“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNDO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO : Planeamiento Estrategico

TEMA :

Propuesta del Plan Estrategico para la

empresa IMPRENTA CARMELITA

DOCENTE : Lic. Fernando Suarez

ALUMNOS : Amparo Rivera Abad

INDICE

1

INTRODUCCION -------------------------------------------------------------- CAPITULO I: DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA_______________CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO-------------------------- 1.1. ANALISIS EXTERNO

1.1.1. Entorno de acción directaA. Variable político legalB. Variable económica ---------------------------------------------------- C. Variable sociocultural -------------------------------------------------- D. Variable tecnológica ---------------------------------------------------- E. Variable ecológica1.1.2. Entorno de acción directa ---------------------------------------- a. Clientesb. Proveedores ------------------------------------------------------------- c. Competencia ------------------------------------------------------------- 1.1.3. Análisis competitivo 1.1.4. Matriz EFE (Oportunidades y Amenazas )--------------------

1.2. ANALISIS INTERNO ---------------------------------------------- 1.2.1. Matriz EFI (Fortalezas y debilidades ) -------------------------

1.3. ANALISI FODA ------------------------------------------------------

CAPITULO II: PROPUESTA ESTRATÉGICA -----------------------------

2.1. Visión.

2.2. Misión

2.3. Valores

2.4. Mapa estratégico ----------------------------------------------------------

2.5. Tablero de comando ---------------------------------------------------

2.5.1. Cuadro de indicadores y rango de los semáforos de los indicadores

2.5.2. Plan de acción ----------------------------------------------------------

a) Perspectiva financierab) Perspectiva del clientec) Perspectiva de procesos internosd) Perspectiva de aprendizaje e investigación--------------------

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESANEXOS

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INTRODUCCIÓN

El siguiente texto es una guía que indica los pasos y procesos utilizados en la elaboración de un

Plan Estratégico para la Imprenta Carmelita ubicado en Primera Pachitea _Piura .Este Plan se

aplicara a todas las partes del negocio, coordinando todas y cada una de las funciones a realizar,

analizando no solo la parte interna del negocio si no también los factores externos que

influyen en este.

Para poder realizar este trabajo, tuve varias reuniones con el gerente del negocio, con el fin de

poder obtener la mayor información posible y poderla utilizar al momento de elaborar el Plan.

La conveniencia de contar con un Plan Estratégico es para el empresario, ya que se puede realizar

un estudio de forma completa, la cual servirá para obtener información general y completa de

cada uno de los factores participantes y relevantes en un negocio.

A continuación presento el Plan Estratégico detallado y especificado por partes para tener un

mayor entendimiento y comprensión por parte del lector.

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

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Nombre del Negocio: IMPRENTA CARMELITA

Nombre del propietario de la empresa: ANDRES TRONCOS AGUILERA

Giro del Negocio: IMPRESOS

BREVE HISTORIA

La imprenta carmelita empezó a funcionar en el año 1995 siendo el dueño actual el señor Andrés Troncos Aguilera

Al comienzo su infraestructura era de un piso y de material noble y tenia pocos clientes, con los años fue adquiriendo experiencia y así de manera progresiva se ha ido posicionando en el mercado

En el año 2000 el local mejoro su infraestructura y se implemento con un segundo piso. La imprenta Carmelita cuenta con todo tipo de impresos para matrimonios, bautizos, revistas, empastados, encuadernados, gigantografias

Cuenta con 4 maquinas operadoras

Áreas Funcionales el negocio cuenta con las siguientes áreas funcionales

Operación: compra venta entre proveedor - clientes.

Contabilidad: manejado por el contador, que es contratado solo para presentar la declaración

anual.

Recursos humanos: cuenta con 8 trabajadores

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II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

1. ANALISIS EXTERNO 1.1. ENTORNO DE ACCION DIRECTA

A. Proveedores:

Entre los principales proveedores tenemos:

BACKUS: Le ofrece lo siguiente:

Nombre del Pre venta: Daniel Calle Maldonado

Cerveza:

Gaseosas

-

- Cristal- Pilsen- Cusqueña Negra- Cusqueña Rubia- Quara- Viva Backus- Guaraná

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AMBEVPERU: Le ofrece:

NOMBRE DEL PRE VENTA: Christian Castro Rodríguez

Gaseosas

- Pepsi- 7up- Triple cola- Inca kola- Coca cola

ALICORP: Le ofrece:

NOMBRE DEL PRE VENTA: Mario Ramírez Cruz

Aceite

- Capri

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PESCADERIA RICOMAR: Le ofrece:

NOMBRE DEL PRE VENTA: Juan Heredia

MARISCOS

- Pulpo- Langostino- Calamar- Conchas Negras

PESCADOS

- Tramboyo- Mero- Filete de Congrio- Filete de Lenguado- Tunal

CARNE

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AVICOLA BOZA

- Pulpa- Lomo Fino- Pollo

COMERCIAL JUANITA:

- Descartables- Bolsas Chequeras- Bolsas de Basura

COMERCIAL COVY

- AJINOMOTO

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B. Competencia:

Competidores Directos

Restaurant Ceviche ría FREDDYS

Está ubicado a unos 10 metros del restaurant “Rosal Viviente” y es su más cercana competencia y cuenta con una infraestructura cómoda.

