5-1-1

Part 5-1 短期資金

營運資金管理

5-1-2

大綱 營運資金 現金管理 存貨管理 應收帳款管理 應付帳款管理

5-1-3

營運資金 營運資金 (Working Capital)

營運資金指的是一家企業短期，經常性所需資金的數量，也就是衡量企業現有「流動資產 (Current Assets) 減去企業「流動負債 (Current Liabilities)」的差額，即為營運資金。

企業日常營運中為支援公司訂購原料、半成品所需的週轉現金。

以會計簿來看，重要的科目有現金、有價證券、存貨、應收帳款及應付帳款等。

在作財務比率分析時，看這些項目，就是要了解公司短期償債的週轉能力。

5-1-4

營運資金管理的重要性 我們常常看到一家公司陷入財務危機，主要問題是該公司的營運資金管理不好，尤其是現金的週轉不靈。短期而言，公司會陷入經營困境是由於現金不足而非因為銷收不好，或營收不好。

5-1-5

營運資金不足的可能原因 付款太快

公司購貨後，未能充分應用供應商所給予的信用寬限期，過早付款，以致造成資金排擠或缺乏的狀態，而未能保有足夠的資金以供支付其他款項使用。

擴張太快 公司在面臨市場繁景時，會積極追求快速成長，但此時也往往是容易發生風險的時刻。為了迎接銷貨的增加，公司必須投入大量資金來購置存貨，增加廣告行銷費用，提供顧客較好的信用條件等，這些都會造成營運資金的缺乏，而使得在付款上產生困難。

不足的營運資金容易造成公司經營週轉不靈，但相對地，過多的營運資金卻代表著效率不彰，形成浪費。

5-1-6

良好營運資金管理的好處 降低公司倒閉的風險

當公司面臨經營上的困境時，擁有足夠的「流動性 (Liquidity)」，而無須向銀行調借頭寸，能確保公司不會週轉不靈、跳票、或倒閉。

增加公司的獲利能力 擁有充裕的營運資金，尤其是現金，能在公司有需要資金做擴張時，迅速反應，提供充裕的資金給公司作投資使用。

5-1-7

良好的營運資金管理 好的營運資金管理包括兩部分：

利用財務比率分析來了解公司的營運資金管理的困難及問題所在。

應用不同的技術及策略來對營運資金內含科目的個別管理。

營運資金管理本身不是目的，而是公司整體經營的一部份，雖說營運資金理應屬於短期議題，但其與資本結構與股利政策等長期公司決策同等重要。

5-1-8

衡量公司營運資金管理績效 藉由與營運資金管理相關的財務比率分析，找出公司營運資金管理的問題及困難所在。 流動比率 存貨週轉率 應收帳款收現天數 應付帳款付現天數

透過分析與營運資金管理相關的財務比率，我們可以： 衡量出營運資金管理的績效 找出需要做進一步處理的營運資金管理問題。

5-1-9

營運資金相關財務比率 流動比率

是流動資產和流動負債的比，表彰一個公司的短期償債能力。

當有足夠的流動資產來支持流動負債時，這家公司是安全的，沒有週轉不靈的疑慮。

存貨週轉率 存貨週轉率所衡量的是一家公司多快能把倉庫中存貨銷售一空，增加收入，並取得現金。

流動負債流動資產流動比率

存貨銷貨成本

存貨週轉率

5-1-10

營運資金相關財務比率（續） 應收帳款收現天數

公司最好能與客戶明訂應收帳款收現的政策或規定。應收帳款收現天數是衡量公司有無做好營運資金管理的重要指標。應收帳款收現天數是在衡量公司出售物品或勞務後，能多快把錢收回來。

應收帳款銷貨收入

應收帳款收現天數365

5-1-11

營運資金相關財務比率（續） 應付帳款付現天數

應付帳款付現天數的概念類似應收帳款收現天數，其不同點在於，現在是公司必須有效管理如何來支付帳款給他的供應商。應付帳款的付現天數愈長，相當於公司從供應商處取得融資額度，這是屬於自發性的融資來源。

