nie tylko z przedstawicielami sfery

gospodarczej, ale też z innymi sferami kulturalnymi, czy społecznymi. Dzięki czemu zbierają

2 Amber Sp. z o.o - działa na rynku krajowym od 2 czerwca 1998 roku a jej jedynym udziałowcem jest

DORACO Cyprus Limited. Głównym przedmiotem działalności Spółki jest obsługa nieruchomości zarówno na

własny rachunek jak również świadczona na zlecenie, obrót nieruchomościami, wznoszenie kompletnychobiektów budowlanych oraz doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania. Zsiedzibą w Szczecinie (http://amber.nieruchomosci.pl/p/o-firmie).



27

informacje potrzebne do zdiagnozowania obecnej sytuacji jak i wyznaczenia przyszłych

celów rozwojowych.

Wypowiedź analityka rynku nieruchomości, członka Ins tyt utu Anal iz,

Diagnoz i Prog noz Gospoda rcz ych w Szczecinie

Strategia określona została jako niezbędny element do uwzględnienia w planowaniu

nie tylko rozwoju miasta, ale też działalności firmy i ogólnego rozwoju gospodarczego.

Dzięki Strategii Rozwoju Miasta, przedstawiającej obecny stan gospodarczy jak i społeczny,

czy przyrodniczy oraz główne kierunki rozwoju, inwestor może w sposób bezpieczny podjąć

działania np. na rynku nieruchomości. Inwestując na danym obszarze jednostki terytorialnej

inwestor zwraca przede wszystkim uwagę na dziedziny, na które władze samorządowe kładą

szczególny nacisk w kontekście rozwoju miasta. Równie istotne są tu działania władz

lokalnych w zakresie wspierania kierunków strategii. Jako dobry przykład wskazano tu

rozwój rynków nieruchomości biurowych w Szczecinie, gdyż oprócz postawienia biurowca

istotny jest też rozwój infrastruktury w tym zakresie, również komunikacji i mediów.

Przeds tawi cie l fi rmy Amber Sp . z o. o. w Sz czecin ie

Teoretycznie Strategia jest jak najbardziej potrzebna i ma ogromne znaczenie dla

rozwoju miasta jak i firm tu zlokalizowanych. Jednak praktycznie różnie to bywa, aby

dokument ten miał jakiekolwiek znaczenie musi prowadzić do odpowiednich działań jakie są

w nim zawarte. Zależy to też od jej poprawnego wykonania, identyfikacji rzeczywistych

potrzeb miasta i wyznaczenia celów z mini związanymi. Jeśli cele są wdrażane w odpowiedni

sposób, a strategia daje realne informacje o obecnym stanie miasta, to wtedy ma ona duże

znaczenie dla inwestorów.

3.2. Jak oceniony został wpływ inwestorów na kształt Strategii?


W tym przypadku okazało się, że wpływ inwestorów na kształt Strategii Rozwoju

Miasta w przypadku Szczecina jest dość ograniczony. Wynika to stąd, iż od upadku Stoczni

Szczecińskiej brakuje tu dużych i wpływowych organów, jeżeli chodzi o gospodarkę

inwestycyjną. Nie ma przedsiębiorstw, ani najprawdopodobniej zainteresowania ze strony

inwestorów wyższej rangi, którzy sami chcieliby wskazywać cele rozwojowe i wymuszać

niektóre decyzje. Gdyby takowe istniały, ich wpływ w mieście byłby widoczny nawet dla



28

zwykłego mieszkańca. Istnieją jedynie małe i średnie przedsiębiorstwa, czy inwestorzy,

którzy charakteryzują się życzliwością i chęcią wypowiedzenia się, czy nawet współpracy,

natomiast wpływ ich pozostaje ograniczony. Ostatecznie inwestorzy muszą pogodzić się z

kompromisem, jakim zaoferuje im miasto.



Na dzień dzisiejszy jest to słabym punktem samorządu lokalnego, ze względu na

mało efektywną komunikację między inwestorem a władzą lokalną. Gdyż oprócz zachęcania

inwestorów przez samorząd do konsultacji, w ślad za tym powinno iść uwzględnianie

preferencji inwestorów. Miasto powinno zawierać odpowiednie zasoby ludzkie,

infrastrukturę, bazę noclegową, czy zaplecze kulturalno-oświatowe. Pozytywy, które zostały

wymienione to rozwój tych dziedzin życia związanych z aktywnością społeczeństwa, czym

jest budowa filharmonii, basenu, hali widowiskowo-sportowej. W efekcie końcowym

podniesie to jakość życia w Szczecinie co przełoży się na modę i wyznaczanie trendów.

