Participación de Delegaciones:

Participación Delegaciones

Participación de Delegaciones:

• Chiapas: Como logró subir a los primeros 5 lugares.

• Yucatán: Área de Oportunidades

• Michoacán: Como logró mantenerse en los primeros lugares en todos los indicadores.

DELEGACIÓN DELEGACIÓN CHIAPASCHIAPAS

FACTORES DE ÉXITO Y DESVIACIONES EN FACTORES DE ÉXITO Y DESVIACIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE CARTERA 2005LA ADMINISTRACIÓN DE CARTERA 2005

Febrero de 2006Febrero de 2006

META 1: MORAS BAJASMETA 1: MORAS BAJASActividades relevantesActividades relevantes

• Participación en la UER de Cartera: se identificó la necesidad de dar mayores facultades a la Delegación para la contratación y separación de despachos

• Se creó una metodología de evaluación más estricta a los despachos, exigiendo resultados por arriba de las metas establecidas

• Derivado de esa medición, se tomó la decisión de rescindir a un despacho y contratar otro para generar competencia

• La metodología local de medición permite la reincorporación de despachos rescindidos, por una sola vez, otorgándole una asignación menor y estableciendo el compromiso de por lo menos el 80% de la asignación

• Ello obligó a que los despachos incrementaran su capacidad instalada y su nivel de productividad, además de comprobar la hipótesis de que no se gestionaba de manera efectiva la asignación

• Se realizaron reuniones periódicas con los despachos de manera conjunta, para efectos de retroalimentación e intercambio de información

• Se realizaron operativos nocturnos en conjuntos habitacionales críticos

• Se definieron rutas de cobranza por número de omisos, lo cual permitió optimizar la jornada laboral de los asesores y realizar más visitas efectivas

• Se segmentó la asignación mediante dos criterios: ubicación geográfica y factibilidad de pago debido al comportamiento anterior

Meta 1: MORAS BAJASMeta 1: MORAS BAJASProblemáticas detectadasProblemáticas detectadas

• Se detectó que las asignaciones contienen cuentas que están al corriente y en ROA. Esto es algo recurrente

• No existe consistencia entre la información contenida en los diferentes sistemas y canales: ARC, ALS, Infonatel y Portal

• El tiempo en que se puede rescindir el contrato todavía no es ágil, ya que implicó de un trámite de aproximadamente tres meses

• La subcontratación de despachos con presencia nacional deteriora los niveles de productividad por mal pago a los asesores

• La contratación por honorarios por parte de los despachos subcontratados implica evasión de obligaciones patronales al Instituto. Estamos contratando indirectamente a empresas evasoras

META 2: REESTRUCTURASMETA 2: REESTRUCTURASActividades relevantesActividades relevantes

• Se le dio la facultad a la Delegación de crear y contratar a los despachos de Promotores de Solución para el Programa SYCN

• Creamos dos empresas de promoción de soluciones, una que atendiera en la ciudad de Tapachula y otra en Tuxtla Gutiérrez

• Creamos una tercera empresa de promoción de soluciones que operará las reestructuras ROA y los municipios foráneos

• Aseguramos que los representantes de ambas empresas y sus supervisores, hayan tenido experiencia laboral en reestructuras bancarias

• Además de la gestión, los despachos de promoción de soluciones realizan investigación por su cuenta para la localización de los acreditados

• Se realizó una campaña de difusión del programa en medios como: prensa, radio, entrevistas en televisión, perifoneo, volanteo y calcomanías

• Se realizaron operativos diurnos y nocturnos de lunes a domingos en campo (incluyendo algunos municipios foráneos) y en oficinas de la Delegación

• Invitamos a participar a los representantes de los fraccionamientos

• Seguimiento y constancia de la promoción con los acreditados

• No cerramos la posibilidad de dar atención al público en nuestras oficinas

Meta 2: REESTRUCTURASMeta 2: REESTRUCTURASProblemáticas detectadasProblemáticas detectadas

• El programa es vulnerable al coyotaje, sobre todo porque la diferencia entre los aranceles es menor que la diferencia entre los factores de pago

• El programa incentiva a una cultura de impago, perjudicando la meta de moras bajas. Deberíamos tender a productos que premien el cumplimiento de pagos