Ventajas competitivas:

Posee una ubicación estratégica, ya que por el lugar donde se encuentra se puede apreciar a simple vista.

Su instalación es amplia, adecuada, cálida y es de un solo nivel Lleva tiempo en el mercado Buena atención al publico Por el tiempo que está en el mercado posee una clientela establecida

Desventajas

Esta propenso a robos Sus precios no son tan cómodos La infraestructura es muy antigua y no ha sido mejorada Falta de organización

Personal

En total trabajan 7 personas de los cuales:

3 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros

Clientes

Las personas que acuden a este establecimiento son profesionales, doctores, universitarios, etc. No existe discriminación alguna todos se atienden por igual.

Proveedores

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BACKUS AMBEVPERU

COMPETIDORES INDIRECTOS:

Nuestra principal competencia en la zona son los establecimientos que ofrecen servicios similares al nuestro y que se localizan cerca del área de ubicación del restaurante.

En este sentido distinguimos dos competidores, los cuales caracterizaremos a continuación.

Restaurante HOLSEN:

Ubicado a 200 metros del establecimiento “ROSAL VIVIENTE”, este restaurante cuenta con una amplia infraestructura.

HOLSEN es un restaurante orientado al mismo rubro, ofrecer pescados y mariscos a la carta.

Ventajas competitivas:

Posee una ubicación estratégica Sus instalaciones son amplias

Tiene una amplia trayectoria en la zona

Su principal ventaja radica en los precios ya que son muy accesibles

Posee una clientela establecida

Buena atención

Desventajas:

El ambiente no es tan agradable, hay poca limpieza Esta propenso a robos

Clientes

Sus clientes es todo el público en general, ya que puede acoger familias, estudiantes, etc.

Personal

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En total trabajan 8 personas de los cuales:

4 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros

Proveedores

BACKUS AMBEVPERU

RESTAURANT “MI SITIO”

Ubicado a 300 metros del establecimiento “ROSAL VIVIENTE”, este restaurante cuenta con una amplia infraestructura y es de material rustico.

Ventajas competitivas:

Posee una ubicación estratégica, ya que por el lugar donde se encuentra se puede apreciar a simple vista.

Su instalación es amplia, adecuada, cálida, acogedora Lleva tiempo en el mercado Buena atención al publico Por el tiempo que está en el mercado posee una clientela establecida y también atiende

por las noches Precios cómodos

Clientes

Sus clientes es todo el público en general no hay distinción alguna

Personal

En total trabajan 8 personas de los cuales:

2 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros Proveedores BACKUS

Clientes:

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- Profesionales- Fuerza aérea del Perú- Universitarios- Trabajadores- Igualdad de condiciones para la atención.

1.2. ENTORNO ACCION INDIRECTA

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A. Variable Político:

La acción del gobierno y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la

empresa por medio de la regulación de los sectores, medidas de fomento de determinadas

condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización y numerosas facetas de la

práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil,

administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).

Nueva ley del consumidor.

Ley de MYPES.

Normatividad de la tributación peruana.

Nuevos representantes políticos.

Creación de políticas por parte del gobierno para impulsar las empresas.

B. Variables Económicas:

Las condiciones del entorno económico condicionan los rendimientos actuales y futuros de la

empresa puesta en estudio. Algunos factores del entorno económico son:

Crecimiento económico, consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y

servicios del país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de la

población. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será

incrementar las ventas.

Tipo de interés, cuanto más caro le resulta a la empresa financiar sus inversiones más

costosas le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En

consecuencia, tanto la inversión como el consumo disminuirán.

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La inflación, es la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.

Cuanto mayor es, más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las

empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a

reducir sus beneficios.

La inversión, en la implementación de las políticas de en mejoramiento de Mypes.

Tratados de libre comercio.

C. Variables Ecológicas:

Está relacionada con la responsabilidad de los proveedores de producir productos de calidad

es decir que tengan la certificación ISO 90001:

Proveer al distribuidor por parte de dueño del negocio (bodegas, mayoristas,

minoristas) productos que estén en buenas condiciones.

Revisión de los productos que administra el dueño del negocio para ser

distribuidos a bodegas, mayoristas, minoristas.