Wywnioskować z tego można, iż to władze lokalne mają dominujący wpływ na kształt

strategii.

Przeds tawi cie l fi rmy Amber Sp . z o.o. w Sz czecin ie

Wpływ większych firm i organizacji jest z pewnością znaczący, natomiast w tym

przypadku jak i najprawdopodobniej w wielu mniejszych firmach, ten wpływ jest już

mniejszy a nawet znikomy. Gdyż samorząd nie dokłada wystarczających starań, aby włączyć

przedstawicieli mniejszych firm do procesu konsultacyjnego. Rozmówca nie otrzymał żadnej

informacji ze strony wykonawcy strategii ani samorządu o przebiegu owych konsultacji, na

których z chęcią by uczestniczył.

3.3.

Propozycje zmian w Strategii



Tu wskazano na polepszenie jakości współpracy między władzą lokalną a uczelniami

szczecińskimi. Dzięki czemu w mieście udałoby się określić lepsze metody identyfikowania

rynku pracy i opracować skuteczny model monitorowania i szybkiego reagowania w zakresie

szkolenia pracowników, na których zaistniałaby nagła potrzeba w mieście. Dzisiejszy model



29

jest rozbity i niespójny, nie spełnia odpowiednich wymogów, przez co występuje emigracja

oraz brak możliwości kształtowania zawodowego i jego różnorodności. Również zwrócona

została uwaga na przyłożenie starań w zakresie szkolnictwa wyższego. Skoro Szczecin jest

ośrodkiem naukowym szkół wyższych i uczelni, to strategia powinna zawierać cele, które

zbliżyłyby tutejsze uczelnie do nadania im rangi międzynarodowej. Poza tym wskazano na

brak miejsc, które identyfikowałyby uczelnie.

3.4. Jak inwestorzy oceniają zaangażowanie samorządu w proces

konsultacyjny oraz jakie jest ich nastawienie do działalności samorządu?

Każda z pytanych osób różnie odpowiadała na ten temat można tu było się spotkać z

aprobatą jak i negowaniem działalności samorządu lokalnego, zarówno w sensie ogólnym jak

i dotyczącej konsultacji.


Z wywiadu wynikło, iż różnie z tym bywa. Otóż istnieje problem z zaangażowaniem

w proces konsultacyjny obcokrajowców, gdyż mało oni wiedzą o konsultacjach. Natomiast z

miejscowymi samorząd lokalny lepiej współpracuje. Władze lokalne zapraszają ich na

spotkania w różnych miejscach w ramach rad gospodarczych miasta. Jednym z przykładów,

które to potwierdzają jest organizowana w czerwcu bieżącego roku drugiego

Międzynarodowego Kongresu Morskiego w Szczecinie. Jak widać konsultacje w zakresie

sfery gospodarczej nie kończą się jedynie na sporządzaniu Strategii Rozwoju Miasta. Ponadto

samorząd lokalny jest aktywny i działa w miarę możliwości, co jest widoczne przez

wydawane prospekty oraz wyjazdy na różnego rodzaju targi, jak i działające Biuro Obsługi

Inwestorów w Urzędzie Miasta Szczecin.

Wypowiedź analityka rynku nieruchomości, członka Ins tyt utu Anal iz, Diagnoz i Prog noz Gospoda rcz ych w Szczecinie

Szczegółowe konsultacje wyłącznie z samymi ekspertami nie są wystarczające, aby

prawidłowo zidentyfikować potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnych. Przywołana

została tu, też rola radnego, otóż po to nim został, aby służyć lokalnej społeczności, lecz ich

poglądy nie pokrywają się z poglądami realnej społeczności. Wskazaniem jest zaangażowanie

radnych w proces konsultacyjny i zwiększenie ich aktywności. Mimo wszystko nastawienie

do działalności samorządu jest w tym przypadku jak najbardziej pozytywne. Wskazano

również na potrzebę rozwijania relacji między mniejszymi inwestorami a władzą lokalną.