應付帳款銷貨收入

應付帳款付現天數365

5-1-12

現金管理 好的現金管理是營運資金管理的核心。 現金管理的重要工作包括有：

現金需求預測 (Cash Forecasting) 好的現金管理需要經常性的做現金需求預測。 為了預測的數字能夠精確，出納部門必須對金額及支出時間做正確估計，而資本支出與日常營運支出需分開估計，日常支出中的支票兌現，提領等應詳細記載時程。

資訊化作業系統可以有效幫助做好現金需求預測。

5-1-13

現金管理（續） 帳戶平衡管理 (Balance Management)

也就是要在取得現金與支付現金之間取得一個良好的均衡。 管理者必須準確判斷，何時會有現金不足的情形，而必須要向外界取得融資，又何時公司內現金會有多餘的情形產生，需要利用短期投資工具予以善加應用。

可採取類似存貨管理的「經濟訂購量 (Economic Reorder Quantity , ERQ)」的模型，也可以應用「線性規劃模型(Linear Programming Models)」，找出最適的現金存量及融通或投資時機。

5-1-14

現金管理（續） 處理流程

收到現金時必須立即處理並存入銀行內，除了安全因素外，重要的是存入銀行或到貨幣市場做短期投資才能賺得利息。

適時的處理各項現金流入及流出，才能提供正確的帳戶管理資訊，以便管理者做正確的決策。

尤其是公司要注意公司帳戶與銀行帳戶所記載金額的差異，這部份差異叫「浮差 (Float)」，有效率的處理程序則會產生正的浮差，即公司收帳及付帳是有效率的，銀行帳戶有比公司帳戶要多的現金餘額。

5-1-15

現金管理（續） 內部控管 (Internal Control)

公司內部帳冊所列的現金餘額必須與銀行帳上所列的現金餘額相吻合。

現金管理是公司內部控管中一項重要的工作。配合上述處理流程的原則，所有現金收入及支出的單據必須立即處理，並達到帳戶平衡的目標。

5-1-16

持有現金的理由 交易性需求 (Transaction Requirement)

在企業的日常營運中，必須準備一些現金以應付支出的需要，現金的支出包括支付貸款、員工薪資、利息費用，所得稅與現金股利等等。

預防性需求 (Precautionary Requirement) 當公司未來的現金流量具有高度的不確定性時，公司必須準備一些現金以備不時之需。要注意的是，因為現金只能賺低的利息，當公司的預防性需求很高，可以考慮變現力高的有價證券來取代現金當作是預防性需求的準備。

5-1-17

持有現金的理由（續） 投機性需求 (Speculative Balance)

當見到市場上有獲利的機會，而此時公司能有多餘的現金來擷取這個機會，當可增加公司的盈餘。

補償性需求 (Compensating Requirement) 向銀行貸款時，銀行往往會要求公司回存一些現金在補償性餘額 (Compensating Balance)的帳戶內，這一部分現金也算公司的現金持有部位。

5-1-18

決定最佳現金餘額鮑莫模式 (Baumol Model) 鮑莫 (Baumol, 1952) 將現金持有的「機會成本 (Opportunity Costs)」及「交易成本 (Transaction Costs)」考慮到現金管理的模型裡。 其主要的假設是：未來的現金流入與流出量十分穩定而且可以預測，故可以估計公司應有的目標現金值。

總成本 =現金持有的「機會成本 +「交易成本」

FC

TK

CTC )()

2(

5-1-19

決定最佳現金餘額鮑莫模式 (Baumol Model) 釋例 假設文山公司為了滿足交易性需求所需的現金總額 T = $21,400,000，而持有現金的機會成本 K=12%，舉債時公司所負擔的交易成本 F = $2,000，則文山公司的最適現金持有金額為何？