D. Variables Socio-Culturales

Son importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de la empresa y

condenan a su desaparición o a la marginalidad en comparación con su competencia. La

población del Departamento de Piura, al 30 de junio del presente año, sería de 1 millón 769

mil 555 personas; en tanto que, en el 2015, ascendería a 1 millón 844 mil 129 habitantes,

según el Documento "Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población por Sexo, Según

Departamento, Provincia y Distrito, 2000 – 2015", elaborado por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática.

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Aspectos culturales: La existencia de empresas naturales así como privadas y públicas, ponen en

evidencia las diferentes opiniones y actitudes del consumidor, los patrones de compra, así

como su acceso y tendencias de compra. Todo esto debido a las tendencias en sus diferentes

estilos de vida y factores étnicos, religiosos, entre otros.

E. Variable Tecnológico

El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la

empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para

aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta

estarían:

Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías

pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, ya que pueden modificar las

relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

Uso de software para el almacén y para la contabilidad de la empresa.

Uso de cámaras de seguridad.

1.1. Análisis competitivo

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Factor externo clave

PESO CLASIFICACION

PESO PONDERADO

CLASIFICACION

PESO PONDERADO

CLASIFICACION

PESO PONDERADO

O1.- En la zona existen empresas y la imprenta se convierte en una buena opción para utilizarla

0.15 4 0.6

O2.- crecimiento demográfico

0.17 4 0.68

O3.- ubicado en una zona estratégica

0.20 4 0.8

O4.- no hay competencia cercana en el sector

0.20 4 0.8

A1.- Presencia de fenómenos naturales en la región

0.09 2 0.18

A2.- propensos a robos y asaltos por falta de seguridad en la zona

0.07 3 0.21

A3.- competencia 0.12 1 0.12total 1.00 3.39

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Imprenta Carmelita

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Matriz EFE

Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES

En la zona existe un número considerable de empresas y el restaurante se convierte en una buena opción para almorzar.

Aumento de la cultura de comer fuera de casa. El gran crecimiento demográfico de la cuidad de Castilla y Piura por lo cual la gama de

clientes se expande. Existencia de un paradero informal , cercano al local Incremento del ingreso familiar promedio

AMENAZAS.

Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Muchos comercios de comida ambulante por la zona La competencia creciente en el sector. Las tendencias económicas del distrito de castilla es un poco voluble y variable. Presencia de fenómenos naturales en la región Están propensos a robos y asaltos por falta de seguridad en la zona

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2.

ANALISIS INTERNO

1.2.2 Matriz EFI.

FORTALEZAS

Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores.

Sabor de hogar en la preparación Una buena preparación y presentación de los platos y piqueos Precios accesibles. Manejo adecuado del área administrativa y operativa Diversos proveedores y buenas relaciones con los mismos. Buena atención y amabilidad con el cliente. Por ser un restaurant de comida piurana ofrece una gran variedad de platos.

DEBILIDADES

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Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Carencia deseñalización para peatones y transeúntes que oriente sobre la existencia de los ambientes del establecimiento.

Carencia de un buen estacionamiento para los clientes los cuales en su mayoría llegan en automóviles.

Inadecuada Ambientación del establecimiento Carencia de promoción y/o propaganda que ayude a que el restaurant sea más conocido. Los platos mantienen un estándar de tiempo mayor al deseado por los clientes La falta de organización cuando hay demasiada gente en especial en el área de la cocina.

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2.1. ANÁLISIS FODA . FORTALEZAS

1. Sabor de hogar en la preparación 2. Una buena preparación y presentación de los platos y

piqueos.3. Precios accesibles.4. Manejo adecuado del área administrativa y operativa 5. Diversos proveedores y buenas relaciones con los mismos.6. Buena atención y amabilidad con el cliente.7. Por ser un restaurant de comida piurana ofrece una gran

variedad de platos.

DEBILIDADES.1. Señalización que oriente sobre la existencia de los

ambientes del establecimiento.2. Carencia de un buen estacionamiento para los

clientes los cuales en su mayoría llegan en automóviles.

3. Inadecuada Ambientación del establecimiento. 4. Carencia de promoción y/o propaganda que ayude

a que el restaurant sea más conocido.5. Los platos mantienen un estándar de tiempo mayor

al deseado por los clientes 6. La falta de organización cuando hay demasiada

gente en especial en el área de la cocina.

OPORTUNIDADES1. En la zona existe un número considerable

de empresas y el restaurante se convierte en una buena opción para almorzar.

2. Aumento de la cultura de comer fuera de casa.

3. El gran crecimiento demográfico de la ciudad de Castilla y Piura por lo cual la gama de clientes se expande.

4. Existencia de un paradero informar, cercano al local

ESTRATEGIAS (F) - (O)1.1 Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús

de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas empresas.2.2 Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los

gustos y preferencias de los clientes.3.7 Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer

los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando en cuenta edad, sexo entre otros

3.1 Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo.6.2 Captación de nueva clientela mediante un trato amable a la hora

de brindar el servicio2.4 Incrementar las ventas de manera satisfactoria

ESTRATEGIAS (D) - (O)1.1 colocar las señalización correspondientes para orientar

a los clientes y evitarles posibles molestias2.2 Adecuar una amplia playa de estacionamiento en los

exteriores del local.3.2 Instalar equipos que ambiente el interior del local para

así crear un ambiente de calidez y confort4.4 Instalación de un nuevo rotulo y gigantografias tanto al

interior como exterior del local para lograr una fácil ubicación del mismo por nuevos clientes.