30

Przeds tawi cie l fi rmy Amber Sp . z o.o. w Sz czecinie

Wkład samorządu został oceniony mizernie ze względu na brak informacji o fakcie

przeprowadzania jakichkolwiek konsultacji podczas tworzenia Strategii Rozwoju Miasta

Szczecina. W tym przypadku relacje samorząd-inwestor polegają głównie na szybkimzałatwianiu spraw w urzędzie. Z czym w przeszłości były problemy i sprawy załatwiało się

wolniej, natomiast w chwili obecnej widać już wyraźną poprawę w tym zakresie, co może też

świadczyć o dalszym postępie w tej kwestii. Nieodpowiednie relacje między samorządem a

inwestorami jak najbardziej w sposób negatywny wpływają na efektywność jakiejkolwiek

współpracy między oboma podmiotami jak i zmniejszają jej efektywność, dlatego samorząd

powinien dążyć do nawiązywania jak najlepszych kontaktów z inwestorami, nie zapominając

o przedstawicielach mniejszych firm.

3.5. Jak inwestorzy oceniają skuteczność przeprowadzonych konsultacji w

procesie tworzenia Strategii Rozwoju Miasta Szczecin?


Sam fakt rozmowy został określony jako ważny, porozumienie, które pozwala

inwestorom zebrać odpowiednie informacje na temat potrzeb miasta i pokierować ich jak i

jaki robić biznes. Ostatecznie jednak ciężko jest ocenić efektywność przeprowadzanych

konsultacji w aspekcie krótkookresowym, będzie to lepiej mierzalne dopiero w aspekcie

długookresowym. Efekty są długofalowe i trudnomierzalne, ale z pewnością są w jakiś

zakresie skuteczne – istnieje współpraca między urzędem, a uczelniami i inwestorami,

powstają klastry, które się dalej rozwijają. Przykładem może być Klaster ICT Pomorze

Zachodnie3, czy Transgraniczny Klaster - Szlak wodny Berlin-Szczecin-Bałtyk 4.

3 Klaster ICT Pomorze Zachodnie - stowarzyszenie najdynamiczniej rozwijających się firm informatycznych

województwa zachodniopomorskiego. Stowarzyszenie zrzesza firmy świadczące zróżnicowane usługi związanez technologiami informatyczno-telekomunikacyjnymi, jednostki badawczo-rozwojowe działające na rzeczrozwoju tych technologii oraz instytucje otoczenia biznesu wspierające działalność klastra. Współpracuje z

jednostkami samorządu terytorialnego, administracji publicznej oraz środowiskami naukowo - badawczymi, w

tym z Zachodniopomorskim Uniwersytetem Technologicznym, Akademią Morską oraz Regionalnym CentrumInnowacji i Transferu Technologii. Partnerem strategicznym klastra oraz siedzibą stowarzyszenia jestTechnopark Pomerania. Obecnie Klaster zrzesza ponad 50 firm zatrudniających ok. 900 osób(http://www.technopark-pomerania.pl/pl/lokatorzy/organizacje-w-technoparku/stowarzyszenie-klaster-ict-

pomorze-zachodnie/).4 Transgraniczny Klaster - Szlak wodny Berlin-Szczecin-Bałtyk - sieciowy produkt turystyczny, projekt Grupy

Partnerskiej, w skład której wchodzą osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, instytucje iorganizacje samorządowych oraz organizacje pozarządowe. Wszyscy ww. mają w swojej działalności związek z branżą turystyczną, choć w różnym stopniu i na różnych polach aktywności. Wszyscy działają na terenie gmin,



31

Wypowiedź analityka rynku nieruchomości, członka Instytutu Analiz,


Metody przeprowadzanych konsultacji, w tym przypadku oceniane są za nie

skuteczne. Zalecane jest znalezienie sposobu, aby zainteresować społeczność lokalną.Pokazać, że istnieje Strategia Rozwoju Miasta, poprawić funkcjonowanie kanałów informacji,

pokazać, że miasto chce się rozwijać. Jak widać są nie skuteczne, gdyż żadne informacje na

temat konsultacji nie dotarły do rozmówcy, ani jego znajomych z branży. Aby zwiększyć

skuteczność konsultacji samorząd powinien zastanowić się jak skutecznie dotrzeć do publiki

oraz rozwijać wśród niej zachowania patriotyczne, bez tego aktywność społeczna będzie

niewielka. Zaleca się wypracowanie odpowiedniego modelu komunikacji i usprawnienia

wydawanych decyzji administracyjnych, gdyż obecnie są one powolne i długotrwałeszczególnie wydawanie pozwoleń na budowę, co odpycha inwestorów od Szczecina. Również

ważna jest synchronizacja Strategii Rozwoju Miasta ze Strategią Rozwoju Województwa

Zachodniopomorskiego.