844590.632* K

TFC

5-1-20

決定最佳現金餘額米勒 - 歐模式 (Miller-Orr Model) 米勒 (Miller)及歐 (Orr)兩位學者在 196

6 年提出一個考慮現金流入及流出的現金平衡模型，其主要的假設是：每日淨現金流量呈現常態分配，將未來現金流量具不確定的特性帶入模型之中。

LK

FZ 3

2*

4

3

LZH 23 **

3

4 LZ 平均現金餘額

5-1-21

決定最佳現金餘額米勒 - 歐模式 (Miller-Orr Model) 釋例 假設文山公司舉債時公司所負擔的交易成本 F

= $20,000，而持有現金的機會成本以年利率來看是 11%，而公司的日常淨現金流量的標準差 $23,000，底限是 $5,000，則文山公司的最適現金持有金額為多少？

%)111()1( 365 K

302733.45000000286.0*4

)23000)(20000(3

4

33

2

3

2* L

K

FZ

898200.123 ** LZH

401977.83

4

LZ每日平均現金餘額

5-1-22

營業循環與現金循環

5-1-23

現金轉換週期 現金轉換週期 (Cash Conversion Cycle) 指得是公司購買原料或存貨支出現金，到收回應收帳款得到現金所需的循環時間。

這個時間愈短表示，公司的現金使用或說是週轉愈有效率。這個時間也代表公司所要融通營運資金所需的時間長短。

5-1-24

現金轉換週期（續）

現金週轉期 ＝ 存貨週轉期 ＋ 應收帳款週轉期 － 應付帳款遞延期

5-1-25

現金循環釋例 存貨

期初 = 200,000 期末 = 300,000

應收帳款 期初 = 160,000 期末 = 200,000

應付帳款 期初 = 75,000 期末 = 100,000

淨銷售 = 1,150,000 銷貨成本 = 820,000

5-1-26

現金循環釋例（續） 存貨期間

平均存貨 = (200,000+300,000)/2 = 250,000 存貨週轉率 = 820,000 / 250,000 = 3.28 次 存貨期間 = 365 / 3.28 = 112 天

應收期間 平均應收 = (160,000+200,000)/2 = 180,000 應收帳款週轉率 = 1,150,000 / 180,000 = 6.39 次 應收期間 = 365 / 6.39 = 57 天

營業循環 = 112 + 57 = 169 天

5-1-27

現金循環釋例（續） 應付期間

平均應付 = (75,000+100,000)/2 = 87,500 應付帳款週轉率 = 820,000 / 87,500 = 9.37 次 應付期間 = 365 / 9.37 = 39 天

現金循環 = 169 – 39 = 130 天 平均在支付貨款的 130 天後收回銷貨金額

如果我們想要降低我們的融資需求，我們要小心我們的應收和存貨期間，兩者似乎都已經過高了

5-1-28

存貨管理 存貨包括「原物料 (Raw Materials)」、「在製品 (Work-in-Process)」、及「完成品 (Finished Goods)」

存貨的總額是包括這些項目的總和，詳細記載這些科目的內容是必須的，目的在於 以便追蹤各個科目的運作流程 作為編製完整財務報表的依據

5-1-29

存貨管理（續） 存貨管理的重要原則是，保有存貨形式的資產並不能賺入報酬，因此公司只需維持適當存貨量即可。

如持有過多存貨，將招致不必要的成本 投入購買存貨所需資金的機會成本； 倉儲成本； 毀損； 過時； 保險支出等。

如持有太少的存貨，也有不利的地方 銷貨的減少； 服務的延誤； 訂貨的成本，包括：運輸、文書作業成本等； 因每次訂得少，可能拿得折扣少。

5-1-30

存貨管理（續） 「存貨持有成本 (Carrying Costs)」可以利用多次訂購，每次少量的方式，甚至於是有需要時再叫貨，來降到最低。

但這種多次少量的訂貨方式卻會帶來額外的「訂貨成本 (Ordering Costs)」，及「存貨不足 (Stock-Outs)」的風險。

而為了降低「存貨不足」的風險，我們必須要保有「安全存量 (Safety Stocks)」並採取「事先預定 (Re-ordering Ahead of Time)」的方式來因應。