6.2 Designar tareas específicas a los colaboradores que están en la cocina para agilizar los tiempos de entrega.

2.7 Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio

AMENAZAS1. Muchos comercios de comida ambulante

por la zona 2. La competencia creciente en el sector.3. Las tendencias económicas del distrito de

castilla es un poco voluble y variable.4. Presencia de fenómenos naturales en la

región5. Están propensos a robos y asaltos por falta

de seguridad en la zona.

ESTRATEGIAS (F) – (A)2.1 Especialización en la presentación de los platos y piqueos

ofrecidos a los clientes para contrarrestar posibles competidores3.2 Ofrecer precios accesibles para los nuevos platos que se puedan

ofrecer4.4 Crear un plan de contingencia para evitar posibles eventualidades

ocasionadas por los fenómenos naturales presentes en la región4.5 Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

ESTRATEGIAS (D) – (A)2.5 ofrecer seguridad a todas las unidades vehiculares de los

clientes que lleguen al establecimiento.5.2 Disminuir el tiempo de salida de cada plato mediante la

asignación de tareas específicas para cada colaborador.3.4 Adecuar una salida de emergencia en caso de sismos o

cualquier otra eventualidad.2.2 Elevar el nivel de rentabilidad a través del aumento del

nivel de ventas

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III. PROPUESTA ESTRATÉGICA

VISION

La visión del restaurant Cevichería “ROSAL VIVIENTE” es ser reconocido como un restaurante original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia.

MISION

Somos una empresa dedicada al servicio de comida criolla, pescado y mariscos, nuestros principales pilares son el trabajo constante y el esfuerzo por satisfacer a nuestros clientes con la mejor calidad en nuestros servicios.

VALORES

Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, solidaridad, convivencia y armonía.

Crear en un ambiente de profesionalismo, honestidad, respeto, responsabilidad, honradez y entusiasmo, entre los miembros de nuestra empresa.

Lograr un crecimiento en conjunto tanto de la empresa como de sus colaboradores consiguiendo una satisfacción con altos rendimientos

OBJETIVOS

GENERALES

Mantenernos como líderes en el mercado de castilla, reconocidos tanto en nuestro nombre como en nuestro servicio, creando una cultura de calidad y de continuidad, conociendo los servicios que ofrecemos, adecuándolos a las necesidades de nuestros clientes e incrementando con ello el índice de satisfacción, así como expandiéndonos a otros nuevos nichos de mercado.

ESPECIFICOS22

Satisfacer plenamente todos nuestros clientes, haciendo que estos disfruten de su estancia en nuestro local, manteniendo el original espíritu norteño.

Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y confiable. Mantener e incentivar a nuestros clientes a degustar los platos que ofrecemos, que son

una viva muestra de la deliciosa sazón criolla de la localidad. Garantizar a nuestros clientes que desde su ingreso a nuestras instalaciones la atención

será con un clima de respeto y amabilidad. Incentivar a nuestros clientes a regresar a nuestro local llevados por la exquisita sazón y el

excelente trato. Innovar continuamente nuestros platos y piqueos de la carta, dándoles a nuestros clientes

una mayor diversidad culinaria proveniente de nuestra región. Ofrecer los mejores precios, adecuados para los platos que ofrecemos.

Recoger las opiniones de nuestros clientes con el fin de mejorar nuestro servicio

Ofrecer una a todos nuestros clientes un ambiente cómodo y seguro

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ORGANIGRAMA

El organigrama propuesto para el RESTAURANT CEVICHERIA “ROSAL VIVIENTE” es el que se detalla

a continuación y consiste en un departamento de Gerencia que estará a cargo del propietario del

negocio el Señor TEODORO VILLA CORDOVA.

En el restaurant Rosal Viviente, el tipo de servicio que se ofrece requiere de una estructura organizativa formada por unidades delimitadas con funciones precisas.

El organigrama, es el esqueleto de la organización, proporciona información acerca de los canales de autoridad que rigen en la empresa así como la dirección de la coordinación entre los empleados. En él quedan definidas las funciones, así como la jerarquía y relaciones entre las áreas asignadas. El organigrama se utiliza como punto de partida para identificar qué departamentos y puestos de trabajo existen.

DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DEL RESTAURANT

Gerente

Es la persona encargada de coordinar los recursos internos, representar a la empresa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

Gerente General: TEODORO VILLA CORDOVA

Cocina

Es el área vital dentro del restaurant ROSAL VIVIENTE, en esta área se elabora los platos y piqueos que serán ofrecidos a los clientes por lo cual es una de las principales áreas en la cual se maneja mayor orden y disciplina, así como mayor cumplimiento de normas así como las de salud para mantener una buena imagen así como también capturar una mayor clientela.

Chef:

Comidas calientes: Se encarga de la preparación de platos calientes así como su correcta presentación cuenta con dos ayudantes debidamente preparados lo cual facilita el trabajo tanto en desempeño como en tiempo

Comidas frías: Encargado de la preparación y piqueos y platos de comida fría así como su correcta preparación cuenta con dos ayudantes debidamente preparados lo cual facilita el trabajo tanto en desempeño como en tiempo

Atención Al Cliente

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Siendo uno de las principales áreas dentro del restaurant rosal viviente, ya que es la imagen mostrada por la empresa hacia su público está correctamente capacitada para lograr un mejor desempeño de su labor así como el más cordial y correcto trato a las persona.

Es el primer contacto que tiene la empresa con su público, el restaurant rosal viviente cuenta con tres mozos ordenados de manera rotativa en los días de la semana y la asistencia total los fines de semana.

Caja

Es la persona responsable del control de las ventas del día y de ver la valides de los billetes esta persona es la que rinde cuentas al gerente al final del día sobre el flujo de caja.

Le empresa cuenta con un solo cajero capacitado en este tema.

POLÍTICAS

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RESTAURANT CEVICHERIA "ROSAL VIVIENTE"

GERENTE

COCINA

CHEFF COMID

AS CALIEN

TESAYUDANTE DE COCINA

AYUDANTE DE COCINA

CHEFF COMID

AS FRIASAY

UDANTE DE COCINA

AYUDANTE DE COCINA

ATENCION AL CLIENTE

MOZO

MOZO

MOZO

CAJA

CAJERO

Para un mejor cumplimiento de la misión, el personal que labora en el RESTAURANT CEVICHERIA

“ROSAL VIVIENTE “deberá regirse en función de las siguientes normas.

De los deberes del personal:

1. Asistir con puntualidad al centro laboral.

2. Tratar con amabilidad y respeto y sin discriminación alguna al cliente.

3. Obedecer las instrucciones establecidas por el administrador o responsable de

cada área.

4. Apoyar a sus compañeros en caso de ausencia, o cuando sea realmente necesario.

5. Cumplir con sus funciones eficientemente.

6. Comunicar al gerente anticipadamente su inasistencia al centro de labores

7. Cuidar los ambientes, mobiliarios y demás instalaciones del local y mantenerlo

aseado.

De las prohibiciones:

1. Asistir a las labores en forma desaseada, tanto del cuerpo como de vestimenta y/o

con efectos etílicos.

2. Salir del local en horas de trabajo sin permiso del encargado.

3. Libar licores dentro del horario de trabajo.

4. Aceptar visitas en horario de trabajo y/o establecer conversaciones largas por

celular.

5. Faltarse el respeto entre compañeros.

De las faltas graves: 26

1. No asistir a las labores en el horario y fecha establecida.

2. Adulterar a su favor las cuentas de los clientes.

3. Faltar el respeto al personal administrativo.

4. Adoptar conductas lesivas y/o fomentar o iniciar escándalos al interior o exterior

del local.

5.

De las sanciones:

1. Amonestación verbal o llamada de atención por parte del encargado del área.

2. En caso de reincidencia informar al propietario quien se encargara de sancionar al

personal de manera adecuada e imparcial.

3. En caso de reincidencia después de haber sido sancionado por el propietario, se

procederá al despido del personal

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MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

28

Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los gustos y preferencias de los clientes. Designar tareas específicas a los colaboradores que

están en la cocina

Instalar equipos que ambiente el interior del local para así crear un ambiente de calidez y confort

Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando

en cuenta edad, sexo entre otros

Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas

empresas.

Ofrecer seguridad a todas las unidades vehiculares de los clientes que lleguen al establecimiento Adecuar una amplia playa de estacionamiento

en los exteriores del local.Disminuir el tiempo de salida de cada plato mediante la asignación de tareas específicas para cada colaborador.

Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo.Captación de nueva clientela mediante un trato amable a

la hora de brindar el servicio

Incrementar las ventas de manera satisfactoria

Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio

Elevar el nivel de rentabilidad a traves del aumento del nivel de ventas

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Objetivos Estratégicos. Indicador Meta Responsable Iniciativas Estratégicas Perspectiva

Designar tareas específicas a los colaboradores que están en la cocina para agilizar los tiempos de entrega.

1) Número de capacitaciones al año.

2) Número de reclamos del cliente por el servicio

1) desarrollar al menos 4 capacitaciones del personal al año

2) disminuir en un 50% el número de reclamos de los clientes y proveedores.