3.6. Czy wyznaczone cele Strategii mogą wpłynąć na rozwój inwestycji w

mieście?

Wypowiedź analityka rynku nieruchomości, członka Instytutu Analiz,


Zdecydowanie tak, pod warunkiem ich konsekwentnej realizacji. Ponadto można tu

przytoczyć wypowiedź z poprzedniego pytania dotyczącego wpływu inwestorów na kształt

inwestorów. Otóż wymieniono tam pozytywy, które miasto wprowadza, jest to rozwój

dziedzin życia związanych z aktywnością społeczeństwa, takich jak budowa filharmonii,

basenu, hali widowiskowo-sportowej. W efekcie końcowym podniesie to jakość życia w

Szczecinie co przełoży się na modę i wyznaczanie trendów.

Przeds tawi cie l fi rmy Amber Sp . z o.o. w Sz czecin ie

Wyznaczone cele w strategii z pewnością będą miały i mają wpływ na rozwój, jeśli

będą realizowane, lecz większą uwagę samorząd powinien skupić na wspieraniu rozwoju

mniejszych przedsiębiorstw i inwestorów. Obecnie to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa

stanowią główną gałąź szczecińskiej gospodarki.

przez który szlak Berlin-Szczecin-Bałtyk przebiega (http://berlin-szczecin-baltyk.pl/aktualnosci/szlak-wodny-

berlin-szczecin-baltyk).



32

3.7.

Podsumowanie

Przeprowadzone wywiady pozwoliły ukazać w miarę zróżnicowane nastawienie

inwestorów jak i przedstawicieli sfery gospodarczej do procesu tworzenia Strategii Rozwoju

Miasta. Jednak w wielu aspektach rozmówcy zgodnie przedstawiali podobne problemy

badanego tematu. Tymi podobnymi, wskazanymi problemami jest znikomy wpływ

inwestorów na terenie Szczecina na kształt strategii. Głównie przyczyną tego jest brak

wielkich i wpływowych przedsiębiorstw na obszarze miasta, a występujące tu małe i średnie

firmy i inwestor zy nie mają, aż takiego potencjału, aby wpływać na decyzję tutejszych

urzędników. Ze względów na trudne do zmierzenia niektóre efekty, również problemem było

określenie poprawności wyznaczonych celów, przez co zgodnie uznano konsekwentność w

ich realizowaniu jako znaczący element dla rozwoju inwestycji w mieście.

Następne odpowiedzi coraz bardziej się od siebie różniły przy odpowiadaniu na

pytanie dotyczące zaangażowania samorządu w proces konsultacyjny można zauważyć, że w

przypadku uczestników owych konsultacji spotykamy się z aprobatą samorządu lokalnego i

wskazywaniem na jego aktywną działalność w procesie konsultacyjnym jak i w innych

dziedzinach. Natomiast w przypadku osób ominiętych przy etapie konsultacji widać

rozczarowanie działalnością samorządu oraz wytykanie zbyt wąskiego zakresu podmiotów

włączonych i zaproszonych na konsultacje. Także odpowiedzi dotyczące skuteczności

przeprowadzanych konsultacji znacznie się różniły z jednej strony wskazując sam fakt

rozmowy i prób porozumiewania się między samorządem lokalnym a inwestorami za istotny,

natomiast z drugiej znowu wskazano na problemy w metodzie informowania o

przeprowadzaniu konsultacji. Okazuje się to być głównym minusem sporządzonej strategii,

minus ten potęguje fakt, iż dział nieruchomości został wskazany w strategii jako jedna z

silniejszych sfer gospodarczych Szczecina mimo tego nie zaproszono do udziału w

konsultacji ekspertów z tej dziedziny. Ostatecznie jednak stwierdzono, że Strategia Rozwoju

Miasta ma jak najbardziej istotne znaczenie nie tylko dla ogólnego rozwoju miasta, ale też jest

wyznacznikiem kierunków drogi dla inwestorów, którzy dzięki mogą skuteczniej rozwijać

swoją działalność.