• Factores de pago en las reestructuras mayores que el factor de pago actual

• Deberían definirse sanciones fuertes a promotores de solución que entren en malas prácticas y sean comprobables

META 3: CUENTAS CURADASMETA 3: CUENTAS CURADASActividades relevantesActividades relevantes

• Segmentación de cuentas por número de moras y/o monto total de deuda, que fueran factibles de cobrarse en un solo pago

• Seguimiento al calendario de convenios de pago a corto y mediano plazo

• Seguimiento y persuasión a acreditados comprometidos a pago sostenido de las reestructuras firmadas

• Se incentivó a los acreditados morosos a liquidar su deuda

META 4: DEMANDASMETA 4: DEMANDASActividades relevantesActividades relevantes

• Se fortaleció el Área de Cobranza con una persona de perfil de Abogado para encargarse exclusivamente de esta tarea

• Se realizaron jornadas de trabajo intensivas y muy por afuera del horario laboral, con la participación de todos los elementos del área, para conformar los expedientes en poco tiempo

• Se trabajó de forma paralela en la conformación de expedientes y la verificación del domicilio y localización del acreditado por parte de los despachos para demandar y emplazar en un menor tiempo

• Por parte de los despachos, asignaron exclusivamente a una persona para dar seguimiento de las demandas en los juzgados

• No apoyamos en los resultados de investigaciones de localización de acreditados en el programa SYCN

• Se dio facultades a la Delegación en contratar los despachos

• Se cuenta con cinco despachos judiciales, tanto locales como de presencia nacional, que conforman un total de seis oficinas (cuatro en Tuxtla Gutiérrez y dos en Tapachula)

META 4: DEMANDASMETA 4: DEMANDASProblemáticas detectadasProblemáticas detectadas

• Las cuentas demandadas han sido asignadas en algunos casos a otros programas

• Con la venta de cartera se exigió a las delegaciones la integración de los expedientes en muy poco tiempo. Ello implicó distraer todos los recursos únicamente a esta actividad, incluyendo jornadas extraordinarias de trabajo, y además suspender el seguimiento de los otros programas

• En la venta de cartera se tienen créditos que están en casos GIS, lo cual evidentemente complica su solución

• Se vendió cartera cuyos créditos estaban al corriente

• Debilitamos el Área Jurídica de la Delegación al excluir un elemento para fortalecer al Área de Cartera

• Se detectó un caso en el que existe una gran posibilidad (por comprobarse) de que un despacho judicial haya ejecutado una demanda a un acreditado y a la vez lo esté defendiendo

PROBLEMÁTICA GENERALPROBLEMÁTICA GENERAL

• No estamos preparados para dar una respuesta inmediata en situaciones de emergencia: prórrogas; emisión de avisos de suspensión; reestructuras de desastre con factores más altos que el actual, etc.

• La dispersión geográfica del Estado complica la gestión de cartera ubicada en algunos municipios. Deberían considerarse esquemas alternativos de aranceles

• Se requiere ampliar la cobertura de recepción de pagos

• Errores de domicilio y números telefónicos desde la originación del crédito

• Se ha detectado recurrentemente asignación que no puede ser gestionable: un promedio del 15%

• Existen fraccionamientos de alto riesgo por delincuencia, donde se complica realizar gestiones

• Se requieren productos que incentiven el pago, y que puedan ser contrapeso de SYCN, y evitar que se degrade la cartera

• No tenemos capacidad de respuesta inmediata para cancelar créditos

REINGENIERIAREINGENIERIA

COBRANZA YUCATAN COBRANZA YUCATAN

INFONAVITtu derecho a vivir mejor

FEBRERO 2006

SEMAFORO CIERRE DE AÑO

DESCRIPCION META LOGRO SEMAFORO

MORAS BAJAS

REESTRUCTURASFIRMADAS

CUENTASCURADAS

DEMANDAS

7.5

6.7

7.5

4.2

100% 108%

3,933 92%

100% 115%

1,122 84%

AREAS DE OPORTUNIDAD

COBRANZA PROBLEMATICA AREA DE OPORTUNIDAD

EXTRAJUDICIAL

SOCIAL

DEMANDAS

1.- Identificación tardía del producto de los Créditos, REA o ROA.

2.- Desfase en la aplicación de pagos, generando asignaciones con omisos ficticios.