Propietario contratando especialistas en programa de capacitación

1) Crear programas de capacitación.

Aprendizaje

Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

1) número de cámaras de seguridad.

2) sistemas de seguridad operativos.

3) horas de vigilancia personalizada.

1) implementar al menos 2 cámaras de seguridad en lugares estratégicos.

2) Contar con un servicio de vigilancia personalizada permanente.

Propietario 1) Firmar convenios con empresas de seguridad.

aprendizaje

Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los gustos y preferencias de los clientes.

1) numero de capacitaciones a los trabajadores en nuevos platos que se puedan incorporar

2) clase de platas que los clientes piden con mayor frecuencia

1) desarrollar al menos dos capacitaciones al año con un chef reconocido en el área.

2) incrementar los platos de la carta con el fin de satisfacer a mayor cantidad de clientes.

Propietario y empleados

1) crear programas de capacitación al personal

2) innovar nuevos platos que el mismo chef produzca.

aprendizaje

Adecuar una amplia playa de estacionamiento en los exteriores del local.

1) numero de autos estacionados en los exteriores del local.

2) número de quejas de los clientes en dirección al estacionamiento

1) implementar la zona exterior al local para una mayor recepción de vehículos

2) disminuir en un 50% los reclamos de los clientes.

propietarios 1) crear programas de señalización adecuada para un correcto estacionamiento

procesos

Ofrecer seguridad a todas las unidades 1) número de quejas por 1) disminuir en un 50% los propietarios 1) crear un sistema de Procesos

29

vehiculares de los clientes que lleguen al establecimiento

parte de los clientes.

2) horas de vigilancia

3) mayores sistemas de seguridad

reclamos de clientes

2) contratar un sistema de vigilancia especializado

seguridad interno que ayude a la vigilancia del exterior del local

Disminuir el tiempo de salida de cada plato mediante la asignación de tareas específicas para cada colaborador.

1)tiempo promedio empleado para despachar un determinado plato

2) tiempo promedio en el que el cliente se queda en las instalaciones.

1) reducir en un 50% el tiempo empleado para despachar los productos. Propietario y

empleados

1) Distribución estratégica de los productos en las instalaciones.

2) Eliminar procesos innecesarios y duplicidad de funciones.

Procesos

Instalar equipos que ambiente el interior del local para así crear un ambiente de calidez y confort

1) índice de concurrencia del cliente al establecimiento.

2) Índice de satisfacción del cliente

1) contar con clientes que por el confort y la calidez del local desarrollen una fidelidad al establecimiento.

Propietario-empleados

1)mejorar el servicio a los clientes

2)instalación de equipos y muebles que ayuden a la comodidad del cliente

3) Programa de monitoreo de servicios.

Procesos

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Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando en cuenta edad, sexo entre otros

1) concurrencia de pedidos por parte del cliente hacia un determinado plato.

2) variedad de sabores, formas y presentaciones de los platos dependiendo de los gustos y preferencias de los clientes.

1) proporcionar una mayor cantidad de platos que ofrezcan variedad al cliente.

2) elevar el número de platos que proporcionen al cliente una mayor variedad

Propietario y empleados

1) tomar en cuenta las mayores preferencias de los clientes e innovar en platos.

Procesos

Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas empresas.

1) número de alianzas estratégicas dirigido a la mejora del servicio.

1) generar al menos una alianza estratégica con algún proveedor y/u otro restaurant dedicado al mismo rubro al cabo de un año.

Propietario-proveedor

1) Mejorar las relaciones comerciales y de integración estratégica.

Procesos

Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo.

1) número de clientes con mayor idealización.

2) mayor cantidad de clientes complacidos en la totalidad del consumo

1) lograr en un 50% que los clientes regresen por el servicio y por las promociones en las tarifas de los platos los cuales premian su fidelidad.

Propietarios y empleados

1) crear días de promociones en determinados platos.

clientes

Captación de nueva clientela mediante un trato amable a la hora de brindar el servicio

1) determinar el número de quejas de los clientes hacia el servicio.

1) Disminuir en un 75% el número de clientes insatisfechos.

empleados 1) desarrollar como lema de la empresa que se debe atender al cliente con una sonrisa y un trato amable.

2) generar en los trabajadores un nivel conciencia para desarrollar mejor su trabajo.

clientes

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Incrementar las ventas de manera satisfactoria

1) Margen de utilidad= Utilidad neta/Activo Total.

2) Incremento de la cantidad del pedido en una sola compra.

3) Reducción de gastos innecesarios

1) Aumento de la utilidad neta en 20% al año.

Propietario-empleados

1) Ajustar los gastos a las verdaderas necesidades del negocio.

2) Control efectivo de ingresos y egresos.

Finanzas

Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio

1) tendencia estadística de crecimiento y desarrollo con respecto a la competencia.

1) llegar a ser líder en el mercado al cabo de 2 años.