33

Rozdział IV

Wnioski z partycypacji i znaczenia inwestorów w świetle planowania

4.1.

Partycypacja w planowaniu

Partycypacja, jako ogólne pojęcie jest w Polsce dość nowym i wciąż rozwijanym

terminem. Dlatego również w odniesieniu do planowania, w tym planowania strategicznego

jest dopiero wdrażane. Przez co metody włączania społeczności lokalnej, jak i innych

podmiotów, w tym inwestorów do wspólnego procesu decyzyjnego mogą wciąż być

niedopracowane oraz posiadać swoje wady. Obecnie ciężko jest sprawdzić efektywność tych

metod, gdyż efekty te mają charakter długofalowy, a ich skutków będziemy mogli

doszukiwać się po całkowitym wdrożeniu strategii w życie.

Z partycypacją, a mianowicie z różnego rodzaju konsultacjami trwającymi podczas

procesu tworzenia strategii, mamy do czynienia w kilku etapach, którym towarzyszą zarówno

konsultacje przeprowadzane ze społecznością lokalną, w tym z mniejszymi przedsiębiorcami

podczas tworzenia diagnozy stanu obecnego miasta, jak i konsultacje eksperckie włączające

w ten proces głównych przedstawicieli trzech sfer miasta: społecznej, gospodarczej i

przyrodniczej. Podczas tych konsultacji ustalane są główne cele rozwojowe miasta oraz

sposoby ich osiągania, następnie w sposób selektywny wybiera się te najbardziej istotne.

Ogólnie partycypowanie jest uznane za przejaw demokratycznego państwa i

zakładając, że w procesie tworzenia Strategii Rozwoju Miasta zostaną włączone jak

najszersze grona przedstawicieli różnych grup społecznych, wówczas dokument ten nabiera

szczególnego znaczenia gdyż staje się dziełem wspólnym, zarówno mieszkańców jak i władz

lokalnych, czy inwestorów. Tylko w takim przypadku skonstruowania strategii można mówić jej obiektywnej zawartości ocen obecnego stanu miasta, jak i lepszemu wyznaczeniu celów

oraz ich konsekwentnym realizowaniu.

4.2. Znaczenie inwestorów w świetle planowania

Teoretycznie rzecz ujmując inwestor powinien mieć ogromne znaczenie w procesie

planowania, a zwłaszcza w przypadku planowania strategicznego. To inwestor powinien

częściowo narzucać niektóre kierunki rozwoju miasta i cele operacyjne oraz wymuszaćniektóre decyzje na władzy lokalnej. Lecz jak się okazało nie do końca tak bywa, zwłaszcza w



34

przypadku Szczecina. Od upadku stoczni miasto straciło jedyny większy i wpływowy obiekt,

który miał wystarczająco duże udziały w mieście, aby móc wpływać na wydawane decyzje

urzędników. Dzisiejsi inwestorzy działający w jednostce terytorialnej Szczecina muszą się

pogodzić ze zmianami, jakie weszły po upadku stoczni oraz narzucanymi decyzjami przez

władze lokalne. Obecnie to samorząd ma decydujący głos o zapadających decyzjach,

wyznaczaniu ścieżek rozwoju i szukaniu nowych rozwiązań dla miasta. Inwestorzy

przedstawiają jedynie swoje propozycje podczas przeprowadzanych konsultacji lub narad.

Dlatego też w interesie miasta leży niezwykle ważne zadanie, jakim jest angażowanie

przedstawicieli sfer gospodarczych, jak i innych dziedzin do udziału w konsultacjach. Tylko

w ten sposób, dzięki komunikacji i porozumieniu jest możliwe prowadzenie efektywnej

polityki prorozwojowej w mieście przez samorząd.

W związku z tak ukształtowaną sytuacją w mieście mamy do czynienia z różnymi

opiniami inwestorów na temat procesu tworzenia Strategii Rozwoju Miasta. Spotkać się

można zarówno z negowaniem działalności samorządu lokalnego za ograniczanie się do

bezpośredniego konsultowania problemów miasta wyłącznie z głównymi przedstawicielami

organizacji zrzeszających większą liczbę firm, przez co przedstawiciele mniejszych firm czują

się wykluczeni, mimo że wykazują duże chęci uczestnictwa w tak ważnych aspektach

planowania strategicznego. Istnieją jednak też głosy wspierające działalność lokalnych władz, pochodzące od przedstawicieli mających okazję częstszej współpracy z samorządem. Tu

dostrzegany jest aktywny udział władz lokalnych w polepszaniu ogólnego dobrobytu w

mieście.