1.- A partir de la asignación de octubre, los convenios tenían factores altos, aún el piso era más alto que el REA actual. Esto debido a la incorrecta aplicación del pago directo en años anteriores al 2003 o a posibles malos manejos.

2.- Falta de un producto especial para los Créditos con saldos altos y plazos remanentes cortos, en los que se requiere de un mayor apoyo o quebranto por parte del Instituto o una extensión del plazo.

a).- Analizar por Delegación y no solo a nivel Nacional el comportamiento de la cartera después de la aplicación de los simuladores de los productos diseñados.

b).- Diseño e implementación oportuna de productos adecuados.

c).- Ampliación de cobertura del programa “MONTOS MENORES”.

a).- Estar en línea con el IMSS.

b).- Mejorar niveles de servicio con receptores de pago y mayor difusión de las fechas limite de pago.

1.- Faltante de expedientes, de los 1,655 calculados para asignar solo se recibieron 1,212 se demandaron 968, los 244 no se demandaron por testimonios incompletos.2.- Criterios diferentes, pago de 2dos. Testimonios $1,500 despachos y $600 Delegación.

a).- Mejorar los niveles de servicio con el ANEC - oficinas de apoyo - Delegaciones.

b).- Homologar montos de pago por 2dos. testimonios.

SITUACION ANTERIOR

TITULAR

COBRANZA EXTRAJ UDICIAL

COBRANZA SOCIAL COBRANZA J UDICIALAPOYO

GENERAL

COBRANZA EXTRAJUDICIAL

COBRANZA EXTRAJUDICIAL

COBRANZA EXTRAJUDICIAL

PERSONAL A CARGO DE LOS 3 TIPOS DE COBRANZA.

• COBRANZA EXTRAJUDICIAL: 4 Despachos Externos, bajo el control y supervisión de 4 Asesores Internos.

• COBRANZA SOCIAL: 1 Despacho Externo, bajo la supervisión y control de 1 Asesor Interno.

• COBRANZA JUDICIAL: 7 Despachos Externos, bajo el control y supervisión de 1 Asesor Interno.

• APOYO GENERAL: 1 Administrativo Interno.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TIPO ACTIVIDAD PLR DE A R

COB. REALIZAR C S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1.- P

E. J. R

C No se aplico en tiempo por vacaciones de los involucrados

2.- P

E. J. R

C Un reporte que permite ver el avance de gestiones y de pagos, por despacho.

3.- PE. J. Ry S. C Para un mejor control y evaluacion de un grupo interno, conflictivo laboralmente.

4.- P

E. J. R

y S. C Actualmente se realiza 1 vez x mes, a partir de Marzo se realizara cada 15 dias.

5.- P

E. J. R

y S. C Diario y se consolida en el Reporte Control de Gestión y Pagos.

6.- P

E. J. R

y S. C Diario y se consolida con el Reporte diario de Firmas

7.- P

E. J. R

y S. C En tramite de autorización, ya se tiene expediente completo.

8.- P

JUD. R

C Es necesario para el debido seguimiento de los procesos judiciales.

Al disminuir un despacho y los volúmenesde asignación por la creación de laCobranza Social, se determina, que 2

Supervisores Internos se hagan cargo.

Diseño de reporte diario de Control de

Gestión y Pagos, para el Delegado, que

contemple el control de actividades.

Definir al Coordinador de las Cobranzas

Extrajudicial y Social

Se determina contratar 1 Despacho

adicional y 1 Supervisor que sea Lic. en

Derecho.

Control de despachos con auditorías en

Sistemas y en Campo (Cob. Extrajudicial y

Social)

Seguimiento Interno de Avance de

gestiones Vs. Pagos (Cobranza

Extrajudicial)

Seguimiento Interno de Avance de

gestiones Vs. Firmas (Cobranza Social)

Se determina contratar 1 Despacho

adicional y se asigna 1 asesor adicional.