5-1-31

存貨管理（續） 常用的存貨訂貨模式是「經濟訂購量 (Ec

onomic Reorder Quantity , ERQ)」模型。

經濟訂購量模型在「持有成本」，「採購成本 (Ordering Costs)」，及「存貨不足成本 (Stock-out Costs)」間取得一個均衡，找出最適的訂貨時機及數量。

5-1-32

存貨管理（續） 公司整體的管理哲學也會影響到存貨管理的原則，最有名的就是日本豐田的「及時供應系統 (Just In Time, (JIT))」。

在「及時供應系統下，生產單位必須在客戶需要時才生產所需數量給客戶，如此可減少生產後完成品的倉儲成本；也要求供應商要在需要原物料上生產線時，才能將原物料送來，如此可減少原物料的持有成本。

也就是說「及時供應系統」主要是能降低存貨持有成本及生產過剩等問題。

5-1-33

應收帳款管理 應收帳款 (Accounts Receivable)指的是賣商品勞務給顧客後，顧客仍未支付現金，而暫列帳上，往後要予以收回的銷貨收入。

評估應收帳款管理好壞的指標主要是應收帳款收現天數。

過長的天數表示公司必須要長期才能收回帳款，資金成本壓力大；公司須有良好的財務狀況或其他融資工具才不至於造成財務危機。

相對地，低的應收帳款收現天數表示公司未能給予客戶寬鬆的信用政策，會影響客戶與公司往來的意願，而使得公司的銷貨收入減少。

因此應收帳款管理的重點是要在增加銷貨收入及給予客戶信用額度之間取得一個平衡。

5-1-34

應收帳款管理（續） 應收帳款太多會引起公司的成本

資金成本 公司提供客戶信用額度，然公司本身必須有能力取得相當的資金來因應，而這些資金是有成本的。

壞帳的成本

5-1-35

應收帳款管理策略 可分為售貨前及售貨後兩階段來討論 售貨前的各項策略

講明付款方式；通常折扣以百分比表示，例如 2/10,net 30表示顧客在購貨 10 天內付款可享受發票金額 2%的現金折扣優惠，若 10 天內未付款，最遲也必須在 30 天內按照發票金額付款。

與客戶明訂提早付款的折扣優惠方案及延遲付款的滯納金罰責；

要求一部份訂金； 所能給予客戶的信用額度金額； 內部應訂有給予客戶信用額度的條件；

5-1-36

應收帳款管理策略（續） 售貨後的各項策略

要求業務單位必須負責將貨款收回。 做帳齡分析，將可能的壞帳列出追蹤，分析判斷和認列壞帳。

明訂延遲付款的處理程序 寄發通知； 取消客戶的新用購貨的權利； 找收帳公司幫忙處理；

採取法律行動。

5-1-37

應付帳款管理 應付帳款是伴隨著交易所產生，因此屬於自發性融資。

既屬於融資來源的一種，就會有資金成本，而且這個資金並不便宜。

5-1-38

應付帳款管理利息釋例 舉例來說，信用條件為 2/10， net 30，的交易，公司如在 10日內付錢可以享受 2%的折扣， 10日後付錢則沒折扣，最遲 30日內付錢。公司如在 10日內付錢則支付價格為 9.8元，如果選擇在第 30 天才付款，則支付價格為 10元。這就好比是跟供應商借了 9.8元，20 天以後須還款 10元，利息成本為 0.2元。