Propietario y responsable de publicidad

1) Desarrollar e implementar planes estratégicos.

finanzas

Elevar el nivel de rentabilidad atravez del aumento del nivel de ventas

1) margen neto de utilidad=utilidad neta/rentas netas

1) Aumentar en un 20% la rentabilidad del negocio respecto a la del año anterior

Propietario y la buena atención de los empleados

1) Generar todos los estados financieros necesarios.2) Programa de formalización de sucursal.

finanzas

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PERSPECTIVA APREDINZAJE Y CRECIMIENTO

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Número de capacitaciones al año. >4 2-3 <2

Número de reclamos del cliente por el servicio

<50% 30% – 50% >30%

Número de cámaras de seguridad. >4 2-3 <1

Sistemas de seguridad operativos. 2 1-2 <1

Horas de vigilancia personalizada. 24 Horas/Día 12 – 24 h/d < 12 h/d

Clase de platos que los clientes piden con mayor frecuencia

5 3-4 <3

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Numero de autos estacionados en los exteriores del local.

10 7-10 <7

número de quejas de los clientes en dirección al estacionamiento

50% 30%-50% <30%

horas de vigilancia 12 h/d 8-12 h/d <8 h/d

mayores sistemas de seguridad 2 1 <1

tiempo promedio empleado para despachar un determinado plato

15 minutos/plato

15-25 m/p >25 m/p

Tiempo promedio en el que el cliente se queda en las instalaciones.

>40 minutos 30-40 minutos <20 minutos

Índice de concurrencia del cliente al establecimiento

5 veces/semana

4-2 v/s <1 semana

Concurrencia de pedidos por parte del 15 veces / día 10-15 v/d <10 v/d

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cliente hacia un determinado plato.

Índice de satisfacción del cliente 70% 50%-70% <50%

Número de alianzas estratégicas dirigido a la mejora del servicio.

3 1-2 <1

PERSPECTIVA CLIENTES

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Número de clientes con mayor idealización.

70% 50%-70% <50%

Mayor cantidad de clientes complacidos en la totalidad del consumo

70% 50%-70% <50%

Determinar el número de quejas de los clientes hacia el servicio.

50% 40%-50% <40%

PERSPECTIVA FINANZAS

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO

Margen de utilidad= Utilidad neta/Activo Total

70% 50%-70% <50%

Incremento de la cantidad del pedido en una sola compra.

7 platos /mesa 3-5 p/m <3 p/m

Reducción de gastos innecesarios 50% 30%-50% <30%

tendencia estadística de crecimiento y desarrollo con respecto a la competencia

70% 50%-70% <50%

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PLAN DE ACCION

A. PERSPECTIVA FINANCIERA

INICIATIVA ESTRATÉGICA

PLAN DE ACCIÓN

¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Desarrollar e implementar planes estratégicos

Contratar a personal especializado en realización de planes estratégicos.

Complementar los planes estratégicos con la correcta capacitación a los trabajadores

personal encargado contratado por el propietario

Cada 5 años

Ajustar los gastos a las verdaderas necesidades del negocio

Disminuir los gastos innecesarios priorizando los gastos.

Propietario y cajero

Cada mes

Control efectivo de ingresos y egresos

Monitorear el sistema implementado para el control de inventarios y ventas.

Propietario y cajero Diariamente

Generar todos los estados financieros necesarios

Creación, implementación y supervisión de nuevos sistemas contables que faciliten el control financiero.

Propietario y contador trimestral

Programa de formalización de sucursal

Cumplir el objetivo de incrementar las ventas y obtener rentabilidad.

Búsqueda e establecimiento de el nuevo lugar donde se instalara el

Propietario del negocioSegundo semestre del 2011

35

nuevo local

Proceder con todos los pasos para la formalización del negocio

B. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INICIATIVA ESTRATÉGICA

PLAN DE ACCIÓN

¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Crear días de promociones en determinados platos

Determinar los platos con mayor demanda y menor demanda

Crear promociones que ayuden a que ciertos platos de menor demanda tengan una mayor salida

Lograr que los clientes se animen a probar todos los platos de la carta

El propietario y el personal de la cocina

Cada semana se variaría las promociones

Desarrollar como lema de la empresa que se debe atender al cliente con una sonrisa y un trato amable.

Desarrollar capacitaciones a los mozos en el tema de atención al cliente.

Incentivar al personal que interactúa con el cliente a una buena atención

El propietario y personal capacitado para orientar a los trabajadores sobre el tema de atención al cliente y los empleados que interactúan con los clientes

trimestralmente

Generar en los trabajadores un nivel conciencia para desarrollar mejor su trabajo.