(Cobranza Social)

ENEROMESES

FEBRERO MARZO ABRIL

ESTRUCTURA A IMPLEMENTAR

TITULAR

COORDINADOR

(FALTANTE)

COBRANZA JUDICIAL

COBRANZA JUDICIAL

COBRANZA

EXTRAJ UDICIAL

COBRANZA

EXTRAJ UDICIAL

COBRANZA

SOCIAL

COBRANZA

SOCIAL

APOYO GENERAL

REPORTE DE CONTROL DE GESTION Y PAGOS

DESPACHOS

COBRANZA SUBTOTAL SUBTOTAL SUBTOTAL

EXTRAJUDICIAL 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 % G. % P. % G. % P. % G. % P. % G. % P. G P

MUÑOZ 341 1,293 464 176 2,274 138 732 418 148 1,436 92 412 213 70 787 40% 27% 57% 32% 90% 46% 84% 40% 63% 35%

GABSSA 28 751 171 104 1,054 18 515 151 98 782 5 219 57 39 320 64% 18% 69% 29% 88% 33% 94% 38% 74% 30%

SERTEC 955 2,522 516 355 4,348 825 2,020 469 329 3,643 238 635 133 82 1,088 86% 25% 80% 25% 91% 26% 93% 23% 84% 25%

TOTALES 1,324 4,566 1,151 635 7,676 981 3,267 1,038 575 5,861 335 1,266 403 191 2,195 74% 25% 72% 28% 90% 35% 91% 30% 76% 29%PAGOS AL:

*** Reporte de pagos (Cob Pool 1 y Manto) al 16-02-2006 *** Avance de Gestiones al 19-02-2006

CONTROL DE GESTION DE CARTERA

Jueves, 16 de Febrero de 2006

ASIGNACION GLOBAL G E S T I O N E S AVANCES DE GESTIONES Y PAGOSPAGOS POR OMISOS

POR OMISOS POR OMISOS 0 1 2 3

% DE AVANCES

GLOBALES

CASO MICHOACAN

Febrero 2006

CARACTERISTICAS DEL AREA

PERFIL ADECUADO DEL SUBGERENTE DE COBRANZA

SUPERVISION DIARIA A LAS 6 PRINCIPALES VARIABLES

MORA 1 Y 2MORA 3FIRMAS

PAGO 1 MTTODEMANDAS

EMPLAZAMIENTOS

MANEJO PRECISODE BASE DE DATOS

RECURSOS TECNOLOGICOS

Y MOVILIDAD

ESTRUCTURA ACORDE AL TAMAÑO DE LA CARTERA

EXTRAJUDICIALJUDICIAL Y SyCN

Estructura del Area de Cobranza

SUBGERENTE

COBRANZASEGUIMIENTOCONTROLES

JUDCIALARCHIVO Y

ADJ

ASISTENTE

SyCN

SEGUIMIENTOPAGOS

SEGUIMIENTOCONVENIOS

ORG CONCILIADOR

COBRANZA EXTRAJUDICIAL.

• Alinear los objetivos de la delegación con los objetivos de cada despacho.

Supervisión y venta de la cobranza quepermite concentrar

esfuerzos en puntosCríticos

Objetivos de la Delegación enMoras 1, 2, 3

Negocio rentable

Solución y cuenta nueva

Negocio

Dirección de las P.S. con

Conocimiento delProducto ( usuario )

Experiencia en P.S. en laColocación de productos financieros

SupervisiónDiaria de Firmas y pagos

Supervisión Diaria a laActividad

De losasesores

Soportado en un sistema de reporte y gestión

Cobranza Judicial.

Se establecenlos criterios

de asignación

Y

desasignaciónde cartera

con base en

ResultadosPrimera

Asignación 2005

Se respetanlos acuerdos de asignación

conformeel avance

logrado en la segundaAsignación

2005

Gana Sertec, yConsorcio

Pierde Muñoz ySahagun

En la terceraAsignación se beneficia conmas carteraal despachoCumplido

El despachoRezagadoReacciona.

La delegación pasa de 1344 a 2678 cuentas en demanda

La competencia entre segmentos

Se desarrolló un esquema de competencia en donde la cobranza judicial perdería cartera que pasa a SyCN. Este esquema convivió por dos meses con cobranza Judicial, compitiendo por quien llegara primero por el cliente un convenio privado o uno judicial.

Esto provocó entre los acreditados que no aceptaban SyCN que inmediatamente recibieran la visita judicial acelerando los procesos de emplazamiento y firma de convenios

La cobranza extrajudicial también esta en una competencia con SyCN por los pagos de mantenimiento ( 2 y 3 ), con lo que se elimina el no pago ya que le precede la firma del convenio, identificación y el primer pago que logró la Promotora de Soluciones.