Podsumowanie

Partycypacja okazała się niezwykle istotnym elementem w procesie planowania

strategicznego. Dzieję się tak przez fakt, iż jest to stosunkowo nowe i dopiero wdrażany

zabieg teoretycznie jak i praktycznie. Również przez to, że istnieje silna potrzeba współpracyodpowiednich organów administracyjnych ze społeczeństwem, jak i inwestorami. Jest to

zabieg, który wymaga ciągłej i odpowiedniej pielęgnacji, aby plany strategiczne mogły

przynosić jak najlepsze efekty oraz zwiększać zadowolenie mieszkańców jak i inwestorów

miasta.

Ostatecznie przechodząc do meritum pracy mamy do czynienia z opinią inwestorów

na temat strategii rozwoju miasta oraz jej znaczenia. Mianowicie okazało się, że jest to

niezwykle ważnych dokument i proces, który jest niezbędny dla prawidłowego zarządzania

miastem przynoszącym pozytywne efekty w zakresie jego rozwoju. Uciążliwym minusem jest

znikomy wpływ inwestorów na kształt strategii w przypadku miasta Szczecina, co jest

spowodowane brakiem zlokalizowania w tym mieście większych i wpływowych firm, które

mogłyby wymuszać określone decyzje samorządu lokalnego. Okazało się, że to głównie

władze lokalne wyznaczają kierunki rozwoju i to one mają decydujący wpływ na kształt

strategii. Jednak, jeżeli mówimy o efektywności Strategii Rozwoju Miasta Szczecina, należy

pamiętać, że jest to aspekt o znaczeniu długoterminowym, co utrudnia określenie efektów

strategii w chwili obecnej. Wszystkie skutki i zmiany spowodowane opracowaniem i

wprowadzeniem strategii będą widoczne po roku 2025, na który analizowana strategia została

opracowana.



36

Literatura:

1. Andrzejewska M., Baranowski M., Fiedziukiewicz K., Kowalska A., Matuszkiewicz J.

M., Rusztecka M., Roo-Zielińska E., Solon J., 2007, O partycypacji społecznej w

planowaniu przestrzennym. Zastosowania geowizualizacji w celu wzmocnienia udziału

społecznego w planowaniu przestrzennym, UNEP/GRID-Warszawa, PAN IG i PZ, North

East South West INTERREG IIIC, Project Part-Financed by the European Union,

Warszawa.

2.

Brodie E., Cowling E., Jochum V., Nissen N., Paine A. E., Warburton D., 2009,

Understanding participation: A literature review, Pathways through participation.

3. Claude J., Zamor G., 2012, Public participation in urban development: The case of

Leipzig, Germany, Department of Public Administration, Florida International University,

Miami, FL, USA. http://www.academicjournals.org/article/article1380549877_Garcia-

Zamor.pdf (ostatni dostęp 13.05.2014 r.).

4. Dębczyński J., 2000, Rola partycypacji społecznej w tworzeniu wieloletnich planów

inwestycyjnych przez samorządy, Bielsk Duży.

5. Dutkowski M., 1984, Społeczeństwo i planowanie, Miasto, 1984, nr 2 – 3, s. 24-25.

6.

Dutkowski M., 1988, Planista – kreator i arbiter czy mediator?, Miasto, nr 7, s. 29-31.

7.

Howell M., Leatherman J., 2000, Meaningful Input to Public Policy: Citizen Participation

Strategies, Keeping on Track: Strategies for Dealing with Controversial Public Policy,

Kansas State University Agricultural Experiment Station and Cooperative Extension

Service.

8. Kaźmierczak T., 2011, Partycypacja publiczna: pojęcie, ramy teoretyczne [w:] Olech A.

(red.), Partycypacja publiczna: O uczestnictwie obywateli w życiu wspólnoty lokalnej,

Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, s. 83-99.

http://www.decydujmyrazem.pl/files/Partycypacja_publiczna_net.pdf (ostatni dostęp23.03.2014 r.).