Capacitar a los empleados a los empleados en procesos de mejora de su trabajo

Crear incentivos que motiven a los trabajadores a desarrollar mejor su labor como por ejemplo “empleado del mes”

El propietario y los empleados mensualmente

C. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

INICIATIVA PLAN DE ACCIÓN

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ESTRATÉGICA ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Crear programas de señalización adecuada para un correcto estacionamiento

Colocando en las paredes letreros con la debida señalización de las zonas seguras y de las salidas más cercanas

Propietario y personal capacitado

semestralmente

Crear un sistema de seguridad interno que ayude a la vigilancia del exterior del local

Contratar un mayor número de vigilante tanto internos como externos para una mayor vigilancia del local

Capacitar a los trabadores para una vigilancia discreta del local

Propietario, personal capacitado, personal de atención y seguridad

mensualmente

Distribución estratégica de los productos en las instalaciones.

Distribuir de manera estratégica evitando una conglomeración de los espacios del local

Respetar las señalizaciones y normas propuestas por defensa civil

Propietario y personal mensualmente

Eliminar procesos innecesarios y duplicidad de funciones.

Determinar las labores y especificar las tareas de cada trabajador en el local

propietario Al inicio del proceso reforzándolo mensualmente

Mejorar el servicio a los clientes

Capacitando a los trabajadores sobre el buen servicio y atención al cliente

Propietario y personal capacitado

semestralmente

Instalación de equipos y muebles que ayuden a la comodidad del cliente

Elaborar un plano y registro de interior con el fin de determinar los muebles más adecuados para el confort del cliente y la capacidad del local

Propietario y diseño de interior

mensualmente

Programa de monitoreo de servicios

Monitorios de manera discreta el cumplimiento de las tares y proyectos propuestos

propietario semanalmente

Tomar en cuenta las mayores preferencias de los clientes e innovar en platos.

Mediante encuestas tomadas a los clientes determinar los gustos y preferencias de estos con respecto a los platos.

propietario mensualmente

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Mediante una observación pasiva determinar los platos más pedidos por los clientes que no son encontrados en la carta

Mejorar las relaciones comerciales y de integración estratégica.

Tener una mayor expansión en el marcado logrando una mejora de las relaciones comerciales con el fin de realizar alianzas estratégicas

propietarioCuando sea necesario

D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN

INICIATIVA ESTRATÉGICA

PLAN DE ACCIÓN

¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Crear programas de capacitación

Determinar las fortalezas y debilidades de mi personal

Brindarles capacitaciones acerca de nuevos métodos que ayuden a su crecimiento y mejor desempeño de sus laborares

Incentivar a crecimiento en el cumplimiento de sus labores

Comprometerlos con la empresa y su crecimiento

propietarioMensualmente y cada vez que sea necesario

Firmar convenios con empresas de seguridad.

Crear alianzas y convenios con empresas que brinden seguridad tanto a la empresa como a sus valores.

Desarrollar criterios de mejora y desarrollo por parte del rubro seguridad

Propietario trimestralmente

Innovar nuevos platos que el mismo chef produzca.

Fomentar en el chef y personal de cocina un espíritu de innovación y

Propietario trimestralmente

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creatividad

Capacitar correctamente al personal de cocina con el fin de otorgarle confianza para un mejor desarrollo personal

Brindar todo el material necesario para el desarrollo de nuevos platos.

CONCLUSIONES

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1. Existen divergencias en cuanto a qué es la participación, quién participa,

cómo y cuándo participar. porque no posee una estructura jerárquica.

2. Falta de un programa de capacitación para los trabajadores

RECOMENDACIONES

1. Promover y diseñar, por parte del dueño un programa de capacitación para

los trabajadores para mejorar su desempeño laboral y mejorar su clima

laboral.

2. Elaborar un plan operativo para el negocio

3. Realizar alianzas estratégicas con sus principales proveedores para

adquirir a precios más bajos sus principales productos.

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LOS PLATOS TIPICOS QUE OFRECE EL RESTAURANT ROSAL VIVIENTE SON LOS SIGUIENTES:

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42

43

CUESTIONARIO DE VALORES:

EDAD: _________ GÉNERO: M___ F____

A continuación se presentan los siguientes valores, se les pide asignar una puntuación de acuerdo a la importancia que usted crea conveniente que se practiquen en el ambiente de trabajo.

1. 2. 3. 4. 5.

1. Servicio al cliente: se caracteriza por la actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del cliente ofreciéndoles un buen trato.

2. Responsabilidad: cumplimiento oportuno y perseverante de los compromisos asumidos.

3. Respeto: reconocer, apreciar y valorar las cualidades de sus compañeros de trabajo.

4. Solidaridad: capacidad para actuar de forma conjunta asumiendo los riesgos y sacrificios necesarios y disfrutando de los logros, beneficios que ellos reportan.

5. Honradez: cualidad para pensar y obrar de forma justa, recta, veraz e integra.

Valoración:

1. Muy bajo 2. Escaso 3. Medio 4. Alto 5.Muy alto

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