%73.361030

360

%21

%2

%85.431

20

360%73.36

1

20

306

5-1-39

短期融資策略之觀點 公司採取的短期融資策略會反映在以下兩種情況 公司在流動資產上投資的規模，常以相對於公司總營業收入的水準來衡量。

流動資產的融資以公司使用短期負債（也就是流動負債）與長期負債進行流動資產的融資比例來衡量。

5-1-40

公司在流動資產上投資的規模 流動資產的彈性短期融資策略包括以下的行動

維持大量現金與有價證券 大量投資於存貨 同意寬鬆的賒銷條件，形成高應收帳款

緊縮的短期融資策略剛好相反 維持少量現金與有價證券 少量投資於存貨 允許少量賒銷或不允許賒銷，使應收帳款最小化

5-1-41

持有成本和短缺成本$

流動資產的金額 ($)

短缺成本

持有成本

持有流動資產的總成本

CA*

最低點

5-1-42

彈性策略

5-1-43

緊縮策略

5-1-44

最佳融資策略 現金準備

彈性的融資策略代表較多的現金與較少的短期融資。 到期避險

避免使用短期借款為長期性的資產進行融資，因為這種到期日期不協調的形式經常需要重複融資。

相對利率 短期利率通常低於長期利率，這也表示一般長期借款會比短期借款負擔更多成本。

5-1-45

其他短期融資的工具 「信用貸款 (Line of Credit)」

「信用貸款」中，銀行給予企業一個信用額度，企業在這個額度內視其本身需求，向銀行取得短期融通資金。利息僅就實際動用的部分來計算。是企業取得短期資金最迅速有效的方法。

「應收帳款承購業務 (Factoring)」 應收帳款承購業務是企業將其依銷售契約出售貨物給買方而生之應收帳款轉讓給「應收帳款管理商 (Factors)」，以取得貸款及預付貸款等財務融通。「應收帳款管理商」承擔出售應收帳款公司的信用風險，便利公司迅速收回應收帳款，加速應收帳款週轉率，強化營運資金管理。

使用貨幣市場工具 企業為籌措短期營運資金，可到貨幣市場中發行經簽證機構簽證及承銷後於市場流通之商業本票，亦可使用銀行承兌匯票來取得營運所需資金。

5-1-46

不同企業營運資金管理的重點不同 一家零售業，如家樂福，顧客多是以現金交易，家樂福每天有大量的現金流入，他們較不擔心應收帳款收帳的問題，而是較注重在存貨管理的問題。對於顧客需求的預測及掌握是日常營運資金管理最重要的課題。

一家保險公司所必須掌握的是日常理賠金的支出，因此必須時常保留充足的現金做理賠使用。

以製造業而言，比較擔心的是出貨後應收帳款的收現問題。因為應收帳款的管理好不好，是會影響公司的生存。

5-1-47

營運資金管理上容易發生之錯誤 根據 Business Finance在 2002 年 11月所做的報導，一般企業在營運資金管理上容易發生以下 10 種錯誤 認為只有財務長才能解決營運資金管理上的問題。 為了「窗飾 (window dressing)」季報或年底報表，會採取延遲付款給供應商，及加速向客戶收款的舉動。

對內及對外都說現金很重要 (Cash is King)，但卻沒有實際將經理人的薪資與現金管理及營運資金管理績效相連結。

總是等著經濟景氣好轉，而不是嘗試改善營運資金管理以增加公司營收。

5-1-48

營運資金管理上容易發生之錯誤（續）

認為像 ERP這樣的電子化系統是解決營運資金問題的萬靈丹。

未能有效整合上下游廠商，以提昇效率及增加企業本身，供應商，及顧客間的共同利益。

只會想著說如何來延遲付款給供應商，而不會積極改善本身短期融資政策，及與供應商協調更好的付款條件。

一昧地減少存貨量，而沒能改善整個生產線流程。 忽略客戶的延遲付款，而不做積極有效管理，只是等到出問題時再來跟客戶爭吵。

當公司有能力做收到訂單再生產的流程時，卻仍採先生產後銷售的方式。