9. Klasik A., Kuźnik F., (red.), 1993, Planowanie strategiczne, Wydawnictwo PWE.

10. Matczak P., Peisert A., 2012, Aktywność lokalnej wspólnoty politycznej a modele

partycypacji [w:] Olech A. (red.), Dyktat czy uczestnictwo? Diagnoza partycypacji

publicznej w Polsce, Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, s. 103-120.

http://www.decydujmyrazem.pl/files/ispub_03_www.pdf, (ostatni dostęp 27.04.2014 r.).

11. Miszczuk A., Miszczuk M., Żuk K., 2007, Gospodarka samorządu terytorialnego,

Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa.

http://www.academicjournals.org/article/article1380549877_Garcia-Zamor.pdf


http://www.decydujmyrazem.pl/files/Partycypacja_publiczna_net.pdf

http://www.decydujmyrazem.pl/files/ispub_03_www.pdf

http://www.decydujmyrazem.pl/files/ispub_03_www.pdf

http://www.decydujmyrazem.pl/files/Partycypacja_publiczna_net.pdf





37

12. Okroy E., Okroy E., 2013, Partycypacja społeczna, 2. szkolenie z cyklu Akademia Active

Citizens, Instytut Kultury Miejskiej, Gdańsk .

http://www.ikm.gda.pl/new/library/File/partycypacja_spoleczna_materialy.pdf (ostatni

dostęp 13.04.2014).

13. Sienkiewicz M. W., Szot-Gabryś T., 2003, Partycypacja społeczna w procesie

opracowania strategii [w:] Sienkiewicz M. W., Szot-Gabryś T., Planowanie strategiczne

jako czynnik rozwoju gminy. Aspekt partycypacji społecznej, Wydział Politologii UMCS

Lublin, s. 128 – 132.

14. Silverman D., 2009, Interpretacja danych jakościowych. Metody analizy rozmowy, tekstu

i interakcji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

15. Silverman D., 2009, Prowadzenie badań jakościowych, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa

16. Wojtasiewicz L., 1996, Czynniki i bariery rozwoju lokalnego w aktualnej polityce

gospodarczej Polski. Materiały konferencyjne: Gospodarka lokalna w teorii i praktyce;

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 734, Wrocław.

17. WYG International Sp. z o.o., Strategia Rozwoju Szczecina 2025, Urząd Miasta Szczecin,

Szczecin.

18. Ziółkowski M., 2014, Proces formułowania strategii rozwoju gminy, Instytutu

Przedsiębiorczości i Samorządności.

Spis stron internetowych:

1. Biuletyn Informacji Publicznej Urzędu Miasta Szczecin

http://konsultuj.szczecin.pl/konsultacje/chapter_116040.asp (ostatni dostęp 13.04.2014 r.)

2. Ciesiółka P., Lokalne planowanie zrównoważonego rozwoju

http://www.urbanistyka.info/content/lokalne-planowanie-

zr%C3%B3wnowa%C5%BConego-rozwoju (ostatni dostęp: 02.04.2014)

3. Łuczkowska A., 2009, Radio Szczecin on-line, Mieszkańcy mogą tworzyć strategię

rozwoju Szczecina, http://radioszczecin.pl/1,54933,mieszkancy-moga-tworzyc-strategie-

rozwoju-szczec?idp=15&idx=507http://www.kurier.szczecin.pl/Art.aspx?a=27207

4. Maciejewski T., 2014, Debata z Krzystkiem czy dla Krzystka? Po prezentacji "Szczecin

2020", Gazeta.pl Szczecin,

http://szczecin.gazeta.pl/szczecin/1,34959,15479554,Debata_z_Krzystkiem_czy_dla_Krzystka__Po_prezentacji.html#LokSznTxt, (ostatni dostęp 19.02.2014 r.)

http://www.ikm.gda.pl/new/library/File/partycypacja_spoleczna_materialy.pdf

http://konsultuj.szczecin.pl/konsultacje/chapter_116040.asp

http://szczecin.gazeta.pl/szczecin/1,34959,15479554,Debata_z_Krzystkiem_czy_dla_Krzystka__Po_prezentacji.html#LokSznTxt





http://konsultuj.szczecin.pl/konsultacje/chapter_116040.asp

http://www.ikm.gda.pl/new/library/File/partycypacja_spoleczna_materialy.pdf



38

5. Miasto Stołeczne Warszawa, 2012, Partycypacyjne planowanie strategiczne,

http://konsultacje.um.warszawa.pl/content/partycypacyjne-planowanie-strategiczne,

(ostatni dostęp 23.03.2014 r.)

6. Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów, Kancelaria prezesa rady

ministrów, https://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/pliki/81.pdf, (ostatni dostęp:

14.03.2014)

7. Pytlak M., 2011, Planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego gminy – krytyczna

analiza strategii rozwoju wybranych gmin zachodniego pasma aglomeracji warszawskiej,

Rocznik Żyrardowski, Tom IX,

http://wsrl.pl/uploads/documents/Rocznik%20IX%20artyku%C5%82y/15_Pytlak.pdf,

(ostatni dostęp: 11.01.2014)

8.

Raport o stanie miasta Szczecin 2013,

http://bip.um.szczecin.pl/UMSzczecinFiles/file/Raport_o_stanie_miasta_SZCZECIN_201

3.pdf, (ostatni dostęp 3.06.2014)

9. Ratuszyński A., 2009, Strona internetowa, ankiety i panele eksperckie mają poprzedzić

aktualizację Strategii Rozwoju Szczecina,

http://www.kurier.szczecin.pl/Art.aspx?a=27207, (ostatni dostęp 1.06.2014)

10. Strategia Rozwoju Gminy Łukta, 2006,

http://www.bip.lukta.sprint.com.pl/article/strategia_rozwoju_gminy/article.php/id_item_tree/5d6d

78c02817bd75cd78d37615476426/id_art/80253f53bae0ab49600a955e13954151(ostatni dostęp

3.05.2014)

11. Strategia Rozwoju Szczecina 2025,

http://www.szczecin.eu/sites/default/files/strategia_rozwoju_szczecina_2025.pdf, (ostatni

dostęp 6.06.2014)

12. Wołowiec T., Reśko D., 2012, strategia rozwoju gminy jako narzędzie zarządzania

zmianą gospodarczą, zeszyty naukowe WSEI seria: EKONOMIA 5 (2/2012), s. 61-89,

http://wydawnictwo.wsei.lublin.pl/files/061-

089%20Tomasz%20Wolowiec,%20Dariusz%20Resko,%20Strategia%20rozwoju%20gmi

ny.....pdf, (ostatni dostęp: 01.02.2014)

13. Ziębka J., 2009, Nowa Strategia Rozwoju. Bo nie ma stoczni,

http://miasta.gazeta.pl/szczecin/1,34959,7056780,Nowa_strategia_rozwoju__Bo_nie_ma_

stoczni.html, (ostatni dostęp 2.06.2014)

http://konsultacje.um.warszawa.pl/content/partycypacyjne-planowanie-strategiczne

http://wsrl.pl/uploads/documents/Rocznik%20IX%20artyku%C5%82y/15_Pytlak.pdf

http://bip.um.szczecin.pl/UMSzczecinFiles/file/Raport_o_stanie_miasta_SZCZECIN_2013.pdf


http://www.kurier.szczecin.pl/Art.aspx?a=27207

http://miasta.gazeta.pl/szczecin/1,34959,7056780,Nowa_strategia_rozwoju__Bo_nie_ma_stoczni.html





http://www.kurier.szczecin.pl/Art.aspx?a=27207



http://wsrl.pl/uploads/documents/Rocznik%20IX%20artyku%C5%82y/15_Pytlak.pdf

http://konsultacje.um.warszawa.pl/content/partycypacyjne-planowanie-strategiczne



Spis rycin:

Ryc. 1. Schemat podziału pojęcia partycypacji .......................................................................... 6

Ryc. 2. Cele partycypacji na różnych etapach jej wdrażania w procesie planowania ............... 9

Ryc. 3. Zespoły uczestniczące w konsultacjach eksperckich ................................................... 16

Ryc. 4. Sfery tematyczne i szczegółowe obszary diagnozy społeczno-gospodarczej Miasta

Szczecin .................................................................................................................................... 18

Ryc. 5. Konsultacje na dwóch etapach tworzenia Strategii Rozwoju Szczecina 2025 ............ 25

Partycypacja i Inwestorzy w Swietle Planowania Strategicznego

Documents

Transcript of Partycypacja i Inwestorzy w Swietle Planowania Strategicznego